GE - Metodologia 6 Sigmas_02

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UNIDADE II
GUIA DE ESTUDO
Metodologia 6 Sigmas
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metodologia 6 sigmas
Unidade 2
Para início de converSa
Olá aluno(a), estamos iniciando a segunda unidade da disciplina Metodologia Seis Sigma. Conto com sua 
total dedicação nesta nova jornada de estudos!
orientaçõeS da diSciPlina
Iremos estudar ao longo desta unidade a origem conceitual da melhoria contínua dos processos organi-
zacionais. Esta abordagem levará em consideração as contribuições do Walter Shewart e do Eduard De-
ming, além do contexto histórico do surgimento do kaizen. Estudaremos como o PDCA acontece na prática 
no dia a dia das organizações, para isto teremos como base a perspectiva do Vicente Falconi, renomado 
autor brasileiro da área de Gestão da Qualidade.
Veremos a relação entre o PDCA e o DMAIC. Consideraremos o conceito de gerenciamento de projetos 
conforme a NBR ISO 10.006. É importante que ao final desta unidade você tenha assimilado os conceitos 
apresentados e esteja apto a identificar a relação entre eles.
Portanto, faça a leitura deste material com bastante atenção, leia o material indicado na leitura com-
plementar, assista aos vídeos complementares indicados e também acompanhe a leitura do livro-texto 
disponível no seu ambiente virtual. Em caso de dúvidas, releia o material, reveja os vídeos, faça consultas 
na biblioteca virtual e procure o seu tutor. Você tem à disposição uma estrutura cujo objetivo final é o seu 
aprendizado, portanto, aproveite!
Vamos começar? 
Mãos à obra!
1. MelHoria contínUa – conceito e aPlicaçõeS
Antes de estudarmos o conceito de melhoria contínua é necessário que você compreenda o contexto 
histórico desta abordagem. A Gestão da Qualidade “carrega” fortes traços da cultura japonesa. O Japão 
é um país com baixa extensão territorial, portanto, não dispõe de recursos naturais em abundância (solo, 
recursos minerais, água e etc.). Diante disto, é inerente à cultura japonesa a racionalização e a sistema-
tização das atividades visando à otimização dos recursos disponíveis.
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leitUra coMPleMentar
Conheça um pouco mais sobre a geografia japonesa clicando no link. Esta leitura é 
complementar e não será abordada no questionário, fóruns ou avaliações.
Além das limitações naturais, o Japão esteve diretamente envolvido na Segunda Guerra Mundial, um dos 
conflitos militares mais violentos da história da humanidade. A Segunda Guerra aconteceu no período de 
1939 a 1945, neste período a maioria das grandes nações mundiais formaram duas alianças militares, os 
países aliados e os países do eixo. 
O bloco dos países aliados era formado essencialmente pela União Soviética, o Império Britânico e os 
Estados Unidos. O bloco dos países do eixo era formado pela Alemanha, Itália e Japão. Posteriormente, 
outros países entraram nestes grupos, inclusive o Brasil que integrou o grupo dos países aliados.
Não é possível atribuir apenas um fator como determinante para o início da Segunda Guerra Mundial, 
neste período, uns conjuntos de circunstâncias contribuíram para os conflitos bélicos. Dentre estes moti-
vos os mais relevantes foram uma forte crise econômica e divergências políticas decorrentes de posicio-
namentos totalitaristas e autoritários.
A Segunda Guerra mundial foi um dos conflitos armados mais violentos, dizimando milhares de civis 
além combates com armas nucleares. Duas cidades japonesas, Hiroshima e Nagasaki, foram arrasadas 
por bombas nucleares jogadas pelas tropas norte-americanas, matando cerca de 80.000 (oitenta mil) ci-
dadãos japoneses. Além disto, muitos japoneses ficaram mutilados devido aos altos índices de radiação 
das bombas.
Fonte: http://historiasylvio.blogspot.com.br/2012/09/fotos-de-hiroshima.html
http://www.alunosonline.com.br/geografia/japao.html
http://historiasylvio.blogspot.com.br/2012/09/fotos-de-hiroshima.html
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Após longos combates, a Itália e Alemanha se renderam por último, então o Japão se rendeu. Com o 
final da guerra surgiu a ONU (Organização das Nações Unidas), com o objetivo de garantir a paz entre as 
nações e apoiar a reconstrução dos países devastados pelos conflitos.
 
