APS - 4SEM 2020 - MODELAGEM PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lV 
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA SOUNDS 
GREAT LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
ALEXANDRE RODRIGUES MAIA FILHO – F036AE0 
CARLA BEATRIZ CARDOSO – D885219 
CARLOS MELO DOS SANTOS – N402JD9 
LUIZA LIMA GOUVEIA – F06CBI4 
LETICIA BENFATO DE SÁ – N457HD3 
CARLOS GABRIEL CASSILLAS – F00AJA1 
 
 
 
 
ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lV 
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA SOUNDS 
GREAT LTDA 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS, 
trabalho apresentado como exigência para a 
avaliação do 4º semestre, do curso de 
Administração da Universidade Paulista sob 
orientação de professores do semestre. 
 
Orientador: Prof. Marcelo Ouverney 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
ALEXANDRE RODRIGUES MAIA FILHO – F036AE0 
CARLA BEATRIZ CARDOSO – D885219 
CARLOS MELO DOS SANTOS – N402JD9 
LUIZA LIMA GOUVEIA – F06CBI4 
LETICIA BENFATO DE SÁ – N457HD3 
CARLOS GABRIEL CASSILLAS – F00AJA1 
 
 
 
 
ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS IV 
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA SOUNDS 
GREAT LTDA 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso para 
obtenção do título de graduação em 
Administração de empresas apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP. 
 
 
 
 
Aprovado em: 
 
 
______________________/____/____ 
Prof. Marcelo Ouverney 
Universidade Paulista – UNIP 
 
 
RESUMO 
 
 O estudo realizado abrange todos os processos organizacionais da 
administração, onde suas abordagens foram aplicadas dentro de uma indústria têxtil, 
de maneira que os processos fossem mapeados e controlados. Além disso, este 
estudo visa observar como funcionam os processos e como são aplicados. É 
possível encontrar falhas ou insuficiências em diversas áreas da empresa e, com 
isso, propor melhorias para os processos. Foram utilizados para o desenvolvimento 
do trabalho conteúdos acadêmicos teóricos e, por meio dos estudos analisados, foi 
possível entender como uma indústria têxtil funciona na prática. 
 
