Teorias da administração3a

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Teorias da 
Administração III
Giselle Pavanelli
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administração III, 
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a 
educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação 
do conteúdo básico da disciplina.
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ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
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a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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Unisa Digital
APresentAção
sUMÁrIo
APresentAção ..........................................................................................................................................5
IntroDUção ................................................................................................................................................7
1 As teorIAs DA ADMInIstrAção .......................................................................................... 13
1.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 18
1.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 18
2 os PrInCÍPIos DA ADMInIstrAção .................................................................................. 19
2.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 22
2.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 22
3 o PAPeL Do ADMInIstrADor ................................................................................................. 23
3.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 24
3.2 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................... 24
4 noVos PArADIGMAs DA ADMInIstrAção ................................................................ 25
4.1 Mudanças de Paradigmas na Administração ..................................................................................................... 25
4.2 Reengenharia de Processos ...................................................................................................................................... 26
4.3 Benchmarking ................................................................................................................................................................. 28
4.4 Realidade Virtal .............................................................................................................................................................. 29
4.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 29
4.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 30
5 ADMInIstrAção PArtICIPAtIVA ........................................................................................... 31
5.1 Modelos de Administração ....................................................................................................................................... 31
5.2 Fundamentos ................................................................................................................................................................. 32
5.3 Estratégias de Participação ....................................................................................................................................... 33
5.4 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 34
5.5 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 34
6 eFICIÊnCIA, eFICÁCIA e CoMPetIVIDADe orGAnIZACIonAL ......................... 35
6.1 Definições ........................................................................................................................................................................ 35
6.2 Produtividade ................................................................................................................................................................ 36
6.3 Qualidade ........................................................................................................................................................................ 36
6.4 Competitividade ........................................................................................................................................................... 37
6.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 37
6.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 37
7 MoDeLo JAPonÊs De ADMInIstrAção ......................................................................... 39
7.1 Sistema Toyota de Produção .................................................................................................................................... 41
7.2 Metodologia dos Círculos de Qualidade ............................................................................................................ 44
7.3 O Fator Cultural na Administração Japonesa ..................................................................................................... 46
7.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................47
7.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................47
8 CULtUrA orGAnIZACIonAL ..................................................................................................... 49
8.1 Objetivos ..........................................................................................................................................................................50
8.2 Componentes ................................................................................................................................................................51
8.3 Funções ............................................................................................................................................................................52
8.4 Disfunções .......................................................................................................................................................................528.5 Socialização Organizacional ....................................................................................................................................52
8.6 Indicadores de Culturas .............................................................................................................................................53
8.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................54
8.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................54
9 noVos MoDeLos DAs orGAnIZAçÕes ......................................................................... 55
9.1 As Organizações Segundo Mintzberg ..................................................................................................................55
9.2 As Organizações Segundo Handy ..........................................................................................................................56
9.3 As Organizações Segundo Morgan .......................................................................................................................57
9.4 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................58
9.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................63
9.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................63
10 ConsIDerAçÕes FInAIs ............................................................................................................ 65
resPostAs CoMentADAs DAs AtIVIDADes ProPostAs ..................................... 67
reFerÊnCIAs ............................................................................................................................................. 73
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APresentAção
Caro(a) aluno(a), 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento 
e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o 
crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As abordagens estruturalista, com-
portamental, sistêmica e contigencial serão estudadas no decorrer da nossa disciplina. Veremos suas 
contribuições e diferentes enfoques para a melhoria da gestão nas organizações.
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas, 
rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Este enfoque tem recebido 
crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados 
compartilhados que orientam a vida nas organizações.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os 
argumentos de diversas naturezas. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de 
adotar uma das duas vertentes excluindo a outra. 
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es-
tudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o 
entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações. 
A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional 
face os diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereo-
tipados das escolas da administração. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos estes aspec-
tos na sua profundidade. Sejam bem vindos ao mundo de Teorias da Administração. 
Giselle Pavanelli
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IntroDUção
Prezado aluno, neste primeiro capítulo vamos perceber que as mudanças são cada vez mais rápidas 
e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional, tais mudanças 
impõem novas e crescentes necessidades, neste contexto o crescimento das organizações as torna com-
plexas e sem fronteiras.
As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer do nosso curso/disciplina onde 
veremos suas contribuições e diferentes enfoques para a melhoria da gestão nas organizações.
Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As teorias atenderam 
e apresentaram soluções às questões encontradas e de certo modo todas as teorias administrativas são 
aplicáveis às situações de hoje.
No início do século XX despontaram as primeiras teorias das organizações. As teorias são conheci-
mentos organizados, produzidos pela experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos 
sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A organização burocrá-
tica, sistema social dominante nas sociedades modernas, é uma estratégia de administração e de domi-
nação, fruto e berço da burocracia. 
Autores argumentam que o entendimento das organizações modernas baseia-se em leis, que as 
pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias 
pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as or-
ganizações modernas também aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da lei. A auto-
ridade é a contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. 
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas consequências sociais da proliferação 
da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. 
O cientista alemão viu que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada 
aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea, o que pode-
ria ter graves consequências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de organização. 
Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da América do Norte e da Euro-
pa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como “a Teoria da administração Clássica” e 
“Administração Científica”. As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e 
procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações vividos nas organizações. 
Os enfoques da produção em massa e eficiência, a Escola do Humanismo e o foco comportamental das 
relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistêmico e 
Contigencial são algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna.
AtençãoAtenção
A compreensão das organizações enquanto corporações de trabalho é uma arte. De acordo com a mesma professo-
ra, a obra de Morgan caracteriza as organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para entender os processos 
organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de uma única para melhorar a nossa 
habilidade compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da 
realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer.
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Morgan (1996) interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que 
permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões 
psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquantoinstrumentos de dominação. O autor busca 
a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambígua e repleta de paradoxos 
da organização. 
Segundo o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da 
vida organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizações de formas não pensadas 
como possíveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da análise organizacional deve 
ser iniciada a partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo. 
Alguns acreditam que há riscos em brincar com a ciência e em abstrair suas metáforas porque, de-
pois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem sua relação com as rigorosas teorias científicas 
que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma descrição hipotética 
de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. 
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, facilitando a análise 
crítica e a interpretação das faces organizacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou um 
conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina, ilustra como esse estilo de pensamento alicerçou 
o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organiza-
ções como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se inter-
ligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto 
algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um 
dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão ar-
raigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil organizá-la de 
outra forma. 
Há afirmações que à medida que deixamos para traz o modelo mecanicista das organizações, e a 
ideia de trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de produção, começamos a ver 
a nós mesmos em dimensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar 
organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo que, na qualidade de seres hu-
manos, todos nós somos. 
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora com este pensamento, pois o foco da compara-
ção é sua atenção em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relações com o am-
biente. Esta metáfora pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, 
das quais a burocrática é apenas uma. 
Diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, desta 
forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organi-
zações e os seus ambientes. A metáfora analisa a organizações como organismos que nascem, crescem, 
desenvolvem-se, declinam e morrem, além da capacidade de se adaptarem a ambientes em mutação. 
Esta imagem está muito ligada às relações entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na 
ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da 
administração moderna. 
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, aprendizagem e inte-
ligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das organizações 
modernas sob esta perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro, são 
enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. Segun-
do o autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressaltam princípios importantes de auto-orga-
nização para concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário. 
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As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas, 
rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Este enfoque tem recebido 
crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados 
compartilhados que orientam a vida nas organizações.
