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SISTEMA DE ENSINO
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. 
É coautor da obra “Direito Administrativo Faci-
litado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
Prof. Adriel Sá
Cultura Organizacional ................................................................................4
1. Conceito, Processo de Criação e Subculturas ..............................................4
2. Níveis e Elementos da Cultura Organizacional ...........................................10
3. Mudança da Cultura Organizacional .........................................................18
4. Dimensões e Tipologias da Cultura Organizacional .....................................22
5. Globalização e os Valores Culturais Organizacionais ...................................33
Resumo ...................................................................................................35
Questões de Concursos .............................................................................43
Gabarito ..................................................................................................61
Gabarito Comentado .................................................................................62
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
Prof. Adriel Sá
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Conceito, Processo de Criação e Subculturas
A cultura organizacional pode ser analisada sob três perspectivas conceituais:
• Valor: o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização, 
que define padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões;
• Identidade: produção de uma realidade grupal, distinguindo cada organiza-
ção das demais; e
• Mecanismo instrumental: elementos que definem como as pessoas agem, 
interpretando a realidade das organizações.
A divulgação ampla da cultura organizacional permite que os stakeholders1 se 
relacionem de forma mais objetiva e precisa com a organização. Se eu manifesto 
interesse em integrar uma organização, o conhecimento prévio da sua cultura é fa-
tor importante para reflexão da compatibilidade com as minhas aptidões e valores 
pessoais. Assim, a cultura gera impacto no comportamento, na produtividade e nas 
expectativas dos empregados.
Entender a cultura de uma organização significa conhecer suas “regras do jogo”. 
Essas regras são compartilhadas por todas as pessoas já socializadas, isto é, que 
já se integraram à cultura da organização. É dizer, portanto, que a cultura organi-
zacional é o conjunto daquelas características peculiares da organização, com 
valores compartilhados por todos os seus membros.
1 A expressão “stakeholders” significa “parte interessada”.
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Uma das “pegadinhas” de provas sobre o tema é a mistura de conceitos de clima 
e cultura organizacional.
O clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a 
organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele inter-
preta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Já a cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em 
vigor numa organização, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de 
comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes 
da administração (LACOMBE; HEILBORN, 2003)2.
Em síntese:
• Clima – termo AVALIATIVO.
• Cultura – termo DESCRITIVO.
2 LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: Princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2003.
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Questão 1 (INÉDITA/2019) A cultura de uma organização pode ser resumida no 
conjunto de hábitos, crenças, símbolos e valores que a particularizam em relação 
às demais, sendo produto das relações interpessoais, dos processos estabelecidos 
e da interação com a estrutura.
Certo.
A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa 
organização, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações e de-
cisões, distinguindo cada organização das demais. Assim, a cultura organizacional 
dá a identidade da organização face às outras organizações.
Para Maximiano (2002)3, a cultura organizacional pode criar desvios no com-
portamento dos indivíduos e com isso prejudicar a capacidade de solucionar os 
problemas de relacionamento interno (MAXIMIANO, 2002). Essas anomalias são 
chamadas de disfunções da cultura organizacional.
A disfunção é tudo aquilo que não funciona corretamente, cuja função se apre-
senta prejudicada, com anomalias. Assim, o autor apresenta exemplos adicionais 
de disfunções da cultura:
• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais.
• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna.
• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vistas alheios.
3 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 
3.ed. rev. São Paulo: Atlas, 2002.
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• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.
• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce para a 
falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.
• Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que 
no desempenho da missão ou no atendimento dos clientes.
Questão 2 Uma típica disfunção da cultura organizacional é a dificuldade de acei-
tar outras culturas e pontos de vista alheios.
Certo.
A disfunção da cultura organizacional inclui quaisquer desvios no comportamento 
dos indivíduos que venha a prejudicar a capacidade de solucionar os problemas 
organizacionais.
Pois bem! Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional 
ocorre de três maneiras:
(1) os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as 
coisas da mesma forma que eles;
(2) os fundadores doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua 
forma de pensar e de sentir; ou
(3) os fundadores estimulam os empregados a se identificar com eles e a inter-
nalizar seus valores, convicções e premissas.
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 � Vamos analisar o item pela seguinte ótica:
 � Se eu manifesto interesse em integrar uma organização, o conhecimento 
prévio da sua cultura é fator importante para reflexão da compatibilidade 
com as minhas aptidões e valores pessoais, não é mesmo?� O mesmo ocorre com a organização! Ela não deseja se relacionar com indi-
víduos que são contrários à sua cultura. Logo, para que isso não ocorra, 
três opções de ações se destacam: (1) contratar gente da mesma “vibe” 
da organização; (2) “domesticar” aqueles que não estão habituados com a 
cultura; e (3) por meio da introjeção dos valores, como ocorre em cultura 
fortes (algo do tipo “ou vai ou racha”).
O autor Edgar H. Schein4 traz um conceito de cultura organizacional sob a pers-
pectiva do produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo. Esse 
autor elaborou o seguinte conceito para o termo “cultura organizacional”:
Conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar como resultado da solução de 
problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcio-
nam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a 
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em rela-
ção a esses problemas de adaptação externa e integração interna.
4 SCHEIN, E. Organization culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
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Schein coloca no contexto do aprendizado da cultura organizacional a perspec-
tiva de poder haver várias “culturas” diferentes em uma organização, chamadas 
de subculturas. Segundo ele, o problema em cultura organizacional é distinguir 
as particularidades de diversos grupos sociais dentro de uma cultura mais ampla.
As subculturas derivam da cultura organizacional, possuindo aspectos comuns com 
a cultura dominante. Esses aspectos essenciais que caracterizam e fundamentam a 
cultura organizacional compõem o que se denomina de “personalidade” da cultura.
Isso nos leva a afirmar que, dentro de uma organização, poderemos encontrar 
subculturas conflitantes entre si, como aquelas presentes em departamentos ou 
setores com objetivos distintos. Vejamos um exemplo:
Questão 3 (INÉDITA/2019) O fenômeno da cultura organizacional contempla o 
conjunto de regras de conduta que rege a organização, explicitadas exclusivamente 
de forma normativa e formal.
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Errado.
Dentro de uma mesma estrutura, temos organizações formais e organizações infor-
mais. Por exemplo, o relacionamento interpessoal entre os colaboradores é exem-
plo de organização informal e, com certeza, reflete em regras de condutas que 
influenciam uma organização.
2. Níveis e Elementos da Cultura Organizacional
A cultura organizacional é composta tanto por aspectos formais como aspectos 
informais. Esse quadro de aspectos formais e informais pode ser ilustrado conforme 
mostra o esquema abaixo:
Assim, muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, 
enquanto outros são de difícil percepção.
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Na concepção de Chiavenato (2010)5, esses aspectos formais e informais da cul-
tura organizacional podem ser analisados, classificados e detalhados em três níveis:
PRIMEIRO NÍVEL – nível dos artefatos visíveis: comportamentos e cria-
ções. Dentro de uma visão ampla, a cultura é vista como os valores e expectativas 
comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. São ape-
nas os sintomas da cultura, seus artefatos visíveis; o que realmente importa são as 
premissas básicas que estão por trás dessas aparências, isto é, aquilo que justifica 
os valores e as expectativas.
