Apostila 003 - Clima e Cultura Organizacional

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CULTURA ORGANIZACIONAL É UM CONJUNTO DE IDEIAS, CONHECIMENTOS, 
FORMAS DE AGIR, PENSAR E SENTIR EXPRESSAS EM TERMOS MATERIAIS OU 
NÃO, QUE SÃO PARTILHADOS POR UM GRUPO OU UMA ORGANIZAÇÃO, COM 
CERTA REGULARIDADE NO TEMPO E NO ESPAÇO. CARACTERIZA-SE COMO UM 
FENÔMENO ORGANIZACIONAL DE CARÁTER MAIS PROFUNDO E DE MAIOR 
PERMANÊNCIA QUE, EM GERAL, REQUER MAIS TEMPO PARA MUDAR. 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL É UM CONJUNTO DE PERCEPÇÕES, OPINIÕES E 
SENTIMENTO QUE SE EXPRESSAM NO COMPORTAMENTO DE UM GRUPO OU 
UMA ORGANIZAÇÃO, EM UM DETERMINADO MOMENTO OU SITUAÇÃO. 
CARACTERIZA-SE COMO UM FENÔMENO GERALMENTE DE CARÁTER MENOS 
PROFUNDO E QUE PODE MUDAR EM MENOR TEMPO. 
 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se que, em 
geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam. No entanto, 
destacou-se a conceituação de Nassar (2000) que afirmou: “... cultura organizacional é o 
conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes 
membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do 
cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que 
produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de 
percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.” 
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam 
que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a 
organização resista a elas. De acordo com VERGASTA (2001) “A cultura organizacional 
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não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua 
história, os seus atores e com a conjuntura.” 
Para SCHEIN cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um 
dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar 
com os problemas de adaptação e integração dos membros. Uma vez que estes 
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são 
ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles 
problemas. 
A cultura como a vida da organização é retratada na sua missão e em seus 
objetivos, nas suas estratégias, nos estilos de gestão, no processo de comunicação, na 
tomada de decisão e delegação de poderes, na sua história. 
 
Podemos dizer que cultura organizacional é o conjunto de normas, valores, crenças, 
atitudes, conhecimentos, costumes, aptidões, símbolos, ritos que regem a vida dentro das 
organizações. A cultura influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivíduos e dos 
grupos. 
 
A cultura compõe-se de três dimensões interdependentes: A ideológica, a material e 
a psicossocial. 
 
 Ideológica – Conjunto de normas e valores, regulamentos, política 
administrativa, tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que governam e 
controlam o funcionamento organizacional. É a função reguladora, de autoridade dentro da 
organização. Engloba não só as leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos 
informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente. 
 
 
 Material – Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", divisão de 
tarefas, "layout", racionalização de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de 
comunicação, metodologia de serviços. Engloba o grau de maior ou menor estrutura da 
funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Na 
verdade, a dimensão material é o conjunto de variáveis objetivas da organização, que trata 
das questões relativas a tarefa. 
 
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 Psicossocial - Conjunto das manifestações afetivas dos indivíduos que 
compõem a organização, manifestações subjetivas de idiossincrasias, características dos 
comportamentos grupais. Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas 
ou negativas. A dimensão psicossocial, é o conjunto de variáveis subjetivas da 
organização. Ou seja, são os aspectos emocionais do trabalho, despertados pela tipo de 
tarefa e pela cultura organizacional. 
 
As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e 
psicossocial- não são necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na 
vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há organizações 
eminentemente voltadas para as questões materiais, outras mais ideológicas outras ainda 
em que é mais intensa as relações psicossociais. 
 
As dimensões da cultura são interdependentes, isto é, cada uma tem efeitos sobre 
as outras duas. Uma inovação na dimensão material, por exemplo, uma mudança 
tecnológica, pode acarretar mudança nas diretrizes organizacionais, com efeito 
conseqüente na dimensão psicossocial. No entanto, a interdependência mais marcante, 
está entre a dimensão ideológica e a dimensão psicossocial. Sempre que um se acentua, o 
outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente 
psicossocial provocam reforço das restrições. O equilíbrio entre essa duas variáveis resulta 
em coesão, moral elevado, segurança e satisfação. O desequilíbrio gera insatisfação, 
desmotivação, competição, em vez de coesão. 
 
Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados 
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são 
denominados formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são 
denominados aspectos informais e ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais 
ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, 
objetivos, estrutura e tecnologia adotada. Os aspectos informais envolvem as percepções, 
sentimentos, atitudes, valores e interações grupais. 
 
 
 
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Os níveis fundamentais da cultura 
- ARTEFATOS OBSERVÁVEIS: tecnologias, prédios e instalações, produtos, serviços, 
disposição física, vestimentas, maneiras como as pessoas se tratam, marca, etc. 
- VALORES: valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma 
cultura, etc. 
- CONCEPÇÕES BÁSICAS / PRESSUPOSTOS: constitui o nível mais profundo de 
entendimento da cultura organizacional (crenças inconscientes), percepções e 
sentimentos. 
Shein afirma que a cultura passa a existir quando não é mais necessário pensar 
sobre um problema racionalmente. A cultura como um iceberg apresenta os aspectos 
formais mais visíveis e abertos (em cima), enquanto os aspectos informais mais ocultos 
(embaixo). 
Iceberg da cultura organizacional 
 
Tipologia cultura proposta por Shein: 
 
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Elementos da cultura organizacional 
VALORES: trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. 
É tida como a essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento 
comum aos funcionários. Exemplos: credibilidade, satisfação do cliente, 
transparência, etc. 
CRENÇAS: referem-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, as percepções de 
mundo, que são validadas com o tempo. 
AMBIENTE FÍSICO: elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes fornecem 
estimulação sensorial imediata para executar atividades culturalmente 
expressivas. 
ARTEFATOS: objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades 
culturalmente expressivas. 
CERIMÔNIA: sistema de vários ritos conectados com uma ocasião ou evento particular. 
CONTO POPULAR: narrativa completamente fictícia. 
ESTÓRIA: narrativa baseada em eventos verdadeiros. Frequentemente mistura o 
verdadeiro com a ficção. 
GESTOS: movimentos de partesdo corpo usados para expressar significados. 
LENDA: transmissão de uma narrativa de algum evento maravilhoso que é baseado numa 
estória, mas tem incorporado alguns detalhes fictícios. 
LINGUAGEM: forma ou maneira particular através da qual os membros de um grupo usam 
sons vocais e sinais escritos para transmitir significados para os outros. 
MITO: narrativa dramática de eventos imaginados, usada para explicar origens ou 
transformações das coisas. Também é crença inquestionável a respeito de 
benefícios práticos de certas técnicas e comportamentos que não são 
sustentados pela demonstração dos fatos. 
RITO: relativamente elaborado, dramático; conjunto de atividades planejadas que 
consolidam várias formas de expressões culturais num só evento, executado 
através das interações sociais, geralmente para o benefício de uma audiência. 
RITUAL: conjunto detalhado e padronizado de técnicas e comportamentos que lida com as 
ansiedades, mas que frequentemente produz consequências intencionais de 
importância prática. 
SAGA: narrativa histórica que descreve as realizações ímpares de um grupo e seus 
líderes – geralmente em termos históricos. 
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SÍMBOLO: qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que serve de veículo de um 
significado, geralmente representando outra coisa. Exemplo: bandeiras, hinos, 
logomarca, etc. 
HERÓIS: tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização 
através de ações que fortaleceram a mesma. São aqueles que mesmo ausentes 
deixaram uma marca, fixaram uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. 
São eles que personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar 
diversos exemplos de heróis: Antônio Ermínio de Moraes, da Votorantin; Henry 
Ford e Bill Gates, etc. 
TABUS: tudo o que tido como não é permitido dentro da empresa. Existem organizações, 
por exemplo, que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro 
entre colegas de trabalho, etc. 
NORMAS: regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa 
e que deve ser seguido pelos seus funcionários. Exemplos: Código de Ética, 
regulamento interno, etc. 
Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado) 
 
Os seis ritos, segundo Beyer e Herrison1 
Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizações 
modernas. São eles, ritos: de passagem; de degradação; de confirmação; de reprodução; 
para redução de conflitos; de integração. Os ritos são facilmente identificáveis, porém 
dificilmente interpretáveis. 
Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e 
comunicados de forma tangível e como mecanismos de poder e de controle 
organizacional. 
1. Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército 
americano; 
2. Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo; 
3. Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de 
coesão; 
4. Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional; 
5. Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva; 
 
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 J. Beyer & Harrison Trice. “How an organization´s rites reveals it´s culture.” Organizational Dynamics, 1986. Apud: 
Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6. 
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6. Ritos de integração: festas de natal nas organizações, comemoração dos 
aniversariantes. 
 