Palavras-chave: Administração; Processos; Processos Organizacionais; Indústria 
Textil; Estudo; Empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The study covers everything about the organizational process of 
administration until textile industry were applied within a textile industry, so that 
processes were mapped and controlled. In addition, this study aims to observe, how 
the processes work and applying in a practical way, it is possible to find flaws or 
weaknesses in different areas of the company and, with this, propose improvements, 
development and simplification of the processes. Theoretical academic contents 
were used for the development of the work and, through the grounded studies, it was 
possible to understand how the company works through its organizational processes 
and seeking to be as close as possible to the textile industrial reality. 
Key words: Administration; Process; Organizational Process; Textile Industry; Study; 
Companies. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
A estruturação do trabalho baseou-se na utilização dos Processos 
Organizacionais, onde se foi elaborado por meio de estudos acadêmicos. Os 
estudos e práticas por sua vez abordam pontos que envolvem os processos 
organizacionais, na qual sua contribuição apura a relação das tarefas e a clareza na 
execução das mesmas. Observando através de estudos, nota-se a importância da 
disseminação dos processos organizacionais, de maneira que sua aplicação se 
tornou fundamental, isto é, se tornou uma prioridade de uma organização. Diante 
disso, a organização analisada neste trabalho acadêmico é uma organização fictícia, 
desenvolvida pelos integrantes do grupo, com o intuito de aplicar toda teoria 
analisada para maior compreensão do estudo em sua totalidade. 
Com base nos estudos sobre os processos organizacionais, suas teorias e 
práticas nas organizações, constataram-se que na indústria têxtil há uma série de 
complexidades, por demandar uma grande infraestrutura tecnológica para auxiliar os 
processos de armazenagem, produção e distribuição das matérias-primas e dos 
produtos acabados. De maneira geral, a elaboração da empresa em um setor 
industrial de fato demanda conhecimentos múltiplos em diversas áreas para poder 
otimizá-las de acordo com a evolução dos mercados, suas necessidades e 
expectativas, desde a indústria produtora até a entrega do produto final, pós-venda e 
prospecção de clientes. 
As expectativas com os estudos dos processos organizacionais na 
organização se baseavam em uma visão mais sistemática dos processos, por ser 
uma indústria têxtil. A princípio, nota-se que a respectiva empresa dá, como 
esperado, uma ênfase em seu processo produtivo, tendo em vista que o mesmo se 
encontra como um processo primário dentro da cadeia de valor da mesma. Com 
isso, foi possível realizar um mapeamento altamente detalhado da cadeia produtiva 
da mesma e, além disso, com o mapeamento, pôde ser notado possíveis melhorias 
para o respectivo processo. 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 Processo .................................................................................................................. 9 
1.1 Vantagens da Visão por Processos ................................................................. 10 
1.2 Elementos de um Processo ............................................................................. 11 
1.3 Desdobramentos dos Processos: Processos, Subprocessos e Tarefas .......... 12 
1.4 Análise de Processos pelo Fluxograma ........................................................... 16 
1.5 Processos-Chave e de Apoio ........................................................................... 17 
1.6 Modelagem de Processos ................................................................................ 18 
1.7 Análise de Processos e como são realizados .................................................. 19 
1.8 Avaliação de Processos – Como são realizados ............................................. 20 
2 Estudo de Caso ...................................................................................................... 21 
2.1 Perfil da Organização ....................................................................................... 21 
2.2 Coleta de Dados .............................................................................................. 23 
2.2.1 Cadeia de Valor e Processos Primários – SOUNDS GREAT LTDA ................ 23 
2.2.2 Produção – SOUNDS GREAT LTDA ............................................................... 24 
2.2.3 Logística – SOUNDS GREAT LTDA ................................................................ 25 
2.2.4 Armazenagem – SOUNDS GREAT LTDA ....................................................... 26 
2.2.5 Produção – Mapeamento Completo ................................................................. 27 
2.2.5.1 – 1º Quadrante – Produção ................................................................. 28 
2.2.5.2 – 2º Quadrante – Produção ................................................................. 29 
2.2.5.3 – 3º Quadrante – Produção ................................................................. 30 
2.2.5.4 – 4º Quadrante – Produção ................................................................. 31 
2.2.6 Logística – Mapeamento .................................................................................. 35 
2.2.7 Armazenagem - Mapeamento .......................................................................... 37 
2.3 Avaliação da Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade do Processo ..................... 39 
2.3.1 Os objetivos da organização em relação ao processo .....................................39 
2.3.2 Os Indicadores que a organização possui para a avaliação do processo ........ 40 
2.3.3 Sugestão de Melhoria - Produção .................................................................... 41 
2.3.4 Produção Final ................................................................................................. 46 
Considerações Finais ................................................................................................ 47 
Referências ............................................................................................................... 48 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Hierarquia típica de processos .................................................................. 12 
Figura 2 - Fluxo de Processo .................................................................................... 14 
Figura 3 - Digrama de Blocos .................................................................................... 15 
Figura 4 - Fluxograma Descritivo .............................................................................. 16 
Figura 5 - Cadeia de valor ......................................................................................... 23 
Figura 6 - Macroprocesso de Produção .................................................................... 24 
Figura 7 - Macroprocesso de Logística ..................................................................... 25 
Figura 8 - Macroprocesso de Armazenagem ............................................................ 26 
Figura 9 - Mapeamento do processo de Produção ................................................... 27 
Figura 10 - 1º Quadrante (PRODUÇÃO) ................................................................... 28 
Figura 11 - 2º Quadrante (PRODUÇÃO) ................................................................... 29 
Figura 12 - 3º Quadrante (PRODUÇÃO) ................................................................... 30 
Figura 13 - 4º Quadrante (PRODUÇÃO) ................................................................... 31 
Figura 14 - Subprocesso Codificação para Controle e Produção Correta ................. 32 
Figura 15 - Subprocesso Verificação/substituição de linhas e configuração dos cortes
 .................................................................................................................................. 33 
Figura 16 - Subprocesso Checagem Final ................................................................ 34 
Figura 17 - Mapeamento do processo de Logística .................................................. 35 
Figura 18 - Subprocesso Contato com o cliente para feedback ................................ 36 
Figura 19 - Mapeamento do processo de Armazenagem.......................................... 37 
Figura 20 - Subprocesso Aplicação de identificação por código para reconhecimento 
dos materiais ............................................................................................................. 38 
Figura 21 - Planejamento (antes) .............................................................................. 42 
Figura 22 - Planejamento (depois) ............................................................................ 43 
Figura 24 - Acabamento e Limpeza/Revisão (antes) ................................................ 44 
Figura 23 - Acabamento e Limpeza/Revisão (depois) ............................................... 45 
Figura 25 - Produção (Mapeamento depois das alterações) ..................................... 46 
 
