Cultura e Clima Organizacional

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Modelos, perspectivas 
crítica e interpretativa da 
cultura organizacional
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SST
Rodrigues Agapito, Paula
Modelos, perspectivas critíca e interpretativa da cultura 
organizacional / Paula Rodrigues Agapito
Ano: 2020
nº de p. : 10
Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.
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Modelos, perspectivas 
crítica e interpretativa da 
cultura organizacional
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Apresentação
A administração de empresas é um processo relativo e contingencial para o qual 
não existem normas e princípios universais. Ela nunca é igual entre as organizações; 
assume diferentes perfis de acordo com o ambiente interno e externo. Isto acontece 
porque cada empresa possui a sua cultura, que pode ser entendida como um 
conjunto de regras explícitas e implícitas que regem o dia a dia da empresa.
Em um mundo tão complexo e que exige novas posturas e ações para acompanhar 
as mudanças é preciso estar aberto para revisitar a cultura estabelecida e realizar 
alguns ajustes para continuar no mercado.
Sistemas culturais
Campos et al. (2013) apresentam quatro perfis organizacionais definidos por Rensis 
Likert, que se baseou em variáveis como: processo decisório, sistema de comunicações, 
relacionamento interpessoal e sistemas de reconhecimento e punições. Em cada um 
destes perfis, a cultura apresenta-se de forma diferente. Veja a seguir.
Sistema 1 – autoritário-forte
O sistema autoritário-forte, como o próprio nome já sugere, é autocrático, coercitivo, 
forte, altamente arbitrário e controlador. É comumente encontrado em empresas da 
construção civil e linhas de produção mais rudimentares, por exemplo.
Processo decisório: 
totalmente centralizado. Os funcionários não têm voz ativa nem autonomia, 
devem receber as ordens e acatá-las independentemente de concordarem 
com elas ou não. Manda quem pode e obedece quem tem juízo, sabe? Assim!
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Sistema de comunicações: 
muito precário. As informações são transmitidas de forma descendente, ou 
seja, de cima para baixo na escala hierárquica, com nenhuma possibilidade de 
argumento. As ordens são dadas, e o profissional é um mero executor.
Relacionamento interpessoal: 
é visto como algo prejudicial aos negócios e que não deve ser estimulado. Até́ 
mesmo os cargos e as tarefas a serem executadas são organizados de forma 
a não incentivar nenhum relacionamento entre os empregados.
Sistema de recompensas e punições: 
o ambiente de trabalho gera um clima de desconfiança nos funcionários. Por 
este motivo, o sistema de recompensas e punições é baseado em medidas 
disciplinares. De forma muito autoritária, as tarefas são delegadas e devem 
ser realizadas conforme as normas e os procedimentos preestabelecidos.
Sistema 2 – autoritário benévolo
O sistema autoritário benévolo não difere tanto do autoritário-forte, mas é possível 
perceber diferença em relação à confiança nos funcionários. Empresas cujos 
processos produtivos adotam tecnologia mais sofisticada e que requerem mão de 
obra especializada são exemplos de um ambiente provável deste tipo de sistema.
Processo decisório: 
também é centralizado na cúpula da empresa, sem nenhum envolvimento dos 
funcionários. No entanto, se algum empregado tiver ideia ou sugestão de uma 
forma diferente de realizar a tarefa, por exemplo, pode solicitar autorização do 
seu chefe imediato. Existe a possibilidade de fazer alguma mudança.
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Sistema de comunicações: 
a comunicação é precária. Acontece de forma descendente e raramente de 
forma ascendente – esta última forma é rara, mas pode ocorrer, e podemos 
considerar isso um avanço.
Relacionamento interpessoal:
existe um espaço mínimo para que os grupos informais se formem, pois, 
neste sistema os gestores também temem que a união entre os pares possa 
ser prejudicial à empresa. A esses grupos (quando existem) não é dado 
nenhum valor ou poder.
Sistema de recompensas e punições:
não se difere do sistema autoritário-forte. As ordens devem ser cumpridas da 
forma que foram estipuladas, sob risco de punição.
Sistema 3 – participativo-consultivo
O sistema participativo-consultivo é mais voltado para uma gestão participativa e 
menos autocrática. O profissional tem voz e é ouvido. Costumamos encontrar este 
tipo de gestão em bancos e áreas administrativas de empresas mais avançadas.
Processo decisório: 
envolve a alta hierarquia e os demais colaboradores da organização. Os gestores 
dão espaço para discussões e exposição de ideias, mas a decisão final é deles, 
que não necessariamente acatam o que foi sugerido ou solicitado.
Sistema de comunicações: 
a comunicação ocorre de forma descendente, ascendente e lateral. Sistemas 
internos de comunicação dão conta de controlar o teor das discussões entre 
as pessoas.
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Relacionamento interpessoal: 
é incentivado e existe de forma amistosa, graças à confiança que é 
transmitida aos funcionários.
Sistema de recompensas e punições: 
o foco é dado no sistema de recompensas, que podem ser materiais ou 
simbólicas, mas não exclui a possibilidade de punições.
Sistema 4 – participativo-grupal
O sistema participativo-grupal é democrático e aberto. É mais comumente 
encontrado em negócios nos quais os profissionais têm autonomia, como 
consultorias e agências de publicidade, ou em negócio que utilizam tecnologias 
muito sofisticadas.
Processo decisório: 
é descentralizado. Discutem-se as ações a serem tomadas, no entanto, a 
decisão final é sempre tomada pelos superiores.
Sistema de comunicações: 
a comunicação acontece de todas as formas possíveis e é incentivada para 
que a organização alcance os seus objetivos.
Relacionamento interpessoal: 
o trabalho em equipe é incentivado, pois favorece a troca de informações e 
experiências, reforçando a cultura e fortalecendo os laços de amizade.
Sistema de recompensas e punições: 
as recompensas são sociais, simbólicas e materiais e raramente ocorrem 
punições.
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Certamente, esses quatro modelos não esgotam as possibilidades de estilos 
gerenciais, e, sim, apresentam um delineamento do padrão geral de gestão. Existem 
diversas formas de gerir uma organização, e cada uma delas proporciona meios 
diferentes para desenvolver gestores e culturas.
Cultura organizacional
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Perspectivas crítica e interpretativa da 
cultura organizacional
Até́ o momento, apresentamos o conceito de cultura organizacional do ponto de 
vista de teóricos da administração – abordagem esta que utilizaremos até́ o final da 
disciplina.
No entanto, é importante saber que o conceito de cultura organizacional foi tomado 
emprestado da Antropologia. Segundo Mascarenhas (2002, p. 89):
“o assunto é abordado pelos teóricos da administração com grande 
distância em relação ao enfoque antropológico”.
Reflita
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Esta diferença de enfoque ocorre porque a abordagem da administração é 
instrumental, muito voltado à prática, sempre analisando quais são as variáveis nas 
organizações que têm impacto nos objetivos e resultados. Uma dessas variáveis é 
a cultura da empresa, cujas características devem ser monitoradas e manipuladas 
para que os objetivos sejam alcançados, como já vimos anteriormente.
Já a abordagem antropológica da cultura, que não é instrumental, possibilitou, 
de acordo com Mascarenhas (2002), que antropólogos desenvolvessem grande 
capacidade e criatividade para compreender e interpretar os sistemas simbólicos 
nas empresas. Esta interpretação se dá por meio de duas perspectivas: interpretativa 
e crítica. A perspectiva interpretativa concentra-se na produçãode significados, e a 
perspectiva crítica observa os contextos sociais dentro dos quais esses significados 
são construídos.
Clifford Geertz, o mais importante representante da antropologia 
interpretativa, citado por Jaime Júnior (2002, p. 78), entende a cultura 
como sendo a produção de sentido, ou seja, “uma inextricável teia de 
significados que os homens tecem em suas interações cotidianas e 
que funciona como um mapa para a ação social”.
Atenção
Geertz enxerga a cultura como um texto que as pessoas leem para interpretar o 
que acontece no ambiente que estão inseridas. Para ele, os grupos, as práticas, 
as mudanças e o cotidiano são passíveis de leitura em algum sentido. Nesse 
contexto, o antropólogo seria o leitor e intérprete que traduziria os textos culturais, 
dando significado às práticas observadas. É a perspectiva interpretativa da cultura 
organizacional.
O sociólogo britânico John Thompson, também citado no estudo de Jaime Júnior 
(2002, p. 79), afirma que Geertz dá atenção insuficiente aos problemas de conflito 
social e poder. Para Thompson, a antropologia interpretativa “concentra-se na 
produção de significados e esquece de observar os contextos sociais estruturados 
dentro dos quais esses significados são construídos”.
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Conflito social e poder
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Na perspectiva crítica da cultura organizacional, as pessoas estão posicionadas 
de formas diferentes e desiguais na hierarquia da organização. Elas têm diferentes 
classes sociais, percepções, graus de escolaridade, papéis e interesses. Por esta 
razão, interpretam de formas diversas o mesmo texto cultural, pois atuam e se 
desenvolveram em contextos muitos diferentes.