Especialistas em cultura corporativa afirmam que não se pode construir um conceito comum se 
não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mun-
do real das organizações. Para ele, cultura apresenta aspectos, como: estabilidade, compartilhamento, 
padronização, dinâmica e vida em grupo resultando em um padrão de suposições básicas, inventadas, 
descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adapta-
ção externa e integração interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas 
válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pen-
sar e sentir em relação àqueles problemas.
A cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo aprendeu ao resolver os problemas ao 
longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas 
funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas 
estratégias caso as metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna é realizada pela definição 
de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios 
para a atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de recompensas e punições 
e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião).
A cultura nas organizações é um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve 
como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que 
seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da oposição mais relevante num dado grupo, 
instituição ou sociedade.
A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses, 
conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizações são vistas como 
sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras 
assim como fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional. 
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação especial em caírem 
nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora mais abstrata, o autor, enxerga as 
organizações enquanto “prisões psíquicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios 
pensamentos, ideias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A 
imagem da visão psíquica convida a examinar a vida organizacional para ver se e de que forma caímos 
na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a metáfora da 
“prisão psíquica” examina a psicodinâmica e ideologia nas organizações. 
Em complemento a metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das organizações como “instru-
mentos de dominação” é interpretada por Morgan, sob a perspectiva dos aspectos potencialmente 
exploradores das organizações. O autor mostra como as organizações frequentemente usam os seus 
empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a 
essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os 
seus objetivos sobre as outras. 
Existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das sociedades modernas e essa crise 
é fator-chave na legitimação das organizações atuais e em especial nas grandes empresas como ator so-
cial central. A crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentesdas fragilidades apresentadas 
pela desagregação da família; o fracasso do Estado como provedor de bens e serviços; a descrença na 
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religião como meio para solucionar os problemas; a ausência de clareza sobre o papel da educação; a tec-
nologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser; a presença feminina 
no mercado de trabalho e a consolidação definitiva do capitalismo como o modo de produção global. 
Diante deste contexto, que provoca desorientação, dúvida e confusão, e gerando um futuro incerto e 
crise de identidade, a organização apresenta-se como a “tábua de salvação”.
Há autores que afirmam que a sedução e o carisma são formas de poder, que convidam as pessoas 
a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a provas da realidade cotidiana nem pre-
cisa se justificar. E estes elementos estão presentes nas organizações modernas, que têm uma enorme 
capacidade de criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortui-
tos, mas que levam o indivíduo a defendê-las com grande fanatismo.
A metáfora do “fluxo de transformação”, segundo Morgan (1996), requer uma mudança de concep-
ção. Para o autor o segredo de compreender a organização a partir dessa perspectiva reside na compre-
ensão lógica de mudança que dá forma à vida social. Três vertentes desta metáfora são discutidas pelo 
autor, uma enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores que se criam nas suas próprias 
imagens. Outra enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circulantes de feedback posi-
tivo e negativo e a terceira sugere que sejam o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os 
fenômenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a compreender 
e administrar a mudança organizacional, bem como compreender as forças que moldam a natureza da 
organização em nível social. 
O nosso conceito de organização está se afastando das criações mecanicistas que floresceram da 
era da burocracia. Começamos a falar sério de estruturas mais fluidas e orgânicas e até de organizações 
como sistemas inteiros, concebendo-as como organizações capazes de aprender, creditando-lhes algum 
tipo de capacidade de autorrenovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade de se organizar 
sozinhas.
As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan corroboram outros autores 
e permitem enxergar as organizações de muitas formas ao mesmo tempo. 
Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos específicos, pode ser simulta-
neamente uma espécie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em 
outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de 
aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas so-
ciais distintos ou uma prisão psíquica onde várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam pela domi-
nação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus próprios 
fins; ou ainda a organização pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as mudanças 
são constantes e sofrem interferência do ambiente em que estão inseridas, assim como interferem na 
ecologia social a que pertencem.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e 
os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo 
essencialmente objetivo, por outro lado há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como 
essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto 
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra. 
A gerência contemporânea é uma atividade permeada por controvérsias, e, portanto, não há uma 
definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, principalmente porque as variáveis do proces-
so decisório gerencial estão em constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um 
aprendizado constante. 
Teorias da Administração III
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Há uma analogia entre uma organização e um grande monstro desconhecido, que precisa ser do-
minado, evidenciando que para que este monstro seja de fato sobrepujado, é necessário que os grandes 
dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um 
dos caminhos para dominar o monstro da gestão nas organizações, a aplicação dos princípios de lideran-
ça, tema que será aprofundado nas próximas seções. 
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es-
tudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o 
entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações.
Perceberam neste capítulo como a ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspec-
tivas do comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de organização? Espe-
ramos ter possibilitado transcender os modelos estereotipados das escolas da administração.
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Neste capítulo percorremos a atividade 
administrativa, que é caracterizada por seu tra-
ço multicientífico e multidisciplinar. Quase tudo 
é administração. Qualquer trabalho que seja re-
alizado por duas ou mais pessoas, que tenham 
graus de poder diferentes, contém elementos de 
administração.
De nada adianta ter conhecimento, deter ou 
dominar uma técnica se ao mesmo tempo não es-
tiver disponível uma habilidade de gerenciar essa 
técnica e esse conhecimento, ou seja, administrá-lo.
O que dificulta o enquadramento teórico da 
Administração é o fato de ela transitar livremente 
entre o senso comum e as teses de mestrado e 
doutorado. A Administração é praticada não só 
entre aqueles que possuem formação acadêmica 
específica, mas também entre administradores 
que não são formados e contam somente com a 
prática em diversas organizações.
Encarar a Administração, como um corpo 
de conhecimentos dotados de um objeto (pró-
prio) de estudos, é requisito que a qualifica como 
ciência. O principal meio de acesso a ciência ad-
ministrativa é através das Teorias da Administra-
ção, que resultaram de uma imensa produção de 
livros sobre a ciência da Administração. 
Para o entendimento das Teorias da Admi-
nistração, faremos algumas definições de termos 
que serão utilizados no conteúdo desta apostila 
e serão posteriormente aprofundados no estudo 
da disciplina: 
Definições: 
Teoria é uma representação abstrata 
do que se percebe da realidade.
Teorias são explicações, interpretações 
ou proposições sobre a realidade.
Administração é o processo de tomar e 
colocar em prática decisões sobre ob-
jetivos e utilização de recursos. 
Recursos: Pessoas, Informação, Espaço, 
Tempo, Dinheiro, Instalações.
Decisões: Planejamento, Organização, 
Execução e Direção, Controle (também 
conhecidos como Princípios da Admi-
nistração). 
Objetivos: Resultados esperados. 
Funções Administrativas: planejamen-
to, organização, execução e controle. 
Teorias da Administração são conheci-
mentos organizados, produzidos pela 
experiência prática das organizações.
Escolas: é uma linha de pensamento 
ou conjunto de autores que usaram o 
mesmo enfoque para analisar e tratar a 
administração. 
Modelos de Gestão: conjunto de dou-
trinas e técnicas, exemplo modelo ja-
ponês de administração. 
Modelos de Organização: produto da 
adoção de determinado modelo de 
gestão, exemplo mecanicista, compor-
tamental etc. 
Técnicas para solução de problemas: 
metodologia de planejamento, organi-
zação, execução, controle.
As teorIAs DA ADMInIstrAção1 
AtençãoAtenção
De nada adianta ter conhecimento,deter ou domi-
nar uma técnica se ao mesmo tempo não estiver 
disponível uma habilidade de gerenciar essa técni-
ca e esse conhecimento, ou seja, administrá-lo.
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O estudo da administração sofreu forte in-
cremento a partir do início do século XX, muito 
embora a administração tenha sido sempre obje-
to de interesse por parte do homem no decurso 
de sua história. Por este motivo, a evolução das 
Teorias da Administração será considerada tam-
bém a partir desta época.
