APS MODELAGEM DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE ELEVADORES NA EMPRESA Thyssenkrupp Elevadores

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
CAMPUS PARAISO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
MODELAGEM DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE ELEVADORES NA 
EMPRESA Thyssenkrupp Elevadores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caroline Meira Coelho RA: N536EB2 
Guilherme Santana Alves RA: T522DI0 
Janaina dos Santos Lima da Silva RA: D980712 
Lia Rodrigues Melo RA: N5159J3 
Marcela Mendonça de Araújo RA: T5708I7 
Mateus Vitor Matos Silva RA: F0579F3 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
1 
 
Caroline Meira Coelho RA: N536EB2 
Guilherme Santana Alves RA: T522DI0 
Janaina dos Santos Lima da Silva RA: D980712 
Lia Rodrigues Melo RA: N5159J3 
Marcela Mendonça de Araújo RA: T5708I7 
Mateus Vitor Matos Silva RA: F0579F3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
MODELAGEM DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE ELEVADORES NA 
EMPRESA THYSSENKRUPP ELEVADORES 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas 
(APS) apresentada como exigência 
para a avaliação do 3º/4º semestres, 
do(s) curso(s) de Administração da 
Universidade Paulista, sob orientação 
dos professore Me José Roberto de 
Oliveira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
2 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 3 
1. REFERENCIAL TEORICO ............................................................................ 4 
1.1. Administração ................................................................................................... 4 
1.2. Processo ........................................................................................................... 4 
1.3 Elementos de um processo ........................................................................... 4 
1.4. Desdobrametos de um processo .................................................................. 5 
1.5. Processos chave e de apoio .......................................................................... 6 
1.6. Modelagem de processos .............................................................................. 6 
1.7. Analise de processos e como se realiza ..................................................... 9 
1.8. Avaliação de processos ................................................................................ 10 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO...................................................................... 11 
2.1. Apresentação ................................................................................................. 11 
2.2. Denominação e forma de constituição......................................................11 
2.3. Tipo de organização...................................................................................12 
2.4. Atividade principal...........................................................................................12 
2.5. Porte da empresa...........................................................................................12 
2.6. Força do trabalho...........................................................................................12 
2.7. Produtos e clientes............................................................................................12 
2.8. Principais concorrentes..................................................................................13 
2.9. Principais insumos...........................................................................................14 
3. ESTUDO DE CASO - MAPEAMENTO DO PROCESSO...........................15 
3.1. Descrição do procesos...................................................................................15 
3.2. Fluxograma......................................................................................................18 
4. ANÁLISE CRITICA.........................................................................................19 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA............................................................................21 
 
 
 
 
3 
 
INTRODUÇÃO 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver 
nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis de administração e a 
favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos 
fundamentos teóricos da disciplina do semestre letivo e da observação, descrição e 
análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organização 
em situação real. 
 Neste semestre, o tema e a estrutura do roteiro de conteúdo dos 4º/ 3º esta 
estão relacionados com a disciplina Processos Organizacionais. 
 Este estudo tem como propósito analisar a modelagem do processo de 
adesão de elevados na empresa, Thyssenkrupp Elevadores. 
 A empresa escolhida é uma empresa de grande porte que tem como 
atividade principal ramo no segmento Mobilidade em elevadores, escadas e esteiras 
rolantes, produtos de acessibilidade, modernização. 
 O processo escolhido para analise neste estudo tem como objetivo analisar a 
modelagem do processo de adesão de elevados. 
 Este estudo foi realizado através de pesquisas bibliográficas no acervo online 
disponibilizado pela universidade e por textos e artigos disponíveis na rede de 
alcance mundial – internet. Para este estudo de caso também foram utilizados 
entrevistas por telefone com colaboradores da empresa pesquisada. 
O estudo foi estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo, aborda a 
fundamentação teórica expondo, entre outros, conceitos de processos, tipos de 
processos e modelagem e melhoramento de processos. 
No segundo capitulo o estudo apresenta o perfil da organização, apresentado 
a organização de forma bastante apurada. 
No capitulo terceiro o estudo apresenta a pesquisa propriamente dita 
descrevendo o processo escolhido e seu fluxograma.. 
Por fim, o estudo apresenta uma análise crítica do processo, propondo ou não 
melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
CAPITULO I 
REVISAO CONCEITUAL 
1.1 Administração 
 Administração é a ciência social que estuda as práticas de administrar ou gerenciar 
negócios, pessoas e recursos com a finalidade de alcançar os objetivos definidos 
para uma organização. Dirigir, planejar, organizar e controlar são princípios básicos 
da administração. 
A palavra administração é de origem latim: ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência) ou seja, aquele que presta um serviço ao outro. No 
entanto essa palavra sofreu algumas transformações em seu significado. Segundo 
Maximiano, significa um processo onde as pessoas tomam decisões sobre a 
utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos. 
As principais funções administrativas envolvem negociação, tomada de decisões, 
estabelecimento de metas, identificação e resolução de problemas, liderança de 
pessoas, organização de recursos materiais, financeiros, humanos e 
mercadológicos. Administração é um processo que consiste na coordenação do 
trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais 
para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente 
 