Devidamente apresentadas as duas perspectivas, fica a pergunta: como a 
Antropologia pode ajudar os administradores no atingimento de seus objetivos, já 
que ela não tem uma característica instrumental?
Para responder a esta pergunta, recorremos ao estudo de Mascarenhas (2002, p. 94):
Ao possibilitar a compreensão mais aprofundada da condição humana 
nas organizações, em todas as suas dimensões, o conhecimento 
antropológico permite a formação de um quadro mais realista dos 
desafios com os quais os administradores defrontam-se diariamente.
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Fechamento
Ao estudar diferentes organizações é possível perceber e entender as mais diversas 
maneiras de como a cultura está incorporada no ambiente organizacional. Os 
sistemas culturais podem fazer toda a diferença na melhor adaptação das equipes 
ao estilo de condução dos líderes. 
Mesmo que o gestor esteja preocupado com lado humano, o bem-estar de 
seus colaboradores e a satisfação de clientes, mas percebe que a cultura 
daquela organização tem um modelo autoritário forte, há pouco engajamento e 
consequentemente resultados pouco produtivos. 
Ao longo dos estudos, também foi possível conhecer as perspectivas interpretativa 
e crítica de análise da cultura organizacional. 
Referências
CAMPOS, H. L. et al. Estilos de liderança e interferência no nível de confiança 
organizacional: um estudo de caso. Revista Gestão e Planejamento, v. 14, n. 3, p. 
389-409, 2013.
JAIME JÚNIOR, P. Um texto, múltiplas interpretações: antropologia hermenêutica e 
cultura organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 4, p. 1-12, 
2002.
MASCARENHAS, A. O. Etnografia e cultura organizacional: uma contribuição da 
antropologia à administração de empresas. Revista de Administração de Empresas, 
v. 42, n. 2, p. 88-94, 2002.
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A INFLUÊNCIA NACIONAL 
NAS ORGANIZAÇÕES
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SST
MACHADO, Daiani
A influência nacional nas organizações / Daiani Machado 
Ano: 2020
nº de p. 11
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A INFLUÊNCIA NACIONAL 
NAS ORGANIZAÇÕES
APRESENTAÇÃO
Vamos compreender a origem da cultura nacional e entender como é a influência da 
cultura brasileira nas organizações. Retornaremos, primeiramente, ao passado, para 
entender a formação cultural e os traços da cultura brasileira, chegando à gestão de 
pessoas, nas organizações do país.
As organizações sofrem influência de todas as formas, seja pelo ambiente em que 
se encontram, seja pelos colaboradores e clientes. A questão cultural tem uma 
participação expressiva na forma pela qual as empresas trabalham para alcançar 
seus objetivos, e como gerem os processos e pessoas.
INFLUÊNCIA DAS CULTURAS NACIONAIS 
NAS ORGANIZAÇÕES
O contexto cultural estabelece como os processos são conduzidos e como se 
dá o comportamento dentro das organizações, tanto de colaboradores de níveis 
hierárquicos mais altos quanto dos operacionais.
Conforme relatado por Souza (2014), o psicólogo holandês Geert Hofstede 
estudou a influência da cultura nacional nas organizações, no período de 1967 a 
1973, constatando sua importância para a explicação das diferentes atitudes e 
sentimentos em relação ao trabalho, em contextos nacionais distintos. As quatro 
dimensões dessas diferenças são:
Distância de poder: representa o quanto os membros pertencentes a níveis mais 
operacionais esperam e aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual.
Individualismo e coletivismo: o individualismo trata-se da preferência dos 
indivíduos por uma vida sem muitos vínculos sociais; já o coletivismo, representa o 
prevalecimento dos interesses do grupo em relação aos individuais.
Aversão à incerteza: representa o quanto os indivíduos se sentem ameaçados em 
relação a situações incertas.
Masculinidade e feminilidade: a masculinidade refere-se à preferência por 
realizações, heroísmo, assertividade e sucesso material; já a feminilidade, o gosto 
pelas relações sociais, modéstia, cuidados com as fraquezas e qualidade de vida.
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Partindo do princípio de que cada nação tem um contexto cultural distinto, a 
cultura nas organizações torna-se uma grande influência em negociações entre 
organizações de diferentes países e até mesmo na contratação de funcionários. 
As dimensões de Hofstede têm uma relevância significativa sobre pesquisadores e 
gestores do comportamento organizacional (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
A Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a 
Cultura (Unesco), em 2001, publicou a “Declaração Universal sobre 
Diversidade Cultural”, acentuando a necessidade de convivência 
entre grupos com identidades culturais variadas. Texto disponível 
em: <https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000127160>. 
Saiba mais
A organização está inserida em um ambiente/território, que possui uma cultura, 
um “jeito de ser” do local, envolvendo costumes, hábitos, valores da população e 
da nação na qual se instalou. Essa cultura nacional se reflete nos comportamentos 
dos membros da empresa, influenciando sua cultura e forma de atuação. Quanto 
mais traços da cultura nacional forem encontrados na organização, maior é a sua 
influência sobre ela. Em linhas gerais, observamos que a relação entre cultura 
organizacional e cultura nacional demonstra, segundo Dias (2013), que:
A organização e sua cultura interagem constantemente com o ambiente, em um 
sistema aberto.
As pessoas, com culturas e nacionalidades específicas, são cada vez mais 
importantes nas organizações, cada uma contribuindo com a instituição, individual, 
profissional e culturalmente.
Cultura nas organizações
Fonte: Plataforma Deduca (2018)
Neste tópico, percebemos a influência que a cultura tem nas organizações.
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FORMAÇÃO CULTURAL BRASILEIRA 
A cultura brasileira carrega características desde o seu descobrimento, passando 
por toda a evolução atéchegar aos dias atuais. Cada época deixa uma marca, um 
vestígio cultural. A cultura brasileira teve uma influência europeia muito forte, já que 
foi colonizada por portugueses.
A presença dos escravos africanos foi fundamental na época da colonização do 
Brasil. Eles, no entanto, não se adaptaram à escravidão (HOLANDA, 1995 apud 
SOUZA, 2014). O trabalho escravo era o único tipo de trabalho conhecido no Brasil. 
Havia desprezo em relação ao trabalho manual e prevalecia uma sociedade rural. O 
ano 1851 foi um período em que se desenvolveu a vitalidade em outros negócios. 
O capital investido em navios negreiros passou para outros ramos de negócio, 
fazendo surgir, a partir de então, novas formas de trabalho, ligados à política 
e à burocracia, bem como de profissões liberais, principalmente as que 
exigiam diplomas de bacharel, considerado um símbolo de nobreza. Havia um 
apego aos valores oriundos do recinto doméstico e uma relutância quanto à 
superindividualidade.
Desenvolvimento de novos negócios
Fonte: Plataforma Deduca (2018)
Os profissionais liberais, ao atuarem em sua área de formação, representavam 
prestígio na sociedade, o que fazia com que conseguissem alcançar seus 
objetivos sem esforço. Holanda (1995, apud SOUZA, 2014) complementa, ainda, 
que a revolução brasileira foi um processo demorado, que teve como principal 
marco a abolição. 
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O livro “Cultura Brasileira & Identidade Nacional”, de Renato Ortiz, 
aborda a questão de a identidade nacional estar profundamente 
ligada a uma reinterpretação do popular, pelos grupos sociais, 
e à própria construção do Estado brasileiro. Não existe, assim, 
uma identidade autêntica, mas uma pluralidade de identidades, 
construídas por diferentes grupos sociais, em diferentes momentos 
históricos. É uma ótima leitura.
Saiba mais
Conhecemos neste tópico, um pouco mais sobre a história e os fatores 
influentes para a formação cultural brasileira. Agora, você já ouviu falar sobre 
traços culturais?
No cenário brasileiro, há traços culturais nacionais fortes, que influenciam 
os membros das organizações aqui instaladas: o coletivismo, a lealdade às 
pessoas, a aversão aos conflitos, o personalismo, a cordialidade, a malandragem, 
o formalismo, o “jeitinho”, a flexibilidade, a desigualdade de poder, a adoção de
postura de espectador, o paternalismo, a plasticidade e a orientação a curto prazo
(CHU, 2010 apud SOUZA, 2014). Tais traços encontram-se presentes na cultura das
organizações públicas e privadas.
Presença dos traços culturais brasileiros em empresas públicas e privadas
TRAÇOS CULTURAIS BRASILEIROS
Organizações públicas Organizações privadas
Há maior controle sobre as atividades 
desempenhadas nas organizações (formalismo). 
Ocorre a coexistência da relação profissional 
com a pessoal (personalismo).
O personalismo é apontado como decorrente 
da formalidade e da rigidez das normas e 
regulamentos.
O desenvolvimento profissional é enfatizado 
pela empresa, há diversas premiações 
internas e o foco na avaliação dos 
funcionários é constante (o formalismo não é 
encontrado). 
Há a necessidade de se desenvolver internamente 
uma relação informal e pessoal com as equipes 
de trabalho e a gerência.
A autonomia dos dirigentes é bastante 
limitada nessas organizações.
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Esse tipo de organização atribui ao próprio 
excesso de normas a quebra de regras 
(“jeitinho”).
