REVISTA BANAS QUALIDADE 2016 06

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Edição n 287 - Junho de 2016 - 1
2 - Revista BQ - Banas Qualidade
Os valores-p não me assustam.
Análise de Dados Destemida
Analisar dados com o Minitab Statistical Software é fácil e agora Minitab 17 está disponível em Português. 
Um Assistente integrado guia você durante todo o processo, desde a escolha da ferramenta correta até 
a realização da sua análise e interpretação dos seus resultados. Você conhece o seu negócio. Minitab 
fornece a confiança necessária para melhorá-lo. 
w w w. m i n i t a b . c o m
Fearless_21x28cm_PT-BR.indd 1 2/26/2014 10:38:49 AM
http://www.minitab.com/pt-br
Edição n 287 - Junho de 2016 - 3
Os valores-p não me assustam.
Análise de Dados Destemida
Analisar dados com o Minitab Statistical Software é fácil e agora Minitab 17 está disponível em Português. 
Um Assistente integrado guia você durante todo o processo, desde a escolha da ferramenta correta até 
a realização da sua análise e interpretação dos seus resultados. Você conhece o seu negócio. Minitab 
fornece a confiança necessária para melhorá-lo. 
w w w. m i n i t a b . c o m
Fearless_21x28cm_PT-BR.indd 1 2/26/2014 10:38:49 AM
Revista Banas Qualidade
Telefones: +55(11) 3798.6380 /3742.4838
Email: redacao@edila.com.br
Twitter: @banasqualidade
Facebook: banasqualidade
Site: http://www.banasqualidade.com.br
Editorial
Publisher: Fernando Banas 
redacao@edila.com.br
Editor: Hayrton do Prado
hayrton@uol.com.br
Colaboradores Editoriais 
Claudemir Y.Oribe
Cristina Werkema
Dolores Affonso
Ernesto Berg
Maurício Ferraz de Paiva
Roberta Pithon
Roberto Inagake
Colaboradores da Edição
Alberto W. Ramos
Bárbara Belchior Melo
Eduardo Moura
Emma Danielsson
Genilda Pressato da Rocha
Maicon Cavalieri de Alencar
Marcos Paulo Lavatori
Masaaki Imai
Nigel H Croft
Roberto Camanho
Savério Martins Correa
Diretoria Operacional
Christine Banas
Telefone: +55(11) 3742.4838
christine.banas@edila.com.br
Publicidade
Edila Editorial Latina Ltda.
Telefone: +55(11) 3742.4838
comercial@edila.com.br 
Assinaturas
Telefone: +55(11) 9915.8240
assinaturas@edila.com.br
Assinatura digital
Anual (12 edições) : R$ 140,00
Bianual (24 edições) : R$190,00
A Revista Banas Qualidade - DIGITAL
é publicada pela Quality Innovation Estratégia Empresarial 
Ltda. com sede em São Paulo/SP - Brasil.
A publicação não se responsabiliza pelas opiniões e conceitos 
aqui emitidos por seus articulistas e colunistas. 
ISSN - 1676-7845
Ano XXV - Edição 287
Junho de 2016
Hayrton R. do Prado Filho
hayrton.prado@epse.com.br
Será que a normalização 
é um negócio?
Editorial
No Brasil de hoje, não haverá futuro fácil, o remédio será amargo 
e a mudança só virá à custa de sacrifícios. Mas o processo está 
apenas começando – que sejam punidos todos os que merecerem 
e que tenhamos o Brasil que o brasileiro, honesto e alegre quer.
A esperança é de um país mais sério, mais ético, com menos 
promessas oportunistas e com menos corrupção e desvios de 
finalidades. Com esperança de que a crise na normalização ceda 
lugar à volta dos técnicos nos processos normativos e do aumento 
de competitividade do país com processos normativos mais éticos.
Agora, vamos ao título: será que a normalização é um negócio? 
Não acho. O processo de normalização é tão importante para o 
país que reflete diretamente na competitividade na sua indústria, 
na prestação de serviços, ou seja, impacta toda a sociedade. 
Dificultar, através dos altos custos das normas técnicas para as 
pessoas jurídicas e para os profissionais que dependem das normas 
técnicas para adquirir conhecimento, em minha opinião, é um 
crime de lesa pátria.
Não se pode dificultar o acesso às informações tecnológicas 
contidas nas normas técnicas, em detrimento dos reais benefícios 
que essas informações, se amplamente disseminadas, poderiam 
trazer ao país e à sociedade. Ter essa visão errada, diferente 
da visão dos países desenvolvidos, interfere drasticamente no 
desenvolvimento tecnológico do Brasil, à medida que as pessoas 
ou organizações deixam de investir grande parte de seu trabalho 
para o aprimoramento do conhecimento já existente.