1.2 Processo 
O processo consiste em uma sequência de atividades interligadas que utilizam os 
recursos organizacionais para atingir objetivos e satisfazer o cliente final de uma 
empresa. Processo é uma palavra com origem no latim (proceder), que significa 
método, sistema. 
Toda empresa realiza uma série de atividades com o objetivo de entregar um 
produto ou serviço a um consumidor final. Mas para que esses produtos ou serviços 
apresentem um padrão de qualidade que satisfaça o cliente, é preciso que essa 
série de atividades seja muito bem organizada e administrada. 
Por isso, as organizações definem alguns processos empresariais que devem ser 
realizados seguindo regras e procedimentos previamente definidos. A sequências 
desses processos se chama cadeia deprocessos e ao final dela se entrega um 
produto ou serviço ao mercado. 
 
1.3 Elementos de um processo 
Para que as empresas possam desempenhar sua atividade, realizam processos 
variados, com finalidades distintas e complementares, executados por meio das 
diferentes áreas ou funções que compõem a organização. E todos os processos 
bem administrados tem algumas características em comum: 
 alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados); 
 o início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas); 
 
5 
 
 relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem 
definidas; 
 procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e, 
preferencialmente, bem documentados; 
 sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é 
executada, orientados para atender as necessidades dos clientes; 
 prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas; 
 cultura da melhoria contínua 
 
1.4 Desdobramentos dos processos 
O desdobramento de processos consiste no detalhamento dos processos obtido 
pela construção de um diagrama de nível inferior. É a representação dos processos 
de nível imediatamente inferior chamados subprocessos. Estes, juntos e de forma 
integrada, compõem o escopo funcional do processo de nível superior ao qual estão 
subordinados. 
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo e 
também de para quem ele será apresentado ou de quem irá executá-lo (diretoria, 
gerência ou operacional), pode-se hierarquizá-lo conforme a seguir: 
 
 
 
 macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja 
operação tem impacto significativo na organização; 
 processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados 
seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas 
saídas, que se iniciam e terminam com o cliente externo; 
 subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou 
mais departamentos; 
 
6 
 
 atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou 
pessoa. 
 
1.5 Processos-chave e de apoio 
Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos 
podem ser divididos em processos-chave e de apoio. O conteúdo desses processos 
pode variar de uma organização para outra. 
 
Tipologia geral de processos do negócio 
 
 
Comparação entre as abordagens de processos do negócio 
 
1.6 Modelagem de processos 
Processos chave 
Essa categoria de processos está presente nas quatro abordagens analisadas, 
embora sob rótulos diferentes: atividades primárias (Porter), processos críticos 
(Kaplan e Norton), processos primários (Gonçalves) e processos centrais (Adair e 
 