As abordagens das Teorias de Adminis-
tração, de forma geral, podem ser classificadas 
quanto à sua ênfase:
�� nas tarefas; 
�� na estrutura organizacional;
�� nas pessoas; 
�� no ambiente; 
�� na tecnologia.
I – A Ênfase nas Tarefas 
Em termos de teoria moderna, a escola de 
Administração Científica (1903) foi o marco a par-
tir do qual as organizações e a administração ga-
nharam um cunho científico.
A escola de Administração Científica tinha 
enfoque principal na organização racional do 
trabalho e seu principal representante foi o en-
genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor 
concentrou seus estudos na racionalização do 
trabalho do operário, procurando descobrir qual 
o melhor método para torná-lo mais eficiente.
Na organização, a preocupação estava na 
divisão do trabalho operário, de forma tal que se 
tinha assegurado o controle total dos passos da 
produção e sua coordenação. Na Administração 
Científica, o estudo dos tempos e dos movimen-
tos era muito empregado no desenvolvimento 
do método racional.
Em síntese: os estudos de Taylor eram in-
completos, uma vez que não abarcavam a Tota-
lidade da Organização, preocupando-se funda-
mentalmente, com a racionalização do trabalho 
do operário.
II – A Ênfase na Estrutura Organizacional 
A abordagem centrada na estrutura orga-
nizacional representa um avanço no estudo das 
organizações, pois propicia uma elevada amplia-
ção, do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui 
relacionadas: 
�� Teoria Anatomista e Fisiologista; 
�� Teoria Burocrática; 
�� Teoria Estruturalista; 
�� Teoria Neoclássica.
Teoria Anatomista e Fisiologista
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) 
tinha como enfoque principal a maior eficiência, 
conseguida através da forma e disposição dos ór-
gãos que compunham a estrutura organizacional, 
assim como as relações e funções no contexto 
global. O principal representante desta teoria foi 
o engenheiro francês Henri Fayol.
Coube a Fayol a elaboração dos famosos 
princípios gerais da administração: divisão do 
trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-
plina, unidade de comando, unidade de direção, 
subordinação do interesse individual ao geral, re-
muneração do pessoal, centralização, cadeia es-
calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de 
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e 
espírito de equipe.
Saiba maisSaiba mais
A Administração Científica estava fundamenta-
da em dois itens: motivação e organização. A mo-
tivação estava relacionada ao dinheiro. O homem 
trabalhava para a organização porque precisava 
do dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos de 
incentivos salariais e prêmios por produção. Pode-
mos chamar de Homo Economicus: concepção da 
natureza humana segundo a qual o homem, ao to-
mar uma decisão, conhece todos os cursos de ação 
possíveis, bem como suas consequências, optan-
do sempre por aquela que lhe trouxer melhores e 
maiores ganhos.
Teorias da Administração III
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Em síntese, é uma abordagem essencial-
mente normativa: o administrador se conduz 
através do processo administrativo utilizando-se 
dos princípios gerais para obter a eficiência admi-
nistrativa.
Teoria Burocrática
A Teoria Burocrática (1909) teve como pai 
o sociólogo alemão Max Weber. O termo buro-
cracia, num sentido técnico, significa a existência 
de certas características da organização formal 
voltadas exclusivamente para a racionalidade e 
para eficiência. A burocracia, portanto, não tem o 
sentido pejorativo de uso popular, mas significa 
racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo 
ideal de burocracia, com as seguintes caracterís-
ticas:
�� formalização: todas as atividades da 
organização são definidas por escrito e 
a organização opera de acordo com um 
conjunto de leis ou regras que são apli-
cáveis a todos os casos individuais, sem 
exceção; 
�� divisão do trabalho: cada participante 
tem um cargo ou posição definida com 
esfera específica de competência, com 
deveres oficiais, atribuições estritamen-
te especificadas e delimitadas; 
�� princípio da hierarquia: a burocracia 
se assenta em uma hierarquia bem de-
finida de autoridade. Cada funcionário 
é submetido a ordens impessoais que 
guiam suas ações de modo a assegurar 
a sua obediência. Cada função mais bai-
xa está sob o controle e supervisão da 
mais alta, assegurando unidade de con-
trole: cada funcionário tem apenas um 
único chefe. Daí o formato de estrutura 
piramidal da burocracia; 
�� impessoalidade: o funcionário ideal 
desempenha com impessoalidade no 
relacionamento com outros ocupantes 
de cargos. 
�� a burocracia enfatiza os cargos: a bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pes-
soas que os ocupam, pois as pessoas 
entram e saem da organização, mas os 
cargos permanecem para garantir sua 
continuidade e perpetuação; 
�� competência técnica: a seleção e esco-
lha dos participantes têm como base 
à competência técnica e qualificação 
profissional dos candidatos e não em 
preferências de ordem pessoal. Daí a 
utilização de testes e concursos para 
preenchimento de cargos ou para pro-
moções. A burocracia se baseia eminen-
temente no mérito. O sistema também 
prevê carreiras e as promoções que são 
feitas de acordo com a antiguidade ou 
o mérito funcional, dependendo sem-
pre do julgamento superior;
�� separação entre propriedade e admi-
nistração: os recursos utilizados pela 
organização burocrática para a execu-
ção das tarefas não são de propriedade 
dos burocratas. A administração está 
separada da propriedade dos meios 
de produção, pois o dirigente ou o bu-
rocrata não é necessariamente o dono 
da organização ou dos seus meios de 
produção, mas um profissional espe-
cializado na sua administração. Daí o 
gradativo afastamento do capitalista da 
direção do seu negócio e a democrati-
zação do capital através das sociedades 
anônimas; 
�� profissionalização do funcionário: 
os funcionários da burocracia são pro-
fissionais, pois são especialistas face à 
divisão do trabalho, são assalariados de 
acordo com suas funções ou posição 
hierárquica, seus cargos constituem a 
sua principal atividade dentro da or-
ganização, são nomeados pelo supe-
rior imediato, seus mandatos são por 
tempo indeterminado, seguem carreira 
dentro da organização e não possuem a 
propriedade dos meios de produção da 
organização.
Giselle Pavanelli
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16
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-
vida a partir das limitações e rigidez do modelo 
burocrático. Tem proposta de compatibilizar as 
contribuições clássicas e humanistas na teoria da 
administração. Representa um avanço em termos 
da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações 
são analisadas de forma mais ampla, contemplan-
do-se aspectos formais e não formais.
Nesta teoria, o ambiente externo recebeu 
um enfoque especial, sendo considerado uma va-
riável a mais no estudo das organizações. Os ob-
jetivos organizacionais adquiriram significativo 
relevo e o conflito passou a ser considerado como 
sinal de vitalidade. É o período da Administração 
Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da admi-
nistração do conflito.
A teoria estruturalista representa um perío-
do de transição e mudança no estudo das orga-
nizações.
Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica (1954) ficou conheci-
da como escola do processo administrativo. Re-
presenta uma retomada da teoria anatomista e 
fisiologista daadministração – Fayol. O enfoque 
principal reside na prática da administração, reto-
mando os princípios daquela teoria, porém com 
ênfase nos objetivos e resultados.
Destacam-se itens como: descrição de car-
gos, equivalência entre autoridade e responsa-
bilidade e princípios de linha e staff. Sendo que 
linha de comando refere-se aos órgãos de linha 
que seguem rigidamente o principio escalar da 
autoridade de comando, enquanto os de “staff” 
fornecem à linha serviços, conselhos, recomen-
dações que estes últimos não têm condições de 
prover a si mesmo. Teremos um tópico dedicado 
a esta Teoria, para melhor compreensão.