Tudo isso reflete na competitividade das organizações nacionais, 
principalmente das micro e pequenas empresas, pois os seus 
produtos e serviços, por falta de conhecimento ou recursos 
ao acesso às informações tecnológicas básicas, acabam não 
atendendo aos requisitos mínimos necessários para garantir a 
segurança e saúde das pessoas, a preservação do meio ambiente, 
o bom desempenho, etc. Elas estão sendo sujeitas às penalidades 
constantes nas legislações em vigor, como a Justiça já vem 
reconhecendo.
mailto:redacao@edila.com.br
http://www.banasqualidade.com.br/
mailto:redacao@edila.com.br
mailto:hayrton@uol.com.br
mailto:christine.banas@edila.com.br
mailto:comercial@edila.com.br
mailto:assinaturas@edila.com.br
mailto:hayrton.prado@epse.com.br
4 - Revista BQ - Banas Qualidade
03
EDITORIAL
04
SUMÁRIO
06
INSIDE
Por dentro da notícia
08
EM FOCO
A ISO 9001:2015 e a inovação
10
SEIS SIGMA
A importância do cálculo do retorno 
financeiro do Lean Seis Sigma
14
GESTÃO
Os sete piores erros no uso de 
indicadores de desempenho
20
PELO MUNDO
22
CONFLITOS
Amplie as suas escolhas
26 
COMPORTAMENTO
Como fazer do tempo seu aliado
34
MASP
Melhor evitar do que remediar
32
MINITAB
Case Buckman
38
EVENTOS
Evento sobre economia colaborativa
42
CAPA
Face a Face com Masaaki Imai - 
O guru do Kaizen
52
QUALITY PROGRESS
Os mapas de riscos simplificam 
os projetos dos Green Belts
60
FERRAMENTAS
Sistemas de Gestão Ambiental II
64
RECURSOS HUMANOS
Mantenha motivado no trabalho e 
conquiste seus crescimento pessoal
68
MEIO AMBIENTE
Aprendendo a medir o desempenho 
energético com a norma técnica
78
RISCOS
Os perigos associados aos resíduos 
dos serviços de saúde (RSS)
86
METROLOGIA I
Uma metodologia para análise 
de urânio em aguas
92
METROLOGIA II
Ensaios de Proficiência
94
CARTAS
96
NORMAS
Normas & Diretrizes publicadas
Sumário
Edição n 287 - Junho de 2016 - 5
Nós levamos a informação onde ela precisa estar
www.banasqualidade.com.br
www.revistanormas.com.br
Banas Qualidade
http://www.banasqualidade.com.br/
http://www.revistanormas.com.br/
6 - Revista BQ - Banas Qualidade
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Quão sujo está seu ar?
Você sabia que o ato de cozinhar ovos todas 
as manhãs estavam pode colocá-lo em risco de 
morte prematura?
O perigo não estão nos ovos em si, mas nas 
pequenas partículas de óleo de cozinha que o 
calor do fogão lançava no ar. Estas partículas, 
conhecidas como PM2.5, devido ao seu tamanho 
de 2,5 mícron, têm sido associados à asma, 
doença cardíaca, acidente vascular cerebral e até 
mesmo autismo e Distúrbio do Déficit de Atenção 
e Hiperatividade (TDAH) em crianças nascidas de 
mães expostas durante gravidez. A Organização 
Mundial da Saúde estima que 80 por cento das 
pessoas que vivem em ambientes urbanos estão 
sendo expostos a níveis insalubres de poluição 
atmosférica proveniente de partículas e ele 
diz que elas causam quatro milhões de mortes 
anualmente em todo o mundo.
A maioria dessas mortes vêm de cozinhar 
em interiores pouco ventilados e fogo de 
aquecimento. Partículas de ar são invisíveis, mas 
uma nova geração de monitores de ar para interior, 
fazem com que seja fácil saber a qualidade do ar 
instantaneamente e tomar medidas corretivas 
imediatas. http://www.technologyreview.com.
br/read_article.aspx?id=50427
Faça resiliência a chave 
para um futuro próspero
 
Vivemos em um mundo onde a taxa de mudanças 
esta a velocidades nunca vistas antes. O nosso 
clima está se alterando, há instabilidade política e 
os consumidores parecem mudar as suas mentes 
em um capricho, para não mencionar a tecnologia 
que está avançando a taxas exponenciais. 
Assim como as organizações podem manter-
se? Resiliência é a chave, e um novo padrão de 
desenvolvimento que visa o reforço da resistência 
acaba de chegar a uma fase crucial.
A resiliência
organizacional é a capacidade de 
uma organização em responder e se adaptar 
à mudança, antecipando futuras ameaças e 
oportunidades e entender suas vulnerabilidades. 
