Capítulo 13 poder e política pp. 401- 429

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UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE 
_____________________________________________ 
FACULDADE DE ECONOMIA 
 
Licenciatura em Gestão 
Departamento de Gestão 
 
Comportamento Organizacional 
 Capítulo 13 poder e política pp. 401- 429 
Discente : Hermenegildo Armando João 
 
 
 
 
 
Maputo, Junho 2020 
 
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QUESTÕES PARA REVISÃO 
1. Como definiria poder? Qual é a diferença em relação á liderança? 
É a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de 
acordo com a vontade de A”. Pode existir mas não ser exercido. Aspecto mais importante: 
dependência. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse 
relacionamento. 
Diferenças em relação a liderança 
 Poder - não requer compatibilidade de objectivos 
 Liderança - requer compatibilidade 
2. Quais são as cinco bases do poder? 
Os cinco bases do poder são: Poder Coercitivo, Poder de Recompensa, Poder Legítimo, Poder 
de Competência, Poder de Referência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Quais são as nove tácticas da influência? 
 São maneiras de transformar as bases de poder em acções específicas 
 
Poder Coercitivo 
Poder que advém da capacidade 
de punir ou recomendar sanções 
Na organização: 
Demissão 
Suspensão 
Rebaixamento 
Não fornecer dados importantes 
Poder de Recompensa 
Surge pela capacidade de 
distribuir recompensas 
valorizadas pelo indivíduo 
Na organização: 
Financeiras 
Comissões, aumentos, bónus 
Não Financeiras 
Reconhecimento, promoção 
Poder Legítimo 
Vem da posição ocupada na 
hierarquia. É a autoridade 
formal 
Na organização: 
Aceitação da autoridade de 
um cargo pelos demais 
funcionários (i.e. professor, 
gerente, director, juiz) 
Poder de Competência 
Resultado da posse de habilidades, 
competências ou conhecimentos distintivos 
Exemplos: 
Psicólogos 
Especialistas em TI 
Professores 
Poder de Referência 
Vem da identificação com traços pessoais 
Exemplos: 
Celebridades 
Político 
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 Legitimidade - Fazer uma solicitação com base na autoridade exercida ou em políticas 
da organização. 
 Persuasão Racional - Utilizar argumentos lógicos e evidências para determinado 
pedido. 
 Apelo Inspiracional- Apela-se a valores, ideias, necessidades, esperanças e aspirações 
para atingir o objectivo. 
 Consulta- Envolver a pessoa-alvo no planeamento de uma estratégia/actividade em 
que o apoio desta pessoa é desejável. 
 Troca- Ofertar favores ou reciprocidade futura para atingir o objectivo pretendido. 
 Apelo Pessoal- Baseia-se na amizade ou lealdade. 
 Insinuação - Bajulação, elogios e comportamento amigável para obter o apoio que 
busca. 
 Pressão- Busca-se sincronia através de avisos e ameaças. 
 Coalizão- Criam-se alianças para persuadir o alvo. 
4. De que maneira o assédio sexual está relacionado ao abuso do poder? 
Robbins, p. 410: 
“Qualquer actividade indesejada de carácter sexual que afecte a relação de emprego de 
uma pessoa, criando, um, ambiente, hostil” 
Tende a ocorrer quando há diferença de poder entre os envolvidos (ocorre abuso de poder). 
Exemplo recorrente: 
Chefe: Tem poder formal para recompensar e coagir. 
Subordinado: Valoriza recursos que chefe oferece 
(avaliação de desempenho, aumento de salário, reconhecimento, etc.) 
 