 
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9 
 
1 Processo 
De acordo com Harrington (1993, p. 10), processo é definido por toda e 
qualquer atividade que recebe uma entrada (input), que agrega valor e gera uma 
saída (output) para um cliente, seja ele interno ou externo. Para se caracterizar 
processo, deve-se fazer uso dos recursos da organização para que possa originar 
resultados. 
Processos são atividades executadas numa prossecução dialética, com o 
objetivo de produzir um bem ou serviço que tenha um preço atrativo para clientes 
específicos. Segundo Hammer e Champy (1994), um processo é um recurso no qual 
se executam algumas atividades que tenham por fim agregação de valor por cima 
dos produtos ou serviços obtidos por meio destes. 
Adair e Murray (1996) abordaram que os recursos obtidos através dos 
processos podem ser: bem, dados, um serviço ou informações. Os resultados são 
sempre voltados aos seus clientes, assim como citado acima, podem ser os clientes 
externos ou internos. Os clientes são quem dão o valor para um objeto ou serviço. 
São eles quem fazem a propaganda do produto final. Existem diversos tipos de 
processos, e esses são separados por bens e serviços relacionados com a gestão 
da organização. As três categorias básicas dos processos são: 
• Processo por negócios: são caracterizados por outros processos internos, 
tornando-se produtos ou serviços coletado por clientes externos. Estes são: 
vendas, atendimentos de pedidos, cobranças, fabricação, manutenção de 
máquinas, etc. 
• Processos organizacionais: são centralizados na organização e propiciam o 
funcionamento dos outros subsistemas de uma organização; certificam seu 
desempenho e suporte aos seus processos. 
• Processos gerenciais: de acordo com Garvin (1998), são focados nos 
gerentes e nas relações dos mesmos. Estes incluem acordos durante o 
desempenho da organização. Como por exemplo: fixação de metas, 
avaliação da organização e seus resultadose a destinação de recursos. 
 
 
10 
 
Os processos também podem ser caracterizados como um apoio para a 
organização. Estes, como o financeiro e de recursos humanos, servem de suporte 
aos principais sistemas organizacionais. 
 
1.1 Vantagens da Visão por Processos 
 
Kinlaw (1997) afirmou que a visão por processo tem como apoio o 
pensamento sistêmico da organização. Esta abrange uma mudança das partes para 
o todo, pela assimilação dos objetos para o meio da interdependência entre os 
executores, fornecedores e clientes. O que for investido faz a movimentação dos 
valores de reparo. A gestão por processos sugere a iniciação de uma nova forma de 
visualizar a gestão de uma organização. Conforme Dinsmore (2009) afirmou, 
processo é a forma no qual se organiza uma estrutura de uma entidade, usando os 
recursos disponíveis nas áreas preferíveis pelas metas da organização, que 
melhoram o comportamento de cada uma. Ou seja, isto gera um posicionamento 
entre os processos da entidade e suas atividades. 
Conforme Davenport (1994), grande parte das melhores organizações do 
Japão cresceram gradativamente e fizeram sucesso a partir de suas visões sobre 
processos organizacionais. Isto trouxe uma nova atualização para os processos que 
ficaram mais rápidos em importantes áreas. Essas áreas são: produtos inovadores, 
logística e vendas. Processos devem ser vistos como atividades importantes para o 
crescimento da organização e a maximização dos resultados da mesma. 
De acordo com Tony Benedict (2013), gestão de processos não se baseia 
apenas como um instrumento para o controle de negócios vai muito mais além, 
realmente é uma nova visão. Trata-se de uma disciplina que transforma a 
configuração original da forma que as organizações gerenciavam suas 
movimentações no ambiente de trabalho, isto é, esta visão trouxe para a atualidade 
âmbitos de inovação e otimização dos trabalhos mediante o relacionamento 
adquirido com os clientes. A mesma é uma cultura em constante crescimento no dia 
a dia das organizações. 
 
 
 
 
11 
 
1.2 Elementos de um Processo 
 
Para Cruz (2005), processo é a introdução de insumos (entradas ou inputs) 
em um ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem 
os insumos, transformam-se em resultados que serão enviados (saídas ou outputs) 
aos clientes do processo. Assim, os processos têm etapas sequenciadas bem 
definidas, a saber: entrada, transformação e saída. 
A proposta de montar o processo sequencial tem a finalidade de transformar 
as tarefas em resultados para gerar retorno a seus clientes, necessita a criação de 
cadeias para agregar valores à organização. É interessante separar os processos de 
produção, bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na 
organização, como os processos relacionados com a gestão da organização e os de 
apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1993). 
Varvakis (1997), citado por Silva (2010), ressalta alguns dos benefícios de 
uma abordagem por processos: 
• Visão sistêmica das atividades; 
• Coordenação e integração do trabalho entre as diversas áreas funcionais 
para agregar valor ao produto; 
• Eliminação de redundâncias e atividades duplicadas; 
 
De acordo com FNQ (2005), é possível justificar a adoção da abordagem por 
processos nas organizações pelo seguinte motivo: leva a um melhor entendimento 
de como funciona a organização. Assim sendo, ao se definir um processo, busca-se: 
• Eficácia: grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. Ser 
eficaz é fazer o que o cliente solicitou. Obter os resultados desejados. 
• Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados 
desejados. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer, da melhor forma para a 
organização (racionalizando os processos). Ter um método para executar os 
processos. 
 