Ela inclui um planejamento eficaz e uma tomada 
de decisão capaz de construir uma capacidade 
de adaptação em circunstâncias complexas e 
em rápida mutação , alem de dar agilidade para 
gerenciar uma ampla gama de riscos únicos ao 
seu funcionamento. A nova Norma Internacional 
que está sendo desenvolvido irá fornecer os 
princípios, atributos e atividades que podem 
fortalecer a resiliência de uma organização. A 
ISO 22316 -Segurança e Resiliência - Orientações 
para a resiliência organizacional, esta sendo 
desenvolvida na comissão técnica ISO / TC 292, 
que é liderada pelo SIS, membro da ISO para a 
Suécia. http://www.iso.org/iso/home/news_
index/news_archive/news.htm?refid=Ref2081
http://www.technologyreview.com/
http://www.iso.org/iso/home/news_
Edição n 287 - Junho de 2016 - 7
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Os pagamentos móveis 
terão nova série de normas
Não faz muito tempo que um telefone celular 
foi usado exclusivamente para fazer chamadas 
telefônicas. Nos dias de hoje, ele é usado para 
tudo, desde navegar um caminho através das 
ruas, pagar nossas contas e até gerir as contas 
bancárias. Os pagamentos móveis e serviços 
bancários são uma das áreas de mais rápido 
crescimento de uso móvel, mas é necessário 
que as funções para trabalhar através das várias 
plataformas envolvidas, tenham processos 
harmonizados e transparência. Uma nova série 
de normas para o desenvolvimento tem como 
objetivo oferecer isso.
A série ISO 12812 de normas e especificações 
técnicas, visa definir os termos e requisitos 
que permitam a interoperabilidade maior e 
mais avançada. Suas diversas partes definem os 
componentes técnicos e suas interfaces e os papéis 
das diferentes partes envolvidas. As normas e 
especificações técnicas da série irá incluir:
• ISO 12812-1, Core banking - serviços financeiros 
móveis - Parte 1: Quadro geral
• ISO / TS 12812-2, Core banking - serviços 
financeiros móveis - Parte 2: Segurança e 
proteção de dados para serviços financeiros 
móveis
• ISO / TS 12812-3, Core banking - serviços 
financeiros móveis - Parte 3: Gestão de ciclo 
de vida de aplicação financeira
• ISO / TS 12812-4, Core banking - serviços 
financeiros móveis - Parte 4: Pagamentos 
móveis para pessoas
• ISO / TS 12812-5, Core banking - serviços 
financeiros móveis - Parte 5: Os pagamentos 
móveis para empresas
http://www.iso.org/iso/home/news_index/
news_archive/news.htm?refid=Ref2083
Inmetro fortalece parcerias sobre Sistemas de Gestão da Qualidade 
A colaboração entre países de língua portuguesa, por meio de troca de experiências sobre Sistema 
de Gestão da Qualidade, foi o foco do Expert Group Meeting (EGM), evento organizado pelo 
Inmetro, Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial (Unido) e Instituto 
Nacional da Propriedade Industrial (Inpi),. O EGM reuniu representantes de institutos de Angola, 
Cabo Verde, Guiné-Bissau, Guiné Equatorial, Moçambique e São Tomé e Príncipe, além do Brasil. 
O representante oficial da Unido no Brasil, Gustavo Aishemberg, lembrou que a iniciativa de 
cooperação, por meio do EGM, marca os 50 anos de atuação da Unido, comemorados neste ano. 
“Acreditamos que o SGQ é uma das ferramentas capazes de contribuir para melhorias nos países 
em desenvolvimento. http://www.inmetro.gov.br/noticias/verNoticia.asp?seq_noticia=3860
http://www.iso.org/iso/home/news_index/
http://www.inmetro.gov.br/noticias/verNoticia.asp?seq_noticia=3860
8 - Revista BQ - Banas Qualidade
Em Foco
A ISO 9001:2015 
e a Inovação
Por Dr Nigel H Croft
“Nós gostaríamos de inovar, 
mas nosso sistema ISO não 
permite”. Quantas vezes 
eu tenho escutado esta 
bobagem ao longo dos 
anos? Como se o sistema de 
gestão da qualidade fosse 
gravado em pedra, e jamais 
pudesse sofrer melhorias 
mais drásticas do que 
aqueles pequenos ajustes 
que fazem parte da filosofia 
de Kaizen! Infelizmente, 
esta percepção errada de 
que um sistema baseado na 
ISO 9001 inibe ao invés de 
promover a inovação tem 
induzido algumas empresas 
a enxergar inovação 
como uma atividade a ser 
realizada “fora do SGQ”, e 
não como parte integrante 
(e importante!) do mesmo. 
Um dos desafios ao 
desenvolver a nova ISO 
9001:2015 era no sentido 
de descobrir até onde 
deveríamos ir com este 
tema de inovação - 
Requerer que uma empresa 
inove? Talvez não necessário 
e/ou realista. Evitar o 
assunto totalmente, e correr 
o grande risco de manter 
o status quo? Também 
não! Optamos então para 
alterar o princípio de gestão 
da qualidade e a clausula 
da ISO 9001 que antes 
tratavam de “melhoria 
continua” para ser chamada 
apenas de “melhoria”, 
reconhecendo que existem 
diversas formas da mesma, 
incluindo (claro!) a melhoria 
continua, mas também 
melhorias de rompimento, 
inovação e reorganização. 
Cabe à empresa definir o 
mecanismo mais apropriado 
para tratar das diversas 
situações que ela encontra 
ao longo do tempo. 