7 
 
Murray). Ela abrange os processos essenciais ao negócio, ou seja, capazes de 
proporcionar significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva, a saber: 
Desenvolvimento do produto / serviço: atividades relacionadas à identificação dos 
requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e serviços que 
atendam a esses requisitos. Com relação às abordagens vistas sobre esse 
processo, cabe ressaltar que: 
 embora Porter (1992) enquadre como atividade de apoio o projeto de produtos 
e serviços, ele considera essa atividade como essencial ao negócio; 
 na abordagem de Kaplan e Norton (1997) as atividades de projeto estão 
contempladas no processo de inovação; 
Gonçalves (2000) cita genericamente a atividade de vendas na categoria de 
processos primários, sem especificar o seu conteúdo. Assim, partiremos da 
premissa de que tais atividades incluem pesquisas sobre as necessidades do 
mercado e dos clientes, propaganda, promoção e vendas. Isso posto, na nossa 
abordagem estamos considerando as atividades de pesquisa das necessidades do 
mercado e clientes como pertinentes ao desenvolvimento do produto / serviço, 
enquanto as atividades de propaganda, promoção e vendas estão contempladas no 
processo de geração do pedido. 
Geração do pedido: atividades de marketing e vendas que geram no cliente o desejo 
de compra, tais como propaganda, promoção e vendas. Com exceção de Kaplan e 
Norton, essas atividades estão presentes nas abordagens dos demais autores 
pesquisados. 
Atendimento do pedido: atividades referentes à entrada do pedido do cliente, 
produção e entrega do produto / prestação do serviço ao cliente. Tais atividades 
estão tratadas nas quatro abordagens sob a denominação de operações (Porter, 
Kaplan e Norton), atendimento de pedidos (Gonçalves) e execução do pedido (Adair 
e Murray). 
Serviços pós-venda: atividades ligadas à assistência técnica, atendimento de 
reclamações e sugestões, e orientações pós-venda. As quatro abordagens também 
contemplam essas atividades, embora sob a denominações diferentes: serviço ou 
atendimento pós-venda (Porter), serviço pós-venda (Kaplan e Norton), atendimento 
de garantia (Gonçalves) e atendimento ao cliente (Adair e Murray). 
 
Processos de apoio 
São os processos que dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si 
mesmos. Nessa categoria estão incluídas atividades como: planejamento e controle 
de resultados; recrutamento, seleção e treinamento de pessoal; suprimentos e 
gestão das interfaces interdepartamentais. Tais processos estão abordados pelos 
autores com nomes diferentes: atividades de apoio (Porter), processos de suporte 
(Gonçalves) e processos de apoio (Adair e Murray). Kaplan e Norton, na obra 
pesquisada, não tratam desses processos. 
 
 
8 
 
 
 
 Modelagem e mapeamento de processos 
 A representação gráfica de como os processos são feitos denomina-se fluxograma. 
Os fluxogramas são um importante instrumento para a compreensão e a avaliação 
de como os processos são realizados, indicando sua sequência e os responsáveis 
por sua execução. 
Ao se montar um fluxograma, deve-se ter em mente que o nível de detalhamento 
deverá ser aquele necessário para o bom entendimento do processo e, 
principalmente, deve se considerar a quem ele se destina ou quem o utilizará. Um 
dos erros mais comuns na descrição de um processo é fazê-la para si próprio e não 
para quem vai utilizá-lo (aquilo que é óbvio para alguns não o é para outros). 
Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo: 
 identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessárias e/ou 
que podem ser fundidas; 
 percepção da melhor sequência das tarefas a serem executadas; 
 facilidade de compreensão do processo, principalmente em condições de 
treinamento; 
 permite a visão holística (sistêmica) dos processos, representada pelo 
fluxograma do macroprocesso. 
 
 
 
Para que os fluxogramas apresentem um processo, é necessário: 
 
 a definição do que será representado (processo de compras, processo de 
escovar os dentes, processo de estudar, processo de armazenamento etc); 
 a definição de onde começa e termina o processo em questão; 
 que se identifique cada uma das tarefas que compõem o processo; 
 a identificação dos registros (formulários, instruções, normas) utilizados nos 
processos. 
 