5. O que é comportamento político e como distinguiria o comportamento político legítimo do 
ilegítimo? 
O comportamento político nas organizações como aquelas actividades que não são requeridas 
como partes do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar a 
distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela” 
A legítima, como nome sugere, diz respeito a actos como reclamar do chefe, formar coalizões, 
desenvolvimento de contactos fora da empresa. 
Já os ilegítimos ferem as regras do “jogo”, como sabotagens. 
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6. Quais são as causas e as consequências do comportamento político? 
Factor Individual: Originado das qualidades únicas das pessoas na organização, traços de 
personalidade, necessidades e outros factores. 
Factor Organizacional: São resultados da cultura organizacional ou do ambiente interno da 
empresa. 
7. O que é gerenciamento de impressões e quais são as técnicas para gerenciá-las? 
 Gerenciamento de Impressão 
Pessoas têm interesse constante em saber como são percebidas e avaliadas pelos outros. 
O processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a seu 
respeito é chamado gerenciamento de impressão. 
Nem todos se preocupam em gerenciar sua impressão, e pessoas com elevado nível de Auto 
monitoramento se envolvem facilmente com isso. 
 Técnicas de Gerenciamento de Impressão 
Conformidade: Concordar com a opinião de alguém para conquistar sua aprovação 
Favores: Fazer alguma coisa simpática a alguém para conquistar sua aprovação 
Autopromoção: Evidenciar suas melhores qualidades e minimizar seus defeitos 
Desculpas: Responsabilizar-se por um evento indesejado enquanto busca o perdão 
Bajulação: Elogiar os outros por suas virtudes em um esforço para parecer perceptivo e amável 
8. Como alguém pode determinar se a acção política é ética? 
Não há critérios absolutos para diferenciar as acções políticas éticas das antiéticas 
Rubins ilustra uma árvore de decisão para guiar as acções. 
9. Como a cultura influencia as percepções políticas, preferências por diferentes tácticas de 
influência e a eficácia dessas tácticas? 
Devemos esperar que os trabalhadores da Argentina, por exemplo, reajam da mesma 
maneira à política no local de trabalho que os funcionários da Coréia do Sul? 
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Quase todas as conclusões de Robbins são baseados em estudos realizados na América do 
Norte. 
Quando as pessoas vêem seu ambiente de trabalho como político, as consequências em seu 
comportamento e atitudes no trabalho de modo geral são negativas: 
Alto níveis de estresse, ficam menos propensos a ajudar seus colegas. 
Pessoas de países diversos tendem a preferir tácticas de influências diferentes. 
ESTUDO DE CASO 
O garçom bajulador 
Alberto Saraiva é fundador da rede de comida árabe Habib’s, que possui mais de 200 lojas em 
todo o BRASIL, e um frequentador das lojas do grupo. Em suas visitas, o executivo não se limita 
a avaliar os serviços prestados e o número de clientes nos restaurantes: ele costuma se sentar a 
uma mesa com sua família e jantar no restaurante. Foi exactamente após uma dessas visitas que o 
executivo resolveu conceder a um dos atendentes da empresa, o de melhor garçom da rede. 
De acordo com Saraiva, Rodrigo era um funcionário que parecia exemplar. Sempre com o seu 
uniforme impecável e o cabelo penteado, o garçom era muito simpático e atencioso, conversava 
com o dono da rede e sua esposa e brincava com os filhos do casal quando eles visitavam a loja. 
Além da boa recepção, Rodrigo também era muito educado no atendimento e atento a todos os 
detalhes: ele “sabia que o meu chope é com pressão e três dedos de colarinho” e nunca deixava 
faltar bebidas, conta o executivo. 
Em função da simpatia do garçom e do atendimento exemplar, Saraiva estava resolvido a dar a 
Rodrigo o prémio de melhor garçom de toda a rede. Para fundamentar sua escolha, ele convocou 
ao escritório principal do Habib’s o gerente e secretária financeira da loja onde o funcionário 
trabalhava. Seu objectivo era avaliar o desempenho do garçom, verificando quais e quantos 
produtos ele vendia para comparar com os demais atendentes. Saraiva estava certo de que, com 
aquela simpatia e eficiência, Rodrigo deveria ser o melhor funcionário da loja com larga 
vantagem. 
Durante um mês, as vendas dos 12 garçons do restaurante foram monitorados rigidamente, com 
todos os dadossendo computados e tabelados. O executivo queria que dados comprovassem a 
sua percepção, mas que fossem os mais confiáveis possíveis. Ele queria que a premiação fosse 
merecida e sabia que os dados sustentariam sua escolha. Foi exactamente por essa grande 
confiança que o executivo sentiu-se muito surpreso quando recebeu os resultados da análise. 
Dentre todos os atendentes do restaurante, Rodrigo tinha o pior desempenho. Para ter um 
exemplo, enquanto Zezinho, um garçom calado e magricelo que trabalhava há muitos anos na 
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loja, conseguia vender 1,5 bebida por cliente, o ‘garçom modelo’ vendia apenas 0,9, ou seja, 
menos de um por cliente. 
Isto foi uma grande surpresa para o dono da rede. Ainda mais porque, na última vez em que 