A ISO também está 
em pleno processo de 
desenvolver uma nova 
série de normas especificas 
sobre inovação, incluído 
uma norma de terminologia 
(ISO 50500) e uma norma 
orientativa para Sistemas 
de Gestão da Inovação (ISO 
50501) que seguirá a mesma 
estrutura de alto nível que a 
ISO 9001 e ISO 14001. 
Resumindo, não é a 
intenção da nova ISO 9001 
definir requisitos para gerir 
a inovação ou impô-la como 
um requisito para qualquer 
organização, mas, por 
outro lado, o SGQ deverá 
ajudar e não dificultar 
tais iniciativas conforme 
sejam necessárias para a 
sobrevivência e sucesso da 
empresa. Mas, vale a pena 
relembrar as palavras do Dr. 
Deming “Sobrevivência não 
é obrigatória”! t
Nigel H. Croft, Presidente APCER 
Brasil e Membro da Academia 
Brasileira da Qualidade
Edição n 287 - Junho de 2016 - 9
Estatística pode ser 
 poderosa.
Com o Quality Trainer, um curso de 
aprendizado on-line da Minitab, você aprende 
a estatística necessária para suas tomadas de 
decisões baseada em seus dados. Entenda 
como analisar os seus dados e tenha poder 
para melhorar o seu negócio.
e - l e a r n i n g f o r s t a t i s t i c s
w w w . q u a l i t y t r a i n e r . c o m
TwoAds_QT_DEVIZE_PT-BR.indd 2 5/28/2015 11:18:06 AM
http://www.qualityytrainer.com/
10 - Revista BQ - Banas Qualidade
Seis Sigma
A importância do cálculo 
do retorno financeiro do 
Lean Seis Sigma
Edição n 287 - Junho de 2016 - 11
Para garantir que os resultados dos projetos Lean Seis Sigma sejam 
traduzidos para a linguagem financeira é necessária uma forte atuação 
da controladoria da empresa.
Por Cristina Werkema
Um dos principais fatores responsáveis pelo sucesso do Lean Seis 
Sigma é a mensuração direta 
dos benefícios do programa 
na lucratividade da empresa 
(“bottom-line results”). Esse é 
também um dos mais evidentes 
diferenciais em relação aos 
tradicionais programas para 
melhoria da qualidade.
Para garantir que os 
resultados dos projetos Lean 
Seis Sigma sejam traduzidos 
para a linguagem financeira é 
necessária uma forte atuação da 
controladoria da empresa, para:
1Validação dos ganhos resultantes dos projetos.
2 Estabelecimento de critérios claros para 
quantificação dos ganhos.
3 Identificação de oportunidades para 
potenciais projetos.
4 Alocação de profissionais para auxílio dos 
especialistas nos cálculos 
financeiros.
O profissional da controladoria 
alocado para as quatro funções 
anteriores costuma receber a 
designação Money Belt.
No cálculo dos ganhos 
financeiros, devem ser 
levados em conta os custos 
da não qualidade reduzidos ou 
eliminados como resultado dos 
projetos Lean Seis Sigma.
Alguns exemplos são os 
custos de retrabalho, refugo, 
desperdícios, capacidade não 
utilizada, inspeções e testes, 
devoluções de produtos pelos 
consumidores e recalls.
Também devem ser 
considerados os ganhos 
associados a custos
difíceis 
de serem calculados (soft 
savings), como os decorrentes 
da perda de clientes ou de 
novas oportunidades de 
negócio em conseqüência da 
deterioração da imagem da 
marca do produto e/ou da 
empresa.
Para que a ambiguidade das 
métricas associadas aos soft 
savings possa ser reduzida, a 
empresa deverá criar padrões 
para a sua quantificação.
Os conceitos dos projetos 
Lean Seis Sigma com impacto 
econômico-financeiro são:
A. Cost/investiment avoidance: 
Projeto que visa evitar 
aumento do patamar de custos 
em decorrência de evento 
externo, novos projetos ou 
novas atividades. 
Exemplo: atendimento a um 
aumento de mercado sem 
que ocorra a necessidade de 
aumentar turnos.
B.Cost reduction: 
projeto que visa reduzir custos 
que impactam efetivamente 
na atividade operacional da 
empresa.
Exemplo: racionalização de 
material direto, redução 
de reprocesso, redução do 
Índice de Reclamação de 
Campo, redução de hora 
extra, aumento da vida útil 
de refratários, redução do 
custo da logística interna de 
transporte.
C. Capacity increase: 
Projeto que visa racionalizar 
atividade, gerando ganhos 
de produtividade. Os ganhos 
dependerão da utilização da 
capacidade disponibilizada. 
Exemplo: redução do tempo 
de pintura, permitindo 
aumento de volume, 
sem abertura de turnos 
incrementais ou contratação 
de pessoal ou ainda 
reduzindo a mão de obra.
D. Incremental revenue:
Projeto que visa criar novas 
fontes de receita para a 
organização. 