Dentro da lógica da gestão por processos, Raducziner (2008) define quatro 
alternativas básicas para implantar melhorias: incrementar, simplificar, automatizar 
ou eliminar processos. Incrementar indica a criação de mais tarefas e mais 
responsabilidades de um processo. Simplificar refere-se à atividade realizada para 
12 
 
alcançar o objetivo do processo. Automatizar determina o grau de automação ao 
processo. Eliminar refere-se a excluir a necessidade do mesmo ou terceirizá-lo. 
Contudo, é possível visualizar a necessidade da criação de um processo para 
cada organização/serviço/produto e, obter liberdade para cuidar de cada etapa e 
atividade, atuando estrategicamente para gerar melhores resultados e satisfação 
para os clientes seguindo a Hierarquia dos Processos. 
 
1.3 Desdobramentos dos Processos: Processos, Subprocessos e Tarefas 
 
Fonte: https://www.eproc.sefaz.ms.gov.br/galeria-de-fotos-1/ 
 
 
 
Figura 1 - Hierarquia típica de processos 
 
13 
 
• Macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja 
operação tem impacto significativo na organização. 
• Processos Primários: são as atividades essenciais que uma organização 
precisa realizar para cumprir sua missão. Conhecidos como Processos 
Essenciais, Processos Operacionais ou Processos Finalísticos. Sendo eles: 
Marketing, Produção, Entrega, Serviços Pós-venda, entre outros. 
• Processos Gerenciais: permitem uma visão lógica e estruturada do 
funcionamento interno da organização; buscam a excelência e oferecem um 
maior domínio sobre os processos. 
• Processos de apoio: são processos que dão suporte ao funcionamento dos 
processos-chave e a si mesmo. Por exemplo: Administração de Recursos 
Humanos (Gestão de Pessoas), que tem as atribuições de Recrutamento, 
Contratação, Qualificação, Controle de frequência, geração de folha de 
pagamento, entre outras. 
 
Representado graficamente, um fluxograma é um método que detalha e 
fornece uma compreensão mais ampla do processo e, descrevendo-o passo a 
passo. Para que os fluxogramas apresentem um processo, é necessário: a definição 
do que será representado (processo de compras, processo de escovar os dentes, 
processo de estudar, etc.); a definição de onde começa e termina o processo em 
questão; identificação de cada uma das tarefas que compõem o processo e a 
identificação dos registros (formulários, normas) utilizados no processo. Dentre os 
tipos de fluxogramas, os mais utilizados são: vertical, descritivo e diagrama de 
blocos. 
O Fluxograma Vertical tem como característica a utilização de simbologias 
simples para demonstrar os passos ou as etapas de uma atividade e é formado de 
colunas verticais. Em cada coluna são colocados símbolos convencionais de 
operação, transporte, arquivamento, demora e inspeção. Em outra, coloca-se a 
descrição do método atual. 
 
 
 
 
14 
 
Fonte: https://aprendendogestao.com.br/2016/07/22/fluxograma-vertical-modelo-de-fluxograma/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - Fluxo de Processo 
15 
 
O Diagrama de Blocos utiliza simbologias que procuram traduzir, em leitura 
técnica, todas as possíveis situações. 
 
Fonte: https://pt.slideshare.net/GabrielVinicios/aula-05-25432608 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 - Digrama de Blocos 
16 
 
O Fluxograma Descritivo apresenta uma disposição de módulos ou caixas, 
representando um fluxo com descrição das partes de uma rotina. 
Fonte: https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/exemplos-de-diagramas-bpmn/amp/ 
 
1.4 Análise de Processos pelo Fluxograma 
 
As perguntas feitas para verificar se o fluxograma busca representar os 
processos: 
• O que é feito? Para que serve essa fase? 
• Por que essa fase é necessária? 
• Tem ela alguma influência no resultado final da rotina? 
• Onde essa fase deve ser realizada? 
• A mudança do local em que essa fase está sendo realizada simplificará a 
rotina? 
• Tal mudança de local é factível? 
• Quando essa fase deve ser feita? 
• A sequência está corretamente definida 
Figura 4 - Fluxograma Descritivo 
17 
 
•Quem deve executar a fase? 
• Há alguém mais qualificado para executá-la? 
• Como a fase está sendo executada? 
 
Subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou 
mais departamentos. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em 
um único departamento. 
Atividades e Tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento 
ou pessoa. Os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os 
compões, e em um nível mais detalhado de tarefas. 
Atualmente, para lidar com a Gestão de Processos é preciso flexibilidade, 
diferenciação, especialização, criatividade e agilidade. Exige uma renovação nos 
processos e mais agilidade nas decisões. As empresas existem para gerar valor aos 
seus consumidores. Valor é o benefício percebido pelo cliente ao consumir um 
produto ou um serviço. 
 