III – A Ênfase nas Pessoas
É a abordagem que enfatiza as pessoas den-
tro das organizações, relegando a estrutura e as 
tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas 
teorias: das relações humanas e do comporta-
mento organizacional.
Teoria Humanística ou das Relações Humanas
A Teoria Humanística (1932) se desenvolveu 
em oposição às teorias centradas nas tarefas e na 
estrutura das organizações (Taylor e Fayol). Assim, 
os conceitos relativos à organização formal, auto-
ridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, 
princípios gerais da administração, foram substi-
tuídos por outros, oriundos do desenvolvimento 
da psicologia do trabalho e sociologia industrial.
Na teoria humanística prevalecem os con-
ceitos de organização informal, motivação, ne-
cessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, 
comunicação, liderança... Autores: Maslow, Herz-
berg e Lewin, Blake e Mouton.
A teoria humanística, contudo, ensejou 
uma visão inadequada das relações humanas, 
uma concepção ingênua do operário e uma aná-
lise simplista das relações entre empresário e tra-
balhador. 
Apesar de todos os problemas, a teoria re-
presentou uma saudável renovação e a abertura 
de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-
tração. Também explicaremos com maiores deta-
lhes esta Teoria, logo mais, ainda nesta apostila.
Teoria Comportamental da Administração
A Teoria Comportamental (1957) é a 
retomada da teoria das relações humanas em 
novas bases. O trabalho e mais fundamentado 
em pesquisa e há uma tentativa de síntese da 
teoria anterior. A Teoria Comportamental surge 
também em oposição às teorias com ênfase na 
estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tópicos 
da teoria burocrática.
Teorias da Administração III
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17
A Teoria Comportamental é uma teoria que 
foca o processo decisório. A tomada de decisão é o 
ponto fundamental, sendo considerada mais im-
portante do que a execução. Há um esforço nesta 
teoria para compatibilizar os objetivos individuais 
e os da organização. O equilíbrio da organização 
está intimamente relacionado com a proporção 
da satisfação do indivíduo na organização.
IV – A Ênfase no Ambiente
O estudo da variável ambiente tornou-se 
possível graças à influência da Teoria de Sistemas 
(1970) na teoria da administração. A organização 
é entendida como um sistema aberto, isto é, que 
se caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior;
b) pela interdependência dos subsiste-
mas;
c) pela existência de fronteiras definidas 
com capacidade de modificação de si 
mesma;
d) por ser constituída de subsistemas me-
nores;
e) por ser mais dirigida ao provável e não 
ao determinado.
A grande vantagem do estudo das organi-
zações como sistemas abertos é a possibilidade 
de uma visão holística, ou seja, mais ampla da es-
trutura e dos comportamentos organizacionais. 
É extremamente importante estudar as 
variáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora 
dos limites da organização e que afetam com 
maior ou menor intensidade, ao invés de se estu-
dar apenas as variáveis endógenas, ou seja, intra-
organizacionais.
O papel da tecnologia na determinação da 
estrutura e do comportamento organizacional 
tem sido objeto de estudo na teoria organizacio-
nal. Estes estudos são recentes e têm como ponto 
de partida os trabalhos de Joan Woodward na In-
glaterra.
O desenvolvimento destes estudos leva à 
criação da Teoria da Contingência (1972). De acor-
do com esta teoria, três variáveis são importantes: 
tamanho da organização, tecnologia e natureza 
do ambiente.
Na Teoria Contingencial não há tratamento 
único para a organização. Existe um íntimo rela-
cionamento entre o trabalho, organização e o 
ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao es-
tudo do clima organizacional e com os diferentes 
estilos de liderança.
O Estágio Atual da Teoria da Administração
Procurou-se fornecer uma visão global a 
respeito do desenvolvimento da teoria adminis-
trativa. Este desenvolvimento é recente, do início 
do século XX. Assim, em aproximadamente 100 
anos, pode-se observar um crescimento das teo-
rias.
Convém que se enfatize que todas as teo-
rias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje. 
Evidentemente, cada uma delas oferece supor-
te para a resolução de problemas específicos. A 
grande mudança reside no fato da teoria atual ser 
bastante complexa, possibilitando uma grande 
variedade de abordagens com um número eleva-
do de variáveis a serem consideradas.
Atualmente, as Teorias da Administração es-
tudam a interlocução entre as principais variáveis 
já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tec-
nologia. É certo que cada uma delas influencia e 
é influenciada pelas demais. Qualquer alteração 
numa delas, pode provocar alterações nas outras.
A integração entre as variáveis é o grande 
desafio para as Teorias da Administração e para os 
administradores, em qualquer nível hierárquico. 
Deles se exigem uma maior capacitação, a fim de 
corresponderem aos crescentes desafios impos-
tos pela complexidade das organizações moder-
nas.
Giselle Pavanelli
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18
O Futuro das Teorias da Administração, os Te-
mas Emergentes
Com base no exposto até agora, cabe inda-
gar a respeito do futuro da teoria da administra-
ção. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extrema-
mente complexa. Parece razoável esperar que a 
teoria da administração sofra mudanças e trans-
formações de difícil previsão.
Acredita-se que as incertezas acentuar-
-se-ão, exigindo constantes revisões e, acima de 
tudo, muita flexibilidade por parte dos adminis-
tradores. As organizações sofrerão inúmeros im-
pactos, enfrentando períodos prolongados de 
turbulência, que exigirão a máxima capacidade 
criativa e todo empenho dos administradores.
Tudo nos leva a crer que as empresas dinâ-
micas e flexíveis prevalecerão no futuro. Algumas 
das principais causas seriam:
a) as empresas viverão num ambiente tur-
bulento, que delas exigirá alterações e 
ajustamentos contínuos;
b) as empresas continuarão a diferenciar 
suas atividades, criando maiores pro-
blemas de integração e coordenação;
c) maior destaque será dado à sugestão 
e à persuasão, e não à coerção basea-
da no exercício da autoridade, como 
meio de coordenação do trabalho de 
seus membros, e de coordenação das 
funções e competências no interior da 
empresa;
d) as metas das empresas se ampliarão. 
Dar-se-á maior ênfase à satisfação de 
uma série conjunta de objetivos do que 
à maximização de qualquer um deles 
isoladamente.
Parece evidente que a principal forma para 
se vencer estes desafios residirá no fato de se con-
tar com administradores, em qualquer nível, ca-
pazes e bem preparados.
Caro(a) aluno(a), neste capítulo estudamos as teorias da administração de uma forma abrangente, 
percorrendo a ênfase nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, o estágio atual da teoria e o 
futuro das teorias da administração com os termas abrangentes. Vamos agora avaliar sua aprendizagem.
1.1 Resumo do Capítulo
1.2 Atividades Propostas
1. Em Administração há termos muitos importantes e comumente utilizados. São eles: teoria, ad-
ministração, recursos, decisões, objetivos, funções administrativas, teorias da administração, 
escolas, modelos de gestão e modelos de organização. Defina todos estes termos.
2. As abordagens das Teorias de Administração, deforma geral, podem ser classificadas quanto à 
sua ênfase. Quais são estas ênfases?
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Segundo Maximiano (2004), para entender 
o que significa Administração é preciso ir além da 
interpretação da palavra. Neste capítulo vamos 
tentar compreender o papel que a administração 
desempenha para as organizações e para a socie-
dade. 
Conforme Maximiano (2004), podemos de-
finir Administração a partir de objetivos, decisões 
e recursos, estas são palavras-chave. Administra-
ção é o processo de tomar e colocar em prática 
decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
O processo administrativo abrange quatro tipos 
principais de decisões, também chamados de 
processos ou funções: planejamento, organiza-
ção, execução e controle. As decisões resumem 
os Princípios de Administração. 