Exemplo: criação de novos 
produtos e novos negócios. u
12 - Revista BQ - Banas Qualidade
Já os conceitos dos projetos 
Lean Seis Sigma que impactam 
em qualidade e/ou imagem são:
a. Quality improvement: 
Projetos que reconhecidamente 
proporcionam ganhos de 
qualidade, porém os ganhos 
econômicos são de difícil 
detecção. 
Exemplo: redução do desvio-
padrão da resistência do 
cimento.
b. External image projection: 
Projeto cuja finalidade é 
ajudar a manter ou melhorar a 
imagem externa da empresa. 
São ações que se não forem 
empreendidas, com certeza 
impõem um risco potencial 
permanente de prejuízo à 
imagem, mas não asseguram 
ganhos palpáveis quando a 
empresa atua no sentido de 
implantar alguns tipos 
de melhoria. Seu retorno 
é de difícil quantificação 
econômica.
Exemplos: projetos 
nas áreas de saúde, 
segurança e meio 
ambiente.
É importante ressaltar 
que a atuação da 
controladoria deve 
começar no início 
da implantação do 
Lean Seis Sigma. Os 
principais benefícios da 
forte e ampla atuação 
da controladoria da 
empresa são:
I. Padronização dos 
métodos de cálculo.
A padronização garante que 
todos os setores da empresa 
realizem os cálculos do 
mesmo modo, eliminando 
inconsistências e gerando 
resultados comparáveis.
II. Prevenção do registro 
de benefícios incorretos.
Quando o cálculo dos ganhos 
é efetuado pela própria equipe 
que realizou o trabalho, podem 
não ser levados em consideração 
outros processos fora do escopo 
imediato do projeto, mas que 
são por ele afetados.
III. Disponibilização dos 
resultados para serem 
auditados.
Conforme ocorre com todos 
os indicadores financeiros, os 
benefícios do projeto devem 
ser sujeitos à auditoria.
IV. Imparcialidade.
Quando a controladoria valida 
os resultados, é possível 
evitar a tentação da equipe do 
projeto de registrar benefícios 
potenciais e não somente 
benefícios reais. Quando está 
presente a imparcialidade, a 
empresa pode confiar que os 
resultados são reais.
V. Integração ao 
processo orçamentário.
Todo processo aprimorado 
necessita ser considerado 
no próximo orçamento ou 
previsão financeira, de modo a 
garantir a sustentabilidade dos 
resultados alcançados.t
Cristina Werkema é proprietária 
e diretora do Grupo Werkema 
e autora das obras da Série Seis 
Sigma Criando a Cultura Lean Seis 
Sigma, Design for Lean Six Sigma: 
Ferramentas Básicas Usadas nas 
Etapas D e M do DMADV, Lean Seis 
Sigma: Introdução às Ferramentas 
do Lean Manufacturing, Avaliação 
de Sistemas de Medição, Perguntas 
e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma, 
Métodos PDCA e DMAIC e Suas 
Ferramentas Analíticas, Inferência 
Estatística: Como Estabelecer 
Conclusões com Confiança no Giro 
do PDCA e DMAIC e Ferramentas 
Estatísticas Básicas do Lean Seis 
Sigma Integradas ao PDCA e DMAIC, 
além de oito livros sobre estatística 
aplicada à gestão empresarial, área 
na qual atua há mais de vinte anos. 
cristina@werkemaconsultores.
com.br
Seis Sigma
http://com.br/
Edição n 287 - Junho de 2016 - 13
http://www.excelint.com.br/
14 - Revista BQ - Banas Qualidade
Os sete piores 
erros no uso de 
indicadores de 
desempenho
É perfeitamente possível usar indicadores e 
não estar exercendo a verdadeira gestão
Edição n 287 - Junho de 2016 - 15
Gestão
16 - Revista BQ - Banas Qualidade
Por Eduardo Moura
Circula por aí o ditado “o que não se mede não pode ser gerenciado”. 
E muitos o interpretam 
da seguinte maneira: “se 
estamos medindo, então 
estamos gerenciando”. Ledo 
engano: é perfeitamente 
possível usar indicadores 
e não estar exercendo a 
verdadeira gestão.
Discuto aqui os que, em 
minha opinião, são os erros 
“top seven” na questão de 
indicadores de desempenho 
organizacional. Se você é um 
gerente ou alto executivo, 
sugiro que use essa lista 
como um “teste de sanidade” 
de como sua empresa usa 
indicadores. Já lhe adianto que 
vai ser difícil escapar ileso desse 
“checkup”…
Erro1
Só analisar números. 
Deming já alertava que os 
principais números de um 
negócio são desconhecidos e 
“inconhecíveis”. Por exemplo: 
quantas vendas estamos 
perdendo devido a clientes 
insatisfeitos ou por falta de 
inovação? Mas muitos reduzem 
a “gestão” à simples verificação 
de resultados numéricos, mais 
ou menos como quem controla 
o placar de um jogo. Isso é o 
que eu chamo de gestão símia.