foram atendidos pelo garçom, apena ele consumira três chopes e bebera um café, sem contar com 
os copos de sua esposa e filhos que eram constantemente trocados, o que demonstrava a 
solicitude e a rapidez do funcionário. 
Após análise dos resultados, Rodrigo foi realocado no sector de recepção e relacionamento com 
os clientes e Alberto Saraiva resolveu implantar um sistema de avaliação dos funcionários que 
ele chamou de ‘Quem é quem’, baseado unicamente nos resultados alcançados, e não nas 
opiniões dos supervisores. “Nunca mais eu serei enganado”, desabafou o executivo. 
QUESTÕES 
1. Quais as características do garçom apresentado no caso mostram que ele sabia 
administrar a sua imagem? 
As características que provam que ele sabia gerenciar a sua imagem eram: Em relação 
ao modo de andar, pois só andava bem arrumado e uniformizado, se mostrava como 
dendo simpático, atencioso, conversava bastante, enfim tudo pra chamar atenção para 
si. 
2. Alberto Saraiva é um gestor experiente, que construiu uma grande rede de fast food, mas, 
ainda assim, foi enganado pelo garçom Rodrigues. Por que você acha que isso aconteceu? 
Apesar de ser um óptimo gestor, com bastante experiência, ele se deixou levar pelo modo 
de agir do funcionário, não pelo fato dele ter dado algum desvio no seu modo de pensar, 
mas sim pelo fato dele ser um humano como qualquer outro, que gosta de atenção, que 
gosta de ser bem atendido, e de receber aquele toque todo especial no atendimento, 
enfim tudo que ele precisava ele encontrou no funcionário, pelo menos olhando por cima 
da situação, 
3. Você acha que há algo de mau no comportamento de Rodrigo? 
Creio que não tenha nada de errado com o comportamento dele não, ja que isso ocorre a todo 
instante a todo momento, se a pessoa quer subir na vida de alguma forma, ela tem que utilizar 
dos meios na qual ela ache vai dar certo, no caso dele preferiu transmitir uma boa imagem, e 
isso é totalmente válido. 
4. Quais traços típicos de comportamento político podem ser encontrados no caso 
apresentado? 
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Os traços apresentados são: Gerenciamento de impressão, bajulação, adulação, ser 
ambicioso, ser oportunista, ser astuto. 
Fonte: Baseado em Alberto Saraiva, “Você conhece realmente os seus funcionários?”, Portal Exame. Disponível 
em:www.portalexame.abril.com.br Acesso em: 1 abr. 2010. 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL 
ASSÉDIO MORAL E SEXUAL NO MUNDO 
A força das circunstâncias da vida e, tantas vezes, do trabalho faz com que as pessoas, 
aparentemente tranquilas e senhoras de si, deixem-se ficar submissas perante atentados à sua 
integridade física e moral, sejam homens, sejam mulheres. O silêncio e a vergonha que ainda se 
encontram nos casos de assédio e desrespeito nas relações, essencialmente hierárquicas, são 
preocupantes e parecem sugerir que, para muitas pessoas, o respeito à dignidade humana pode 
significar muito pouco. 
O assédio sexual pode ser conceituado como toda a conduta relacionada com a sexualidade que 
invade, sem permissão, o espaço pessoal, o que facilmente se traduz em um abuso do poder 
sobre o outro, em geral, inferior na hierarquia. Semelhante ao assédio sexual, mas não igual, o 
assédio moral compreende diversas maneiras psíquicas de intimidação ou de pressão, como um 
olhar intimidante ou um olhar reprovador. 
Numa pesquisa que envolveu um grupo de trabalhadoras brasileiras, apenas 9% disseram ter sido 
alvo de assédio sexual. Esperava-se que o grupo fosse maior, dado o conhecido erotismo e 
sensualidade expressos na linguagem, nas roupas, na música e na dança do povo brasileiro. Mas, 
talvez esse jeito aberto e solto, em que um olhar mais atrevido ou uma conversa mais doce 
podem ser aceites sem ressentimento, justifique por que o assédio nesta amostra foi tão baixo – 
aliado, obviamente, à vergonha e ao medo de repressões pela realização de denúncias. 
Preocupante é que, das mulheres que se sentiram assediadas, apenas 7,7% denunciaram os 
superiores e 2,6% entraram com processos na justiça, contra 30% de silêncio e 31% de abandono 
do emprego. 
Outro estudo mostrou que 42% dos brasileiros já foram alvo de assédio moral. É possível que 
essa realidade mude, na medida em que o assédio sexual e o assédio moral deixem de ser motivo 
de riso e deboche, bem como quando todas as empresas possuírem fortes programas de 
prevenção contra o problema. 
Na Europa, estimou-se que 3 milhões de trabalhadores foram objecto de assédio sexual, 
juntamente com 13 milhões que foram alvo de assédio moral, Nos Estados Unidos da América, o 
número de casos de violência não física, que incluem exactamente as intimidações morais, as 
http://www.portalexame.abril.com.br/
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ameaças, as perseguições e outras formas de violência verbal ou psicológica, atinge entre 5 e 6 
milhões de trabalhadores. 
Essa realidade mundial deve ser motivadora de um espírito de mudança e não de resignação. 
Se um dos objectivos da organização é manter os seus funcionários satisfeitos, empenhados e 
proporcionar-lhe bem-estar, elas devem primar pelo bom ambiente e abrir um canal para que 
todos os casos de assédio, morais ou sexuais, sejam denunciados. Definitivamente, o silêncio 
não é solução. 
 