O “jeitinho” é visto como mecanismo legítimo 
para se resolverem problemas.
A gerência da organização adota um estilo de 
alto grau de consulta entre líder e liderados, para 
fazer frente à presença da orientação a curto 
prazo, aversão à incerteza, protecionismo e ao 
personalismo. Há a orientação a curto prazo, em 
virtude das instabilidades econômicas.
Há a orientação a curto prazo, em virtude das 
instabilidades econômicas. 
Fonte: Souza (2014, p. 61-62)
O Brasil é um país muito grande, com uma considerável diversidade 
cultural. Aprofunde seus conhecimentos sobre a cultura de 
cada região brasileira, lendo o artigo “Diversidade Cultural no 
Brasil”, disponível em: <https://mundoeducacao.bol.uol.com.br/
geografia/diversidade-cultural-no-brasil.htm>.
Saiba mais
Após estudarmos as organizações e os traços culturais brasileiros, percebe-se que 
cabe à gestão da organização considerar os valores nacionais e sua cultura, a fim 
de administrar sua influência para a cultura da organização, a construção de sua 
identidade e a geração de valor.
GESTÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS 
Além das diferenças que podem existir no mundo corporativo, referentes ao 
gênero, etnia, comportamento político e religioso, formação acadêmica, experiência 
profissional etc., há diferentes gerações, convivendo no mesmo ambiente. 
Como pensar a gestão nesse caso? As empresas modernas possuem gestores 
e colaboradores de todas as idades. A convivência entre eles apresenta pontos 
positivos e alguns pontos de atenção. 
A integração, em função da diversidade, pode ser um ponto positivo, mas também 
pode apresentar alguns conflitos e desequilíbrios, caso não haja uma gestão efetiva 
para alinhar as visões das diferentes gerações no ambiente interno. 
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Sabemos que as gerações possuem características distintas, de acordo com a 
época em que o indivíduo foi criado, tomando por base suas crenças, valores, 
atitudes etc. Historicamente, as gerações se modificam, os valores são substituídos 
e outros emergem. 
Para ilustrar isso, observe um breve comparativo entre as gerações.
As diferentes gerações e seus valores para o trabalho
Grupo
Ingresso no 
mercado 
de trabalho
Idade atual 
aproximada
Valores trabalhistas 
dominantes
1. Veteranos Década de 1950 a início de 1960 Mais de 60 anos
Trabalho árduo, conservadorismo, 
conformismo, lealdade à organização.
2. Baby 
Boomers 1965 a 1985 De 40 a 60 anos
Sucesso, realização, ambição, rejeição 
ao autoritarismo, lealdade à carreira.
3. Geração X 1985 a 2000 De 25 a 40 anos
Estilo de vida equilibrado, trabalho 
em equipe, rejeição a normas, 
lealdade nos relacionamentos.
4. Geração da 
Tecnologia
De 2000 em 
diante
Menos de 25 
anos
Autoconfiança, sucesso financeiro, 
independência pessoal junto com 
trabalho de equipe, lealdade a si 
mesmo e aos relacionamentos.
Fonte: Adaptado de Robbins, Sobral e Gomes (2011, p. 56)
A partir do contexto em que a cultura tem grande relação com o comportamento 
do indivíduo nas organizações, devemos estar tentos aos impactos dos traços 
culturais brasileiros nos processos de recursos humanos.
Para ampliar seu conhecimento sobre o Comportamento 
Organizacional, acesse o blog. Acesso disponível em: <https://blog.
acsendo.com/pt/8-passos-gerir-mudanca-cultura-organizacional/>.
Saiba mais
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Impacto dos traços culturais brasileiros nos processos de recursos humanos
Processos de 
recursos humanos
Traços Culturais 
brasileiros Impacto
Seleção Personalismo e Cordialidade. Processos baseados em relações de amizade e confiança.
Socialização
Personalismo, coletivismo, 
evitar conflitos, cordialidade 
e lealdade às pessoas.
Fundamental para sobrevivência do 
indivíduo no grupo.
Participação “de fachada” no grupo 
ou como forma de demonstração 
de cordialidade.
Avaliação de 
desempenho
Paternalismo, evitar conflitos 
e cordialidade.
Subjetiva e pouco meritocrática, 
baixa credibilidade, falta de 
feedback real, geração de 
expectativas falsas, caminha para 
a objetividade.
Remuneração
Desigualdade de poder, 
coletivismo, postura de 
espectador, lealdade às 
pessoas, personalismo, 
paternalismo, planejamento 
(crescimento), contexto 
nacional (estabilização), 
feminilidade (orientação 
às pessoas), políticas 
de remuneração e 
internacionalização.
Grande desigualdade, ausência 
de premiação pela eficiência,protecionismo (“amigos do rei” têm 
seus salários ajustados), adoção 
de benefícios não monetários, 
orientação para a qualidade de 
vida, caminha para a objetividade.
Fonte: adaptado de Chu (2010, p. 94 apud Souza, 2014, p. 63-65)
Você consegue perceber a responsabilidade que a área de recursos humanos 
tem em relação à criação de estratégias para retenção de talentos e a promoção 
da qualidade de vida organizacional? Vale ressaltar que, nas organizações, de 
forma geral, os fatores de impacto abordados têm grande relação com o clima 
organizacional, já estudado anteriormente.
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FECHAMENTO
Nesta unidade, você estudou questões relacionadas à influência das culturas 
nacionais nas organizações, a formação cultural e os traços da cultura brasileira, 
que vêm desde o período de colonização. Percebemos a importância de 
valorizarmos as diversas culturas que fazem a nossa nação e saber trabalhar com 
cada uma delas nas organizações.
Além disso, compreendeu a gestão de pessoas nas organizações brasileiras. Vale 
lembrar a importância da gestão da diversidade, a valorização das pessoas e a 
cultura que cada uma traz consigo, para que os impactos e resultados sejam ao 
mais significativos ao negócio. Siga em frente e bons estudos!
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Referências
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudança. São Paulo: 
Atlas, 2013. 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14a ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F.; GOMES, R. de C. Comportamento organizacional: teoria 
e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2011.
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014.
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Valores, crenças e 
comportamentos da 
cultura organizacional 
(CO)
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SST
Ramos, Vlademir Lucio Ramos
Valores, crenças e comportamentos da cultura organiza-
cional (CO) / Vlademir Lucio Ramos
Ano: 2020
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Valores, crenças e 
comportamentos da cultura 
organizacional (CO)
Apresentação
Você já parou para pensar em como a cultura organizacional (CO) é importante e 
impacta nos resultados das empresas? Nesta unidade, estudaremos os 
elementos vinculados à CO em seus diversos níveis. Assim, veremos que esses 
elementos, apesar de interligados, possuem características específicas; 
consequentemente, impactam a organização de formas distintas.
Além disso, veremos a influência do ambiente e da cultura organizacional sobre 
o comportamento dos colaboradores, observando também como estes carregam
consigo crenças, valores e comportamentos que, por sua vez, influenciam a
organização. Por fim, estudaremos os componentes da cultura organizacional.
A cultura organizacional
Para começarmos nossos estudos, é importante observarmos, primeiramente, que 
existem alguns elementos principais que constituem a cultura organizacional (CO), 
como os valores, as crenças e os comportamentos. Tais elementos estão inter-
relacionados e possuem características importantes na criação da CO.
Consideramos que as organizações são expressões de uma realidade cultural, 
chamadas a viver em um mundo de mudanças permanentes, tanto no âmbito 
tecnológico e econômico quanto no social (SOUZA, 2014). Embora possuam 
identidade dentro dos seus limites formais, não deixam de sofrer influências advindas 
da realidade externa, que refletem um marco de valores, crenças, ideias, sentimentos 
e vontades de uma sociedade particular.
Por isso, a CO norteia o comportamento dos colaboradores ao construir pautas 
e regras sobre como as pessoas devem agir ou o que se espera delas. Em 
muitas ocasiões, a cultura de uma organização é tão forte, que podemos notar 
o comportamento evidenciado dos seus stakeholders ao passar pela porta da
empresa. Você já teve essa experiência?
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Stakeholders é um termo em inglês que significa “parte interessada”, 
isto é, diz respeito às pessoas ou entidades que interferem e são 
afetadas pelas atividades e decisões de uma organização.
Atenção
Segundo Robbins, Sobral e Gomes(2011), a ausência de uma visão compartilhada 
por todos os stakeholder sem torno dos valores, crenças e comportamentos 
esperados, os processos de transformação organizacional e sua adaptabilidade 
ao contexto contemporâneo, podem levar ao comprometimento da identidade e da 
cultura da organização, afetando a imagem externa da empresa.