 
9 
 
 
 
 
1.7 Análise de processos 
Análise de processos é a ação de conduzir uma revisão e obter um entendimento 
sobre processos de negócio. Envolve a revisão dos componentes de um processo, 
incluindo entradas, saídas, procedimentos, controles, atores, aplicações, dados, 
tecnologias e suas interações para produzir resultados. 
A análise abrange avaliação de tempo, custo, capacidade e qualidade de processos, 
podendo utilizar modelos visuais estáticos ou dinâmicos do processo, coleta :de 
dados do início ao fim de atividades, análise de cadeia de valor, modelagem ponta a 
ponta e decomposição funcional. 
Algumas técnicas para analisar um processo: 
 Identificar os processos: O primeiro passo é identificar quais são os 
processos que necessitam melhoria. Essessão os que precisamos estudar e 
entender. É importante pensar sempre sobre os objetivos do seu negócio, e 
quais os processos que contribuem para essa meta. E os processos mais 
importantes são aqueles que mais contribuem para atingir as metas 
organizacionais e agregam mais valor à entrega final dos processos. 
 Formar um time: Definir um time pode ajudar com a análise do processo de 
negócio. As pessoas mais indicadas são aquelas que já trabalham com o 
processo no dia a dia. Elas conhecem os passos, as informações, os objetivos 
e, mais importante, as falhas e gargalos do processo. Algumas maneiras 
eficientes de interagir com o time são: entrevistas, brainstorming, reuniões. Ao 
montar uma equipe, é muito importante levar em conta quais profissionais 
ajudarão efetivamente a como analisar os processos de negócios. 
 Criar um diagrama de processo de negócio: Essa técnica de análise do 
processo é muito útil, e pode lhe dar uma visão real de como o processo 
acontece. Com símbolos e ferramentas padrão, você pode representar o 
processo de uma maneira clara e prática. Ao fazer isso, se torna muito mais 
fácil de ver o que está correto e o que não funciona, quais são os gargalos e 
pontos de melhoria. 
 
 Definir o processo AS IS: É o trabalho de levantamento e documentação da 
situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, a qual é 
representada em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se 
também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria 
do processo. Entenda como o processo está ocorrendo neste momento, não 
como gostaria que ele fosse no futuro. 
 Especificar os pontos de melhoria: é importante determinar quais são as 
melhorias necessárias e possíveis. Manter em mente as metas estratégicas da 
empresa ao fazer isso, já que todo processo e ação deve tê-las como objetivo. 
Normalmente os pontos de melhoria se concentram nos seguintes aspectos: 
 
10 
 
 Interação com clientes: estes momentos devem ser sempre perfeitos, 
principalmente com clientes externos 
 Atividades que agregam alto valor percebido: estas devem sempre ocorrer 
da melhor forma, para se conseguir entregar o maior valor percebido possível 
ao cliente final 
 Handoffs: toda vez que a troca de informações ou tarefas entres pessoa e 
sistema há o risco de erros. Quanto mesmo handoffs houver, melhor. 
 Regras de negócios: trata-se de procedimentos padrão que facilitam o fluxo do 
processo e evitam a perda de tempo na tomada de decisão, pois são regras 
claras e objetivas para se definir com o processo deve seguir. 
 Gargalos: descobrir por que o processo para de fluir em determinados pontos e 
definir maneiras de como evitar isso. 
 Modelar o processo TO BE: juntando todas as informações montamos um 
novo processo da forma que for mais útil para a empresa e os seus objetivos. 
Na verdade, esta etapa consiste no desenho do novo processo melhorado, aquele 
que se pretende que atinja os objetivos da organização com mais eficiência e 
eficácia. Da mesma forma que foi criado um diagrama de processo na etapa AS IS, 
a etapa de TO BE também contará com um, assim como toda documentação 
necessária para se transmitir essas informações e conhecimento quando 
necessário. 
 
 
1.8 Avaliação de processos 
A avaliação de processos fornece os meios para identificar pontos fortes, fraquezas 
e riscos inerentes. Isto, por sua vez, conduz à habilidade de determinar se os 
processos são eficientes na realização de seus objetivos, e de identificar causas 
relevantes de baixa qualidade e de estouros nos prazos e custos. Os resultados 
podem ser usados para orientar as ações de melhoria ou na determinação da 
capacidade dos processos e nos riscos de se usar estes processos na execução de 
determinado projeto ou outro tipo de compromisso. 
 