Até um chimpanzé é capaz 
de detectar se um número 
subiu ou baixou. Além disso, 
“administrar” com base apenas 
em números é como dirigir um 
automóvel olhando apenas 
para o espelho retrovisor. Há 
certas questões vitais que 
apontam para o futuro e que são 
impossíveis ou muito difíceis 
de traduzir numericamente, 
como por exemplo: estamos 
realmente sintonizados com o 
que vai na cabeça dos clientes, 
em seus diferentes segmentos?
Conhecemos profundamente 
seus problemas e necessidades? 
Quais são as melhores 
oportunidades do mercado, 
neste exato momento? Temos 
respostas atrativas para 
tais coisas, mais do que os 
concorrentes? O que é que nos 
está impedindo de crescer?
Qual é o nosso “core 
problem”, hoje? E muitas outras. 
Portanto, a questão é medir, 
sim, mas que os números sejam 
apenas uma das vertentes que 
se consideram com o propósito 
de lançar luz sobre o processo 
de análise, reflexão e tomada 
de decisões.
Erro2
Só usar indicadores 
financeiros. Os resultados 
financeiros são simplesmente 
vitais, mas no fundo são apenas 
isso: resultados. Embora 
importantes e absolutamente 
indispensáveis de serem 
medidos e controlados, os 
números do “bottom line” 
monetário são “lagging 
indicators” (indicadores 
reativos), pois muita água 
já passou por debaixo da 
ponte quando chegamos aos 
resultados de rentabilidade. É 
preciso usar também os “leading 
indicators” (indicadores 
proativos) que permitam 
monitorar outras dimensões 
vitais do negócio, tais como o 
nível de inovação da empresa, 
a satisfação dos clientes, o nível 
de competência profissional 
e o comprometimento dos 
colaboradores, para citar 
apenas alguns exemplos. Esse 
foi o importante recado de 
Kaplan e Norton no início dos 
anos 90, ao introduzirem o 
conceito do BSC (“Balanced 
Scorecard”). 
As empresas mais rentáveis 
do planeta são aquelas que, 
paradoxalmente, não pautam 
suas ações pelo lucro, mas 
sim em um propósito central 
mais nobre que vai além de 
simplesmente gerar dinheiro.
E o conjunto de indicadores 
de desempenho deve refletir 
em termos numéricos esse 
enfoque mais amplo.
Erro3 
Usar indicadores de 
cumprimento de metas. O 
conceito de administrar com 
base no cumprimento de
metas 
predefinidas está tão arraigado 
nas mentes e corações da 
esmagadora maioria dos 
administradores que estou certo 
de que o que vou dizer aqui será 
considerado sacrilégio. Mas 
considere por um momento 
a possibilidade de que uma 
Edição n 287 - Junho de 2016 - 17
Gestão
empresa não estabeleça e 
não exija o cumprimento de 
metas numéricas estabelecidas 
a priori (o que não quer 
dizer que o desempenho 
não seja monitorado). Ao 
fazer isso, alguns benefícios 
relevantes são imediatamente 
assegurados: a) a empresafica 
livre da mediocridade, pois 
evita que a equipe respire 
aliviada e pare de se esforçar 
quando metas fáceis de atingir 
são conquistadas; b) a equipe 
fica livre de um pesado clima 
de frustração (mesmo após ter 
feito um excelente trabalho) 
quando metas irrealistas não 
são atingidas. 
A esta altura alguém 
poderia argumentar: “Mas 
como trabalhar sem metas?!”. 
Bem, não estabelecer metas 
numéricas não significa ausência 
de objetivos. Uma coisa é 
elaborar objetivos estratégicos 
e decidir as correspondentes 
táticas, como resultado de 
um abrangente e profundo 
exercício de planejamento, e 
outra coisa completamente 
diferente é estabelecer 
arbitrariamente certas metas 
numéricas, após uma análise 
superficial. Por exemplo: 
“aumentar substancialmente 
as vendas no canal atacadista” 
(objetivo estratégico) através 
de “garantir a reposição em 24 
horas do produto vendido e a 
substituição de produto que 
não gira” (a correspondente 
tática) é muito diferente de 
impor uma meta numérica tipo 
“aumentar 35% as vendas em 
todos os segmentos até Janeiro 
de 2014”. O exemplo anterior 
(estratégia e tática) serve para 
orientar e alinhar esforços, 
enquanto o segundo exemplo 
(meta numérica), ao contrário, 
pode disparar esforços 
divergentes, acirrar conflitos e 
acumular frustrações.
Ainda sobre este ponto, 
um segundo questionamento 
poderia ser: “Mas sem metas 
o pessoal vai folgar”. Essa 
objeção resulta de adotar, 
lá no fundinho do coração, 
duas premissas a respeito 
das pessoas, a saber: que “as 
pessoas são naturalmente 
apáticas em relação ao 
trabalho, e, portanto, precisam 
de estímulo externo”, e que 
“a recompensa financeira é 
o melhor ou principal fator 
de motivação”. Ambas as 
premissas são falsas! 