veja o vídeo!
Sugestão de Documentário: Esta fase triste da história da humanidade é mostrada com 
detalhes no documentário “A Segunda Guerra Mundial Vista do Espaço”. Este vídeo 
tem duração de 1:28:03 e mostra a guerra através de depoimentos, recursos gráficos e 
imagens de satélites. Este é o link para que você acesse o vídeo.
Este vídeo é complementar e não será requisitado nas avaliações, fóruns e questionários.
Neste contexto, podemos perceber que além de ter perdido a guerra, o Japão tinha um grande desafio 
pela frente, restituir o moral da população e reerguer-se economicamente. Para isto, a empresas adota-
ram, reestruturaram conceitos da administração clássica de Henry Fayol e desenvolveram o conceito de 
melhoria contínua.
A melhoria contínua, também chamada de kaizen (kai: modificar e zen: para melhor) é uma metodologia 
cujo surgimento é atribuído ao professor Masaaki Imai, mostrado na foto abaixo. O kaizen considera que 
há sempre algo a ser melhorado, portanto, devem-se buscar meios de reduzir o retrabalho, desperdícios e 
fatores que não agregam valor à cadeia produtiva.
 
Masaaki Imai
Fonte: http://www.portal-administracao.com/2014/10/kaizen-filosofia-melhoria-continua.html
Viu como o conceito de melhoria contínua está relacionado aos princípios da metodologia Seis Sigma que 
vimos na primeira unidade? Sob a perspectiva organizacional, ambas buscam a melhoria dos processos 
através da redução de atividades cujo valor não é reconhecido pelo cliente.
https://www.youtube.com/watch?v=nJYzO1DB8rw
http://www.portal-administracao.com/2014/10/kaizen-filosofia-melhoria-continua.html
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O kaizen pode ser observado sob duas perspectivas, uma técnica que consiste na eliminação de refugos 
e desperdícios e outra voltada para o aspecto humano, no qual todas as pessoas da organização devem 
estar envolvidas na busca da melhoria.
 
veja o vídeo!
Nesta matéria o correspondente da Rede Globo, Marcio Gomes, apresenta o Shinkan-
sen, o trem bala do Japão. Algo chama bastante atenção, o depoimento de uma das 
funcionárias responsáveis pela limpeza do trem. Assista ao vídeo de 3:12 minutos e 
retorne aqui para continuar a leitura. É importante que você assista ao vídeo para com-
preender os conceitos abordados nesta unidade. 
Percebeu o quanto as pessoas seguem um método? Existe uma sequência de atividades já padroniza-
das. Como é dito na entrevista, o objetivo é entregar ao cliente um trem limpo e esta atividade deve ser 
realizada em um tempo curto. O que chama bastante atenção é a intensidade do treinamento dado aos 
funcionários que realizam a limpeza.
Outro ponto de destaque é o conceito de melhoria contínua que está arraigada na cultura deste povo, 
como você pôde ver, uma das funcionárias diz que vai para casa pensando em formas de fazer melhor sua 
atividade. Isto é o kaizen!
A metodologia kaizen foi sistematizada através do ciclo PDCA. Veremos no próximo tópico o conceito do 
ciclo PDCA.
2. ciclo Pdca – origeM e deSdobraMentoS.
O ciclo PDCA apesar de estar bastante atrelado a Edward Deming foi desenvolvido pelo engenheiro nor-
te-americano Walter Shewhart. Esta metodologia direciona a análise de processos e o levantamento de 
informações para a solução de problemas. Cada letra desta sigla formada por palavras em inglês traz 
consigo uma série de conceitos:
•	 P (Plan): Planejar
•	 D (Do): Fazer/Executar/Realizar
•	 C (Check): Checar
•	 A (Act): Agir
O ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo de Deming, isto porque William Edwards Deming, en-
genheiro norte-americano e “discípulo” de Walter Shewhart foram um importante disseminador desta 
metodologia. Deming atuou diretamente no processo de reconstrução do Japão no pós-guerra, este “guru 
da qualidade” foi considerado como o “pai” do controle da qualidade pelos japoneses.
http://g1.globo.com/jornal-nacional/videos/t/edicoes/v/trem-bala-japones-tem-limpeza-impecavel/4087315/
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Demingidentificou que o PCDA trazia em si o kaizen e permitia a sistematização desta abordagem filosó-
fica conceitual. 
 