A avaliação de cada processo selecionado é feita pela comparação das práticas 
atuais com os atributos de cada nível de maturidade. Para isto, o Modelo de 
Maturidade considera que um processo é constituído de dois tipos de atividades: 
 Práticas básicas: atividades essenciais e características do processo, 
diretamente direcionadas para o seu propósito e que contribuem para a 
realização de seu produto. 
 Práticas gerenciais: atividades necessárias para gerenciar um processo e 
melhorar sua capacidade de atingir os resultados desejados. Apoiam a 
implementação ou o gerenciamento do processo e podem ser aplicadas a 
qualquer processo. Exemplos de práticas gerenciais: atribuir responsabilidades, 
 
11 
 
documentar procedimentos, estabelecer metas e indicadores, medir o 
desempenho, tomar ações corretivas. 
CAPITULO II 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
2. 1 Apresentação da organização 
A Thyssenkrupp Elevadores possui uma história de 200 anos, iniciou seu trabalho na 
construção das primeiras ferrovias na Alemanha. É uma empresa multinacional que 
desenvolve soluções para produtores de bens de consumo e de capital, 
infraestrutura, energia, matérias primas e serviços digitais. A empresa está presente 
mundialmente e de acordo com a necessidade de cada região atua com um tipo de 
produto, o que a caracteriza como um grupo diversificado na área da indústria 
automobilística, de construção, química e mineração, fabricação e construção 
aeroespacial. Sua história no Brasil tem início com o surgimento de uma 
oportunidade de se aliar com uma empresa brasileira de muito sucesso na 
fabricação de Elevadores, a Elevadores Sûr localizada no Rio grande do Sul, 
fundada pelo fulano nos anos 60. A fusão dessas duas empresas que deu origem ao 
nome Thyssenkrupp Elevadores foi um momento crucial que marcou o mercado de 
Elevadores no Brasil, visto que puderam aperfeiçoar suas tecnologias e dessa forma 
desenvolver melhor seus serviços. Em 1999 O grupo Thyssenkrupp compra a 
Elevadores Sûr e em 2002 a Thyssenkrupp consolida seu mercado de Elevadores 
no Brasil, denominado dessa forma a unidade Thyssenkrupp Elevadores no Brasil. 
 
2.2 Denominação e forma de constituição 
A Empresa Thyssenkrupp Elevadores, é uma empresa privada, é a líder no 
segmento Mobilidade em elevadores, escadas e esteiras rolantes, produtos de 
acessibilidade, modernização. A pesquisa foi desenvolvida na própria página 
da empresa, e baseado em estudos de site Wikipedia. 
Empresa: Thyssenkrupp Elevadores 
Nome fantasia: Sur 
Fundado em: 1999 
CNPJ: 90.347.840/0001-18 
Endereço: Av. Francisco Matarazzo, 1055. 
Bairro: Água Branca. 
CEP: 05001-050. 
 
12 
 
Cidade / Estado: São Paulo-SP 
2.3 Tipo da organização 
A Empresa Thyssenkrupp Elevadores, é uma empresa privada, é a líder no 
segmento Mobilidade em elevadores, escadas e esteiras rolantes, produtos de 
acessibilidade, modernização. 
2.4 Atividade principal 
Fabricação e manutenção de esteiras e elevadores, máquinas e equipamentos de 
aparelhos para transporte e elevação de pessoas, peças e acessórios. 
2.5 Porte da organização 
 Para se analisar uma determinada empresa como pequena, média ou de grande 
porte, utiliza-se o critério de porte de clientes do Banco Nacional 
de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDS), essa empresa só pode 
ser considerada de grande porte quando sua receita bruta ultrapassa os 
300 milhões. Segundo a empresa em seu site oficial o lucro bruto anual do ano 
de 2018/2019 foi de £1.1 bilhão, fazendo a conversão para o dia de 
hoje: 13/10/2020, esse lucro mais precisamente fica em torno dos 
R$ 7.196.566.414,40 ou seja mais que 7 bilhões de reais, mais do que o necessário 
para se tornar uma grande empresa. Mostrando que é uma das maiores empresas 
do ramo de elevadores e escadas rolantes do Brasil. 
 