A verdade é que 
planejamento, boa gestão 
e obtenção de resultados 
sustentáveis não tem nada a ver 
com o estilo vigente de declarar 
metas numéricas a priori e 
cobrar seu cumprimento a 
posteriori.
Erro4 
Usar indicadores de eficiência 
local. Este é um sintoma do 
“paradigma da fragmentação”, 
que se fundamenta na premissa 
equivocada de que “se cada 
parte realiza sua função, então 
o sistema como um todo 
estará operando em seu ponto 
ótimo”. Aplicado à estrutura 
organizacional de uma empresa, 
isto implica dividi-la em áreas 
funcionais ou departamentos, 
e em seguida definir objetivos 
para cada parte. 
E assim por diante: dentro 
de cada área (por exemplo a 
Produção) o procedimento é 
o mesmo, dividindo-o em sub-
áreas (por exemplo Materiais, 
Manufatura, Engenharia 
de Processos, Qualidade, 
Expedição etc.), cada qual com 
seus respectivos indicadores 
locais ou específicos (por 
exemplo: nível de inventário, 
taxa de utilização de ativos, 
custo de produção, nível de 
qualidade do produto final).
O que leva a pelo menos dois 
efeitos negativos: primeiro, as 
partes perdem a visão do fluxo 
global de trabalho que as integra 
e, segundo, seus “clientes” 
passam a ser os respectivos 
indicadores locais, ou seja, 
as partes agora se dedicam 
a “servir” o cumprimento ou 
“otimização” de seus números 
isolados.
E ao contrário da sonhada 
otimização do desempenho da 
empresa, o resultado inevitável 
será a geração de conflitos 
internos e a sub-otimização 
do desempenho global! Por 
exemplo: o departamento de 
Materiais reduz o estoque de 
certas matérias primas (para 
melhorar seu indicador de 
inventário), mas variações 
no mix de demanda acabam 
causando paradas no u
18 - Revista BQ - Banas Qualidade
departamento de Produção 
por falta de materiais (o que 
prejudica a taxa de utilização 
de ativos e o custo unitário de 
manufatura); Engenharia de 
Processos implementa idéias 
que aumentam a velocidade da 
linha (a fim de reduzir o “custo 
unitário de manufatura”) 
mas isso deteriora o índice de 
qualidade do produto final. 
Enquanto tudo isso acontece, 
lá fora existem clientes 
insatisfeitos com o tempo de 
resposta e a disponibilidade 
do produto final (indicadores 
que, curiosamente não 
são responsabilidade de 
nenhuma área específica e 
que portanto podem não estar 
sendo monitorados). Como 
consequência, a empresa 
perde oportunidades de venda 
e reduz sua participação no 
mercado. 
A saída para tais dilemas 
e incoerências consiste em 
identificar com clareza os 
processos empresariais que 
cruzam e integram as diferentes 
áreas e departamentos e, 
somente para tais processos, 
definir indicadores globais 
de desempenho. O que 
imediatamente elimina a 
multiplicidade de esforços 
improdutivos de coleta 
de dados e elaboração de 
relatórios, além de subordinar 
as diferentes áreas ao fluxo 
horizontal de processos e 
promover o alinhamento dos 
esforços para dar melhor 
serviço ao cliente final.
Erro 5
Usar “estatística de 
elevador”. Esse erro resulta de 
confundir dois tipos distintos 
de variação: aquelas que 
são puramente aleatórias e 
intrínsecas do processo do 
qual se origina o indicador em 
questão (o que chamamos 
de “variação comum”), e a 
variação provocada por causas 
esporádicas, externas ao 
processo (chamada de “variação 
especial”). Mais precisamente, 
o erro está em confundir 
variação comum com variação 
especial. Explico, tomando 
como exemplo um indicador 
de vendas: ao comparar 
dois valores consecutivos, é 
altamente provável que eles 
sejam diferentes. Tomando 
como referência o primeiro 
valor, muito provavelmente o 
segundo ponto sobe ou baixa, 
não como resultado de alguma 
ação específica que tenhamos 
tomado antes, mas como 
resultado puramente aleatório 
de uma infinidade de causas 
naturais do processo (variação 
comum). Particularmente, 
se um valor se afasta 
razoavelmente da média, é 
muito provável que o próximo 
valor seja “atraído” em direção 
à mesma, já que é em torno 
da média que se concentram a 
grande maioria dos pontos.
Suponha que tenhamos, por 
mero acaso, um valor de vendas 
relativamente baixo. Falto de 
maior conhecimento de como 
interpretar corretamente a 
variabilidade do processo de 
vendas, o gerente responsável 
reage àquele dado isolado e 
decide convocar o indivíduo 
ou equipe que reportou a 
informação, aplicando-lhe(s) 
uma repreensão ou discurso 
exortativo. O pessoal sai então 
desesperado para tentar 
vender mais (sem porém ter a 
menor ideia de qual tenha sido 
o seu erro, e muito menos do 
que fazer especificamente para 
que as vendas aumentem). É 
claro que, por mera questão 
probabilística (sem qualquer 
relação com o apelo do gerente 
Edição n 287 - Junho de 2016 - 19
Gestão
ou com o esforço da equipe), o 
próximo valor das vendas será 
maior. 