É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um 
mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características 
singulares. Isto se deve a inúmeras variáveis, como o modelo de gestão que recebem o 
tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a subcultura 
local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão 
constituir uma cultura organizacional diferente em cada organização. 
“Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz 
necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção 
especial aos chamados culturais” tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os 
ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que 
guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da 
organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores 
significativos para a visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), “A 
cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos 
adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de 
cada empresa.” Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível 
visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de 
comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível está os 
valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de 
tempo. Este nível é mais difícil de mudar.” 
Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta uma 
concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da área 
administrativa, no entanto concorda com o fato de que a cultura organizacional é mutável. 
Como se observa na definição dada por Weil (1995): “... uma cultura organizacional 
holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-
fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em 
constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e 
interdependência de sistemas maiores ou menores”. 
Torquato (1992) explica que em relação à cultura organizacional, existem quatro 
tipos de reforçadores de culturas: 
 
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O primeiro é o aspecto histórico, ou seja, a experiência de longos anos da 
empresa pesa sobre a comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de 
alguma maneira inibem o avanço das mudanças. 
O segundo reforçador da cultura é a natureza técnica da empresa, ou os produtos 
e serviços que ela produz. 
O terceiro é o modelo de gestão da organização. Este modelo é representado 
pelos tipos autocrático e democrático. O autocrático representa os autoritários, 
estabelece a cultura normativa, hermética, em que a hierarquia é levada as últimas 
consequências. O democrático pressupõe a ideia de participação, desbloqueando 
canais formais, abrindo fluxos, incentivando a criatividade e impulsionando a 
comunidade para as mudanças. 
O quarto reforçador é chamado de osmose geográfica, essa caracteriza por uma 
interpenetração de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se 
localizarem na mesma região, como, por exemplo, o ABC paulista, em que as 
comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes. 
 
Gestão da Cultura Organizacional 
Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em 
concursos refere-se à sua dinâmica de transformação. Conforme vimos, a cultura se 
transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na 
organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos 
internos. 
Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de 
realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se observar 
se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados 
processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas 
sejam capazes de agir de acordo com o que é esperado. 
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura 
pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização? A maioria dosautores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é 
duradoura e tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes 
esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é exatamente influenciar 
para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para 
a consecução dos objetivos organizacionais. 
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Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o 
sucesso da organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às 
transformações necessárias”. 
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo 
para atingir os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que 
essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um 
valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura 
sejam feitas de maneira planejada e ética. 
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse 
caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar 
valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de 
superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos 
culturais desejados”. 
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por 
empresas multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. 
A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a 
mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode 
ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. 
“Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar os 
valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à 
personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. 
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura 
quando a ela já está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou 
promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho 
organizacional. 
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais 
profundos, é um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono, uma mudança na 
cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os 
integrantes da organização “comprarem a idéia” de uma nova configuração de crenças e 
valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organização (dando 
ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos conforme 
necessário. 
Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para 
criar essa mudança: 
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Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma 
avaliação e então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já 
que uma das formas de se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos 
comportamentos correlatos. 
 
Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros da 
organização a analisarem suas crenças e valores para que essas passem a refletir os 
novos comportamentos. 
 
Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por meio de 
mensagens culturais explícitas (proclamações, memorandos, discursos) ou implícitas 
(rituais, cerimônias, histórias, metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção 
de uma sensação de propósito comum entre os membros da organização. Deve-se ter 
muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes 
comunicarem uma coisa e agir de forma contrária. 
 
Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” na cultura 
desejada: embora seja muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é 
importante que se dê uma atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse 
momento, para garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis em 
relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova 
cultura. 
 
Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, 
aqueles indivíduos que resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a 
organização procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será 
inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudança. 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da 
interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso 
dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos 
gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também 
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resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da 
organização. 
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na 
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas 
com a organização. Segundo LUZ (2001), “O clima retrata o grau de satisfação material 
e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia 
profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. 
Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos 
colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.” 
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos 
envolvidos no processo trouxer para dentro da organização, sendo que esses 
pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo 
SHEIN apud EDELA (1978): “O clima gerencial é determinado primeiro pelos 
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização...” 
“Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e 
influencia o seu comportamento”. (GEORGE LITWIN) 
O clima organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a 
organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e 
também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. DAVIS (EDELA, 
1978), outro referencial, fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este é 
resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada 
organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender 
seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este 
funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As 
empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de 
comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização. 
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações 
comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser 
um fator que influencia estas mesmas variáveis. 
 
Cultura X clima organizacional 
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou 
melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo. 
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LUZ (1995) afirma que “Clima é resultante da cultura das organizações; de seus 
aspectos positivos e negativos (conflitos).” Portanto, o clima organizacional influencia e 
é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, noseu desempenho, 
motivação e satisfação no trabalho. Como afirma Soares (2002), “O clima mapeia o 
ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações 
imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais...” 
Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo 
para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza 
mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo. 
 
O quadro abaixo apresenta as diferenças entre Clima e Cultura Organizacional: 
CLIMA CULTURA 
Percepções/interpretações Valores/Padrões/Normas 
Termo avaliativo/ Avaliação Termo descritivo/ Constatação 
Mais superficial Mais enraizado 
Classificado como favorável / 
não favorável 
Classificada como adaptativas ou 
não adaptativas 
Mecanicistas ou Orgânicas 
Fortes ou Fracas 
Mais fácil de mudar Mais difícil de mudar 
 
Gestão de Clima Organizacional 
 
No tópico acima, vimos o conceito, a composição e a importância do clima 
organizacional, como também a diferença entre clima e cultura organizacional. Agora 
vamos analisar como pode ser feita a gestão do clima organizacional. 
Este ponto também costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima 
organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de 
clima organizacional, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões 
do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, 
como conseqüência, deveremos ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do 
clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas 
ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-se assim, o ciclo de 
gestão do clima organizacional. 
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A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado 
pessoal dos funcionários. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os 
empregados. 
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam 
ações concretas para sanar as insatisfações levantadas. Caso a empresa faça o 
diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com 
uma piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários. 
Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para investigações 
sobre clima organizacional: 
Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, 
recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes 
níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; 
Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação 
com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das 
referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais 
(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento 
entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de 
liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento 
profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e 
suporte necessário para realizar o trabalho); 
Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de 
resistência a mudanças. 
A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, 
pois incluem fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões 
psicológica e informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais 
difíceis. 
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a 
organização a efetuar diferentes ações, tais como: 
Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da 
organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando 
proveito de seus efeitos; 
Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de 
seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos 
colaboradores; 
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Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os 
colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu 
desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participação em pesquisas já 
promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis e motivação. 
Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima 
oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - 
propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da 
organização. Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento Estratégico da 
organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes 
Estratégicas. 
Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional: 
• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional 
• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas 
• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários 
• Gera indicadores para diversas unidades 
• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e 
planejamento de ações) 
• Aponta oportunidades de melhoria. 
 
Questões de Cultura e Clima Organizacional. 
1. (FCC – 2012 – TRT 6ª REGIAO – PE – Analista judiciário serviço social) As culturas 
organizacionais são baseadas 
(A) nos tipos de segmentos de atuação da empresa e definem o perfil dos clientes. 
(B) nas estratégias de condução dos negócios, que norteiam a conduta de relacionamento 
com os clientes e concorrentes. 
(C) na visão do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento 
que a empresa adotará no mercado. 
(D) em valores que são compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e 
fazem com que as normas norteiem o comportamento. 
(E) nas experiências vividas pelos funcionários e que fundamentam suas expectativas em 
relação ao local de trabalho. 
 
2. (FCC – 2012 – TRT 6ª REGIAO – PE – Analista judiciário serviço social) O clima 
organizacional refere-se às interpretações 
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(A) da direção em relação às políticas vigentes. 
(B) das necessidades dos colaboradores perante as políticas de recursos humanos 
praticadas no mercado. 
(C) do grupo para com o nível de engajamento para com as ações sociais. 
(D) do indivíduo e do grupo de certas características ou eventos. 
(E) dos profissionais de recursos humanos em relação à prática de gestão. 
 