 
leitUra coMPleMentar
Leia o conceito do ciclo PDCA no seu livro-texto nas páginas 50 e 51. Esta leitura é 
obrigatória e será abordada nos questionários, fóruns ou avaliações. 
Segundo a metodologia do PDCA, cada atividade a ser desenvolvida ou problema a ser resolvido, precisa 
seguir uma sequência lógica. A ação precisa ser planejada, depois deve ser realizada, em seguida é ne-
cessário verificar se o que foi planejado aconteceu durante a execução. 
A última etapa é a ação, caso o resultado esperado não aconteça, deve-se agir na causa do problema 
para que o objetivo seja atingido, reiniciando o ciclo. Caso o objetivo seja atingido, deve-se padronizar o 
processo, garantindo que o resultado se repita e deve-se pensar em outras formas para que o processo 
seja melhorado.
Esta metodologia não é chamada de “ciclo” à toa. O PDCA deve ser uma constante, portanto, deve-se 
buscar a melhoria contínua de forma sistêmica. 
A seguir são detalhadas as ações que devem ser desempenadas em cada etapa do ciclo PDCA.
2.1 etapas do ciclo Pdca
Conforme vimos acima o ciclo PDCA é uma metodologia cíclica, ou seja, é uma busca constante por me-
lhores resultados. A figura abaixo, ilustra a abordagem do PDCA voltada para a solução de problemas.
Fonte: http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html
http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html
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Veremos a seguir os detalhes de cada etapa do Ciclo PDCA.
2.1.1 Planejar
Planejar consiste em estabelecer um objetivo e definir meios para alcançá-lo. 
Vamos desmistificar este conceito essencialmente visto no contexto de gestão e traremos para a nossa 
vida pessoal. Imagine a seguinte situação, você está chegando ao trabalho atrasado todos os dias na 
semana, isto estão gerando uma série de resultados indesejados, os seus atrasos está ocasionando des-
contos no seu salário, o seu trabalho está ficando acumulado e seu gestor não está nada satisfeito com 
seu desempenho. Buscando mudar esta situação você busca a melhoria!
A primeira coisa que você faz é estabelecer uma meta: chegar ao trabalho todos os dias antes das oito 
horas. 
A meta é um objetivo mensurável estabelecido dentro de um espaço de tempo. Seguindo o exemplo aci-
ma, a meta é chegar ao trabalho em um espaço de tempo pré-definido no qual é possível mensurar, medir. 
Para que você atinja a sua meta é necessário traçar uma estratégia. Isto é o “como”. Dentre outros as-
pectos, a sua estratégia deve compreender: definição do horário de acordar, organização da sua roupa e 
itens que devem ir com você ao trabalho, abastecer previamente o tanque do seu veículo (caso vá de carro 
particular) e a definição do melhor caminho. Além disto, você deve ter um “plano B”, isto é, caso você 
escolha um caminho e ele esteja congestionado, você deve ter um caminho alternativo.
Agora que você entendeu o conceito do planejamento, vamos ver como isto acontece no meio empresa-
rial.
Fonte: http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html (Adaptado)
A etapa de planejamento compreende o detalhamento das fases de:
a) Identificação do problema: deve ser definido o problema e seu nível de importância;
b) Análise de fenômeno: deve haver uma análise criteriosa do problema e suas características;
c) Análise de processos: devem ser descobertas as causas principais do problema;
d) Plano de ação: deve ser elaborado um plano para que as causas principais do problema não 
aconteçam novamente.
http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html
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2.1.2 Fazer
Fonte: http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html (Adaptado)
Esta etapa compreende a realização do plano de ação traçado na fase de planejamento. O fazer, neste 
caso, implica diretamente no bloqueio das causas do problema.
 