Partindo, então, da ideia de que uma organização é composta de crenças, valores e 
comportamentos, vamos entender cada um desses conceitos a seguir:
1. As crenças representam a maneira particular de cada
indivíduo ver o mundo, sendo formadas desde a mais tenra
idade nas interações com outras pessoas:
cada pessoa constrói seu próprio sistema de crenças com base na sua 
interação com o mundo. As crenças podem ser entendidas como a 
“verdade na organização”. São ideias ou pensamentos considerados 
verdadeiros 
e inquestionáveis, capazes de promover segurança e equilíbrio para os 
stakeholders. Elas representam, enfim, como a organização é ou deveria 
ser.2. Os valores constituem o núcleo da CO e representam a
base que os membros de uma organização utilizam para to-
mar uma decisão:
os valores proporcionam, para a empresa, uma sensação de direção comum, 
além de estabelecerem as diretrizes para os compromissos diários. Estão 
muito ligados às crenças, pois à medida que há interação com o mundo, 
é possível qualificar essa interação como boa ou má. São, além disso, 
elementos-fonte na criação de uma CO, surgindo, geralmente, de seus 
fundadores, e devem ser claros, compartilhados e aceitos portodos os 
membros e níveis da organização, de modo que a unifiquem e a fortaleçam 
como um todo (ROBBINS; SOBRAL; GOMES, 2011).
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3. Os comportamentos são manifestações externas e observáveis
das crenças e dos valores (conscientes ou inconscientes):
o nosso sistema de crenças sustenta nossos valores, e estes direcionam os
nossos comportamentos.
Com isso, observa-se o quanto esses três conceitos são importantes para as 
organizações. 
Os elementos que compõem a cultura 
organizacional
Por que podemos dizer que a CO é a chave para alcançar a excelência empresarial? 
Porque ela representa a essência de como as pessoas interagem e trabalham. Para 
sedimentar uma CO, é necessário que os gestores levem em consideração vários 
elementos (alguns tangíveis, outros não) que podem ser encontrados em vários 
lugares e expressos nos rituais, mitos, slogans, linguagem e símbolos adotados 
pela organização. Segundo Freitas (2000, p.15):
A descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a 
forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais que eles 
provocam são maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto 
e possibilitar o seu reconhecimento mais facilmente. [...] frequentemente, 
esses elementos fornecem uma interpretação ou uma mensagem para 
os membros da organização a respeito do que se considera importante e 
válido [...].
Vamos, agora, conhecer alguns elementos ou componentes da CO de forma mais 
detalhada: os mitos, os ritos, a linguagem, os símbolos e os tabus.
1. Mitos:
são as ações, personagens ou sagas de heróis que servem como modelo 
(FREITAS, 2000). Esses “heróis” são exemplos (do presente ou do passado) 
que personificam a cultura, servindo como modelos de conduta para o 
comportamento dos integrantes da organização.
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2. Ritos/rituais:
representam uma série de atos formalizados e planejados pelos membros 
da organização, tais como comportamento em reunião, seleção de novos 
colaboradores, atendimento ao público, festa de confraternização anual, 
programa de trainee e outros, que exemplificam como os procedimentos são 
executados. Quando há a contratação de um novo funcionário, essa pessoa 
deixa a condição de estranho para fazer parte do grupo, ou seja, passa por um 
ritual de integração.
3. Linguagem:
ela corresponde aos hábitos linguísticos que uma organização possui (forma 
característica de se comunicar na empresa). Temos, como exemplo, jargões, 
slogans, denominações de cargos, expressões próprias etc.
4. Símbolos:
são os elementos materiais e imateriais que caracterizam, estabelecem e 
marcam uma ordem de importância dos sujeitos dentro da organização.
5. Tabus:
correspondem às proibições ou questões sobre as quais não é permitido falar 
ou agir na organização.
Como vimos até aqui, tais elementos contribuem para um melhor entendimento da 
CO e possuem a capacidade de fortalecer a identidade e promover a coesão interna 
entre os colaboradores.
Os níveis de cultura organizacional e 
suas influências nos comportamentos
Você já percebeu que a cultura nos cerca em todos os âmbitos da vida: nos 
costumes, regras, símbolos, artefatos, linguagens, visão de futuro, crenças, 
pensamentos etc.? Por isso é tão complexa a sua compreensão. Vale ressaltar que o 
entendimento da CO é desejável para todos, principalmente aos líderes que realizam 
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a orientação e a condução das atividades da organização. Podemos dizer que a 
cultura corporativase sobrepõe aos elementos que a compõem, ou seja, os rituais, 
valores, crenças, símbolos, tabus e linguagem representam apenas uma parte da 
CO.
Segundo Schein (2009), existem três níveis da CO. Vejamos cada um deles na figura 
a seguir.
Níveis da cultura organizacional
São as crenças, premissas, 
percepções, pensamentos ou 
sentimentos inconscientes que 
estão enraizados em cada 
colaborador da organização.
Refere-se aos princípios 
sociais, filosofias, propósito, 
visão de futuro, objetivos e 
estratégias escolhidas. A 
empresa, em tese, regula o 
comportamento dos 
colaboradores, porque atua com 
base naquilo que ela valoriza.
Nível mais visível da cultura 
Nesse nível, encontramos a 
estrutura física da empresa e a 
forma de interação entre os 
stakeholders (padrões de 
comportamento). Também é 
composto pelo ambiente físico: 
os móveis, a arquitetura, os 
equipamentos, documentos e 
registros.
Nível dos valores/identidade 
Crenças compartilhadas (nível intangível)
Fonte: Adaptada de Schein (2009).
A cultura de uma organização é constituída por uma rede de símbolos, valores 
e crenças que orientam o comportamento dos stakeholders. Toda organização 
possui também algumas dimensões ou características que a identificam como tal. 
Hofstede (2001) desenvolveu o chamado “modelo das cinco dimensões”, que auxilia 
na compreensão de cada grupo cultural. O modelo é constituído por distância do 
poder, individualismo, masculinidade versus feminilidade, evasão da incerteza e 
orientação a longo prazo.
1. Distância do poder: toda organização possui 
níveis de poder e determina como ele é distribuído. 
Como os colaboradores aceitam essa distribuição 
desigual do poder?
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4. Evasão da incerteza: essa dimensão marca
como as pessoas lidam e se sentem ameaçadas
pelas incertezas e também como as evitam.
2. Individualismo: espera-se que, em uma
sociedade ocidental, os sujeitos cuidem de si
mesmos. Como as organizações administram
esse aspecto? A tarefa das organizações não
seria justamente a oposta, promover o coletivismo
e a integração entre seus membros?
3. Masculinidade versus feminilidade: é um
indicador importante e nos ajuda a perceber
como a questão de gênero está implicada nas
organizações. Leva-nos à seguinte pergunta: o
homem é mais competitivo do que a mulher, por
isso se diferencia nas funções, ou ambos podem
desempenhar o mesmo papel na organização?
5. Orientação a longo prazo: existem organizações 
que planejam suas ações enfatizando muito
o presente, em contraste com outras culturas
organizacionais, que planejam suas tarefas a
longo prazo a fim de obter recompensas futuras.
As organizações enfatizam mais a qualidade e a
integração dos seus colaboradores ou buscam a
lucratividade?
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Com isso, observamos a complexidade envolvida no desenvolvimento e na definição 
da cultura organizacional.
Fechamento
Ao longo deste material, estudamos os elementos que compõem a cultura 
organizacional de uma empresa. Vimos que os colaboradores possuem visões 
de mundo diferentes, carregando-as consigo ao longo de suas vidas e levando-
as inclusive para o ambiente de trabalho, o que faz com que este seja um local 
dinâmico e diversificado.
Também vimos que as empresas possuem umacultura própria, que é formada no 
dia a dia pela união dos colaboradores. Além disso, avisão, a missão e os valores de 
uma organização podem ser alterados ao longo dos anos, tendo em vista que ela 
está inserida em um ambiente dinâmico.
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Referências
FREITAS, M. E. Cultura organizacional. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.
HOFSTEDE, G. Cultura e organizações: compreender a nossa organização 
mental. Lisboa: Edições Silabo, 2001.
ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F.; GOMES, R. C. Comportamento organizacional: 
teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 
2011.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.
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Inteligência 
cultural
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SST
Galdo, Alessandra Maria Ruiz
Inteligência cultural / Alessandra Maria Ruiz Galdo
Ano: 2020
nº de p.: 
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Inteligência cultural
Apresentação
Nesta unidade, estudaremos o que é a inteligência cultural. Para isso, iniciaremos 
compreendendo o que é cultura e descobriremos como ela é formada. Depois, 
veremos o que são as culturas internacional, nacional e as subculturas.
Tendo conhecido esses conceitos iniciais, adentraremos no contexto das 
organizações, observando o que é a cultura organizacional. Veremos, assim, que 
pode haver subculturas dentro de uma organização. Após isso, finalizaremos os 
nossos estudos observando a diversidade cultural e os elementos da inteligência 
cultural. Bons estudos!
O que é a cultura e como ela é 
formada?
Barbosa (2009, p. 1) define cultura como “[...] um conjunto de valores e 
significados que fornecem uma base comum compartilhada [...] seja por países ou 
organizações”. Diante disso, Thomas e Inkson (2006) destacam três dimensões 
relacionadas à inteligência cultural, destacadas na figura a seguir.
Três níveis da inteligência cultural
Personalidade
Cultura
Natureza humana
Biológica
Aprendida
Herdada e aprendidaEspecífica de indivíduos
Específica de grupos
Universal
Fonte: Adaptada de Thomas e Inkson (2006).