 
QUESTÕES 
1. Como define o assédio moral e sexual. Qual a diferença entre eles? 
O assédio moral, caracterizado pela doutrina e jurisprudência, em linhas gerais, como 
humilhações e perseguições sofridas, reiteradamente, pelo empregado no ambiente de 
trabalho, está inserido dentro deste levantamento efectuado em empresas de diversos 
sectores e tamanhos enquanto O assédio sexual é um conjunto de comportamentos 
indesejados, percepcionados como abusivos de natureza física, verbal ou não verbal, 
podendo incluir tentativas de contacto físico perturbador, pedidos de favores sexuais 
com o objectivo ou efeito de obter vantagens, chantagem e mesmo uso de força ou 
estratégias de coacção da vontade da outra pessoa. Geralmente são reiterados podendo 
também ser únicos e de carácter explícito e ameaçado. 
Diferença entre assédio moral e sexual 
 
 
 
 
 
 
2. Tomou conhecimento de formas de assédio na organização onde trabalha ou na 
Faculdade aonde estuda? 
Assedio moral 
 Necessidade de reiteração de actos 
hostis para sua caracterização. 
 Visa prejudicar a vítima em seu 
ambiente de trabalhando, causando 
terror psicológico. 
 É necessária frequência nos actos. 
 É necessária uma duração nos actos. 
 Visa um afastamento entre pessoas. 
Assédio Sexual 
 Um único acto poderá caracterizar o 
assédio sexual. 
 Possui finalidade libidinosa. 
 A frequência é desnecessária. 
 A duração é desnecessária. 
 Visa uma aproximação entre 
pessoas. 
 