2.1.3 checar
Fonte: http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html (Adaptado)
Nesta etapa deve-se verificar se o bloqueio realizado na etapa anterior (do/fazer/executar) foi efetivo. 
Esta etapa é caracterizada pelo controle do processo, portanto, para cada ação executada é necessário 
avaliar se o objetivo planejado foi atingido. A checagem nada mais é do que uma avaliação, para tanto, 
devem ser estabelecidas medidas (indicadores) para que o resultado seja mensurado.
Caso o resultado obtido não tenha sido o esperado, deve-se retornar ao início do ciclo para a etapa de 
planejamento, especificamente para a fase de observação. Devem ser identificados os fenômenos e os 
processos que impossibilitaram o alcance dos resultados, posteriormente deve ser traçado um novo plano 
de ação. O plano de ação deve ser colocado em prática e posteriormente checado.
2.1.4 agir
 
Fonte: http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html (Adaptado)
http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html
http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html
http://jorgenca.blogspot.com.br/2012/04/melhorias-de-processos-segundo-o-pdca.html
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Caso o resultado desejado tenha sido alcançado, esta última etapa consiste na padronização do processo 
para que o problema não reapareça. 
Segundo Vicente Falconi, para que as empresas possam ser competitivas elas devem ser excelentes so-
lucionadoras de problemas. Diante disto, devem ser estabelecidas diretrizes de controle que possibilitem 
a sobrevivência da organização.
 
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O conceito do Ciclo PDCA é abordado com bastante pertinência pelo autor Vicente Fal-
coni, no livro TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês publicado pelo INDG. 
Esta leitura é complementar e não será abordada nas avaliações, fóruns ou questioná-
rio desta disciplina.
3. dMaic 
A sigla DMAIC vem de cinco palavras inglesas (define, mesure, analyze, improve e control) que significam 
definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Esta sistemática tem uma estrutura que permite aplicações 
na melhoria, projeto e reprojeto de processos. 
Já estudamos nos tópicos anteriores o conceito de melhoria, mas você sabe o que é um projeto? Não? 
Não se preocupe, vermos no tópico abaixo o que é um projeto, quando e como ele acontece.
Você sabe o que é um projeto?
Segundo a NBR 10.006, documento desenvolvido pela ISO voltado à gerência de projetos, um projeto é um 
processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e 
término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações 
de tempo, custo e recursos.
 