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Somos, assim, formados por nossa cultura, nossa personalidade e nossa natureza 
humana, além de sermos aquilo que vivemos: nossa história. Mas o que são esses 
elementos? Descubra a seguir.
1. Natureza humana: 
relaciona-se às necessidades biológicas básicas, comuns a todos os seres 
humanos, como a fome, a territorialidade, acriação dos filhos. Como são 
necessidades universais, pode haver compartilhamento de condutas, mesmo 
quando as pessoas provêm de diferentes culturas. 
2. Cultura: 
são as experiências, valores, atitudes e comportamentos compartilhados 
por um grupo específico. Manifesta-se em várias dimensões: de maneira 
nacional, regional, étnica e, ainda, organizacional. Os códigos culturais são 
aprendidos e internalizados, às vezes, de forma implícita, não consciente ou 
por meio de um processo de aprendizagem institucionalizado. 
3. Personalidade: 
são manifestações específicas de um dado indivíduo, que expressa de 
maneira particular os valores, atitudes e comportamentos de um dado grupo 
cultural. 
Antes de nos aprofundarmos nas características da inteligência cultural, que 
você verá ao final deste material, iremos conhecer mais a respeito dos aspectos 
culturais.
Os diferentes âmbitos da cultura impactam nas relações organizacionais, 
especialmente porque as empresas e instituições interagem com atores distribuídos 
por todo o planeta, seja direta ou indiretamente. Diante disso, precisamos 
compreender conceitos como cultura internacional, cultura nacional e subculturas.
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1. Cultura internacional: são as tradições 
culturais que perpassam fronteiras geográficas e 
as macro culturas, como a cultura ocidental ou a 
cultura oriental. As religiões também são culturas 
que não respeitam fronteiras. 
2. Cultura nacional: é o conjunto de crenças, 
comportamentos, experiências, tradições, rituais 
e valores compartilhados por pessoas que vivem 
em um mesmo país.
3. Subculturas: são grupos culturais que partilham 
aspectos específicos regionais, étnicos, tradições, 
mesmo fazendo parte da cultura nacional. 
A globalização econômica trouxe o compartilhamento de diversos hábitos de 
consumo que também ultrapassam fronteiras nacionais e a cultura internacional 
tangencia o conceito de civilização. 
Os colaboradores que trabalham em dado ambiente de negócios convivem com 
pessoas de diferentes nacionalidades – mesmo que não convivam diretamente, 
como acabamos de verificar, estão em contato com a diversidade cultural. O 
administrador necessita, assim, incentivar um clima de compreensão e respeito a 
tais diferenças, sejam elas de ordem nacional, étnicas ou organizacionais. 
Ainda que sob o olhar de fora o Brasil pareça integrar tão bem diferentes 
culturas e etnias, há preconceitos mascarados que precisam ser descortinados e 
continuamente combatidos. 
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Etnia é o grupo de indivíduos que compartilha o mesmo conjunto 
de crenças, hábitos, língua e outros indicadores culturais. Tende a 
apresentar certos traços biológicos em comum (embora isso nem 
sempre ocorra). 
Curiosidade
O preconceito refere-se uma ideia, um julgamento pré-concebido, pronto, formado e 
generalizado a partir do senso comum. Ele incorpora um estranhamento diante do 
outro. 
A cultura organizacional
Uma organização também tem suas subculturas que podem ser resultado das 
equipes formais que integram as unidades funcionais da empresa (setores, 
departamentos) ou os grupos informais que compartilham interesses e valores em 
comum. 
Sabendo disso, temos o conceito de cultura organizacional, cuja explicação pode 
ser observada na figura a seguir.
Cultura organizacional
Histórias e culturas 
individuais
Cultura
organizacional
Valores e princí-
pios definidos 
pela organização
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
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As subculturas de uma organização não podem ser desconsideradas, ao contrário, 
precisam ser estimuladas e integradas sempre que possível. Elas também podem 
ser importantes na solução de problemas e se tornar, assim, uma rica ferramenta 
para a inovação. As subculturas se manifestam nos chamados “grupinhos” ou 
grupos com interesses em comum.
O mesmo acontece com a diversidade cultural. Freitas Filho (2013) afirma que 
quanto maior a diversidade de uma equipe, maior a possibilidade de surgirem 
ideias criativas. A diversidade e a multiculturalidade são fontes de riqueza para os 
negócios, mas para transformá-las em ferramentas que agreguem diferenciais para 
a imagem institucional, é necessário superar alguns desafios. 
A diversidade cultural em uma organização ou a diversidade cultural que ela 
enfrenta na realização de seus negócios requer o intercâmbio de entendimentos e 
percepções, os quais são representados pela multiculturalidade e interculturalidade.
Três pontos destacam-se para transformar o desafio de lidar com a 
multiculturalidade em oportunidades. 
1. Reconhecer que as diferenças existem: 
para alguns, reconhecer e celebrar a existência da diferença como o mais 
importante aspecto da sociedade multicultural é o primeiro passo para uma 
integração significativa.
2. Redistribuir os recursos: 
ao reconhecer as diferenças, constata-se que os recursos não são 
distribuídos de maneira equitativa pelos diferentes grupos étnicos e culturais. 
Proceder a uma redistribuição de recursos contribui para a justiça social.
3. Estabelecer vínculos de solidariedade: 
o terceiro aspecto que dá uma dimensão maior à multiculturalidade é o 
estabelecimento da ligação com o outro, com laços de afetividade, estima 
social e identificação. 
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Já o conceito de interculturalidade se modificou com a chegada da globalização, do 
estabelecimento de redes e alianças, e se ampliou para dar conta da realidade atual. 
A primeira noção de intercultural se referia somente à tradução de uma cultura 
para outra, permitindo que profissionais como diplomatas e pilotos de linhas 
internacionais conseguissem lidar com diferentes códigos culturais.
Hoje, o conceito se ampliou: intercultural não é apenas conhecer diferentes códigos 
culturais, mas sim realizar uma efetiva comunicação entre diferentes culturas.
A interculturalidade se refere à comunicação, às conexões que se 
criam entre diferentes culturas. 
Atenção
Essa noção responde à necessidade prática de trabalho colaborativo entre 
integrantes de diversas culturas, as chamadas equipes multiculturais que 
necessitam dialogar e promover um entendimento entre si para implementar ações 
concretas. 
Diversidade de culturas 
organizacionais entre negócios
Nas relações de parceria e alianças entre organizações, seja entre empresas da 
mesma nacionalidade ou de diferentes origens, é necessário considerar que cada 
uma traz sua própria cultura organizacional e todas apresentam as mesmas 
necessidades de comunicação. O desafio é como comunicar-se quando existem 
diferentes valores e códigos culturais.
No caso de organizações com culturas muito diferentes, o desafio para a 
comunicação ou integração de negócios pode ser bastante significativo e até 
mesmo inviabilizar a parceria. Por isso, as organizações e as pessoas necessitam 
se preparar para lidar com diferentes culturas. 
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Diversidade cultural nas organizações
Fonte: Deduca, 2020.
Você consegue expandir suas possibilidades de conectar-se com o diferente 
mantendo sua mente aberta para experimentar o novo – novas comidas, novos 
livros, novos cursos. Você pode viajar virtualmente e quebrar a rotina, ampliar 
seu círculo de amizades e desenvolver a capacidade de aceitar críticas, evitando 
cristalizar comportamentos – é um bom começo. Desenvolver a inteligência 
cultural, como colocado por Thomas e Inkson (2006), é outra estratégia 
indispensável.
Podemos até não chegar a viajar ao redor do mundo a negócios, 
mas na realidade contemporânea, interconectada e globalizada, o 
mundo vem até nós (THOMAS; INKSON, 2006).
Curiosidade
Para abordar o que chamam de inteligência cultural, Thomas e Inkson (2006, p. 39) 
definem cultura como “[...] programas mentais compartilhadosque condicionam 
as respostas dos indivíduos ao seu ambiente”. Assim, para conseguir compreender 
outras culturas é necessário que você abandone, ainda que momentaneamente e 
apenas sob o ponto de vista racional, os tais programas mentais para enxergar o 
que os olhos do outro enxergam, sem deixar de ser você mesmo, com suas raízes e 
valores culturais.
A inteligência cultural envolve três elementos. Conheça-os a seguir. 
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1. Conhecimento cultural: 
é a consciência sobre como as culturas diferem e o quanto a cultura afeta o 
comportamento individual. A compreensão de uma cultura de outra região só 
ocorre verdadeiramente quando se interpreta seu contexto maior, procurando 
conhecer sua história, sua filosofia, seus aspectos religiosos.
2. Atenção: 
foco constante nas diferenças essenciais, ignorando as acessórias. É 
necessário perceber a diversidade de históricos de vida para não realizar 
falsas generalizações ou tratar as pessoas de maneira estereotipada. Um 
olhar atento legitima as diferenças. 
3. Habilidades comportamentais:
são as habilidades que permitem a você transferir uma experiência vivida 
para outras práticas, momentos e cenários futuros.