Constituem o nível da cultura mais superficial, visível e perceptível. São as coi-
sas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja 
cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, de-
finem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, 
serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.
Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como 
as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, 
quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas 
as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cul-
tura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias 
anuais são também exemplos de artefatos.
Questão 4 (INÉDITA/2019) Se os empregados de determinada empresa precisam 
trabalhar vestindo batas brancas, tal característica constitui um artefato da cultura 
organizacional.
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Certo.
Os artefatos representam os elementos formais e de fácil observação, sendo o 
primeiro nível da cultura organizacional. São exemplos os produtos, os padrões de 
comportamentos, os uniformes, os símbolos, os heróis e as cerimônias.
SEGUNDO NÍVEL – nível dos valores compartilhados ou valores visíveis 
e conscientes: correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, 
à capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras de resolver os 
conflitos e problemas entre outros. Esses valores se manifestam também na estru-
tura organizacional, nas políticas, nas normas e nos mecanismos para o exercício 
da autoridade.
São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que de-
finem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas 
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são 
criados originalmente pelos fundadores da organização.
Questão 5 (INÉDITA/2019) Valores compartilhados compõem um nível da cultura 
organizacional: são aqueles valores relevantes e importantes para os membros de 
uma organização que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem.
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Certo.
Os valores da organização são os princípios norteadores definidos pela alta ad-
ministração para fortalecer a interação entre os funcionários e a empresa criando 
identificação entre os objetivos profissionais e organizacionais.
TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: es-
sas premissas dizem respeito ao que se pensa sobre a natureza humana, sobre a 
existência e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, 
sobre a natureza das relações humanas e da intimidade entre as pessoas e da ati-
vidade humana, do trabalho e do divertimento, da realidade e da ética, os quais 
constituem o terceiro nível da cultura.
Constituem o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. 
São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominan-
tes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve a maneira 
certa de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes, através de pressu-
posições não escritas e nem sequer faladas.
Portanto, os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, mais superficial, 
visível e perceptível e o terceiro nível da cultura organizacional (ou cultura corpora-
tiva)compreende as pressuposições básicas, composta pelas crenças inconscientes 
nas quais todos os membros acreditam.
Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e os aspectos 
informais ficam na parte invisível.
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Questão 6 (INÉDITA/2019) O fenômeno da cultura organizacional comporta as-
pectos tanto formais e abertos, denominados por alguns estudiosos como artefatos 
observáveis, quanto fechados, estes denominados pressupostos básicos.
Certo.
O primeiro nível é o nível dos artefatos visíveis e constituem o nível da cultura mais 
superficial, visível e perceptível. O terceiro nível é o nível das pressuposições ou 
premissas básicas e constituem o nível da cultura organizacional mais íntimo, pro-
fundo e oculto.
Sempre cobrados em provas são os vários elementos que constituem a cul-
tura organizacional, dos quais destacamos:
• Ambiente organizacional: o lugar da organização na sociedade, ou seja, 
o ambiente de atuação da organização.
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• Normas: conjunto de regras escritas ou não, que orientam a forma como as 
ações devem ocorrer e como as pessoas devem proceder para que a organi-
zação alcance seus objetivos e atinja os resultados esperados.
• Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam vá-
rias formas de expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto 
práticas quanto expressivas. São praticados com a finalidade de perpetuar, no 
dia a dia, os valores organizacionais e tornar a cultura mais coesa.
• Em síntese, são exemplos de atividades que têm consequências práticas e 
expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa. Os mais 
comuns são (BEYER e HARRISON, 19866):
−	 Ritos de passagem: usados para facilitar a mudança de status, seja no 
caso de introdução, seja no treinamento de pessoal.
−	 Ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar 
seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de alto executivo, 
“encostar” alguém, denunciar falhas ou incompetências publicamente etc.
−	 Ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos, reforço de 
identidades sociais e seu poder.
−	 Ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu 
funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, as-
sistência ao empregado, team building, etc.
−	 Ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em 
relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, 
como nos casos de barganha coletiva.
6 BEYER, J.; HARRISON, T. How an organization´s rites reveals it´s culture. Organizational Dyna-
mics, 1986. Apud: Maria Tereza Leme Fleury, op. cit., p. 27-6.
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−	 Ritos de integração: encorajar e reviver sentimentos comuns e manter 
as pessoas comprometidas com o sistema social. Comumente usados nas 
festas de Natal, rodadas de cerveja, jogos.
Alguns exemplos de ritos nas organizações:
- Happy hour (aquela cervejinha depois do expediente, às sextas-feiras, teori-
camente);
- Aniversariantes do mês;
- Recepção de calouros;
- Festas de final de ano.
Questão 7 (INÉDITA/2019) Eventos como os títulos de “funcionário do mês” e 
comemorações dos “aniversariantes do mês” são considerados, respectivamente, 
ritos de confirmação e passagem.
Certo.
Os ritos são exemplos de atividades que têm consequências práticas e expressivas, 
tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa. Os mais comuns são (1) 
ritos de passagem, (2) ritos de degradação, (3) ritos de esforço, (4) ritos de reno-
vação, (5) ritos de redução de conflitos e (6) ritos de integração.
Assim, “funcionário do mês” e comemorações dos “aniversariantes do mês” são 
considerados, respectivamente, ritos de reforço e integração.
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• Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente. 
Além disso, podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, 
reconhecimento e reuniões das administrações.
• Enredos: sucessão de acontecimentos que constituem a ação. Assemelham-
-se ao conceito de histórias.
• Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e 
valores culturais mais profundos.
• Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização cele-
bram os mitos, heróis e símbolos da empresa.
• Políticas organizacionais: representadas pelas políticas de recursos huma-
nos, como por exemplo, empresas em que o superior de uma unidade tem uma 
sala exclusiva, enquanto outras adotam a política de portas abertas e situam a 
pessoa ocupante desta mesma posição em baias ou estações de trabalho.
• Linguagem doméstica: os vários meios de identificar membros de uma cul-
tura, microcultura ou contracultura, pois eles trazem em si os símbolos que 
geram os rituais presentes numa organização.
• Valores: crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, 
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em 
uma organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais 
as prioridades e o caminho que a empresa normalmente deseja seguir na 
busca dos seus objetivos. O valor tem sentido ético.
• Mitos: são as figuras imaginárias, alegorias, geralmente oriundas da inter-
pretação de fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças 
organizacionais com o intuito de manter certos valores históricos.
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• Símbolos: símbolos consagrados e que refletem o modo de existir de cada 
um dos mitos presentes na corporação, conhecidos como ícones que trazem 
em si os ritos presentes.
• Heróis: pessoas que corporificam os valores e o caráter da organização e de 
sua cultura. Cuidado para não confundir os heróis componentes da cultura 
organizacional com os heróis da “Marvel Comics”. É que os heróis da cultu-
ra organizacional podem ser tanto os “bandidos” como os “mocinhos”. Ou 
seja, independem de serem personalidades com carisma ou sem carisma. 
Resumindo, os heróis de uma cultura organizacional dizem respeito àquelas 
pessoas que, mesmo ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma forma de 
pensar, seja positiva ou negativa.
• Tabus: têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente 
enfocando questões de proibição ou de coisas não bem vistas ou não permitidas.
• Crenças: referem-se às postulações definidas como verdadeiras na organização.