Acredita-se que, a partir do conhecimen-
to das Teorias da Administração, haja condições 
para a análise dos Princípios de Administração. 
Convém destacar, inicialmente, que os princípios 
fundamentais de administração vieram se conso-
lidando através de todas as teorias já vistas, com 
o decorrer do tempo.
Frederick Taylor, já na escola de Administra-
ção Científica, utilizava quatro princípios básicos: 
planejamento, preparo (hoje, organização), con-
trole e execução. Como foi visto, estes princípios 
eram considerados em relação à tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relação 
às tarefas administrativas, os princípios previsão, 
organização, comando, coordenação e controle. 
A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma 
evolução na conceituação dos princípios de ad-
ministração.
Assim sendo, hoje, quatro princípios são 
considerados de fundamental importância nas 
Teorias da Administração:
I - Planejamento
II - Organização
II - Direção
IV - Controle
I – Planejamento 
Segundo Chiavenato (1997), o planejamen-
to é a função administrativa que determina ante-
cipadamente o que se deve fazer e quais objeti-
vos devem ser alcançados, e visa a dar condições 
racionais para que se organize e dirija a empresa 
ou seus departamentos ou divisões a partir de 
certas hipóteses a respeito da realidade atual e 
futura.
A elaboração do planejamento evita a ado-
ção de ações improvisadas, casuais, contribuindo 
para reduzir o nível de incerteza e possibilitan-
do maior segurança quanto ao desempenho da 
empresa. O planejamento, segundo Chiavenato 
(1997), apresenta as seguintes características:
�� é um processo permanente e contínuo, 
pois é realizado de forma sistemática 
dentro da empresa e não se esgota na 
simples montagem de um plano de 
ação;
os PrInCÍPIos DA ADMInIstrAção2 
Saiba maisSaiba mais
Estes princípios, com elevada probabilidade, terão 
importância cada vez mais acentuada. Detalha-
remos cada um destes itens para evidenciar a im-
portância de seu conhecimento para a gestão das 
organizações sob a perspectiva de quaisquer das 
Teorias da Administração.
Giselle Pavanelli
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20
�� é sempre voltado para o futuro e está 
intimamente ligado com a previsão, 
embora não se confunda com ela. O 
conceito de planejamento inclui o as-
pecto de temporalidade e futuro: o pla-
nejamento é uma relação entre coisas a 
fazer e o tempo disponível para fazê-las;
�� se preocupa com a racionalidade da to-
mada de decisões, pois ao estabelecer 
esquemas para o futuro funciona como 
um meio de orientar o processo deci-
sório, dando-lhe maior racionalidade e 
subtraindo incerteza subjacente a qual-
quer tomada de decisão; 
�� visa a relacionar, entre várias alternativas 
disponíveis, um determinado curso de 
ação, em função de suas consequências 
futuras e das possibilidades de sua execu-
ção e realização. O curso de ação escolhi-
do pode ter uma duração variável – desde 
curto a longo prazo – e pode ter uma am-
plitude igualmente variável - abrangendo 
a empresa como um todo até uma deter-
minada unidade de trabalho; 
�� é sistêmico, pois deve considerar a em-
presa ou o órgão ou a unidade como 
uma totalidade. O planejamento deve 
considerar tanto o sistema como os 
subsistemas que o compõem, bem 
como as relações e compromissos in-
ternos e externos;
�� é interativo. Como o planejamento se 
projeta para o futuro, ele deve ser su-
ficiente e prudentemente flexível para 
aceitar ajustamentos e correções. Pressu-
põe avanços e recuos, alterações e modi-
ficações em função de eventos novos, ou 
diferentes que ocorram tanto no ambien-
te interno quanto externo da empresa;
�� é uma técnica de alocação de recursos 
de forma antecipadamente estudada 
e decidida. Deverá refletir a otimização 
na alocação e dimensionamento dos 
recursos com os quais a empresa ou 
o órgão dela poderá contar no futuro 
para suas operações;
�� é uma técnica cíclica. À medida que é 
executado, passa a ser realizado. Con-
forme vai sendo executado e realizado, 
permite condições de avaliação e men-
suração para novos planejamentos, 
com informações e perspectivas mais 
seguras e corretas;
�� é função administrativa que interage 
dinamicamente com as demais. Está 
intimamente relacionado com as de-
mais funções administrativas, como a 
organização, o controle e a avaliação, 
influenciando e sendo influenciado por 
elas, a todo o momento e em todos os 
níveis da empresa;
�� é uma técnica de coordenação. Permite 
a coordenação de varias atividades no 
sentido da realização dos objetivos de-
sejados e de maneira eficaz; 
�� é uma técnica de mudança e inovação. 
O planejamento é uma das melhores 
maneiras de se introduzir deliberada-
mente mudança e inovação dentro de 
uma empresa, sob uma forma previa-
mente definida e escolhida e devida-
mente programada.
O Planejamento pode ser considerado em 
função do nível da empresa, conforme ilustra a 
figura a seguir:
Teorias da Administração III
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21
O planejamento estratégico, em linhas ge-
rais, é aquele efetuado no nível institucional da 
empresa, envolvendo a alta administração. É ge-
nérico e sintético, direcionado para longo prazo e 
considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento tático é efetuado no nível 
intermediário da empresa, envolvendo a gerên-
cia. É menos genérico, e mais detalhado, direcio-
nado para médio prazo e considera cada unidade 
da empresa.
O planejamento operacional é o efetuado 
no nível operacional da empresa, envolvendo a 
supervisão. É detalhado e analítico, direcionado 
para o curto prazo e considera cada tarefa ou 
operação.
O planejamento operacional está voltado 
para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, 
procurando otimizar e maximizar os resultados. 
Este tipo de planejamento deve ser intrinseca-
mente relacionado ao planejamento tático, o 
mesmo ocorrendo com este em relação ao plane-
jamento estratégico.
II - Organização 
Chiavenato (1997) define a organização 
como uma função administrativa através da qual 
a empresa reúne e integra os seus recursos, defi-
ne a estrutura de órgãos que deverão administrá-
-los, estabelece a divisão de trabalho através da 
diferenciação, proporciona os meios de autorida-
de e de responsabilidade e, assim por diante. A 
organização representa, no fundo, todos aqueles 
meios que a empresa utiliza para pôr em prática o 
planejamento, o controle e a avaliação para atin-
gir os seus objetivos. 
Como ocorre com a função planejamento, a 
função organização também pode ser analisada 
em função dos diferentes níveis – institucional, in-
termediário e operacional – da empresa.
III – Direção
Do ponto de vista didático, a função admi-
nistrativa direção vem após o planejamento e a 
organização. Assim, enquanto o planejamento es-
tabelece o que fazer e como fazer e para quem, a 
organização estabelece a estrutura, os meios para 
a execução, a direção se preocupa com a execu-
ção das operações propriamente ditas, tendo em 
vista o alcance dos objetivos.
A Direção é, inegavelmente, uma das com-
plexas funções da administração. Isto se deve à 
sua abrangência e ao fato de estar intimamenterelacionada às pessoas.
A execução de qualquer ação envolve sem-
pre pessoas e grupos. Toda a implementação do 
planejamento e da organização é efetuada por 
um conjunto de pessoas, normalmente, são os re-
cursos mais complexos existentes nas empresas.
A Direção é a função que envolve a maior 
interação humana. Como assegura Chiavena-
to (1997), “é a função que exige a maior dose de 
flexibilidade, de amortecimento de impactos e, 
principalmente, de orientação das pessoas quan-
to ao rumo certo no alcance dos objetivos preten-
didos”.