A habilidade de se mover entre culturas e diferenças é essencial neste dinâmico 
mundo dos negócios, em uma sociedade interconectada, na qual a diversidade 
cultural se manifesta como um desafio que você pode transformar em 
oportunidade. 
Fechamento 
Nesta unidade, estudamos sobre a inteligência cultural. Porém, para compreendê-
la, vimos antes o que é a cultura e como ela é formada. Depois, aprendemos sobre 
a multiculturalidade e a interculturalidade, percebendo a importância do respeito à 
diversidade cultural dentro de uma organização.
Na sequência, aprendemos sobre a cultura organizacional e vimos que dentro de 
uma organização podem haver subculturas. Após isso, finalizamos os nossos 
estudos analisando o que é a inteligência cultural e os elementos que a compõem.
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Referências
BARBOSA, L. Cultura e diferença nas organizações. São Paulo: Atlas, 2009.
FREITAS FILHO, F. L. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. São 
Paulo: Atlas, 2013.
THOMAS, D. C.; INKSON, K. Inteligência cultural: instrumentos para negócios 
globais. Rio de Janeiro: Record, 2006.
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A organização 
e o indivíduo
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SST
MACHADO, Daiani
A organização e o indivíduo / Daiani Machado 
nº de p. 11
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A organização 
e o indivíduo
Apresentação
Neste momento iremos compreender o clima organizacional, as competências e 
identificar os motivos que levam o indivíduo a cooperar dentro da organização. 
Além disso, vamos estudar alguns conceitos muito importantes, que fazem 
parte das organizações. Veremos o que é e qual é a relevância de um bom clima 
organizacional dentro de uma empresa; e conheceremos um pouco mais sobre 
qualidade de vida no trabalho e a motivação.
Uma organização é composta por pessoas, sendo assim, a interação entre a 
organização e o indivíduo é indispensável. E para que os processos dentro de uma 
organização ocorram bem, é importante que essa interação aconteça da melhor 
forma possível, e que ambos (organização e indivíduo) fiquem satisfeitos em 
relação às suas necessidades.
O clima organizacional 
Você já ouviu falar em clima organizacional?
Segundo Souza (2014), o clima organizacional pode ser entendido como a 
percepção dos funcionários em relação ao ambiente da empresa. 
Mas, afinal, quais são os fatores que influenciam o clima organizacional? Entre 
tantos outros fatores, podemos citar: 
• volume de trabalho; 
• capacitação para os funcionários;
• salários e benefícios; 
• relacionamento entre os colegas de trabalho (independente da hierarquia); 
• valores e crenças da organização; 
• valorização profissional e motivação da equipe.
Segundo Luz (2012), existem tipos de clima organizacional. Quando a empresa 
possui um ambiente de trabalho participativo, com motivação e comprometimento, 
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por parte dos funcionários, predominam atividades positivas e esse ambiente se 
torna favorável a um bom clima organizacional.
Clima organizacional
Fonte: Plataforma Deduca (2018)
Existem diversos fatores que influenciam o comportamento das pessoas dentro das 
organizações e, também, vários modelos de indicadores, que podem ser utilizados 
para mensurar o clima dentro da empresa – lembrando que o clima pode ser 
favorável, neutro ou desfavorável.
Clima organizacional – comparativo
Clima organizacional
Desfavorável Mais ou menos Favorável
Frustração. Indiferença. Satisfação. 
Desmotivação. Apatia. Motivação. 
Falta de integração entre 
empresa e funcionários. 
Baixa integração entre 
empresa e funcionários. 
Alta integração entre 
empresa e funcionários. 
Falta de credibilidade mútua 
entre empresa e funcionários. 
Baixa credibilidade 
mútua entre empresa e 
funcionários. 
Alta credibilidade 
mútua entre empresa e 
funcionários.
Falta de retenção de talentos. Baixa retenção de talentos. Alta retenção de talentos. 
Improdutividade. Baixa produtividade. Alta produtividade. 
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Pouca adaptação à mudança. Média adaptação à mudança. 
Maior adaptação à 
mudança. 
Alta rotatividade. Baixa rotatividade. Alta rotatividade. 
Alta abstenção. Média abstenção. Baixa abstenção. 
Pouca dedicação. Média dedicação. Alta dedicação. 
Baixo comprometimento com a 
qualidade. 
Médio comprometimento 
com a qualidade. 
Alto comprometimento com 
a qualidade. 
Clientes insatisfeitos. Clientes indiferentes. Clientes satisfeitos. 
Pouco aproveitamento nos 
treinamentos. 
Médio aproveitamento nos 
treinamentos. 
Maior aproveitamento nos 
treinamentos. 
Falta de envolvimento nos 
negócios. 
Pouco envolvimento nos 
negócios. 
Maior envolvimento nos 
negócios. 
Aumento no número de 
doenças psicossomáticas. 
Alguns casos de doenças 
psicossomáticas. 
Raros casos de doenças 
psicossomáticas. 
Insucesso nos negócios. Estagnação nos negócios. Sucesso nos negócios. 
Fonte: Souza (2014, p. 125-126)
Além de melhorar o desempenho dos colaboradores de uma empresa, em suas 
atividades, você entende como o clima também é importante para a determinação 
da qualidade de vida no trabalho? 
Para tanto, a fim de que o clima se torne (ou se mantenha favorável), a empresa 
pode contar com o auxílio de diversas pesquisas sobre o assunto. Isso mesmo! 
Segundo Luz (2012), a pesquisa de clima é um método formal que analisa as 
diversas variáveis do clima de uma organização, de acordo com a opinião dos 
próprios funcionários. A percepção dos funcionários em relação aos fatores 
que influenciam o clima organizacional é, então, identificada e, a partir disso, a 
organização pode criar estratégias de melhorias. 
Qualidade de vida no trabalho
A gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) é, por definição, segundo Gramms e 
Lotz (2017), o conjunto de estratégias, que tem como objetivo diagnosticar, promover, 
acompanhar e monitorar ações para a saúde, o bem-estar e a satisfação profissional.
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Gramms e Lotz (2017) citam a definição de qualidade de vida, da Organização 
Mundial de Saúde (OMS), como sendo a “percepção do indivíduo sobre sua posição 
na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em 
relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”.
É importante entendermos que a qualidade de vida de um indivíduo é composta 
pelos seguintes fatores:• Objetivos: determinados pelas condições de vida e atrelados ao desenvolvi-
mento econômico e social, como renda, escolaridade e moradia.
• Subjetivos: determinados pelo estilo de vida e influenciados por hábitos 
que impactam em seu bem-estar, como alimentação, sono e prática de ati-
vidades físicas.
Qualidade de vida
Fonte: Plataforma Deduca (2018)
Sendo assim, percebemos que a qualidade de vida no trabalho não está somente 
ligada ao clima organizacional, já que fatores externos à organização também 
interferem na vida e bem-estar das pessoas, bem como a motivação de cada pessoa.
Nós agimos e fazemos as coisas, conforme a nossa motivação, não é mesmo? 
Segundo Chiavenato (2016), esse impulso à ação pode ser estimulado por um fator 
externo, do ambiente, ou, então, ser gerado internamente, nos processos mentais do 
próprio indivíduo.
Somos diferentes em relação às nossas motivações, já que temos necessidades 
diferentes, convívio social distinto etc. Biazzi (2017) diz que tudo aquilo que 
sentimos, pensamos e temos necessidade de fazer acontecer são impulsos, 
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determinados, em parte, por nossa personalidade e, em parte, por fatores 
situacionais. Interessante, não é mesmo?
Atenção: a palavra-chave por trás da motivação é “esforço”. A motivação modifica o 
nosso comportamento e nos faz “correr atrás” dos nossos objetivos, despendendo 
bastante energia e persistência! O autor complementa dizendo que, na motivação, 
há a interação de 3 fatores: necessidades, esforço e resultados. As necessidades 
levam ao esforço, que promove o desempenho, e este gera os resultados!
O link, a seguir, é de acesso a um artigo, que trata da relação entre a 
motivação para o trabalho e as metas do trabalhador: <http://www.
scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552003000400003&script=sci_
arttext&tlng=es>. Vale muito a pena ler!
Saiba mais
Reciprocidade entre indivíduo 
e organização e o equilíbrio 
organizacional
É importante percebemos que a reciprocidade, no contexto organizacional, 
funciona como um “contrato psicológico”. Nesse “contrato”, estão “descritas” as 
expectativas, que vão além do contrato formal entre o indivíduo e a organização 
(aquele no qual estão formalmente definidos os salários, carga horária de trabalho, 
função a ser exercida etc.). Trata-se de uma relação de trabalho que também 
influencia o comportamento do funcionário e da organização. Podemos até dizer 
que é uma troca de valores entre as partes.
Sabemos que a percepção do funcionário, em relação à empresa, é muito 
importante, certo? A empresa tem suas ações e participação para com o 
funcionário, tentando dar a ele um bom ambiente de trabalho, qualidade de vida, 
entre outros fatores. Ah, também temos os salários, que são cruciais e um direito 
de todo trabalhador! Enfim, o funcionário também tem sua participação para com a 
empresa, pois dedica seu tempo, esforço e aplica seus conhecimentos em prol do 
bem da organização. Isso chamamos de contrato psicológico.