2.6 Força de trabalho 
O corpo de trabalho da Thyssenkrupp Elevadores no Brasil compreende em médica 
cerca de 1.000 funcionários, porém daremos enfoque na sede matriz localizada no 
bairro Barra funda onde realizamos o estudo. A sede possui 300 funcionários é 
compostapelas seguintes áreas, cuja as formações são mostradas abaixo: 
 
13 
 
 
Além dos funcionários da tabela acima, a Thyssenkrupp trabalha com duas 
empresas terceirizadas que presta serviços de limpeza e segurança onde o grau de 
instrução e até o ensino fundamental completo. A empresa também adere aos 
programas de estágio, Aprendizes e Trainees, por isso possui em sua força de 
trabalho estagiários, trainees e aprendizes que atuam na área administrativa e 
técnicas com formação em andamento em Administração, Engenharia, Logística e 
os aprendizes na área mecatrônica. 
2.7 Produtos e Clientes 
Os principais produtos que a empresa desenvolve aqui no Brasil são, Elevadores e 
escada rolantes. A fábrica fica situada em Guaíba, Rio Grande do Sul e é a principal 
fornecedora de elevadores e escadas rolantes no mercado Brasileiro. A 
Thyssenkrupp atende clientes tanto pessoa física que deseja adquirir elevador para 
sua residência tanto pessoa jurídica que compreende a maior parte de seu público 
alvo, Empresas, e condomínios. 
2.8 Principais Concorrentes 
A Thyssenkrupp Elevadores é um dos quatro grandes fornecedores de elevadores e 
escadas rolantes, e divide a metade do mercado com a OTIS, SCHINDLER e KONE 
que estão em terceiro e quartos lugares respectivamente. 
 OTIS 
 
14 
 
 SCHINDLER 
 KONE 
2.9 Principais insumos 
 Os Principais insumos utilizados pela empresa são componentes de matais, 
elétricos e redes elétricas. 
3. alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados); 
4. o início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas); 
5. relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem 
definidas; 
6. procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e, 
preferencialmente, bem documentados; 
7. sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é 
executada, orientados para atender as necessidades dos clientes; 
8. prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas; 
9. cultura da melhoria contínua 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
CAPITULO III – 
3. ESTUDO DE CASO - MAPEAMENTO DO PROCESSO 
3.1 Descrição do processo 
Para adquirir um elevador novo é preciso da planta do prédio com a medida do poço 
que vai ser instalado o elevador, a planta de todos os pavimentos e o corte, assim é 
feito o estudo necessário para o direcionamento das caixas. É importante saber a 
quantidade de andares que o prédio possui e se ele é comercial ou residencial. 
Todos os elevadores de passageiros são regidos por Normas, a aplicação das 
Normas técnicas para elevadores pode evitar muitos problemas e acidentes. Essas 
Normas irão auxiliar na escolha do melhor elevador para cada prédio, as principais 
Normas usadas são as seguintes: 
Norma NM 207 
Elevadores elétricos de passageiros – Requisitos de segurança para construção e 
instalação de elevadores com maquinaria dentro da caixa. 
Esta Norma especifica as regras de segurança para a construção e instalação de 
elevadores elétricos novos instalados permanentemente servindo pavimentos 
definidos, tendo carro projetado para o transporte de pessoas e objetos, suspenso 
por cabos e movendo-se entre guias inclinadas no máximo 15° com a vertical. 
Norma NBR 16042 
Elevadores elétricos de passageiros — Requisitos de segurança para construção e 
instalação de elevadores sem casa de máquinas. Esta Norma especifica as regras 
de segurança para a construção e instalação de elevadores elétricos novos, sem 
casa de máquinas, instalados permanentemente, servindo pavimentos definidos, 
com carro projetado para o transporte de pessoas e objetos, com acionamento por 
tração, suspenso por cabos e movendo-se entre guias inclinadas no máximo 15° 
com a vertical. 
 
 
Norma NBR 5665 
Cálculo do tráfego nos elevadores. Esta Norma fixa as condições mínimas exigíveis 
para o cálculo de tráfego das instalações de elevadores de passageiros em edifícios, 
para assegurar condições satisfatórias de uso. 
 