leitUra coMPleMentar
Caso tenha interesse em ler a NBR 10.006, você pode consulta-la na íntegra através 
deste link. 
Esta leitura é complementar e não será abordada nos questionários, fóruns ou avaliações desta disciplina.
veja o vídeo!
Sugestão de documentário: “Megaconstruções Aeroporto de Hong Kong”Neste docu-
mentário de 47:09 minutos é mostrado o desafio da equipe responsável pela constru-
ção do aeroporto de Hong Kong.
http://licenciadorambiental.com.br/wp-content/uploads/2015/01/NBR-10.006-Gest%C3%A3o-da-Qualidade-diretrizes-para-a-qualidade-no-gerenciamento-de-projetos.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=gWcHj9SvtEc
https://www.youtube.com/watch?v=gWcHj9SvtEc
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Você verá a importância do gerenciamento de projetos!
Este vídeo é complementar, no entanto, ao assisti-lo você obterá mais conhecimento que ajudarão você 
na carreira acadêmica e profissional.
dMaic
O DMAIC é um ciclo de melhoria composto por cinco fases e é baseado no Ciclo PDCA. Este ciclo, como 
vimos, é aplicado na melhoria, projeto e reprojeto de processos. 
Processos de Melhoria Seis Sigma
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Visão geral dos “caminhos” do modelo DMAIC de Melhoria de Processo e Projeto/Reprojeto de Processo.
Fonte: Livro EstratégiaSeis Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desem-
penho. Editora Qualitymark, 2001. Página 41
leitUra coMPleMentar
Leia o conceito da sistemática DMAIC no seu livro-texto na página 55. Esta leitura é 
obrigatória e será abordada nos questionários, fóruns ou avaliações. 
Estudaremos a seguir as fases do DMAIC (melhoria de processos) de forma detalhada. Peço para que você 
preste bastante atenção às palavras chaves de cada fase. 
1ª Fase (d: defina)
Nesta fase há a identificação da voz do cliente (VOC), ou seja, a equipe deve relacionar os aspectos que 
o cliente considera como importantes em um determinado produto. Estas informações serão base para as 
próximas fases do DMAIC.
Vamos entender esta fase na prática conhecendo um pouco mais sobre o ramo automotivo. 
Você já deve ter ouvido a expressão “montadora”. As grandes empresas do ramo automotivo compram de 
empresas terceiras os itens componentes do veículo (bancos, carpetes, pneus, retrovisores e etc.), ficando 
responsáveis apenas pela montagem das partes recebidas pelos terceirizados.
Fonte: http://economia.uol.com.br/album/110825_conheca_fabrica_carro_album.htm#fotonav=3
Visando a redução com o tempo de transporte e a facilidade de comunicação, as empresas terceirizadas 
normalmente ficam no mesmo parque industrial da montadora.
http://economia.uol.com.br/album/110825_conheca_fabrica_carro_album.htm#fotoNav=3
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As empresas terceirizadas recebem da montadora uma série de documentos contendo os requisitos para 
cada item fornecido. Desta forma, a montadora só recebe os itens se estiverem de acordo com a especi-
ficação contratada.
Este documento com as especificações representam a Voz do Cliente (VOC). Com base nestes parâmetros 
especificados a empresa estrutura sua cadeia de processos e consegue visualizar as Características Crí-
ticas para a Qualidade (CTQ).
Imagine que a montadora recebe da empresa “a” a lataria externa do carro, a montadora especifica que a 
lataria deve ter um espaço de 10 cm² para instalação do retrovisor. O retrovisor é produzido pela empresa 
“b”, para este a empresa determina que a base de encaixe deva ter 9,56 cm². Caso a empresa “a” não 
atenda com o especificado o retrovisor da empresa “b” não fará o encaixe, e vice-versa.
Diante disto, você consegue perceber a importância da voz do cliente e a necessidade de atendê-la? O não 
atendimento aos requisitos do cliente resulta em redução de vendas, aumento do número de devoluções, 
perdas de faturamento, redução da possibilidade de crescimento no mercado e redução de credibilidade.
Vamos voltar à definição da primeira fase do DMAIC, “Define”...
Nesta fase são descritos o objetivo, o espoco (área de abrangência do projeto), as principais etapas do 
projeto e a delimitação o problema. Espera-se que ao final da Fase 1 (Define) seja elaborado um mapa de-
talhado sobre o processo, uma definição preliminar do problema em questão e o planejamento do projeto. 
Este levantamento de informações deve ser realizado considerando as seguintes questões: Qual processo 
deve ser melhorado? Qual o produto deste processo? Quais são as etapas? O que o cliente espera (VOC).
 
dica
Resultados insatisfatórios ou problemas são resultados indesejados. Deve estar claro 
qual o problema que o projeto se propõe a resolver.
As palavras chaves desta fase são: escopo e problema.
2ª Fase (M: Mensure)
Nesta fase é importante que seja elaborado um fluxograma e um mapa de processo, estes dois documen-
tos permitirão a visualização das etapas do processo.
O fluxograma consiste na representação gráfica dos processos organizacionais, através de desenhos é 
possível visualizar oportunidades de melhoria nas atividades. Os fluxogramas são compostos por figuras 
previamente padronizadas conforme a imagem abaixo: 
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Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
Já o mapa de processo permite a visualização das etapas do processo considerando a relação entre 
as áreas envolvidas na atividade. Observe na imagem abaixo, que é destacada no lado direito a área 
responsável pelas etapas do processo. 
 