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Contrato psicológico
Fonte: Plataforma Deduca (2018)
Conheça a teoria do economista Herbert Simon sobre equilíbrio 
organizacional, no artigo disponível em: <https://administradores.
com.br/ar tigos/herber t-simon-e-a-teoria-do-equil ibrio-
organizacional-interacao-motivacao-dinamica-e-eficacia>.
Saiba mais
Enfim, o equilíbrio organizacional nada mais é do que a “troca” que existe entre a 
organização e o funcionário. Enquanto a empresa paga os salários em dia, fornece 
um bom ambiente de trabalho e qualidade de vida, o funcionário fornece sua 
dedicação, pontualidade e assiduidade, por exemplo.
Estamos em um país multicultural, não é mesmo? Nosso país é imenso e, em 
cada região, há hábitos, comidas diferentes, enfim. A cultura, de uma forma geral, 
também afeta o comportamento do indivíduo. Isso mesmo! Elementos como 
valores, costumes, idiomas, normas e rituais influenciam muito o comportamento 
humano. Existem também as subculturas, já ouviu falar delas? São grupos de uma 
cultura, que exibem padrões de comportamento, característicos e diferentes, dentro 
da mesma cultura. Um pouco complicado de entender? Veja: esses fatores incluem 
raça, origem étnica, nacionalidade, religião, faixa etária e comportamento individual. 
Por exemplo: se a característica for “religião”, podem ser subculturas: católicos, 
judeus e evangélicos. Se a característica for “nacionalidade”, as subculturas podem 
ser: portugueses, italianos e brasileiros.
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Diversidade cultural
Fonte: Plataforma Deduca (2018)
O comportamento humano realmente é resultado de um conjunto de fatores 
intangíveis. É importante que a organização conheça seus funcionários e mantenha 
a equipe unidade e engajada, independente dos diferentes comportamentos que os 
integrantes tenham.
Você encontrará diversos artigos sobre o comportamento 
humano, no site do Instituto Brasileiro de Coaching (IDB): <http://
www.ibccoaching.com.br/>.
Saiba mais
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FECHAMENTO
Estudamos elementos importantes sobre a organização e o indivíduo, como o clima 
organizacional (o ambiente em que se encontram as organizações), qualidade de 
vida no trabalho e motivação humana, reciprocidade e equilíbrio organizacional, além 
do comportamento humano. Por meio desses conceitos, foi possível compreender 
os motivos que levam o indivíduo a cooperar (ou não) dentro de uma organização. 
Diante dos conceitos trabalhados, se faz importante lembrar a importância dos 
indivíduos nas organizações para que estas possam desenvolver o seu trabalho, 
atender seus clientes e gerar negócios. Por isso, a necessidade de se ter qualidade 
de vida no trabalho em sintonia com os comportamentos dos trabalhadores, para 
que o clima organizacional possa ser favorável.
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Referências
BIAZZI, F. Lições essências sobre liderança e comportamento organizacional: 
transforme conhecimento em realização, eficácia e impacto. São Paulo: Editora 
Labrador, 2017.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos - fundamentos básicos. 8. ed. 
Barueri: Editora Manole, 2016.
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: 
Editora InterSaberes, 2017.
LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2012.
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014.
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QVT: Diagnóstico: 
organizações e pessoas
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SST
OLIVEIRA, Elizangela de Jesus
QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas / Elizangela 
de Jesus Oliveira
Ano: 2020
nº de p. 11.
Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.
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QVT: Diagnóstico: 
organizações e pessoas
Apresentação
Neste momento trataremos sobre a qualidade de vida no trabalho, cultura e 
clima organizacional, entendendo a sua articulação como postura estratégica 
nas organizações. Vamos verificar a importância das crenças e valores da 
empresa, para a formação das equipes de trabalho, e assim, estabelecer um clima 
organizacional favorável ao alcance dos resultados.
Além disso, vamos verificar o papel da liderança nas organizações para um 
bom andamento das ações de QVT, para potencializar a cultura organizacional e 
gerenciar os fatores que mobilizam os funcionários a desempenharem seu trabalho 
por meio de um saudável clima organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL: FATORES 
QUE INFLUENCIAM A QUALIDADE DE 
VIDA NO TRABALHO 
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um termo amplo e envolve saúde, 
motivação, satisfação,cultura e clima organizacional, as condições de trabalho 
propiciadas pelas empresas, estresse, estilos de liderança e entre outros aspectos. 
Nesse sentido, podemos conceituar a cultura de uma empresa como sendo o 
conjunto de artefatos, valores, crenças que são compartilhados e construídos pelos 
colaboradores ao longo da vida da organização (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013).
Assim, a partir da perspectiva dos autores, a cultura é concebida como uma rede 
de sentidos que são construídas e formadas ao longo da vida organizacional. Para 
o autor Kanaane (2009), o conceito de cultura organizacional é formado por três 
dimensões:
• material que envolve o sistema produtivo; 
• psicossocial abrange o sistema de comunicação e interação dos envolvidos e,
• ideológica composto pelo sistema de valores presente na organização.
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Observe as relações interpessoais que são estabelecidas nas 
organizações, você conseguirá identificar os sinais que apontam 
para uma cultura existente, através por exemplo, das interações que 
podem refletir o grau de formalidade dos ambientes organizacionais.
Atenção
Outro ponto a ser considerado sobre a cultura organizacional é a presença de um 
maior ou menor grau de flexibilidade das relações estabelecidas pelos membros e 
as condições de participação dos grupos existentes nas organizações (KANAANE; 
2009). Assim, os grupos sociais, que participam da construção da cultura 
organizacional, apresentam uma concepção de qualidade de vida no trabalho, 
que impacta diretamente em resultados e no posicionamento estratégico da 
organização. Isto precisa ser percebido e considerado, por gestores e dirigentes, 
a fim de capacitar a organização a se posicionar de forma mais efetiva num um 
mercado cada vez mais competitivo. A cultura de uma organização envolve ainda, 
os significados que são compartilhados pelos participantes, o sentido atribuído às 
atividades desempenhadas no dia a dia, os ritos, as crenças, os gestos e todos os 
símbolos que refletem e proporcionam um sentido para as pessoas. 
Cultura Organizacional
Cultura 
Organizacional
Qualidade de 
Vida no 
Trabalho
Bem-estar 
dos 
colaboradores
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Dentro desse contexto da cultura organizacional, a QVT passa a ser concebida 
como um conjunto de escolhas orientadas para o bem-estar dos colaboradores 
em direção a um equilíbrio dinâmico dos fatores biológico, psicológico, social e 
organizacional das pessoas (TAVEIRA, 2013; LIMONGI-FRANÇA, 2003). 
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Assim, a cultura organizacional pode ser percebida pelo nível de sinergia presente 
no sistema organizacional que é resultante das energias emanadas por cada 
colaborador em suas interações sociais. 
Sinergia é uma cooperação das pessoas, em que o resultado 
alcançado ou o todo é maior que a soma de cada parte.
Curiosidade
Essas interações podem estar relacionadas à cooperação, colaboração e 
participação, ou às relações conflituosas não administradas como as competições 
e rivalidades grupais (LIMONGI-FRANÇA, 2003). 
Perceba que a cultura organizacional e a qualidade de vida impactam inicialmente 
o aspecto físico, mas não somente. Se num primeiro momento o ambiente precisa 
ser planejado para atender às necessidades físicas, será necessário, também, que o 
seja, para as necessidades psíquicas dos colaboradores. Logo será imprescindível 
proporcionar as melhores condições de vida e, consequentemente, maior 
produtividade e desempenho às organizações e às pessoas (LIMONGI-FRANÇA, 2003).
CLIMA ORGANIZACIONAL E 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
Como a QVT envolve várias dimensões do comportamento organizacional, é de 
fundamental importância para as empresas compreenderem a relação tanto da 
cultura quanto do clima organizacional no contexto da qualidade de vida dos 
trabalhadores. Perceba que essa compreensão, propicia às organizações uma fonte 
de informação sobre o que o que pode ser implementado no ambiente de trabalho 
para torna-lo cada vez mais harmonioso e alinhado aos objetivos organizacionais e 
às aspirações dos trabalhadores. Essa descrição constitui uma concepção de clima 
organizacional, o qual pode ser definido como sendo a busca de satisfação das 
necessidades fisiológicas, de pertencimento a um grupo social, das necessidades 
de estima e de auto realização no ambiente organizacional e, que compreendem 
o processo de ajustamento entre os objetivos das pessoas e das organizações 
(BOOG, 2002).
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Clima Organizacional conjunto de percepções compartilhadas 
pelos empregados acerca dos aspectos da vida organizacional 
(PUENTES-PALÁCIOS; MARTINS, 2013, p. 257).
Curiosidade
Definições sobre o conceito de Clima organizacional
Autor Denominação Descrição do conceito
Forehand 
e Gilmer 
(1964)
Abordagem estrutural
Aspectos do ambiente organizacional, tais 
como tamanho, centralidade e número de níveis 
hierárquicos, que distinguem a organização de 
outras, são relativamente duradouros ao longo do 
tempo e afetam o comportamento dos membros.