• Rede cultural: é o transportador dos valores da corporação e de sua mitolo-
gia heroica, já que é esse o meio de comunicação básico, ainda que informal, 
dentro da organização. A única maneira de se conseguir que se façam as coi-
sas e de compreender o que realmente está ocorrendo, é utilizar eficazmente 
essa rede.
3. Mudança da Cultura Organizacional
O gerenciamento da cultura organizacional envolve uma polêmica de opiniões 
diversas. Enquanto alguns autores não consideram tal gerenciamento viável, ou-
tros o concebem como estratégia necessária para aadministração em tempos de 
mudanças imperativas.
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No entanto, para fins de concursos, fique sempre com a segunda corrente: a 
cultura organizacional pode ser gerenciada, ou seja, pode sofrer alterações!
Diferentemente do clima, mudar uma cultura organizacional não é nada fácil. 
Essa mudança se torna ainda mais difícil em culturas fortes, principalmente em or-
ganizações onde a cultura deu certo durante muito tempo.
Portanto, se a cultura forte é positiva em situações estáveis, pode ser um pro-
blema quando há necessidade de mudanças. Mudar a cultura significa mudar a 
forma de pensar e agir das pessoas; logo, a mudança de cultura desafia hábitos 
enraizados de pensamento e ação.
Note que a cultura de uma organização não pode ser mudada por meio de uma 
norma da administração superior ou por meio de uma votação. Quando se quer 
mudar a cultura de uma organização, é preciso mudar o sistema que a gerou e a 
reforçar a partir dos hábitos e das tradições.
Além disso, é necessário compreender que:
• a cultura deve ser mudada pelo motivo certo;
• a mudança requer envolvimento de todos que a compõe;
• essa mudança cultural é um processo.
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Sempre que a afirmação dizer que a mudança da cultura organizacional é algo rá-
pido, nem pense duas vezes: marque-a como ERRADA!
De maneira alguma mudar uma cultura será um processo rápido. Por exemplo, 
as práticas, comparadas aos valores, são mais fáceis de sofrer mudanças; nesse 
sentido, os valores, para se mudar, seguem uma dinâmica própria.
Um processo possível de mudança cultural é a utilização do processo “de cima 
para baixo”, ou seja, partindo da alta administração da empresa. Esse processo é 
uma forma de encorajar as pessoas a agir de modo diferente. Mas, ainda assim, 
a mudança cultural é um processo participativo e despende tempo para que isso 
ocorra.
Importante destacar que a cultura possui uma mão de via dupla: de um lado, 
a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e moderniza-
ção, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a iden-
tidade da organização.
Em suma, a cultura organizacional pode ser adaptativa e flexível, buscando 
sempre a adoção de novos hábitos para acompanhar as mudanças no ambiente ex-
terno. No entanto, as organizações devem possuir certa dose de estabilidade à mu-
dança, pois podem gerar caos e tensão, além de incertezas junto aos membros da 
organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares 
ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
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Idalberto Chiavenato7, ao destacar a mudança da cultura e do clima organiza-
cional, destaca que diversas variáveis da cultura e do clima são observadas antes, 
durante e após as ações de mudança, o que ele chama de capacidade inovadora. 
Essa capacidade inovadora é composta por 4 requisitos:
• Adaptabilidade: a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira 
flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser 
adaptável, a organização deve ser flexível, para poder adaptar e integrar no-
vas atividades; e ser receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de 
dentro ou de fora da organização.
• Senso de identidade: o conhecimento e a compreensão do passado e do 
presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus 
objetivos por todos os participantes. No DO não há lugar para alienação do 
empregado, mas para o comprometimento do participante.
• Perspectiva exata do meio ambiente: a percepção realista e a capacidade 
de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
• Integração entre os participantes: para que a organização possa se com-
portar como um todo orgânico e integrado.
Questão 8 (INÉDITA/2019) Em razão de se fundamentar em crenças arraigadas, 
atitudes, valores e pressupostos básicos — embora seja observada em artefatos, 
símbolos, linguagens e normas —, a cultura organizacional não está sujeita à mu-
dança deliberada.
7 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
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Errado.
De fato, mudar uma cultura organizacional não é nada fácil. Mas não é impossível! 
Quando se quer mudar a cultura de uma organização, é preciso mudar o sistema 
que a gerou e a reforçar a partir dos hábitos e das tradições.
4. Dimensões e Tipologias da Cultura Organizacional
Uma primeira classificação que trata das dimensões da cultura organizacional 
é a classificação sob as dimensões objetiva e subjetiva, que toma por base os ele-
mentos da cultura organizacional.
A dimensão objetiva da cultura organizacional se refere aos artefatos (símbo-
los) criados pela organização e instalações físicas que refletem seus valores.
Por sua vez, a dimensão subjetiva da cultura organizacional alcança os padrões 
compartilhados de crenças, suposições e expectativas dos integrantes.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
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Fela Moscovici8 também apresenta uma proposta de dimensões da cultura orga-
nizacional, amplamente aceita pelos autores do tema cultura organizacional. Para a 
autora, a cultura compõe-se de três dimensões interdependentes:
• Ideológica - Conjunto de normas e valores, regulamentos, política admi-
nistrativa, tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que go-
vernam e controlam o funcionamento organizacional. É a função reguladora, 
função de autoridade dentro da organização. Engloba não só as leis formais, 
mas também costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, não es-
tabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.
• Material - Conjunto de instrumentos, processos, know-how, divisão de tare-
fas, layout, racionalização de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes 
de comunicação, metodologia de serviços. Engloba o grau de maior ou menor 
estrutura das funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato 
com o meio ambiente. Na verdade, a dimensão material é o conjunto de variá-
veis objetivas da organização, que trata das questões relativas às tarefas.
• Psicossocial ou Política - Conjunto das manifestações afetivas dos indiví-
duos que compõem a organização, manifestações subjetivas de idiossincra-
sias (característica de comportamento peculiar de um indivíduo), caracterís-
ticas dos comportamentos grupais. Engloba as percepções, os sentimentos e 
as reações positivas ou negativas. A dimensão psicossocial é o conjunto de 
variáveis subjetivas da organização, ou seja, são os aspectos emocionais do 
trabalho, despertados pelo tipo de tarefa e pela cultura organizacional.
8 MOSCOVICI, F. Renascença Organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1988.
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CULTURA ORGANIZACIONALCultura Organizacional
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Quanto às tipologias, primeiramente, destacamos os diversos tipos de cultura 
organizacional, na visão do autor Robbins (2005)9:
Culturas adaptativas: caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade 
e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem 
constantes revisões e atualizações em suas culturas adaptativas. Caracterizam-se 
pela criatividade, inovação e mudanças.
De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualiza-
ção e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para 
garantir a identidade da organização.
Questão 9 (INÉDITA/2019) Nas culturas adaptativas, são levados em considera-
ção os desejos e interesses de todos os stakeholders.
Certo.
De acordo com Carvalho (2005)10,
9 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
10 CARVALHO, R. M. de. Compreender África: teorias e práticas de gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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a cultura adaptativa é do tipo orgânico e de orientação externa. O foco é colocado no 
meio envolvente, e a organização reforça a capacidade de detecção, interpretação e 
tradução de sinais ambientais em respostas organizacionais. Os valores centrais são a 
inovação, a resposta rápida e o espírito empreendedor.