Fonte: https://thoughtsasaservice.wordpress.com/tag/soa/
http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
https://thoughtsasaservice.wordpress.com/tag/soa/
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dica
Os mapas de processo podem ser desenhados nas ferramentas do Office (Word, Excel 
e Power Point), pois as figuras utilizadas estão disponíveis nestes softwares. Também 
existem no mercado outros softwares específicos para o desenho de fluxos, dentre eles 
o Bizaggi Modeler. 
 
viSite a Página
Este software tem uma versão gratuita que pode ser baixada através deste link.
Com o fluxograma e o mapa de processos prontos, faz-se necessário identificar as atividades que agregam 
valor ao cliente, as que não agregam valor ao cliente, mas que são necessárias para realização da ativi-
dade e as que não agregam valor e que também não são necessárias. Este mapeamento deve considerar 
a situação atual da empresa.
Após o detalhamento das atividades, devem ser destacados os problemas existentes em cada etapa. 
Posteriormente, deve ser elaborado o plano de coleta de dados que deve conter as seguintes informações:
1. O que será medido?
2. Como será medido?
3. Quem irá medir?
4. Descrição da amostra.
 
dica
Estudamos na unidade 1 desta disciplina o conceito de população e amostra. Você 
lembra? Não? Recomento que você refaça leitura da unidade 1. Boa leitura!
As palavras chave desta fase são: mapeamento de performance (desempenho) e planejamento.
3ª Fase (a: analise)
Nesta fase, as causas dos problemas são analisadas de forma detalhada e também são comprovadas. 
Veremos a seguir as ferramentas de análise:
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa.
http://www.bizagi.com/en/bpm-suite/bpm-products/modeler
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Também chamado de Diagrama de Causa e Efeito, 6Ms e Diagrama de Espinha de Peixe, esta ferramenta 
desenvolvida por Kaouru Ishikawa em 1943 tem como finalidade, a análise das causas de um determinado 
efeito.
O diagrama consiste numa linha central cujo final é um efeito desejado ou um problema a ser resolvido. 
Desta linha central partem linhas contendo as principais causas do problema ou as causas necessárias 
para se alcançar o efeito desejado. São seis linhas com parâmetros iniciados com a letra “M” (6Ms): mão 
de obra, método, material, máquina, medida e meio ambiente.
Fonte: http://logisticacrm.blogspot.com.br/2013/09/diagrama-de-ishikawa-diagrama-de-causa.html
Para elaboração do diagrama é necessário que seja identificado o efeito a ser estudado, posteriormente o 
grupo envolvido deve realizar uma reunião de brainstorm para identificação das causas. Posteriormente, 
cada causa deve ser estudada e testada identificando sua relação com o efeito. Esta ferramenta tem como 
principal objetivo estruturar os problemas para facilitar a solução dos mesmos.
dica
O termo brainstorm significa “tempestade de ideias”, nestas reuniões uns grupos de 
pessoas se reúnem com o objetivo de discutir um determinado problema. É uma reu-
nião democrática em que todas as pessoas têm o direito de expressar suas opiniões. 
Todas as ideias devem ser ouvidas e ao final, de forma consensual deve-se chegar a 
uma solução.
 
http://logisticacrm.blogspot.com.br/2013/09/diagrama-de-ishikawa-diagrama-de-causa.html
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SiPoc
Esta sigla é formada a partir das palavras Supplier, Input, Process, Output e Costumer (fornecedor, entra-
das, processos, saídas e clientes). Através desta análise é possível estudar os processos considerando o 
fornecedor, suas matérias primas e as saídas que são entregues ao cliente.
leitUra coMPleMentar
Neste link, você pode ver a como o SIPOC “acontece na prática”. Esta leitura é comple-
mentar e não será abordada nos fóruns, avaliações ou questionários. 
5 porquês
Através de 5 porquês é possível alcançar a causa raiz de um problema. Observe a tabela abaixo.
É importante destacar que nem sempre é necessário responder aos cinco porquêspara se chegar à causa 
raiz de um problema... Algumas vezes no terceiro ou quarto porque já é possível tirar algumas conclusões. 
Veja o exemplo abaixo:
 