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Sim, Assedio sexual. Através de: 
 
 
 
 
 
 
 
3. Qual seria a sua reacção se tivesse sujeito a alguma forma de assédio? 
Eu como trabalhador quando suspeitar estar sofrendo assédio moral ou sexual em seu 
ambiente de trabalho deverá procurar seu sindicato e relataro acontecido, assim como os 
órgãos: Ministério Público do Trabalho, Por fim, para comprovar a prática de assédio 
anotaria todas as humilhações sofridas, os colegas que testemunharam o facto, bem como 
evitar conversas sem testemunhas com o agressor. Além disso, caso o empregado consiga 
gravar as conversas com o agressor, estas poderão servir de prova em juízo. 
4. Acha que o silêncio e resignação face aos abusos dos chefes ajudam na melhoria do clima 
interno nas organizações? 
Não. O silêncio emerge como uma área frutífera devido a diversas consequências que ele 
pode causar para os empregados (estresse, angústia, baixa auto-estima e dissonância 
cognitiva), para as organizações (absenteísmo, maior rotatividade, baixa produtividade) e 
para a sociedade (não denúncia de ilegalidades cometidas pelas organizações). 
5. Em termos culturais, nas empresas moçambicanas existe tendência a esconder casos de 
assédio? Justifique. 
O Direito do Trabalho proíbe o assédio sexual. Assédio moral, quando ela interfere com a 
estabilidade do emprego ou com a progressão na carreira do funcionário ofendido, é tratada 
como uma infracção disciplinar, se for cometido dentro ou fora do local de trabalho. Quando o 
assédio é cometido pelo empregador ou por agente do empregador, o empregado ofendido tem 
direito a indemnização. 
Atenção sexual não desejada 
 Convites para encontros 
indesejados; 
 Propostas explícitas e 
indesejadas de natureza sexual; 
 Propostas indesejadas de carácter 
sexual através de e-mail, sms ou 
através de sites e redes sociais; 
 Telefonemas, cartas, sms, e-
mails ou imagens. 
carácter sexual ofensivos; 
Olhares insinuantes; 
Perguntas intrusivas e ofensivas acerca 
da vida 
privada 
Contacto físico e agressão sexual 
 Contactos físicos não desejados 
(tocar, mexer, agarrar, apalpar, beijar 
ou tentar beijar); 
 Agressão ou tentativa de agressão 
sexual. 
Aliciamento 
 Pedidos de favores sexuais 
associados a promessas 
de obtenção de emprego ou melhoria das 
condições 
de trabalho 
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6. Quais os principais impactos no ambiente de trabalho da existência de desrespeito pela 
dignidade dos trabalhadores? 
As vítimas vêem normalmente a sua saúde, confiança, moral e desempenho profissional 
afectados, o que leva à diminuição da eficiência laboral e mesmo ao afastamento do 
trabalho por motivo de doença (as vítimas auferem remuneração inferior estando de 
baixa ou perdem mesmo o emprego). 
Este tipo de ato desestabiliza o empregado em todas as esferas de sua vida, gerando 
doenças psicológicas e físicas. Assim, quando ocorrem humilhações repetitivas e de 
longa duração, acaba por comprometer a dignidade do trabalhador e afecta suas 
relações afectivas e sociais. 
 