Norma NBR 14364 
Elevadores e escadas rolantes – Inspetores de elevadores e escadas rolantes – 
Qualificação 
Esta Norma estabelece as exigências para a qualificação e atividades de inspetores 
e supervisores que realizam inspeção e ensaios de elevadores, escadas rolantes e 
equipamentos afins. 
 
16 
 
 
Norma ABNT NBR 16734 
Escadas rolantes e esteiras rolantes — Construção e instalação — Requisitos de 
segurança. 
Esta Norma estabelece os requisitos de segurança para construção e instalação 
para escadas rolantes e esteiras rolantes, a fim de proteger as pessoas e objetos 
contra os riscos de acidentes durante o trabalho de instalação, operação, 
manutenção e inspeção. 
 
Norma NBR 10147 
Escadas rolantes e esteiras rolantes — Inspeções e ensaios de aceitação, 
periódicos e de rotina. Esta Norma estabelece a inspeção de aceitação, as 
inspeções periódicas e as inspeções de rotina, bem como os ensaios aplicáveis a 
cada caso de escadas rolantes e esteiras rolantes abrangidos pela ABNT NBR NM 
195, de forma a garantir o funcionamento previsto do equipamento, sem prejuízo do 
atendimento de disposições constantes em normas e regulamentos específicos e na 
legislação em vigor. 
 
Norma NBR 15597 
Requisitos de segurança para a construção e instalação de elevadores – Elevadores 
existentes – Requisitos para melhoria da segurança dos elevadores elétricos de 
passageiros e elevadores elétricos de passageiros e cargas. 
Esta Norma estabelece regras para melhoria da segurança dos elevadores de 
passageiros existentes, com o objetivo de atingir um nível equivalente de segurança 
àquele de um elevador recentemente instalado conforme a ABNT NBR NM 207 e 
aplicando o que há de mais avançado em segurança. 
 
Norma NBR 12892 
Elevadores unifamiliares ou de uso restrito à pessoa com mobilidade reduzida – 
Requisitos de segurança para construção e instalação. 
Esta Norma especifica requisitos de segurança para construção e instalação de 
elevadores unifamiliares novos, instalados permanentemente, servindo pavimentos 
definidos, tendo carro projetado para o transporte de pessoas e objetos, e movendo-
se entre guias inclinadas no máximo 15º com a vertical. 
 
Norma NBR 313 
Elevadores de passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação 
– Requisitos particulares para a acessibilidade das pessoas, incluindo pessoas com 
deficiência. 
Esta Norma especifica os requisitos para o acesso e uso seguros e independentes 
de elevadores por pessoa, incluindo pessoas com as deficiências mencionadas na 
 
17 
 
Tabela B. 1 do Anexo B. 
 
Norma NBR NM 267 
Elevadores hidráulicos de passageiros – Requisitos de segurança para construção e 
instalação. Esta norma especifica as regras de segurança para construção e 
instalação de elevadores hidráulicos novos, instalados permanente, servindo 
pavimentos definidos, tendo uma cabina projetada para o transporte de pessoas e 
objetos, suspenso por cabos ou por um ou mais pistões e movendo-se entre guias 
inclinadas no máximo 15º com a vertical. 
 
Norma NBR NM 196 
Elevadores de passageiros e monta-cargas – Guias para carros e contrapesos – 
Perfil T 
Esta Norma especifica tipos e qualidades, características dimensionais e tolerâncias 
e o acabamento superficial para guias padronizadas e suas talas de junção. 
 
Norma NBR 10982 
Elevadores elétricos – Dispositivos de operação e sinalização – Padronização. Esta 
Norma padroniza os dispositivos de operação e sinalização utilizados pelos 
passageiros, com o objetivo de uniformizá-los e facilitar a sua utilização e 
compreensão. 
Nome do processo: Processo para adquirir um elevador. 
Objetivo de processo: Adquirir um elevador. 
Descrição dos procedimentos: Mapeamento - Verificar planta do prédio - Analisar 
medidas do poço - Tem estrutura - sim - verificar a quantidade de andares - qual 
norma será utilizada para instalação- planejamento – instalação. 
Tem estrutura - não - analisar se é possível alteração na estrutura - qual norma será 
utilizada - planejamento – instalação. 
Tem estrutura - não - analisar se é possível alteração na estrutura – não – fim do 
processo. 
 