Culturas conservadoras ou não adaptativas: caracterizam-se pela manu-
tenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que 
não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm 
inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Organizações 
religiosas, como o judaísmo ortodoxo, são exemplos desse tipo de cultura.
Culturas fortes: seus valores são compartilhados intensamente pela maioria 
dos funcionários e influenciam comportamentos e expectativas. Empresas como 
IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
A cultura forte é vital para o desenvolvimento organizacional, entendendo que 
as pessoas se relacionam e se orientam na organização em decorrência da percep-
ção da cultura dominante.
Uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus 
membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima 
interno de alto controle comportamental.
Assim, quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos preci-
sam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o compor-
tamento de seus funcionários, pois essa orientação é introjetada por eles à medida 
que aceitam a cultura organizacional.
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Culturas fracas: são culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, uma 
empresa pequena e jovem, iniciando suas atividades, com maiores facilidades para 
a administração e comunicação de novos valores. Isso explica a dificuldade que as 
grandes corporações têm para mudar sua cultura.
As culturas fracas apresentam-se como culturas sem integração normativa, sem 
regras e sem valores, onde os indivíduos seguem para lados opostos ao determi-
nado pela instituição.
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Importante destacar que uma organização de cultura adaptativa ou dinâmica não 
significa afirmar que essa organização muda facilmente ao sabor das conveniências 
da gestão de topo, tal como, por outro lado, a estabilidade cultural de uma cultura 
conservadora não deve ser confundida com imobilismo.
Visto os tipos das culturas segundo o autor Robbins, vamos, agora, apresentar a 
tipologia de Daft11 para as culturas organizacionais ou corporativas: cultura adap-
tativa, cultura de missão (aquisição), cultura de clã e cultura burocrática. Segue 
uma descrição dessas quatro culturas, segundo o autor.
A cultura adaptativa detecta e reage com rapidez às mudanças do ambiente e 
são muito focadas em satisfazer o cliente. Os seus colaboradores são encorajados a 
ter um comportamento empreendedor e a não se contentar apenas em reagir. Eles 
devem ativamente criar a mudança.
A inovação, criatividade, e a tomada de risco são valorizadas e recompensadas. 
Esse tipo cultural é comum em empresas dos setores de internet, marketing, ele-
11 DAFT, R. L. Administração: tradução da 2ª edição norte-americana. São Paulo: Cengage Lear-
ning, 2010.
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trônicos e cosméticos porque elas precisam mudar rapidamente para atender às de-
mandas dos clientes. O Google é destacado como empresa exemplo dessa cultura.
A cultura de missão (aquisição) possui uma visão estratégica clara e difundida 
por todos os seus membros, de modo a que todos sejam capazes de internalizar 
o futuro desejado. O futuro internalizado molda o comportamento dos indivíduos 
para a competitividade e uma constante busca por resultados que, quando atingi-
dos, são bem recompensados.
A organização é preocupada em atender clientes e focada no ambiente externo, 
mas sem a necessidade de mudança rápida. A InBev é apresentada como exemplo 
da cultura de Missão ao adotar como seus valores chave o profissionalismo, a am-
bição, e a agressividade.
A cultura de clã se baseia na participação dos membros nas decisões da orga-
nização, e por isso gera grande envolvimento. Em vez de definir regras, comporta-
mentos a serem seguidos, espera-se que todos estejam comprometidos e saibam 
decidir o que fazer.
Um dos principais valores é o de cuidar dos empregados e garantir que eles 
têm o que é preciso para estarem satisfeitos e serem produtivos. Companhias nas 
indústrias de moda e varejo adotam essa cultura com frequência porque ela libera 
a criatividade dos empregados para a rápida mudança de gosto.
Um exemplo dessa cultura é a Wegmans, uma cadeia familiar de setenta e um 
supermercados que considera o comprometimento e a satisfação dos empregados 
como a chave para o sucesso da rede. Ela investe pesado no desenvolvimento dos 
empregados e nos programas de suporte e os funcionários recebem o poder para 
usar a sua própria iniciativa e criatividade para atender aos clientes.
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A cultura burocrática é baseada em definir normas e comportamentos que 
todos devem seguir. Existe um menor envolvimento do indivíduo, mas em contra-
partida uma grande consistência, conformidade e colaboração entre os membros.
Essa organização se torna bem-sucedida por ser integrada e eficiente. Um 
exemplo de organização com essa cultura é a Pacific Edge Software, que colocou 
com sucesso em prática elementos da cultura burocrática para garantir que todos 
os seus projetos ficassem dentro do prazo e do orçamento. Os fundadores implan-
taram intencionalmente uma cultura de ordem, disciplina e controle.
A ênfase na ordem e foco significa ter empregados que em geral vão para casa 
às 18hs em vez de trabalhar a noite toda para terminar um projeto importante. 
Apesar de muitas vezes ser cuidadoso significar ser lento, a empresa conseguiu 
manter o passo com as demandas do ambiente externo.
Chiavenato (2005)12 propõe doistipos de classificação da cultura organizacional:
Estilo tradicional e autocrático - voltado para a hierarquia verticalizada, 
o trabalho é individual, cauteloso e analítico e as promoções são feitas de acordo 
com o tempo de empresa e não pelo desenvolvimento pessoal.
12 CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Estilo participativo e democrático - baseado na participação e colaboração 
de toda equipe que, por sua vez, tem autonomia na hora da decisão fazendo com 
que o poder seja descentralizado e sua promoção é realizada através do desempe-
nho individual.
As diferenças entre uma cultura e outra são assim elencadas pelo autor:
Estilo TRADICIONAL Estilo PARTICIPATIVO
Autocrático Participativo
Hierárquico e verticalizado Igualitário e horizontalizado
Impositivo Colaborativo
Formal Informal
Centralizado Descentralizado
Trabalho isolado e individualizado Trabalho em equipe autônoma
Analítico e cauteloso Intuitivo e ousado
Conservador e avesso a riscos Inovador e disposto a riscos
Orientado para custos e controles Orientado para serviços e qualidade
Remuneração e promoção baseadas no 
tempo de casa
Remuneração e promoção baseadas no 
desempenho
A banca FCC também costuma cobrar em suas provas a tipologia de Charles 
Handy13 sobre as culturas corporativas associadas às formas de liderança que co-
mumente se encontram nas organizações: cultura do poder, cultura do papel, 
cultura da tarefa e cultura da pessoa.
Cultura do poder é o tipo de cultura normalmente é encontrado em pequenas 
empresas e depende de uma fonte central de poder. Há poucas regras e procedi-
mentos, pouca burocracia. O controle é exercido pelo centro, através da seleção 
de indivíduos-chave. As decisões são tomadas, em grande parte, com base no re-
13 HANDY, C. The Gods of Management. London: Pan, 1980.
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sultado de um equilíbrio de influência, e não com base em razões processuais ou 
puramente lógicas.
As organizações baseadas nessa cultura são orgulhosas e fortes, com capaci-
dade para deslocar-se rapidamente, além de reagirem bem a ameaças ou perigos; 
no entanto, para se deslocarem na direção certa, dependem da pessoa ou pessoas 
que são o centro, visto que na qualidade desses indivíduos está o sucesso da or-
ganização.