1.5 Processos-Chave e de Apoio 
 
Esta categoria está presente nas quatro abordagens de processos: Atividades 
Primarias, Processos críticos, Processos primários e processos centrais. Ela 
abrange os processos essenciais ao negócio, ou seja, capazes de proporcionar 
significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva. 
Porter (1992) enquadra o processo-chave como sendo a logística interna, as 
operações, a logística externa, o MKT / Vendas e os serviços pós-venda. Tais 
atividades estão presentes em qualquer empresa e são essenciais para a vantagem 
competitiva. 
Os processos de apoio são os processos que dão suporte ao funcionamento 
dos processos-chave e a si mesmo. Nessa categoria estão incluídas atividades 
como: planejamento e controle de resultados; recrutamento, seleção e treinamento 
de pessoal; suprimentos e gestão das interfaces interdepartamentais. Não tem 
relação com o cliente e possuem as maiores oportunidades de melhoria e de 
aumento de eficiência de uma organização. 
 
18 
 
1.6 Modelagem de Processos 
 
De acordo com Baldam (2007), o aumento das exigências de transparência 
nas transações executadas pela organização é um dos fatores que explica o 
interesse pela Modelagem de processos. A modelagem busca alinhar o objetivo do 
negócio com as atividades executadas (eficácia) e a adequação entre o consumo de 
recursos e os produtos gerados (eficiência). Sua utilização permite: 
• Identificar os processos-chave, suas demandas e produtos; 
• Identificar eventuais atividades redundantes e processos (subprocessos) que 
não participem de objetivos traçados para a organização; 
• Identificar relacionamentos críticos (sequências e interações) entre processos 
e subprocessos; 
• Identificar necessidades de informação, de construção de sistemas, e de 
elaboração de produtos e serviços específicos; 
• Avaliar complexidade, eficiência e eficácia dos processos e subprocessos 
(relação custo/benefício); 
• Averiguar o alinhamento dos processos com as funções de uma unidade 
organizacional e/ou de uma organização; 
• Aprofundar o entendimento dos processos e subprocessos existentes, 
registrando e disseminando o conhecimento gerado; 
• Aprofundar o conhecimento relativo à capacitação necessária para atuar em 
determinado processo ou subprocesso; 
• Identificar críticas, contribuições e oportunidades de inovação, propondo 
melhorias e aperfeiçoamentos para a gestão de processos. 
O BPM é uma abordagem funcional que trata do planejamento, modelagem, 
controle e execução de processos de trabalho, orientando as atividades. Se 
preocupar em gerenciar mudanças para melhorar os processos de negócios e 
unificar as disciplinas da Modelagem de Processos, Simulação, Fluxo de Trabalho, 
Integração de Aplicativos Corporativos (EAI) e integração Business-to-Business 
(B2B) em um único padrão. 
 
 
19 
 
1.7 Análise de Processos e como são realizados 
 
Para Bitzer e Kamel (1997), analise de processos é o que identifica os 
processos onde tenha clara necessidade de melhoria. Se for identificar mais de um 
processo, deve ser feita uma avaliação e priorizá-los, porém não é aconselhável 
disparar várias iniciativas de modelagem e análise simultâneas. 
A melhoria de processos tem várias finalidades, tais como: o desempenho 
financeiro, a satisfação dos clientes, a eficiência operacional, a confiabilidade, etc. 
Uma vez identificado os processos a serem mapeados/analisados, suas 
oportunidades/expectativas de melhorias deverão ser formalmente definidas para 
servirem de objetivo para o trabalho a ser executado e, principalmente, para 
conhecimento dos escalões superiores da organização. 
De acordo com o artigo divulgado através da Ideia Consultoria (2016), foi 
mencionado que análise de processos nada mais é que reconhecer a empresa como 
um todo, sendo assim para que a análise tenha resultados positivos é necessário 
relatar todos os recursos que são concretizados na empresa e assim apurar os seus 
pontos fortes e fracos de cada área ou setor, fazendo uma pesquisa do que gera 
facilidade e o que gera dificuldade. 
Com base nisso, é necessário que os pontos apresentados sejam 
mencionados, para que ocorra a verificação e assim aconteça o andamento 
essencial ou até mesmo uma nova estratégia fundamental para um bom 
aprimoramento na organização. Atenção também deve ser dada às prioridades e 
circunstâncias especiais de cada departamento, área ou situação que deve ser 
tratada com urgência. Essas emergências podem afetar os processos da 
organização. Portanto, existe uma maneira de olhar extensivamente os pontos 
principais, chamada de matriz de importância, urgência, que mostra quais processos 
têm os maiores custos, os maiores atrasos na entrega e quais têm o maior impacto 
no plano, se possuem longo ou curto prazo e se determinam o que deve ser 
considerado “urgente” e o que deve ser considerado “importante”. 
Para Maximiano (2015), organizar é, como todas as funções da 
administração, um processo de tomada de decisões. As principais etapas (ou 
decisões) no processo organizar são analisadas a seguir. Dependendo do motivo, a 
ordem das etapas ou decisões pode variar. 
20 
 
• Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados; 
• Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a 
realização dos objetivos; 
• Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. 
• Definir os níveis de autoridade; 
• Desenhar a estrutura organizacional. A estrutura organizacional é a síntese 
do processo de organizar. 
Lessa (2018) conceituou o porquê e como conduzir o processo de análise. O 
foco desses processos na organização é atender a cada parâmetro de cada 
departamento, ou seja, rastrear e encontrar falhas e problemas que possam tornar o 
processo vulnerável, como analisar quais partículas produzem uma desconexão 
entre regiões, para que assim a empresa atenda e atinja a compressão entre as 
capacidades da atividade podendo assim se aproximar dos objetivos traçados e 
prestar bons serviços aos clientes, como: atender a alta produtividade, agilidade no 
processo, encontrar falhar, etc. 
 
1.8 Avaliação de Processos – Como são realizados 
 
Segundo Marcondes (2015), a avaliação de processos visa determinar se o 
processo implementado atende às necessidades da organização, pois esta 
ferramenta irá analisar profundamente todos os pontos de cada departamento com 
base em uma grande carga de conhecimento. Essas informações são necessárias 
para aperfeiçoar e tomar medidas preventivas no tempo e corrigir a trajetória de 
desempenho do processo, evitando diferenças inesperadas. Portanto, para uma 
melhor avaliação e desempenho de forma clara e objetiva, os indicadores de 
processos devem ser utilizados, pois são ferramentas básicas para auxiliar os 
gestores a identificar falhas e melhorias nas áreas que gerenciam. Simplificando o 
processo de tomada de decisão. 
Marcondes (2015) apresenta alguns tipos de indicadores de desempenho de 
processos sendo eles: 
• Indicadores Estratégicos: refletem o desempenho em relação aos fatores 
críticospara o sucesso da organização. 
21 
 
• Indicadores de Produtividade: Medir a proporção de recursos consumidos 
(entradas) em relação às saídas de processos (produtos ou serviços). Meça a 
eficiência das atividades. 
• Indicadores de Qualidade: informam as medidas de satisfação do cliente e 
as características do produto/serviço em relação aos requisitos de qualidade 
estabelecidos. 
• Indicadores de Eficácia: tem como foco as consequências dos 
produtos/serviços, ou seja, fazer a coisa certa da maneira certa. Meça o 
impacto das atividades. 
• Indicadores de Capacidade: eles medem a capacidade de resposta de um 
processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de 
tempo. 
 
2 Estudo de Caso 
 
2.1 Perfil da Organização 
 
A Sounds Great LTDA foi fundada em meados dos anos 80, mais 
precisamente em 1981, quando o casal Tom e Meryin decidiu entrar no ramo do 
empreendedorismo e fundou a respectiva empresa no Brasil. A ideia era muito 
simples: proporcionar roupas de qualidade a um preço acessível. O casal não 
conseguia encontrar, naquela época, roupas capazes de realçar a beleza das 
pessoas e de proporcionar conforto. Portanto, a partir desta necessidade, o casal 
resolveu mergulhar no mundo dos negócios. 
Como mencionado, a Sounds Great LTDA dá uma grande importância para a 
satisfação de seus clientes. Tanto que, além das roupas de alta qualidade, tem uma 
capacidade máxima de produção de 150 mil unidades por ano, voltadas para as 
lojas de roupas que comercializam para o consumidor final. Como missão, visão e 
valores da empresa, podemos citar: 
• Missão: Proporcionar conforto para as pessoas ao redor do mundo. 
• Visão: Fornecer produtos de qualidade a um preço acessível em qualquer 
lugar do globo terrestre. 
22 
 
• Valores: Integridade e honestidade; Empenho para com os clientes e 
funcionários; Inovação; Excelência; Atitude crítica e melhoramento pessoal. 
 