ESTUDO DE CASO 
ROUPA SUJA SE LAVA EM CASA OU NA EMPRESA? 
Entre os conflitos mais comuns talvez o conflito familiar seja o mais típico. Irmãos que brigam 
entre si, pais brigados com filhos, maridos que brigam com esposas são alguns dos conflitos mais 
comuns. Em função do exposto, imagine que esses parentes sejam sócios de uma empresa. Se os 
conflitos e as rivalidades acontecem em família, quando transpostas para o local de trabalho, no 
interior das empresas, as chances de se multiplicarem são ilimitadas. 
Acontece que a maioria das empresas é criada por membros da mesma família. No Brasil as 
empresas familiares correspondem a 90% do total de negócios. E não só as pequenas empresas. 
Dentre os maiores grupos nacionais, mais de 50% nasceram numa mesma família. Nos EUA, as 
empresas familiares, as empresas familiares são responsáveis por 62% dos postos de trabalho e 
por cerca de 64% do PIB norte-americano. Diante desta relevância dos grupos familiares, esses 
conflitos entre parentes tornam-se ainda mais críticos, uma vez que ‘uma briguinha na mesa do 
jantar’ pode repercutir na vida de milhares de trabalhadores. 
Uma das principais causas dos conflitos entre parentes nas empresas familiares são discordâncias 
fora do trabalho. As brigas, discussões e rixas entre membros da família podem levar a 
organização ao caos. De acordo com uma pesquisa, cerca de 65% da mortalidade das empresas 
familiares podem ser atribuídas aos conflitos entre parentes. Opiniões divergentes sobre temas 
diversos, como oportunidades de negócio, contratações, demissões ou o novo namorado da 
sobrinha, podem conduzir os sócios a conflitos, dividindo a família e, consequentemente, a 
empresa. 
Entre as principais causas dos conflitos, talvez a mais comum seja a sucessão: a escolha do 
futuro presidente. Um pai pode ter muitos filhos, que terão ainda mais netos, com um 
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crescimento quase geométrico. Dessa maneira, na hora da escolha do sucessor, o presidente terá 
muitos pretendentes ao cargo, o que aumenta as chances de conflito. Nem sempre, porém, os 
conflitos ocorrem entre os possíveis sucessores. Algumas vezes, estes se unem contra o 
presidente atual, muitas vezes o próprio pai. 
Foi isso que aconteceu na fabricante de autopeças COFAP e na LACTA produtora de chocolates. 
Nesta empresa, os filhos Carolina, Elisa e Adhemar Neto brigavam com o pai, Adhemar Barros, 
pelo controlo accionário da companhia. As brigas e discussões dificultavam a boa gestão da 
empresa, que ficou muito endividada antes de ser comprada pela Philip Morris. 
Outra empresa na qual pai e filho tiveram dificuldades para entender foi o grupo atacadista, o 
maior do país nesse segmento. Nesse caso, o pai, Alair Martins, tentou facilitar o processo 
sucessório, escolhendo o primogénito, Juscelino, com antecedência e incentivando sua educação 
gerêncial. O sucessor teve uma formação de alta qualidade, realizando cursos no exterior. O 
problema ocorreu no momento de assumir a empresa. Quando isso aconteceu, Juscelino buscou 
implementar uma série de ferramentas modernas de gestão, sofrendo com a resistência dos 
funcionários mais antigos, muitos do quais deixaram o Grupo Martins. Em virtude desse 
resultado, o pai e fundador da empresa, Alair, retornou ao posto de presidente da organização. 
Esses e outros exemplos mostram os muitos problemas de gestão que podem acontecer em uma 
empresa familiar. Apesar de serem todos ‘do mesmo sangue’, os parentes podem ter ideias muito 
diferentes, fazendo que nasçam conflitos entre eles. Além disso, a questão da sucessão, como se 
viu, também pode gerar uma série de problemas e brigas. Segundo uma pesquisa, apesar de 
80% dos fundadores desejarem ser substituídos por seus filhos, apenas 20% daqueles 
consideram que estes estão aptos para gerir o negócio familiar. Definitivamente, a velha 
máxima parece ter de ser aprimorada: “família, família; negócios à parte”. 
Fonte: baseado em Tiago Lethbridge, “O desafio de trabalhar com o pai”, Revista Exame, ed.,838, 10 mar. 2005; e 
Clayton Netz, “Sonho só no bombom”,Revista Exame, ed. 610, 22 Abr. 1996. 
QUESTÕES 
1. Qual o tipo de conflito caracterizado pelas brigas nas empresas familiares? Por quê? 
 Falta de diálogo- O diálogo é vital para a relação das pessoas. Principalmente em uma 
empresa, onde a convivência diária demanda interacção contínua. A falta de conversa 
entre casais ou entre pais e filhos com certeza desestrutura qualquer negociação 
 Proteccionismo- A maioria dos pais pensa que seus filhos serão seus sucessores naturais 
dentro do negócio, mas esse sentimento nem sempre condiz com a realidade. 
 Rivalidade entre irmãos- Em uma empresa familiar, problemas podem ocorrer quando as 
pessoas não são maduras o bastante para separar assuntos familiares de profissionais. 
 Ciúmes do negócio - Em alguns casos, cria-se um ciúme do negócio que pode atrapalhar 
a relação familiar, havendo inclusive resistência em passar o bastão à próxima geração. 
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 Conflito de gerações- Para todo,a próxima geração sempre é fútil e superficial. Isso é 
um ciclo que se repete e ocorre há muito tempo. 
2. Qual foi o tipo de conflito existente no caso do Grupo Martins? Ele podia ter sido 
positivo para a empresa? 
A rivalidade entre irmãos é tão velha quanto a Bíblia, onde é referido o episódio em que 
Caim mata Abel por ciúmes. Em uma empresa familiar, problemas podem ocorrer quando as 
pessoas não são maduras o bastante para separar assuntos familiares de profissionais. Uma 
situação muito comum de atrito entre irmãos se dá quando precisam decidir quem sucederá 
o pai. Empresas que abrigam rixas desse tipo tendem a viver constantes conflitos, que muitas 
vezes arruínam negócios de longa data. 
3. Os conflitos costumam ser disfuncionais nas empresas familiares por serem normalmente 
relacionados a rixas entre parentes. Explique como essas questões familiares podem 
afectar o trabalho nas organizações? 
Uma das principais causas dos conflitos entre parentes nas empresas familiares são 
discordâncias fora do trabalho. As brigas, discussões e rixas entre membros da família 
podem levar a organização ao caos. De acordo com uma pesquisa, cerca de 65% da 
mortalidade das empresas familiares podem ser atribuídas aos conflitos entre parentes. 
Opiniões divergentes sobre temas diversos, como oportunidades de negócio, contratações, 
demissões ou o novo namorado da sobrinha, podem conduzir os sócios a conflitos, dividindo 
a família e, consequentemente, a empresa. 
 