A Direção é extremamente dinâmica, ocor-
re em todos os níveis da empresa e está relaciona-
da ao planejamento, à organização e ao controle. 
Como a função Direção diz respeito ao processo 
de interação entre pessoas, três assuntos ineren-
tes a ela são de capital importância: comunicação, 
liderança e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são ne-
cessários profundos conhecimentos a respeito 
do processo de comunicação, das teorias de li-
derança e da motivação. Como nas funções pla-
nejamento e organização, a direção pode ser 
considerada em função dos níveis da empresa: 
institucional, intermediário e operacional.
AtençãoAtenção
Como já foi enfatizado, a função administrati-
va organizacional depende do planejamento, 
do controle e da direção. Há uma estreita inter-
-relação entre todas essas funções. A função 
administrativa organizacional normalmente é 
implementada de acordo com as peculiaridades 
de cada empresa, que pode considerar seus re-
cursos (humanos, materiais e organizacionais) e 
sua estrutura.
Giselle Pavanelli
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22
IV – Controle
O termo controle tem muitos significados 
e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-
cipalmente quando envolve pessoas. O controle 
deve ser entendido como uma função adminis-
trativa, como o planejamento, a organização e a 
direção.
Há autores que especificam que controle é 
a função administrativa que consiste em medir e 
corrigir o desempenho de colaboradores para as-
segurar que os objetivos da empresa e os planos 
delineados para alcançá-los sejam realizados. É, 
pois, a função segundo a qual cada administra-
dor, do presidente ao supervisor, certifica-se de 
que aquilo que é feito está de acordo com o que 
se tencionava fazer. 
O controle também está intimamente rela-
cionado com o planejamento, a direção e a orga-
nização. Os controles podem ser classificados de 
acordo com o nível da empresa onde ocorrem. 
Assim, há o controle estratégico, o controle tático 
e o operacional.
Em termos de controle operacional, é pro-
posto um modelo básico que compreende três 
fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparação dos dados com um padrão;
c) ação corretiva.
Certamente, cada uma destas fases pode 
ser desenvolvida através de diversas formas, que 
sempre devem considerar as peculiaridades de 
cada empresa.
Ao longo deste capítulo estudamos os principais princípios que envolvem a administração moder-
na. Vamos agora testar seu grau de aprendizagem.
2.1 Resumo do Capítulo
2.2 Atividades Propostas
1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração. 
Quais são eles?
2. Como podemos definir “organização”?
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23
Prezado(a) aluno(a), a utilidade do estudo 
das Teorias da Administração para o administra-
dor pode ser estabelecida por diversas razões. Va-
mos a elas:
a) As Teorias da Administração fornecem 
o pano de fundo para a compreensão 
do papel do administrador. Tornar-se-
-á mais fácil, acredita-se, entender a sua 
importância e complexidade e como 
o profissional de administração está 
inserido nesse processo, quais os de-
safios e as responsabilidades com que 
se defronta e as perspectivas para a sua 
atuação futura;
b) Esclarecer que a tarefa do administra-
dor deverá envolver cinco áreas: tare-
fas, pessoas, estrutura, ambiente e 
tecnologia. Evidentemente, cada uma 
dessas áreas terá peso diferente, fazen-
do com que o administrador concentre-
-se mais em umas do que em outras; 
c) Enfatizar que o administrador deve pos-
suir conhecimentos nessas áreas espe-
cíficas, a fim de desempenhar adequa-
damente sua missão; 
d) Mostrar que o trabalho do administra-
dor é complexo, dele exigindo constan-
te aperfeiçoamento; 
e) Que não se pode e nem se deve esperar 
respostas definitivas, fórmulas para a 
solução de problemas e respostas para 
todas as dúvidas;
f) Que o trabalho do administrador é ex-
tremamente importante, rico, desafiador 
e que oferece condições para pleno de-
senvolvimento de todo o seu potencial 
humano;
g) Que não se pode viver sem administrar, 
e que não se pode colher frutos inespe-
rados na luz da ciência administrativa.
�� Henry Fayol (1916) – Processo Admi-
nistrativo
Divisão do trabalho / Autoridade e res-
ponsabilidade / Disciplina / Unidade de 
comando / Unidade de direção / Preva-
lência dos interesses gerais / Remune-
ração / Centralização / Hierarquia em 
linha / Ordem / equidade / Estabilidade 
dos funcionários / Iniciativa / Espírito de 
equipe.
�� Chester Barnard (1938) – Funções do 
Executivo – senso de propósito moral 
/ organização informal / comunicação 
/ processo decisório / aceitação da au-
toridade.
�� Herbert Simon (1960) – Processo Deci-
sório – situação problema / alternativas 
para resolução / decisão / homem eco-
nômico / maximização dos ganhos.
o PAPeL Do ADMInIstrADor3 
AtençãoAtenção
Os autores que estruturaram as primeiras 
Teorias da Administração e estudiosos es-
pecialistas no assunto definiram os papéis 
do Administrador sob diferentes enfoques, 
elaboramos uma lista com estes autores 
e o entendimento deles sobre o papel do 
Administrador nas Organizações:
Giselle Pavanelli
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24
�� Henry Mintzberg (1973) – Papéis do 
Gerente – decisão – empreendedor, 
controlador, administrador de recursos 
e negociador. Interpessoal – líder. Co-
municação – disseminador, porta-voz, 
monitor.
�� Rosemary Stewart (1982) – Processo 
decisório – esfera da decisão / esfera do 
desempenho / esfera das restrições.
�� Fred Luthans (1988) – Desempenho 
dos gerentes – funções gerenciais / co-
municação / relações humanas / rela-
cionamento.
�� Andrew Grove (1983) – Alta Perfomance 
– produção / trabalho em equipe / com-
petência individual.
�� Edwards Deming (1990) – Satisfação 
do cliente.
�� Peter Druker (1991) – Capacidade de 
decidir.
�� Mary Parker Follett (1997) – Clima Or-
ganizacional / relações humanas.
�� Igor Ansoff – planejar e executar estra-
tégias.
�� Alfred Sloan – tomada de decisão com-
partilhada.
�� Robert L. Katz – habilidade técnica, hu-
mana e conceitual.
Perceberam quantas pessoas contribuíram para o desenvolvimento da administração ao longo do 
tempo? Vamos agora identificar seu nível de aprendizagem, entendimento.
3.1 Resumo do Capítulo
3.2 Atividade Proposta
1. A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabelecida 
por diversas razões. Comente quais são essas razões.
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25
Prezado(a) aluno(a), para a administração – 
disciplina social – as premissas são bem mais im-
portantes do que são os paradigmas para uma ci-
ência natural, pois o paradigma não exerce impacto 
sobre o universo natural, mas uma disciplina social, 
como a administração, trata do comportamento de 
pessoas e instituições humanas. Isto é o que vamos 
estudar ao longo deste capítulo.
4.1 Mudanças de Paradigmas na Administração
noVos PArADIGMAs DA 
ADMInIstrAção 4 
O que se ensina e se pratica em nome da 
administração está ficando totalmente desatua-
lizado, pois poucas políticas se conservam atuais 
por 20 ou 30 anos e a maioria de nossos pressu-
postos relativos às empresas, à tecnologia e à or-
ganização data de pelo menos 50 anos. 
O universo social é sujeito a mudanças con-
tínuas – significando que as premissas que eram 
válidas ontem podem tornar-se inválidasou en-
ganosas. 
A disciplina da administração, hoje se en-
contra neste ponto e devemos analisar quais 
premissas que estão conduzindo-a ao caminho 
errado. 