3. (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e 
que influencia o comportamento destes são características de 
(A) eficácia gerencial. 
(B) liderança situacional. 
(C) cultura organizacional. 
(D) desenvolvimento organizacional. 
(E) clima organizacional. 
 
4. (FCC - 2011 - TRT 4ª - Analista Judiciário Administrativo) Com relação à mudanças da 
cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. 
I. Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em 
relação à necessidade da mudança. 
II. Estas dependem essencialmente da transformação radical dos pressupostos cognitivos 
da cultura da organização. 
III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa 
que podem ser mais facilmente modificados. 
IV. Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar concepções que 
são arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. 
V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aquelesque detêm poder na organização, mas 
não se interessam pela mudança. 
Estão corretas SOMENTE 
(A) I e V. 
(B) II, IV e V. 
(C) I, II e III. 
(D) I, II, III e V. 
(E) III e IV. 
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5. (FCC - 2011 – TRT 4ª - Analista Judiciário Administrativo) Com relação ao conceito de 
cultura organizacional é correto afirmar que ela 
(A) é o resultado de um acordo entre líderes e colaboradores que se expressa em normas 
formais que todos os membros da organização devem cumprir. 
(B) expressa-se através de rituais, mitos, hábitos e crenças compartilhadas pelos membros 
de uma organização. 
(C) resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As mudanças na 
cultura da organização dependem de mudanças nos fatores externos. 
(D) expressa os valores e o estilo de ação dos seus líderes e são necessariamente 
incorporados pelos subordinados. 
(E) refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se expressam em 
normas e regulamentos, e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma 
organização. 
 
6. (FCC - 2011 – TRF 1ª - Analista Judiciário Administrativo) Com relação à cultura 
organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo: 
I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da cultura da empresa. 
II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças inconscientes nas quais todos os 
membros acreditam. 
III. Premissas básicas são como os membros se comportam, interagem e trabalham no 
cotidiano da organização. 
IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou negativo, que reforçam as 
normas e enfatizam o que é importante para a organização. 
V. O poder numa organização depende apenas do controle das estruturas formais da 
organização. 
 Está correto o que se afirma SOMENTE em: 
(A) I e IV. 
(B) II e III. 
(C) I, II, III e V. 
(D) I, II e IV. 
(E) III, IV e V. 
 
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7. (FCC - 2011 – TRT 23ª - Analista Judiciário Administrativo) Schein (1992) propõe que a 
cultura organizacional seja analisada sob três camadas: artefatos; valores compartilhados 
e pressuposições básicas. Os valores compartilhados 
(A) são pressuposições importantes, as quais devem ser seriamente consideradas pelos 
gestores de modo geral. Tais contribuições podem modificar positivamente o alcance dos 
resultados. 
(B) indicam as verdades implícitas que o conjunto dos membros da corporação 
compartilham. Tais verdades surgem em decorrência das experiências compartilhadas. 
(C) exercem funções essenciais no quadro funcional da organização. Tal processo pode 
representar um intenso mecanismo de motivação para as pessoas que se encontram 
inseridas naquela cultura. 
(D) são os padrões de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das 
pessoas da organização. Eles é que exercem uma ligação com a ideia de que todos 
fazemos parte de um grupo de trabalho. 
(E) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que passam juntos a 
desenvolver crenças idênticas e que favorecem a construção de uma identidade 
corporativa. Esta identidade é que estabelecerá o tipo de cultura que a empresa 
desenvolverá. 
 
8. (FCC - 2011 – INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Cultura organizacional 
I. é a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma 
organização. 
II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a 
organização das demais organizações. 
III. exprime as estratégias das lideranças atuais de uma organização que, pela capacidade 
de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a 
impregnar todas as práticas da organização. 
IV. tem como essência a maneira como a organização atua, como trata os clientes e 
empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou 
escritórios. 
V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e, 
por basear-se na tradição, toda cultura organizacional é forte. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II, III e IV. 
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(B) I, II e IV. 
(C) II e IV. 
(D) III, IV e V. 
(E) III e V. 
 
Gabarito Cultura e Clima Organizacional. 
1 D 2 D 3 E 4 E 5 B 6 D 7 C 8 B