Nesses casos, o problema da sucessão é a chave de seu sucesso continuado. 
Nessa cultura se vislumbra claramente que o poder dos recursos com alguns ele-
mentos de poder pessoal são a base de poder principal. Nela também se pode ver 
que é depositada muita fé no indivíduo e pouca nos comitês e o julgamento é feito 
por resultados, havendo tolerância em relação aos meios.
Cultura de papéis é aquela que estabelece uma relação muito próxima com o 
sistema de organização burocrática, cujo desenho esquemático se assemelha a um 
templo grego, no qual a ênfase é dada aos pilares que sustentam a estrutura (nes-
se caso, a organização); isto é, a organização de papéis apoia sua força em suas 
funções ou especialidades (pilares), que são fortes por si mesmos.
Assim, por exemplo, qualquer departamento pode ter renome internacional por 
sua eficiência. O trabalho dos pilares e a interação entre os mesmos são controla-
dos pelos procedimentos para papéis, procedimentos para comunicação e regras 
para a solução de disputas.
Com frequência, nas organizações que têm esse tipo de cultura, o papel ou 
descrição do trabalho têm mais importância do que o indivíduo que o desempenha. 
Não é necessária uma atividade além da dada pelo papel, o que ocasionalmente 
pode ser inclusive destrutivo. Ao indivíduo é oferecida segurança e previsibilidade, 
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oportunidade de adquirir perícia de especialista sem risco, recompensa para quem 
faz o trabalho segundo o padrão determinado.
O sucesso nessas organizações se dá quando operam num ambiente estável, 
quando controlam o ambiente, quando o mercado é estável, previsível ou controlável 
ou quando o produto tem longa vida. No entanto, essas organizações ficam frágeis 
quando existem trocas no ambiente, pois as culturas de papéis demoram em perceber 
as mudanças e são muito lentas para efetuar as modificações necessárias para sua 
adaptação à nova situação. Nessas empresas, as economias de escala são mais im-
portantes do que a flexibilidade e a especialização é mais importante que a inovação.
Cultura da tarefa é aquele tipo de cultura orientada para trabalhos específicos 
ou projetos. Nesse caso, procura-se reunir os recursos apropriados, as pessoas 
certas, no nível certo da organização, para deixá-las realizar o trabalho. Embora o 
poder pessoal ou o advindo da posição tenham influência, o maior peso está ao lado 
do poder do perito. Há também uma valorização do trabalho em equipe que visa 
unificar o grupo para aumentar a eficiência e identificar o objetivo da organização 
com o indivíduo.
Esse tipo de cultura tem grande importância quando a organização precisa de 
flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado ou ao ambiente, isso é, quando 
o mercado é muito competitivo, quando a vida do produto é curta e, principalmen-
te, quando é necessária uma rapidez de reação; a rapidez de reação, a integração, 
a sensibilidade e a criatividade são mais importantes do que o alto grau de espe-
cialização. Existe dificuldade no controle dessas organizações, que é mantido pela 
alta gerência através da distribuição de projetos, pessoas e recursos.
Cultura da pessoa é a cultura onde o indivíduo é o ponto central: a organização 
existe para servir e dar assistência aos indivíduos que se encontram nela. Nesse 
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caso, os indivíduos se reúnem para seguir suas próprias tendências e o seu próprio 
interesse. A hierarquia administrativa é difícil de ser mantida, assim como os me-
canismos de controle, a não ser por consentimento mútuo, visto que os indivíduos 
podem deixar a organização, mas dificilmente a organização pode excluir os indiví-
duos. A influência é difusa e quando necessário os peritos exercem o poder.
Cabe ressaltar que embora seja difícil encontrar uma organização com a cultura 
baseada na pessoa, é muito comum encontrar indivíduos nas organizações cuja 
preferência pessoal recai nesse tipo de cultura, mas que se encontram trabalhando 
numa organização com outro tipo de cultura.
5. Globalização e os Valores Culturais Organizacionais
O fenômeno da globalização não significa, necessariamente, a globalização dos 
valores culturais. Isso porque, como vimos, cada organização possui sua própria 
história, com formas diferenciadas de internalizar mitos e valores, crenças e tradi-
ções, princípios e conhecimentos.
A gestão de pessoas e a consequente cultura organizacional sofrem influência 
de fatores externos e internos. Dentre os fatores externos podemos citar: econo-
mia, força de trabalho, governos, etc. Quanto aos fatores internos, temos como 
exemplo, a estrutura organizacional e o clima organizacional.
Para o tema da gestão da cultura em organizações presentes em diversos terri-
tórios nacionais, a banca FCC costuma cobrar as abordagens dos autores Charles M. 
Vance e Yongson Paik14: etnocêntrica,policêntrica, geocêntrica e regiocêntrica.
14 VANCE, C. M.; PAIK, Y. Managing International Assignments. In: VANCE, C. M.; PAIK, Y. Managing a global 
workforce: challenges and opportunities in international human resource management. New York: M. E. 
Sharpe, 2006. p. 205-238.
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Na abordagem etnocêntrica, todas as posições estratégicas na subsidiária de-
vem ser preenchidas por pessoas oriundas da matriz. As empresas, baseadas em 
suas crenças, adotam esta abordagem por três razões: inexistência de pessoas 
qualificadas no país hospedeiro para preencher as posições de gestão sênior; a 
busca por uma melhor maneira de unificar a cultura corporativa; e por fim, a ênfase 
em transferir as competências essenciais para as subsidiárias.
Na abordagem policêntrica, os cargos de liderança na subsidiária são ocupados 
por pessoas do próprio país hospedeiro, enquanto se reportam à matriz corporativa, 
composta por gestores do país original da empresa. Esta prática baseia-se na crença 
do particularismo cultural, que considera a distinção e idiossincrasias de cada país.
Na abordagem geocêntrica, há a identificação das melhores pessoas para ocu-
parem posições-chave, tanto na matriz quanto nas subsidiárias, independente da 
nacionalidade. Baseia-se na premissa da confiança, na colaboração sem fronteiras 
tanto entre as subsidiárias, quanto destas com a matriz.
Na abordagem regiocêntrica, temos a expansão da escolha dos candidatos às 
posições executivas a todos os países da região. Permite e promove a interação en-
tre os executivos transferidos das subsidiárias para as matrizes regionais e os pró-
prios executivos oriundos do país sede para que sejam alocados na matriz regional.
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RESUMO
A cultura organizacional pode ser analisada sob três perspectivas conceituais:
−	 Valor: o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização, 
que define padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões;
−	 Identidade: produção de uma realidade grupal, distinguindo cada organi-
zação das demais; e
−	 Mecanismo instrumental: elementos que definem como as pessoas 
agem, interpretando a realidade das organizações.
• Níveis e elementos da cultura organizacional
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• Os aspectos formais e informais da cultura organizacional podem ser analisa-
dos, classificados e detalhados em três níveis:
−	 PRIMEIRO NÍVEL – nível dos artefatos visíveis: constituem o nível 
da cultura mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada 
um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura 
não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, 
definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem 
produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma 
organização.
−	 SEGUNDO NÍVEL – nível dos valores compartilhados ou valores vi-
síveis e conscientes: são os valores relevantes que se tornam importan-
tes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que 
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em 
muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos 
fundadores da organização.