Até a década de 30, presumia-se que a ad-
ministração não passava de subdivisão da admi-
nistração geral. Não foi numa empresa que se deu 
a primeira aplicação consciente e sistemática dos 
princípios da administração, e sim, na reorganiza-
ção do Exército dos Estados Unidos (1901). 
Com a Grande Depressão teve início a iden-
tificação da administração com a administração 
de empresas, que gerou hostilidade com relação 
às empresas e desprezo por seus executivos. Para 
não ser contaminada pela associação de sua ima-
gem com a de empresas, a administração no setor 
público foi rebatizada de administração pública e 
proclamada uma disciplina distinta. 
No período do pós-guerra (1950), empresas 
e negócios já tinham voltado a ser palavras bem-
-vistas, graças ao desempenho da administração 
de empresas americanas durante a 2ª Guerra 
Mundial. 
Os setores que mais cresceram nos países 
desenvolvidos no século XX, não foram o das em-
presas, mas sim o governamental, o dos profissio-
nais liberais, o da saúde e o da educação. 
A estrutura organizacional das empresas foi 
estudada pela primeira vez na França, por volta 
da virada do século. Era a época em que as orga-
nizações empresariais em escala realmente gran-
de estavam começando a aparecer, e seus admi-
nistradores tiveram de desenvolver sua disciplina 
à medida que as empresas avançavam. Não havia 
textos a consultar, não havia consultores. De certo 
modo, eles aprenderam uns com os outros. 
A Primeira Guerra Mundial deixou clara a ne-
cessidade de uma estrutura organizacional formal. 
A administração altamente centralizada que pro-
palavam simplesmente não funcionavam numa 
escala, onde era preciso administrar dezenas de 
soldados e reorientar economias inteiras em torno 
da produção para a guerra. 
Após a Primeira Guerra Mundial desenvol-
veu-se a descentralização, transformando-se no 
mantra da administração, o único caminho visto 
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como correto. Nos últimos anos, defende-se a 
equipe como organização correta para pratica-
mente qualquer coisa. Não existe organização 
certa, existem organizações, cada uma das quais 
possui pontos fortes, distintas e aplicações espe-
cíficas. É uma ferramenta para tornar as pessoas 
produtivas quando trabalham em conjunto.
O executivo do futuro vai precisar de uma 
caixa de ferramenta repleta de estruturas organi-
zacionais. Isso significa que ele terá de aprender 
a usar cada uma dessas ferramentas e entender 
qual delas funciona melhor para cada tarefa. 
A premissa inicial correta hoje é que as tec-
nologias que provavelmente vão exercer o maior 
impacto sobre uma empresa e sua indústria são 
tecnologias externas a seu próprio campo. Dife-
rentemente das tecnologias do século XIX, as tec-
nologias de hoje não percorrem caminhos parale-
los e distintos. Elas se cruzam a toda hora. Antes, as 
empresas competiam dentro de um mesmo setor. 
Hoje, são setores que competem com setores. A 
informação não é exclusiva de nenhuma indústria 
ou ramo específico. Ela tampouco tem uma só fi-
nalidade, e nenhuma finalidade requer apenas um 
tipo específico de informação. A administração 
terá de aprender que a compreensão do mercado 
começa pela compreensão de como os consumi-
dores distribuem sua renda disponível. 
Para a administração, as novas realidades 
criam problemas que ainda não foram resolvidos. 
Cada vez mais, as empresas se organizam por áre-
as de trabalho, mais do que geograficamente. A 
nova realidade é que a administração já não se 
pauta por fronteiras nacionais. O âmbito da ad-
ministração não pode mais ser definido politica-
mente. 
A primeira tarefa da administração é definir 
quais resultados existentes no empreendimento 
a seus cuidados. É função específica da adminis-
tração organizar os recursos da organização vi-
sando obter resultados fora dela. 
O novo paradigma no qual se deve basear 
a administração, tanto enquanto disciplina como 
enquanto prática, é que a administração deve de-
finir os resultados que espera alcançar e depois or-
ganizar os recursos da organização visando obter 
esses resultados. O centro da sociedade moderna 
é a instituição administrada. E a administração 
é a ferramenta específica, a função específica, o 
instrumento específico para tornar as instituições 
capazes de gerar resultados. A instituição não 
existe simplesmente dentro da sociedade e para 
reagir à sociedade. Ela existe para produzir resul-
tados dentro da sociedade e para modificá-la. 
AtençãoAtenção
Uma estrutura organizacional é adequada para 
determinadas tarefas em determinadas condi-
ções e determinadas épocas. Em qualquer em-
preendimento existe a necessidade de uma sé-
rie de estruturas organizacionais diferentes que 
coexistam. Há princípios de organização que são 
universais. A organização deve ser transparente. 
As pessoas precisam conhecer e compreender a 
estrutura organizacional na qual vão trabalhar. 
Saiba maisSaiba mais
Na disciplina da administração, estudamos que as 
fronteiras nacionais ainda definem o ambiente na 
qual as pessoas operam. Essa premissa é subjacente 
até mesmo para a multinacional tradicional. O que 
mudou no mundo real, mesmo que ainda não te-
nha mudado nas premissas com as quais operam 
as administrações, é o fato de essas fronteiras nacio-
nais terem perdido sua relevância. 
4.2 Reengenharia de Processos
É o termo usado para inovar o ambiente pro-
dutivo da empresa. Para encarar novos desafios pos-
tos pela sociedade e pelo mercado, uma empresa 
precisa repensar seus procedimentos operacionais. 
A meta é a de tornar as pessoas e as máquinas mais 
eficientes. Assim será possível reduzir custos sem 
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prejudicar produtos e serviços. A ciência da Reen-
genharia apresenta-se em três dimensões, confor-
me o nível hierárquico visado: a Reengenharia de 
cargos ou tarefas, a Reengenharia de processos e 
a Reengenharia organizacional da empresa. O pre-
fixo RE neste contexto significa começar de novo. 
Quando o assunto é Reengenharia organizacional, 
trata-se de reinventar a empresa, transformar o ne-
gócio, definir novos objetivos, traçar novas estra-
tégias para conseguir uma vantagem competitiva 
sustentável. Procura-se uma maneira de ser diferen-
te dos rivais. As metas fixadas genericamente pela 
Reengenharia são: redirecionar a operação, reduzir 
os custos, melhorar a qualidade, aumentar a recei-
ta, incrementar a orientação do cliente e ajudar na 
fusão de empresas.
Vamos ilustrar com um exemplo drástico 
que testemunha o efeito da Reengenharia de vi-
rar a empresa cabeça para baixo. A equipe encar-
regada da Reengenharia da empresa fabricante 
de óleo poderia concluir que o pessoal direta-
mente e diariamente em contato com os clientes 
representa o escalão hierárquico mais alto. Todo 
o resto do pessoal existe apenas para prestar ser-
viço ao pessoal de vendas. Este define as marcas 
e paladares de óleo que devem ser produzidos 
em cada instante, e em que quantidades. Define 
também as opções de mercado. Se por acaso fos-
se mais lucrativo transformar a soja em ração ani-
mal, a produção de óleo seria abandonada. Para 
conseguir respostas rápidas dentro da empresa a 
esse tipo de exigências do mercado, é necessário 
reestruturá-la administrativamente. A equipe de 
Reengenharia pode concluir que uma estrutu-
ra vertical descentralizada responde melhor às 
forças do mercado do que a atual estrutura cen-
tralizada horizontal. Como funciona a mudança? 