4. Qual é a característica da cultura brasileira que faz com que conflitos de tarefa e processo 
nas empresas familiares tornem-se conflitos de relacionamento fora delas? 
A existência de conflitos numa equipa de trabalho traz consequências que podem ser 
consideradas oportunidades, quando o conflito contribui para o desenvolvimento de novas 
soluções, para os problemas existentes ou para a melhoria da performance da equipa, no 
entanto os conflitos também são considerados uma ameaça, quando a performance é 
prejudicada devido ao bloqueio da comunicação, redução de motivação e até desistência da 
continuidade do trabalho. 
5. Qual terão sido os principais aspectos que não foram levados em linha de conta, na 
tentativa de sucessão, do fundador do Grupo Martins? 
Entre as principais causas dos conflitos, talvez a mais comum seja a sucessão: a escolha do 
futuro presidente. 
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6. Comente a afirmação seguinte: “Os grupos e organizações isentos de conflitos tendem a 
sofrer de apatia, estagnação, pensamento grupal e outros males debilitantes. Na verdade, 
muitas organizações fracassam por falta de conflitos, e não por excesso deles”. 
O conflito melhora a eficácia do grupo e da organização. Os grupos e as organizações isentos 
de conflitos tendem a sofrer de apatia, estagnação, pensamento grupal e outros males 
debilitantes. Na verdade, muitas organizações fracassam em virtude da falta de conflitos, e não 
por excesso deles. A estagnação é a maior ameaça às empresas/organizações, mas, uma vez que 
ocorre lentamente, seus efeitos prejudiciais costumam passar despercebidos até que seja tarde 
demais. 
O conflito pode quebrar a complacência – embora muitos de nós não gostemos dele, ele é muitas 
vezes a maior esperança para o salvamento da organização. 
Os conflitos de um modo geral são disfuncionais, e uma das principais responsabilidades da 
administração é manter sua intensidade a mais baixa possível. Alguns pontos corroboram essa 
posição. As consequências negativas de um conflito podem ser devastadoras. A lista de aspectos 
negativos associados ao conflito é assustadora. Os mais óbvios são o aumento da rotatividade, a 
redução da satisfação dos funcionários, a ineficiência nas unidades de trabalho, a sabotagem, a 
negligência, as queixas trabalhistas e as greves.