TERCEIRO NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: constituem 
o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças 
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os 
membros da organização acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer 
as coisas adotadas na organização, muitas vezes, através de pressuposições não 
escritas e nem sequer faladas.
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• Elementos que constituem a cultura organizacional
−	 Ambiente organizacional: o lugar da organização na sociedade, ou seja, 
o ambiente de atuação da organização.
−	 Normas: conjunto de regras escritas ou não, que orientam a forma como 
as ações devem ocorrer e como as pessoas devem proceder.
−	 Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam 
várias formas de expressão cultural e muitas vezes têm consequências 
tanto práticas quanto expressivas.
−	 Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente.
−	 Enredos: sucessão de acontecimentos que constituem a ação.
−	 Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas 
e valores culturais mais profundos.
−	 Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização ce-
lebram os mitos, heróis e símbolos da empresa.
−	 Políticas organizacionais: representadas pelas políticas de recursos humanos.
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−	 Linguagem doméstica: os vários meios de identificar membros de uma 
cultura, microcultura ou contracultura.
−	 Valores: crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um gru-
po, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
−	 Mitos: são as figuras imaginárias, alegorias, geralmente oriundas da inter-
pretação de fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças 
organizacionais.
−	 Símbolos: símbolos consagrados e que refletem o modo de existir de cada 
um dos mitos presentes na corporação.
−	 Heróis: pessoas que corporificam os valores e o caráter da organização e 
de sua cultura.
−	 Tabus: têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principal-
mente enfocando questões de proibição ou de coisas não bem vistas ou 
não permitidas.
−	 Crenças: referem-se às postulações definidas como verdadeiras na organização.
−	 Rede cultural: é o transportador dos valores da corporação e de sua mi-
tologia heroica, já que é esse o meio de comunicação básico, ainda que 
informal, dentro da organização.
• Mudança da cultura organizacional
−	 A cultura organizacional pode ser gerenciada, ou seja, pode sofrer alterações!
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A cultura possui uma mão de via dupla: de um lado, a necessidade de mudança 
e adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade 
de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização.
• Dimensões da cultura organizacional
−	 Dimensão objetiva: refere-se aos artefatos (símbolos) criados pela orga-
nização e instalações físicas que refletem seus valores.
−	 Dimensão subjetiva da cultura organizacional alcança os padrões compar-
tilhados de crenças, suposições e expectativas dos integrantes.
−	 Dimensão ideológica - conjunto de normas e valores, regulamentos, po-
lítica administrativa, tradições, padrão de conduta esperado, estilo de ges-
tão, que governam e controlam o funcionamento organizacional.
−	 Dimensão material - conjunto de instrumentos, processos, know-how, di-
visão de tarefas, layout, racionalização de trabalho, recursos materiais, 
cronogramas, redes de comunicação,metodologia de serviços.
−	 Dimensão psicossocial ou política - conjunto das manifestações afetivas 
dos indivíduos que compõem a organização, manifestações subjetivas de 
idiossincrasias (característica de comportamento peculiar de um indivíduo), 
características dos comportamentos grupais.
• Tipologias da cultura organizacional
−	 Culturas adaptativas: caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibili-
dade e são voltadas para a inovação e a mudança.
−	 Culturas conservadoras ou não adaptativas: caracterizam-se pela ma-
nutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arrai-
gados e que não mudam ao longo do tempo.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
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−	 Culturas fortes: seus valores são compartilhados intensamente pela 
maioria dos funcionários e influenciam comportamentos e expectativas.
−	 Culturas fracas: são culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, 
uma empresa pequena e jovem, iniciando suas atividades, com maiores 
facilidades para a administração e comunicação de novos valores.
−	 Culturas de missão (aquisição): possui uma visão estratégica clara e di-
fundida por todos os seus membros, de modo a que todos sejam capazes 
de internalizar o futuro desejado.
−	 Cultura de clã: baseia-se na participação dos membros nas decisões da 
organização, e por isso gera grande envolvimento. Em vez de definir re-
gras, comportamentos a serem seguidos, espera-se que todos estejam 
comprometidos e saibam decidir o que fazer.
−	 Cultura burocrática: baseada em definir normas e comportamentos que 
todos devem seguir. Existe um menor envolvimento do indivíduo, mas em 
contrapartida uma grande consistência, conformidade e colaboração entre 
os membros.
−	 Cultura tradicional e autocrática - voltada para a hierarquia verticaliza-
da, o trabalho é individual, cauteloso e analítico e as promoções são feitas 
de acordo com o tempo de empresa e não pelo desenvolvimento pessoal.
−	 Cultura participativa e democrática - baseado na participação e colabo-
ração de toda equipe que, por sua vez, tem autonomia na hora da decisão 
fazendo com que o poder seja descentralizado e sua promoção é realizada 
através do desempenho individual.
−	 Cultura do poder: é o tipo de cultura normalmente é encontrado em pe-
quenas empresas e depende de uma fonte central de poder.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
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−	 Cultura de papéis: apoia sua força em suas funções ou especialidades 
(pilares), que são fortes por si mesmos.
−	 Cultura da tarefa: é aquele tipo de cultura orientada para trabalhos es-
pecíficos ou projetos.
−	 Cultura da pessoa: é a cultura onde o indivíduo é o ponto central: a or-
ganização existe para servir e dar assistência aos indivíduos que se encon-
tram nela.
• Globalização e os valores culturais organizacionais
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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QUESTÕES DE CONCURSOS
Questão 1 (COPESE UFPI/UFPI/ASSISTENTE ADMINISTRAÇÃO/2014) Posturas 
de como tratar a todos de forma justa e com dignidade, oferecer serviços de quali-
dade superior, conservar recursos naturais e proteger o meio ambiente vêm sendo 
incorporadas por organizações privadas e públicas, de modo crescente. Elas se 
tornam valores, normas de conduta, rituais e hábitos dignos de serem ensinados 
aos novos membros, traduzindo a maneira correta de perceber, pensar e sentir em 
benefício da organização. Estas práticas definem:
a) A cultura organizacional.
b) O ambiente de trabalho.
c) O clima organizacional.
d) O código de ética profissional.
e) O espaço institucional.
Questão 2 (COPESE UFPI/UFPI/ADMINISTRADOR/2014) A cultura organizacio-
nal é uma maneira informal de manter os seus membros unidos e influenciar o que 
pensam sobre si mesmos e seu trabalho. A cultura organizacional desempenha 
algumas funções básicas na organização, EXCETO
a) ajudar a promover um sentimento de propósito comum entre os membros da 
organização.
b) promover a estabilidade organizacional.
c) moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes.
d) facilitar o desenvolvimento do compromisso individual.
e) dar aos membros uma identidade organizacional.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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Questão 3 (FCC/TRT-16/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVO SEM ESPE-
CIALIDADE/2014) Após feito um diagnóstico, fruto de pesquisa de clima organi-
zacional, uma determinada consultoria recomendou, entre outras ações, que os 
gestores da empresa contratante adotassem práticas de reuniões periódicas com 
seus subordinados com o objetivo de informá-los sobre as mudanças externas que 
vêm ocorrendo e que são variáveis que afetam a organização, como por exemplo: 
políticas econômicas, mudanças ecológicas e informações da concorrência direta.