Atualmente a empresa tem uma administração 
central, um departamento de produção, um de-
partamento de marketing, um departamento 
de compras, um departamento de pessoal, um 
departamento de bem-estar, um departamento 
de manutenção, e todos cuidam das tarefas rela-
cionadascom sua competência para a empresa 
toda. Futuramente, a estrutura vertical estipularia 
a existência de uma equipe independente de ra-
ção animal, uma equipe independente de óleo de 
soja, uma equipe independente de farelo de soja 
e uma equipe independente de proteína e sucro-
se. Cada uma dessas equipes teria seu comprador, 
seu vendedor, seu administrador, seu pessoal de 
operação próprio e jurisdição sobre a linha de 
produção correspondente. A ideia básica aqui é a 
de ter células de produção menores e mais ágeis, 
que podem responder mais adequadamente ao 
mercado. Admitidamente, o exemplo é artificial. 
Muitas outras operações poderiam ser usadas 
para ilustrar.
Quando o assunto é Reengenharia de pro-
cessos, trata-se de enxugar os processos ou pro-
cedimentos que compõem a operação global da 
empresa, e com isso ser mais eficiente do que o 
concorrente. Existirá uma equipe designada a 
analisar todos os processos da empresa e esco-
lher aqueles que mais chances de melhoria pro-
metem. Um exemplo de um processo é o fluxo de 
papel ou de informação ou instruções através da 
empresa para processar o pedido de um vende-
dor ou de um cliente. A Reengenharia eliminaria a 
repetição de tarefas, assinaturas e carimbos, e co-
locaria o vendedor em contato direto com o che-
fe de produção. Vários passos de processamento 
do pedido ocorrerão paralelamente, ao invés de 
sucessivamente, no intuito de acelerar a resposta 
ao cliente. 
Um exemplo clássico que a literatura cita é a 
Reengenharia do processo de estocagem de pro-
dutos. O fabricante mantém seu estoque de óleo. 
O supermercado também mantém o seu. Ambos 
estoques geram custos de manutenção e de ge-
renciamento. A Reengenharia resolveu o proble-
ma da seguinte forma criativa. O supermercado 
coloca à disposição do fabricante de óleo nú-
mero 1 uma certa prateleira da loja. O fabricante 
responsabiliza-se por manter a prateleira cheia o 
tempo todo. Ambos os estoques foram elimina-
dos. A linha de produção é planejada segundo o 
critério de Just in time, e o óleo vai da embalagem 
diretamente para a prateleira. Este tipo de solu-
ção só foi possível após o completo abandono da 
prática atual e a invenção de uma nova parceria.
Finalmente, existe a Reengenharia de tare-
fas ou cargos que desce ao nível de cada pessoa 
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no seu dia-a-dia. Novas maneiras são inventadas 
de desempenhar a mesma função, ou as funções 
são alteradas para aumentar a contribuição de 
cada pessoa ao objetivo da corporação. Obvia-
mente, existe interação entre Reengenharia de 
processos e de tarefas. No caso do óleo que vai 
para a prateleira, a função de comprador de óleo 
no supermercado seria transformada em função 
de contador e fiscalizador de suprimento.
Os japoneses têm uma palavra chamada 
“dantotsu” que significa lutar para tornar-se o 
“melhor do melhor”, com base num processo de 
alto aprimoramento que consiste em procurar, 
encontrar e superar os pontos fortes dos con-
correntes. Esse conceito enraizou-se numa nova 
abordagem de planejamento estratégico. Duran-
te a última década, ele tem produzido resultados 
impressionantes em companhias como a Xerox, a 
Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.
Benchmarking é um processo contínuo de 
comparação dos produtos, serviços e práticas 
empresariais entre os mais fortes concorrentes 
ou empresas reconhecidas como líderes. É um 
processo de pesquisa que permite realizar com-
parações de processos e práticas “companhia a 
companhia” para identificar o melhor do melhor e 
alcançar um nível de superioridade ou vantagem 
competitiva. 
Benchmarking surgiu como uma necessida-
de de informações e desejo de aprender depres-
sa, como corrigir um problema empresarial. 
A competitividade mundial aumentou 
acentuadamente nas últimas décadas, obrigan-
do as empresas a um contínuo aprimoramento 
de seus processos, produtos e serviços, visando 
oferecer alta qualidade com baixo custo e assu-
mir uma posição de liderança no mercado em 
que atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento 
exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, 
produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das 
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos 
seus próprios paradigmas.
 Na aplicação do benchmarking, como todo 
o processo, é preciso respeitar e seguir algumas 
regras e procedimentos para que os objetivos se-
4.3 Benchmarking
jam alcançados e exista uma constante melhoria 
do mesmo. Neste processo existe um controle 
constante desde sua implantação (plano do pro-
cesso) até a sua implementação (ação do proces-
so). 
A empresa interessada em implantar bench-
marking deve analisar os seguintes fatores: ramo, 
objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e 
custos, antes da definição ou aplicação do melhor 
método, pois cada empresa individualmente tem 
as suas necessidades que devem ser avaliadas an-
tecipadamente à aplicação do processo. 
Outra vantagem do benchmarking é a mu-
dança da maneira de uma organização pensar so-
bre a necessidade para melhoria. Benchmarking 
fornece um senso de urgência para melhoria, 
indicando níveis de desempenho atingidos pre-
viamente em um processo de parceiro do estudo. 
Um senso de competitividade surge à medida 
que uma equipe reconhece oportunidades de 
melhorias, além de suas observações diretas, e 
os membros da equipe tornam-se motivados a se 
empenhar por excelência, inovação e aplicação 
de pensamento inovador a fim de conseguir sua 
própria melhoria de processo. 
É necessário que as organizações que 
buscam o benchmarking como uma ferramenta 
de melhoria assumam uma postura de “organiza-
ção que deseja aprender com os outros” para que 
possam justificar o esforço investido no processo, 
pois essa busca das melhores práticas é um traba-
lho intensivo, consumidor de tempo e que requer 
disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola 
em que se aprende a aprender. 
Saber fazer e adaptar benchmarking no pro-
cesso da organização pode nos permitir vislumbrar 
oportunidades e também ameaças competitivas, 
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constituindo um atalho seguro para a excelência, 
com a utilização de todo um trabalho intelectual 
acumulado por outras organizações, evitando os 
erros e armadilhas do caminho.  
Mais do que uma palavra mágica, o bench-
marking é um conceito que está alterando conside-
ravelmente o enfoque da administração, em que o 
mesmo é composto de atributos que determinarão 
o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
4.4 Realidade Virtal
4.5 Resumo do Capítulo
Realidade Virtual (RV) pode ser definida de 
uma maneira simplificada como sendo a forma 
mais avançada de interface do usuário de com-
putador até agora disponível. Com aplicação na 
maioria das áreas do conhecimento, senão em to-
das, e com um grande investimento das indústrias 
na produção de hardware, software e dispositivos 
especiais, a realidade virtual vem experimentan-
do um desenvolvimento acelerado nos últimos 
anos e indicando perspectivas bastante promis-
soras para os diversos segmentos vinculados com 
a área. 
Uma definição um pouco mais refinada de 
realidade virtual é a seguinte: “realidade virtual 
é uma forma das pessoas visualizarem, manipu-
larem e interagirem com computadores e dados 
extremamente complexos”. Agrupando algumas 
outras definições de realidade virtual, pode-se 
dizer que realidade virtual é uma técnica avan-
çada de interface, onde o usuário pode realizar 
imersão, navegação e interação em um ambiente 
sintético tridimensional gerado por computador, 
utilizando canais multissensoriais. 
A interface com realidade virtual envolve 
um controle tridimensional altamente interativo 
de processos computacionais. O usuário entra no 
espaço virtual das aplicações e visualiza, mani-
pula e explora os dados da aplicação em tempo 
real, usando seus sentidos, particularmente os 
movimentos naturais tridimensionais do corpo. A 
grande vantagem desse tipo de