A Sounds Great LTDA atua há 40 anos no ramo industrial, realizando a 
produção em massa de roupas para diversas lojas do Brasil. Além disso, a mesma é 
uma sociedade limitada que possui capital social, ou seja, é constituída por seis 
sócios. A respectiva empresa tem como principal atividade a produção em massa de 
seus produtos e, de acordo com a classificação do BNDES, a Sounds Great LTDA é 
uma empresa de médio porte. Possuindo uma receita entre R$ 4,8 milhões e R$ 300 
milhões. 
A Sounds Great LTDA possui três unidades fabris no Brasil, localizadas em: 
Curitiba, São José dos Campos e Piracicaba. Possui também em cada fábrica 
aproximadamente 2.000 funcionários, contendo grupos para cada atividade de 
confecção, todos escolhidos de aordo com a necessidade da indústria têxtil e, possui 
gestores pós-graduados em administração de empresas, seguido de um amparo 
jurídico e de auditoria compostos por equipes externas. A empresa possui como 
principal produto peças de vestuário, isto é, produtos têxteis. Ademais, a empresa 
possui como clientes-alvo as empresas do ramo varejista focadas em comercializar 
peças de roupas. Dentre os principais concorrentes, há: Santanense, Norfil, Fiação 
São Bento e Brastex. Outrossim, a empresa possui como principais insumos: 
• Fibras naturais: são as fibras que foram retiradas da natureza, possuingo 
origem vegetal, animal e mineral. As utilizadas na Souds Great Ltda são: 
algodão, seda, lã, coroá, malva e cânhamo. 
• Fibras artificiais: são as fibras que também vêm da natureza, assim como as 
fibras naturais, mas que não são utilizadas em sua forma bruta. Diversos 
processos químicos e físicos são realizados nessas fibras. As utilizadas na 
Sounds Great LTDA são: acetato e modal; 
• Fibras sintéticas: essas fibras são adquiridas a partir de polímeros sintéticos. 
As utilizadas na Souds Great LTDA são: elastano, poliamida e poliéster. 
23 
 
2.2 Coleta de Dados 
2.2.1 Cadeia de Valor e Processos Primários – SOUNDS GREAT LTDA 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
Figura 5 - Cadeia de valor 
24 
 
2.2.2 Produção – SOUNDS GREAT LTDA 
Fonte: O Grupo – APS 2020
Figura 6 - Macroprocesso de Produção 
25 
 
2.2.3 Logística – SOUNDS GREAT LTDA
Fonte: O Grupo – APS 2020
Figura 7 - Macroprocesso de Logística 
26 
 
2.2.4 Armazenagem – SOUNDS GREAT LTDA 
Fonte: O Grupo – APS 2020
Figura 8 - Macroprocesso de Armazenagem 
27 
 
2.2.5 Produção – Mapeamento Completo 
 
Fonte: O Grupo – 2020 APS 
 
Figura 9 - Mapeamento do processo de Produção 
28 
 
2.2.5.1 – 1º Quadrante – Produção 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
Figura 10 - 1º Quadrante (PRODUÇÃO) 
29 
 
2.2.5.2 – 2º Quadrante – Produção 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
 
Figura 11 - 2º Quadrante (PRODUÇÃO) 
30 
 
2.2.5.3 – 3º Quadrante – Produção 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
Figura 12 - 3º Quadrante (PRODUÇÃO) 
31 
 
2.2.5.4 – 4º Quadrante – Produção 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
Figura 13 - 4º Quadrante (PRODUÇÃO) 
32 
 
 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
Figura 14 - Subprocesso Codificação para Controle e Produção Correta 
33 
 
 
 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
 
Figura 15 - Subprocesso Verificação/substituição de linhas e configuração dos cortes 
34 
 
 
 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
 
 
 
 
 
Figura 16 - Subprocesso Checagem Final 
35 
 
2.2.6 Logística – Mapeamento 
Fonte: O Grupo – APS 2020
Figura 17 - Mapeamento do processo de Logística 
36 
 
 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
Figura 18 - Subprocesso Contato com o cliente para feedback 
37 
 
2.2.7 Armazenagem - Mapeamento 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
Figura 19 - Mapeamento do processo de Armazenagem 
38 
 
 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
 
Figura 20 - Subprocesso Aplicação de identificação por código para reconhecimento dos materiais 
39 
 
2.3 Avaliação da Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade do Processo 
2.3.1 Os objetivos da organização em relação ao processo 
 
De acordo com o que foi apresentado, nota-se que os processos que 
obtiveram certo nível de destaque são: produção, logística e armazenagem. Para 
que se possa realizar uma análise crítica do que foi exposto, é necessário ter em 
mente que, se tratando de uma indústria têxtil, os respectivos processos precisam 
ser igualmente eficientes. Uma empresa que se encontra no ramo de manufatura 
precisa obrigatoriamente de uma produção bem organizada e que atenda aos 
prazos e as metas. Levando em conta o porte da Sounds Great LTDA, e o 
mapeamento do seu processo produtivo, percebe-se que a mesma é capaz de 
manter o seu processo produtivo de 150 mil unidades ao ano, com uma média de 
12,5 mil unidades produzidas ao mês. 
Além disso, por mais que o processo de produção seja altamente 
desenvolvido, ocupando apenas o tempo necessário em cada setor, o processo de 
logística, assim como o de armazenamento, possui um layout muito atraente. Os 
respectivos processos não possuem uma burocracia tão elevada, o que contribui 
com a otimização das entregas e a distribuição de insumos/produtos acabados. 
Como um dos objetivos da organização é produzir, então a excelência no seu 
processo produtivo fará com que a mesma cresça e ganhe mais reconhecimento 
dentro do mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
2.3.2 Os Indicadores que a organização possui para a avaliação do processo 
 