Sobre o enunciado considere:
I – A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um alinha-
mento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente, contribuir para a 
mudança da cultura organizacional.
II – As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral.
III – A pesquisa trouxe informações sobre a cultura organizacional, que é um dos 
seus objetivos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Questão 4 (FCC/TRE-RR/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVO/2015) A 
cultura organizacional
a) traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunica-
ção, reconhecimento, entre outros.
b) é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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c) é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento 
das crenças e valores que são facilmente identificáveis.
d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos 
empregados.
e) exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se 
mudanças bruscas que possam gerar resistências.
Questão 5 (FCC/TRT-3/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVO SEM ESPE-
CIALIDADE/2015) Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário co-
nhecer e compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão. 
A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as 
normas e procedimentos, segundo Charles B. Handy:
Coluna Tipologia de Cultura Coluna Normas e Procedimentos
I Poder 1 Múltiplos, padronizados e rígidos
II Papéis 2 Funcionais e Flexíveis
III Tarefa 3 Poucos, Valor do Costume
IV Pessoa 4 Individualizados e de Equipes
Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em
a) I-2 - II-3 - III-1 - IV-4.
b) I-4 - II-1 - III-3 - IV-2.
c) I-1 - II-3 - III-4 - IV-2.
d) I-3 - II-4 - III-2 - IV-1.
e) I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.
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Questão 6 (FUNDEP/UBERABA/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS ANA-
LISTA DE RECURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concer-
nentes à Cultura.
I – Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos 
membros que diferencia uma organização das demais.
II – O conceito de cultura organizacional é sinônimo de satisfação com o trabalho.
III – A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não estão em 
concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Questão 7 (ESAF/ANAC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2016) São disfunções da 
cultura organizacional, exceto:
a) facilidade de entender e absorver mudanças ambientais.
b) dificuldade de entender e processar mudanças ambientais.
c) dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.
d) resistência generalizada à necessidade de mudança interna.
e) uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce de solidez 
intelectual.
Questão 8 (IDECAN/MS/ADMINISTRADOR/2017) Conhecer uma organização é 
conhecer a sua cultura. A missão, os valores sociais, a filosofia, o comportamento 
das pessoas, entre outros, são aspectos que fazem parte da cultura de uma organi-
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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zação. Cada organização possui características únicas que moldam suas interações 
sociais e profissionais, ou seja, cada uma tem a sua própria cultura. São conside-
rados aspectos formais da cultura organizacional, EXCETO:
a) Objetivos e estratégias.
b) Estrutura organizacional.
c) Métodos e procedimentos.
d) Políticas e diretrizes de pessoal.
e) Percepções e atitudes das pessoas.
Questão 9 (IDECAN/MS/ANALISTA TÉCNICO DE POLÍTICAS SOCIAIS/2017) 
Cada organização, assim como cada pessoa, possui um conjunto de crenças, de 
hábitos, de valores ou de atitudes que influenciam diretamente as suas ações coti-
dianas e moldam a sua forma de agir ou de se relacionar. Nas empresas, a cultura 
organizacional é expressa pela maneira como são feitos seus negócios, como clien-
tes e funcionários são tratados, ou ainda, o grau de autonomia ou liberdade que os 
funcionários possuem em suas respectivas unidades. Toda cultura organizacional 
se apresenta em três diferentes níveis. Relacione adequadamente os três níveis da 
cultura organizacional dos seus respectivos componentes.
1. Artefatos.
2. Valores compartilhados.
3. Pressuposições básicas.
(_) Constitui o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São 
as crenças inconscientes, percepções e sentimentos.
(_) São relevantes e importantes para as pessoas e que definem as razões pelas 
quais as pessoas fazem o que fazem. Compreendem as filosofias, as estratégias e 
os objetivos.
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(_) É o mais superficial, visível e perceptível. São coisas concretas que cada um vê, 
ouve ou sente. São produtos, serviços e padrões de comportamento.
A sequência está correta em
a) 1, 2, 3.
b) 3, 2, 1.
c) 1, 3, 2.
d) 2, 3, 1.
e) 3, 1, 2.
Questão 10 (IADES/CRF-DF/ANALISTA I ADMINISTRADOR/2017) A perpetua-
ção da cultura organizacional pode acontecer de várias formas, até mesmo median-
te um “grito de guerra”.
Assinale a alternativa que apresenta o componente da cultura organizacional que 
comporta esse tipo de atitude.
a) Histórias.
b) Rituais.
c) Símbolos.
d) Alegorias.
e) Linguagem.
Questão 11 (INAZ DO PARÁ/DPE-PR/ADMINISTRADOR/2017) A Cultura organi-
zacional das Organizações traz como fundamento conceitual, segundo Chiavenato 
(2014) “um conjunto de hábitos, crenças, valores, tradições, interações e relacio-
namentos sociais típicos de cada organização”. Acerca da Cultura Organizacional, 
assinale a alternativa correta:
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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a) O clima organizacional constitui o meio externo ou atmosfera psicológica carac-
terística de cada organização.
b) Mudança é a transição de uma situação por outra semelhante ou a passagem de 
um estado para outro diferente.
c) Perspectiva exata do meio ambiente significa a percepção realista e capacidade 
de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
d) Adaptabilidade significa o conhecimento e a compreensão do passado e do pre-
sente da organização.
e) O clima organizacional não está ligado a moral e à satisfação dos colaboradores, 
podendo ser saudável ou doentio, quente ou frio, positivo ou negativo.
Questão 12 (INAZ DO PARÁ/DPE-PR/TÉCNICO RECURSOS HUMANOS/2017) A 
cultura organizacional é a maneira como costumeira ou tradicionalmente as pessoas 
se comportam nas organizações, como pensam e como agem de maneira informal.
Ao observar os três níveis da cultura organizacional verifica-se um nível que define 
as razões pelas quais as pessoas fazem o que fazem, que é o nível:
a) Artefatos
b) Valores compartilhados
c) Pressuposições básicas
d) Comportamento organizacional
e) Pressuposições organizacionais
Questão 13 (IAUPE/PM-PE/OFICIAL SEGUNDO-TENENTE ADMINISTRA-
ÇÃO/2017) Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos 
seus membros em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. É 
muito importante deixar bem claro quais são os valores, visões e ideias em que a 
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Cultura Organizacional
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organização acredita. Se alguns funcionários não estiverem diretamente ligados à 
cultura organizacional, podem acabar tendo comportamentos incompatíveis com o 
que sua empresa deseja transmitir. A cultura organizacional de uma empresa pos-
sui três níveis ou elementos distintos. São eles: artefatos, valores compartilhados e 
pressupostos.
Acerca desses níveis, numere a 2ª coluna de acordo com a 1ª, identificando os 
conceitos de cada um.
1. Artefatos
2. Valores compartilhados
3. Pressupostos
( ) São importantes para as pessoas que fazem parte da organização e que se 
tornam relevantes, a ponto de definir a razão pela qual os colaboradores fazem o 
que fazem.
( ) São sentimentos e crenças inconscientes nos quais os colaboradores da empresa 
acreditam.