 
 
 
 
18 
 
3.2 Fluxograma 
 
 
 
 
 
 
19 
 
4. ANALISE CRITICA E SUGESTÕES DE MELHORIA 
 
A Estrutura Organizacional compreende a função organizar das demais funções 
administrativas. É neste processo que é definido como as tarefas e as autoridades 
serão distribuídas. 
A decisão sobre a distribuição das tarefas se faz sob dois fundamentos, 
que segundo Sobral (2013 página 250) [...] São antagônicas, porém 
interrelacionadas: 
Diferenciação e Integração[...]. Vejamos o conceito de cada uma delas: 
 
 
Diferenciação: 
 
“Processo de divisão das atividades e tarefas organizacionais e seu 
agrupamento em departamentos especializados”. 
 
Integração: 
 
“Processo de coordenação das atividades dos diferentes departamentos, 
de forma a obter unidades de esforços e, assim, alcançar, os objetivos da 
organização. 
O desenho da Estrutura Organizacional está muito ligada a realidade de cada 
empresa, ramo de negócio, ambiente operacional, tecnologia e outros e na 
medida em que ocorre mudanças, seja na diversificação de algum produto ou em 
alguma variável do ambiente interno ou externo é preciso redesenhar a Estrutura 
Organizacional para que seja possível aumentar a eficácia e construir eficiência. 
Considerando o estudo realizado na Thyssenkrupp, especificamente na 
unidade Matriz localizada no bairro Água Branca de São Paulo, foi possível 
identificar que sua Estrutura Organizacional está fundamentada sob o aspecto da 
diferenciação e o método utilizado na distribuição das atividades é o da 
Departamentalização funcional, ela agrupa as pessoas, recursos e tarefas e 
tarefas em departamentos de acordo com a função, consequentemente a cadeia 
 
20 
 
de comando é centralizada havendo muitas hierarquias distribuídas por todos os 
setores. 
A empresa é uma multinacional, e é possível verificar sua constante busca pela 
aplicação de inovação em seus produtos, no entanto no que tange ao seu 
alinhamento com seus recursos humanos ainda é notável que utiliza mecanismos 
tradicionais, como cartão de ponto feito em papéis, causando demora no 
processo de conferência e insegurança de controle, ou seja sua busca pela 
inovação tem se limitado apenas em seus produtos. 
É visto que a empresa possui uma cultura forte, pois possui políticas bem 
distribuídas com mecanismos eficientes de comunicação, fazendo com que os 
funcionários absorvam bem os objetivos da empresa. Sua cultura está embasada 
na segurança, e na Responsabilidade Social Empresarial, a empresa atende os 
três pilares fundamentais que caracterizam uma empresa sustentável, O 
econômico, Social e Ambiental e mantém todas as suas partes interessadas neste 
processo, isto é muito positivo e agrega muito valor em seu negócio. 
Neste sentido, identificamos que a empresa possui uma cultura e um 
engajamento propício para implementar inovações de caráter Estrutural. De 
acordo com seu ambiente operacional, e com todas as ações realizadas por ela 
na busca por inovação e estratégias eco eficientes, a implantação de uma 
estrutura fundamentada na integração traria melhores resultados para sua 
operação, pois iria diminuir a quantidade de hierarquia, possibilitando a autonomia 
dos funcionários e aumentando o fator de motivação, maior participação dos 
colaboradores em outras atividades poderiam melhorar o ambiente na 
organização, fazendo com que haja uma cultura inovadora na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
Deve estar em ordem alfabética pelo sobrenome do autor. 
 
EXEMPLO: 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9ª. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2009. 
 
SOBRAL, Filipe.; PECI, Alketa. – Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo. Pearson, 2012. 
 
COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-entender-os-
processos-organizacionais/30037/> Acesso em 19 de set.2019.