• Marketing e Vendas: % de Cancelamentos de Pedidos; 
• Armazenagem: Disponibilidade no estoque de produtos acabados; 
• Produção: Custo da Fabricação e Comercialização / Tempo Médio de 
Fabricação / Índice de Rejeição de Produção / Retrabalho Interno; 
• Logística: % de Entregas dentro do prazo / % Completude de Pedido / 
Retrabalho Interno; 
• Compras e Suprimentos: Retrabalho Interno; 
• Tecnologia da Informação: Índice de problemas com os sistemas; 
• Infraestrutura: Custo para realizar reparos dentro da indústria / Número de 
equipamentos e profissionais dentro da indústria; 
• Gerenciar Padronizaçãoe Protocolos de Procedimentos: % de pessoas 
que receberam as devidas instruções ao entrar na Indústria; 
• Gerenciar Performance em Relação ao Mercado de Atuação: % Market 
Share; 
• Gerenciar Padrões de Qualidade: Índice de Satisfação dos Clientes; 
• Gerenciar Relacionamento com a rede de fornecedores: Índice de 
Satisfação dos Fornecedores; 
• Riscos e Controles Internos: Índice de acidentes dentro da indústria / % 
problemas com maquinários; 
• Gente e Gestão: Índice de desempenho dos funcionários / Índice de 
satisfação dos funcionários; 
• Satisfação dos Acionistas: Margem EBITDA / CPV/ROL / Índice de 
satisfação dos clientes / Índice de rejeição de produção; 
• Satisfação do Cliente: Índice de satisfação dos clientes / Índice de rejeição 
de produção. 
 
 
 
 
 
41 
 
2.3.3 Sugestão de Melhoria - Produção 
 
Como sugestão de melhoria, há a possibilidade de unificar o planejamento 
produtivo com o planejamento da coleção, os denominando de “planejamento geral” 
do processo produtivo. Além disso, uma junção dos setores “Acabamento” e 
“Limpeza e Revisão” poderia ser altamente benéfica para a produção da empresa, 
tendo em vista que ao realizar o acabamento os funcionários já poderiam realizar a 
limpeza e a revisão do produto, dando agilidade ao processo de finalização e 
movimentação para os estoques e, posteriormente, para as entregas. 
42 
 
ALTERAÇÕES E MAPEAMENTOS 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
Figura 21 - Planejamento (antes) 
43 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
 
Figura 22 - Planejamento (depois) 
44 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020 
Figura 23 - Acabamento e Limpeza/Revisão (antes) 
45 
 
 
 
 
 
 
Fonte: O Grupo – APS 2020
Figura 24 - Acabamento e Limpeza/Revisão (depois) 
46 
 
2.3.4 Produção Final 
Fonte: O Grupo – APS 2020
Figura 25 - Produção (Mapeamento depois das alterações) 
47 
 
Considerações Finais 
 
Como pesquisadores e elaboradores diretos da pesquisa, relatamos que o 
trabalho foi de suma importância para a compreensão dos processos 
organizacionais e dos impactos que a mesma pode provocar dentro de uma 
empresa. 
Gostaríamos de agradecer ao Profº Marcelo Ouverney pelo desafio que nos 
foi atribuído. Após a estruturação do trabalho, desenvolvemos os conteúdos 
abordados em aula, o que nos forneceu uma perspectiva necessária para uma boa 
gestão de processos e, também, empresarial. O mapeamento e modelagem de 
processos em um setor complexo como o setor industrial é fundamental para que 
ocorra o controle, para que todos dentro da organização compreendam seus papeis 
e tenham em mente como todos os setores funcionam e estão interligados a todo 
momento. 
Todos os autores estudados para elaboração do conteúdo escrito/prático 
foram fundamentais para a compreensão dos processos e, foram de suma 
importância para que o trabalho fosse desenvolvido seguindo o caminho correto 
dentro de uma indústria têxtil. Em um mercado altamente competitivo e em 
constante evolução, se torna necessário constantes melhorias nos processos 
orientados aos clientes e também em todos os outros processos que agregam valor 
para a organização, onde se bem elaborado e constatado como algo eficiente, a 
implementação dessas mudanças poderá proporcionar um grande potencial de 
crescimento e de ganho de escala. 
48 
 
Referências 
 
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implementação. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008 
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Comum do Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0, Association of Business 
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2009. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 
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SILVA, D. C. Metodologia para implantação da gestão por processos no setor 
operacional de uma empresa detentora de usinas hidrelétricas. Trabalho de 
conclusão de curso (Graduação em Engenharia de Produção) -Universidade 
Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2010.