( ) São as coisas concretas, que cada um consegue perceber dentro de uma orga-
nização. São os produtos, serviços e padrões, que nos indicam, visual e auditiva-
mente, a cultura organizacional.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA.
a) 1-3-2
b) 1-2-3
c) 2-1-3
d) 3-1-2
e) 2-3-1
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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Questão 14 (FUNDATEC/DPE-SC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) Analise as 
assertivas que seguem:
I – A cultura de uma organização pode ser resumida no conjunto de hábitos, crenças, 
símbolos e valores que a particularizam em relação às demais, sendo produto das 
relações interpessoais, dos processos estabelecidos e da interação com a estrutura.
II – A excelência na gestão pública deverá se pautar pela visão de futuro, pela 
cultura da inovação, pela ênfase no cidadão, pelo comprometimento dos recursos 
humanos, enão pela sustentabilidade e pela responsabilidade social.
III – Os componentes que são visíveis e publicamente observáveis compõem a par-
te formal da cultura organizacional, como a existência de uma norma que orienta 
os comportamentos e dispõe expressamente sobre a estrutura organizacional.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas I e II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Questão 15 (CS UFG/SANEAGO/ANALISTA ADMINISTRADOR/2018) O sistema 
organizacional formado pelos valores, crenças, hábitos e normas, inclusive normas 
informais e não escritas, que rege as interações e os relacionamentos sociais e é 
compartilhado por todos os membros da organização, é chamado de
a) clima organizacional.
b) inteligência organizacional.
c) estrutura organizacional.
d) cultura organizacional.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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Questão 16 (CESGRANRIO/PETROBRAS/ADMINISTRADOR JÚNIOR/2018) Logo 
após a realização de processo seletivo público, os recém-admitidos têm o seu pri-
meiro contato com a cultura organizacional da empresa através do seu programa 
de ambientação.
Esse programa, também chamado em outras organizações de processo de sociali-
zação organizacional, tem como objetivo
a) mudar os valores individuais e organizacionais para que haja maior consistência 
e alinhamento do indivíduo no ambiente de trabalho, provocando também renúncia 
a certas atitudes e comportamentos.
b) explicar ao novo admitido a estrutura da organização, seu sistema de autori-
dade, responsabilidade e comunicação e suas alternativas para obter vantagens 
competitivas.
c) apresentar o plano de remuneração e benefícios da empresa para que seja feita 
uma análise do clima organizacional, que inclua as percepções e opiniões dos fun-
cionários sobre o seu grau de satisfação na empresa.
d) descrever as tarefas e procedimentos que serão desempenhados por aquele 
novo admitido, omitindo a questão comportamental para não desestimular aqueles 
que não se ajustam à cultura organizacional.
e) alinhar indivíduo-organização com relação à sua cultura gerando maior compro-
metimento, iniciativa e proatividade dos empregados e direcionando os seus com-
portamentos em prol do alcance dos objetivos organizacionais.
Questão 17 (CESGRANRIO/PETROBRAS/ADMINISTRADOR JÚNIOR/2018) A ca-
tegoria mais profunda de manifestação cultural em uma organização é a de valores. 
São as crenças e os conceitos básicos em uma organização, fundamentais para a 
sua identidade, posicionamento no mercado e desempenho.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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Para reforçar que honestidade é um valor fundamental para a identidade da empre-
sa, seu gerente deverá utilizar um rito de
a) degradação, para homenagear um empregado que se aposenta depois de qua-
renta anos de serviços exemplares para a companhia.
b) redução de conflitos, para desenvolver um programa de redesenho de cargo e 
de grupos de trabalho que dificulte a governança corporativa.
c) passagem, para enaltecer as qualidades dos funcionários da companhia que 
melhor operacionalizaram esquemas de repasses ilegais de empreiteiras em decor-
rência da obtenção de contratos.
d) integração, para dissolver as identidades sociais e os poderes de um grupo de 
funcionários de alto desempenho.
e) reforço, para premiar e reconhecer publicamente o comportamento exemplar 
dos membros de sua equipe ao longo de todo o ano.
Questão 18 (CS-UFG/CM-GYN/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO ADMINIS-
TRADOR/2018) A análise da cultura organizacional é uma tarefa
a) simples porque grande parte de seus elementos é de fácil observação.
b) simples porque todos os seus elementos comportam-se de forma previsível.
c) complexa porque grande parte de seus elementos é de difícil observação.
d) complexa porque todos os seus elementos comportam-se de forma aleatória.
Questão 19 (FCC/DPE-AM/ANALISTA EM GESTÃO ESPECIALIZADA DE DEFENSO-
RIA ADMINISTRAÇÃO/2018) Cultura e clima organizacional são conceitos diferen-
tes, porém com alguns pontos de intersecção. De acordo com a literatura sobre 
referidos temas, os denominados pressupostos básicos correspondem
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a) aos aspectos mais ostensivos da cultura de uma organização, que influenciam 
no clima.
b) aos aspectos determinantes do clima organizacional, decorrentes da cultura 
dominante.
c) aos valores da organização, que integram a camada intermediária da cultura.
d) ao ponto de ligação entre clima e cultura organizacional, representando os as-
pectos extrínsecos de ambos.
e) à camada mais profunda da cultura organizacional, como crenças e percepções, 
não observável com facilidade.
Questão 20 (FCC/DPE-AM/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA ASSISTEN-
TE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) Considere que uma determinada empresa 
faça questão de ostentar, nas suas instalações físicas, nos veículos e nos uniformes 
dos empregados, a representação gráfica de sua marca, na forma de um trevo de 
quatro folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, fornecedores e pela 
sociedade em geral. Essa circunstância
a) integra a camada mais profunda da cultura organizacional, sendo a representa-
ção externa dos valores da organização.
b) não pode ser considerada como aspecto da cultura organizacional, dado seu 
caráter superficial.
c) representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado rito de con-
firmação.
d) não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua representatividade, 
influencia o clima organizacional.
e) insere-se na cultura organizacional da empresa, como artefatos observáveis.
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Questão 21 (FCC/DETRAN-MA/ANALISTA DE TRÂNSITO/2018) A literatura define 
cultura organizacional como representativa de um conjunto de costumes organiza-
cionais que orientam o comportamento dos indivíduos na organização, possuindo ca-
ráter descritivo. Autores consagrados como Schein e Maximiano identificam diferen-
tes níveis da cultura organizacional, sendo a camada mais superficial representada
a) pelo clima organizacional, que reflete a forma como os membros da organização 
se sentem em determinado momento ou circunstância específica.
b) pelos pressupostos referenciais, tais como percepções e crenças dos membros 
da organização.
c) pelos valores da organização, que permeiam o comportamento de seus mem-
bros e o relacionamento com clientes.
d) pelos artefatos observáveis (ou simplesmente artefatos), tais como os símbolos 
ostentados pela organização.
e) pela supracultura, que congrega elementos inerentes à própria organização e 
aqueles absorvidos do ambiente no qual a mesma está inserida.
Questão 22 (FCC/SEAD-AP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2018) O fenômeno 
da cultura organizacional contempla
a) apenas aspectos fechados, de natureza psicológica e de difícil percepção, for-
mando o inconsciente coletivo da organização.
b) aspectos de fácil identificação por membros da organização e também por ter-
ceiros, denominados artefatos, tais como logotipos e símbolos visuais.
c) o conjunto de regras de conduta que rege a organização, explicitadas exclusiva-
mente de forma normativa e formal.
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