James 
e Jones 
(1974)
Abordagem 
perceptual
Percepções individuais de atributos e características 
organizacionais interpretadas de maneira global. Ênfase 
no processo de interação entre o ambiente o indivíduo. 
Schneider 
e Reichers 
(1983)
Abordagem 
interacionista
Grande ênfase dada à interação entre os membros 
da organização. O clima é visto como um processo 
dinâmico (muda ao longo do tempo), construído a partir 
de uma rede de significados e sustentados socialmente.
Moran e 
Volkwein 
(1992)
Abordagem Cultural
O clima organizacional é criado pelo grupo, a partir 
da interação dos membros, que compartilha um 
marco de referência abstrato chamado cultura 
organizacional, e resulta da construção de 
interpretações sobre eventos organizacionais.
Fonte: Puentes-Palácios; Romá (2013, p.263)
Nesse sentido, afirma Boog (2002) que o clima organizacional positivo sinaliza um 
bom funcionamento da equipe e alcance das metas definidas pelas organizações. 
Concebido como sendo um atributo pertencente tanto ao indivíduo como à 
organização, o clima organizacional relaciona-se principalmente a uma boa 
convivência no local de trabalho. Isto implica dizer que quanto mais positiva for a 
expectativa dos dirigentes em relação à participação dos trabalhadores, maior a 
necessidade de um clima organizacional afetivo (BOOG, 2002).
Diante disso, é importante que as empresas busquem promover incentivos no 
ambiente do trabalho com a finalidade de demonstrar aos colaboradores que sua 
participação é de fundamental importância na construção de um clima harmonioso 
permeado por afetos positivos nas organizações (BOOG, 2002).
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Clima Organizacional
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Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Os componentes do clima organizacional, segundo Boog (2002), têm impacto, direto 
ou indireto, na motivação e, por conseguinte, no clima organizacional. Tal fato se 
explica, pois, o trabalho provoca (estimula, demanda, etc.) reações diferentes de 
comportamentos nos colaboradores. Sendo ele, positivo ou negativo, ter-se-á, 
como consequência percepções e relações de satisfação no trabalho, de interesse 
dos colaboradores pelo trabalho, ou mesmo, da atividade desempenhada. O que 
vem na sequência, são os efeitos na Qualidade de Vida do funcionário, bem como, 
no alcance dos resultados da organização. Se por um lado, quando este alcance 
acaba sendo efetivado, com mais benefícios do que “sequelas”, aos colaboradores, 
em se identificam melhora em números e qualidade de entregas: resultados. 
Por outro lado, a ausência destas benesses,traz consigo, insatisfação das 
necessidades e a percepção de um clima organizacional, que tende a ser negativa 
ou “carregada”, caracterizado por estados de agressividade, apatia e insatisfação 
no espaço laboral o que impacta de forma direta na qualidade de vida, pois pode 
acarretar patologias aos colaboradores. 
O que você precisa compreender é que o clima organizacional é 
a expressão dos sentimentos dos empregados em relação aos 
valores, as políticas e práticas de gestão de recursos humanos, e 
à forma de relacionamento estabelecida no trabalho
Atenção
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AS ORGANIZAÇÕES E O PAPEL DAS 
LIDERANÇAS 
O processo central da gestão da cultura e clima nas organizações demanda o 
exercício da liderança de pessoas orientando-as para o alcance de resultados a 
curto, médio e longo prazo.
Segundo autores como Kanaane, 2009 e Limongi-França (2003) fica evidente o 
papel singular que uma liderança, quando exercida, de forma bem alinhada com as 
premissas orientadas para a atender à QVT, terá sobre os objetivos da organização. 
Assim, para que isso ocorra é preciso que os profissionais que assumam a 
liderança apresentem uma visão mais abrangente de toda a organização, e de seus 
desdobramentos culturais e aplicados às questões inerentes à QVT. 
Ainda sobre a questão da liderança e o contexto organizacional, as 
ações que empreendem a busca pela melhoria da QVT precisam 
se nortear sob a lógica de que há que se conjugar o alcance dos 
resultados com pessoas e sempre buscar técnicas de invocação 
para manter a competitividade das organizações. 
Atenção
Liderar, sob esta concepção é assumir, inerentemente, a responsabilidade pela 
transição das mudanças (vindouras ou necessárias), mas que precisarão passar 
pela gestão de os valores e crenças (cultura organizacional), que se mostram de 
diversas culturas. Isto é um potencial de gerador de conflitos: pois demandará, 
em linhas gerais, da capacidade para transitar entre os objetivos pessoais e 
organizacionais (PUENTES-PALÁCIOS, ROMÁ, 2013). 
Retomemos nosso debate para tratarmos da figura do Gestor (o líder). Segundo 
Kananne (2009) o papel do líder será sine qua non para a construção de 
relacionamentos mais saudáveis e aproximar ao máximo os colaboradores (seus 
anseios, necessidades e desejos) às demandas, práticas e objetivos organizacionais 
(promovendo o ajustamento de cargos, esclarecer dúvidas, ofertando suporte). 
Ainda segundo o autor a ponte para esta articulação parece estar alicerçada em 
práticas e programas que primem pela busca da Qualidade de Vida no Trabalho, ou 
seja, estruturar uma forma de gestão orientada para o indivíduo. 
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Visão de liderança orientada ao indivíduo
Visão da 
Liderança
Sujeito 
centro do 
processo 
de 
trabalhoSatisfação 
das 
necessidades 
individuais
Atenção 
resultados 
organizacionais
Fonte: Adaptada Kanaane (2009) e Boog (2008)
Na visão do autor Kanaane (2009), esse tipo de gestão parte do pressuposto de que 
o sujeito é o centro do processo de trabalho, pois a tarefa é executada por ele, e a 
partir disso é possível identificar aspectos que reforçam e facilitam o desempenho 
individual e grupal. Este tipo de modelo de gestão tem aplicação direta com Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) pois (KANANEE, 1998): (a) propicia 
autonomia às pessoas e aos grupos; (b) incentiva a gestão do tempo pelo próprio 
colaborador; (c) facilita o processo de aprendizagem; (d) incentiva a autonomia 
crítica de análises, em termos de posicionamentos e ações; (e) valoriza a criatividade; 
(f) acentua a realização individual e/ou grupal; (g) estimula à responsabilização, 
pessoal/profissional; (h) estimula a prática do feedback nas interações laborais; (i) 
potencializa o desenvolvimento de competências e o autodesenvolvimento; (j) otimiza 
relacionamentos interpessoais mais assertivos e saudáveis.
Uma liderança centrada no indivíduo é aquela que considera o 
poder pessoal inerente a cada indivíduo, valoriza o trabalho em 
equipe para o alcance dos objetivos e executa a administração do 
conflito que pode vir a ocorrer no ambiente do trabalho. 
Atenção
Perceba que esse estilo de liderança busca capacitar o grupo ao processo de 
tomada de decisão, enquanto grupo, e não à tomada de decisão ao nível individual, 
pois o que se busca nesse processo de gestão é a maximização 
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das potencialidades de liderança de todos os colaboradores da organização 
(KANAANE, 2009). Dessa forma, quando a decisão é a nível grupal o clima 
organizacional é favorável ao consenso, uma vez que a perspectiva de todos 
os indivíduos é considerada em processo de interação e troca de experiências 
e valores. Assim, o gestor ou líder que adota uma administração centrada no 
indivíduo tende a conseguir maior flexibilidade e liberdade de ação de toda a 
equipe no alcance dos resultados organizacionais (KANAANE, 2009; BOOG, 2002). 
Fechamento
Estudamos os conceitos de QVT nas organizações, sua importância e 
potencialidades ao alcance dos resultados da empresa, levando em consideração 
o bem-estar dos funcionários, tanto físico quanto mental. Assim, estratégias de 
gestão de pessoas que invistam em práticas de QVT podem favorecer o negócio e 
reter os talentos na empresa.
Ao mesmo tempo, estudamos que a cultura organizacional é um fator de condução 
das práticas de QVT nas empresas, tendo como um conjunto de regras, crenças e 
valores que orientam o convívio dos funcionários e gestores para o desempenho de 
suas atribuições. E, o relacionamento interpessoal das equipes, aliada à estrutura 
física da empresa, apresentam alguns dos elementos do clima organizacional, o 
qual é um elemento importante de atenção na gestão de pessoas e processos.
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Referências
BOOG, G. G. Manual de gestão de pessoas e equipes. São Paulo: Gente, 2002.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século 
XXI. São Paulo: Atlas, 2009.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: Conceitos e práticas 
nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2003.
PUENTES-PALÁCIOS, K.; ROMÁ, V. G. Gestão de equipes de trabalho. In: BORGES; 
L.O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da psicologia. 
Porto Alegre: Artmed, 2013.
SILVA, N.; ZANELLI, J. C.; TOLFO, S. R. Diagnóstico e gestão da cultura nas 
organizações. In: BORGES; L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. 
Atuações a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013.
TAVEIRA, I. M. R. Representações sociais da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: 
CRV, 2013.
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