exeMPlo
A Granja Ovos Bons está com sérios problemas de faturamento. O seu maior cliente 
está se recusando a receber os ovos entregues... Vamos ver como os 5 porquês pode 
ajudar a encontrar a causa raiz deste problema.
Neste caso, a solução para este problema é substituir a bandeja por outra mais resistente. 
Estas ferramentas permitem a análise das causas-raiz potenciais e posteriormente estas causas devem 
ser confirmadas através de dados. É importante visualizar quais são as variáveis de entregas que mais 
interferem nas saídas.
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/caso-pratico-de-mapeamento-de-processos/53825/
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FMea
Esta sigla vem de quatro palavras inglesas Failure Mode and Efects (Analise dos Modos de Falha e seus 
Efeitos). Esta ferramenta permite o estudo detalhado dos modos de falha e os efeitos sob os processos, 
devido a sua importância e ao nível de detalhes a estudaremos de forma mais enfática na próxima uni-
dade. 
Mas não se preocupe com o FMEA, iremos estudar esta sistemática com bastante ênfase na próxima 
unidade.
A palavra chave desta fase é: análise das causas.
4ª Fase: (M: Melhore)
Baseada na análise e comprovação das causas da fase anterior, esta fase compreende a tomada de ações 
voltadas para melhorar o processo através de testes. As soluções encontradas e aqui implementadas, 
devem estar voltadas à causa raiz do problema e não aos efeitos.
É válido destacar que antes da implementação é necessário verificar a relação custo x benefícios (custos 
versus benefícios), ou seja, deve-se avaliar o nível de eficiência do processo.
A fase “melhore” deve ser realizada de forma metódica, portanto, devem ser realizados testes em peque-
nas escalas para que a eficiência das ações seja aferida. Além disto, é importante o uso de ferramentas 
estatísticas para mensurar os resultados obtidos. Esta fase se caracteriza pelo estudo do cenário futuro 
através de intervenções voltadas para a melhoria dos processos, produtos ou serviços.
O formulário 5W2H permite a elaboração do plano de melhoria através da resposta das perguntas abaixo:
A palavra chave esta fase é: planejamento da implementação das melhorias.
 
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5ª Fase: (c: controle)
É muito comum que após obter resultados positivos em um processo através de uma melhoria, as coisas 
voltem ao estágio inicial. Para que não haja regressão dos processos implementados, deve-se controlar 
através de indicadores de desempenho.
Deve ser implantado um sistema de Controle de Gerenciamento do Processo Operacional. Um dos re-
cursos que podem ser utilizados são os quadros de Gestão à vista, estes quadros são posicionados de 
forma estratégica na organização, assim as partes envolvidas nos processos podem acompanhar seu 
desempenho.
Fonte:http://www.oficinadesinalizacao.com.br/servicos/sinalizacao-corporativa/quadros-de-gestao-a-vista/
O objetivo do controle e manter os ganhos e garantir a implementação completa. É válido destacar a 
necessidade de documentação do novo método, ou seja, devem ser criados procedimentos. As pessoas 
envolvidas no processo devem ser treinadas, garantindo assim o conhecimento do novo método.
A palavra chave desta fase é: monitorar para garantir a melhoria.
leitUra coMPleMentar
Você conseguiu perceber o quanto o PDCA e o DMAIC são parecidos? Recomento que 
você leia a página 52 do seu livro-texto. Lá há um comparativo entre estas duas siste-
máticas. Esta leitura é obrigatória e será abordada nos questionários, fóruns ou ava-
liações. 
http://www.oficinadesinalizacao.com.br/servicos/sinalizacao-corporativa/quadros-de-gestao-a-vista/
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 PalavraS do ProFeSSor
Chegamos ao final da segunda unidade, estudamos a importância da melhoria contínua para as organi-
zações, a sistematização desta filosofia através do Ciclo PDCA criado por Walter Shewart e difundido 
amplamente por Edward Deming.
Além destes conhecimentos, vimos o que é um projeto da NBR ISO 10.006. 
Aprendemos que o projeto consiste num esforço temporário para entrega de um resultado único. Logo 
depois de conhecer os projetos pudemos ver que eles podem ser implementados através do DMAIC, 
sendo esta metodologia voltada à melhoria de produtos, serviços e processos já existentes. Além do 
conteúdo teórico, espero que você tenha lido os links de leitura complementar e assistido aos vídeos 
propostos. Este material complementar, apesar de não ser obrigatório, permite que você tenha uma visão 
mais abrangente do conteúdo abordado nesta disciplina.
Espero que você tenha assimilado o conteúdo repassado, caso tenha ficado com dúvidas, procure seu 
tutor, ele poderá ajuda-lo e está à sua disposição. 
Vemos-nos na próxima unidade.