O que produz um duplo 
engano: por um lado o gerente 
sai convencido de sua habilidade 
de “motivar” o pessoal, e 
por outro os vendedores 
se entusiasmam com sua 
“capacidade de reação”. Agora 
imagine a situação oposta, 
quando se obtém (por mero 
acaso) vendas relativamente 
altas. De novo o gerente reage 
e, para não dar a entender 
que é um chefe que só vê o 
lado ruim das coisas, decide 
elogiar e premiar o indivíduo ou 
equipe responsável pelo bom 
resultado. 
O pessoal então recebe 
de muito bom grado o 
reconhecimento, sem porém 
ter a menor ideia de o que 
é que fizeram de diferente 
para conquistar tal honraria. 
Novamente entra em cena a 
Senhora Probabilidade, e é 
claro que o próximo valor de 
vendas será menor do que o 
anterior. O que leva aquele 
gerente a concluir que não se 
pode elogiar as pessoas, que 
elas já ficam muito convencidas 
e tiram o pé do acelerador.
Multiplique
tais ocorrências 
ao longo do tempo, e o 
resultado será um gerente 
amargurado e uma equipe 
ressentida e desorientada, além 
de um processo que apresenta 
um desempenho crônico, sem 
um tendência expressiva de 
melhoria. 
A solução para este erro está 
a apenas umas poucas horas 
de treinamento, para que o 
gerente entenda a natureza da 
variação e saiba como aplicar 
um critério estatístico para 
interpretá-la corretamente e 
tomar decisões mais acertadas.
Erro 6
Usar demasiados indicadores. 
Este erro também é uma 
consequência do “paradigma 
da fragmentação”. Ao dividir a 
empresa em departamentos, 
áreas ou mesmo processos, a 
tendência natural é considerar 
que todas as partes são 
igualmente importantes, e que 
portanto devemos monitorar o 
desempenho de cada uma. 
E com a facilidade dos 
sistemas informáticos, 
rapidamente se acumulam 
dados em grande quantidade. 
Além do desperdício de tempo 
e recursos, o principal problema 
resultante é a falta de foco. 
Se tudo eh importante, então 
nada é importante. E muito 
provavelmente não são medidos 
(ou não recebem a devida 
atenção) os números mais 
importantes da organização.
Como recomendação geral, 
uma unidade de negócios não 
deveria ter mais do que 10 ou no 
máximo 20 indicadores globais 
de desempenho, cobrindo 
todos os resultados vitais da 
organização.
Erro 7
Sepultar indicadores. Na 
maioria dos casos que se vê 
por aí, os números que as 
pessoas precisam controlar 
(seja na operação ou na 
gestão) estão enterrados 
em algum computador. Isso 
normalmente faz com que tais 
dados importantes não estejam 
prontamente disponíveis, mas a 
uma certa distância das pessoas, 
seja no tempo e/ou no espaço.
Em processos operacionais, 
é preciso trazer a informação 
chave e colocá-la à vista do 
pessoal, para que não tenham 
que deslocar-se ou desviar sua 
atenção da operação. E em 
processos de gestão, é preciso 
colocar todos os resultados 
importantes simultaneamente 
à vista, para permitir uma 
análise sistêmica. Apesar de 
que hoje em dia as telas ou 
monitores grandes possam 
proporcionar visibilidade, e os 
tablets ofereçam portabilidade, 
a solução mais funcional e 
econômica para a questão da 
gestão à vista ainda são os 
velhos e confiáveis painéis ou 
quadro de indicadores. 
É claro que estes dão mais 
trabalho que aqueles, pois o 
trabalho de atualização da 
informação é manual, mas 
em compensação toda a 
informação relevante pode 
ser acessada com uma única 
mirada. t
Eduardo Moura é diretor da 
Qualiplus Excelência Empresarial – 
emoura@qualiplus.com.br
mailto:emoura@qualiplus.com.br
20 - Revista BQ - Banas Qualidade
Pelo Mundo
Jeannette Galbinski: Doutora em Engenharia de Produção pela Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo. Master of Science em Qualidade 
e Confiabilidade pelo Technion Institute of Technology. Graduada em 
Estatística pela USP, com especialização em Administração Industrial 
pela FundaçãoVanzolini. Master Black Belt e consultora internacional 
especialista na implementação de Ferramentas e Sistemas da Qualidade e 
projetos de Seis Sigma. 
Vendas de veículos caem
 
As vendas de veículos caíram 28% 
até abril. Este índice se compara 
ao volume de 10 anos atrás. Em 
4 meses, foram 27,6% menos 
veículos leves em comparação ao 
mesmo período de 2015, sendo 
um total de 622,6 mil unidades. 
O índice de aprovação de crédito 
para financiamentos de veículos, 
atingiu o nível mais baixo em 10 
anos e o índice de inadimplência 
é de 4,9%. Recente Congresso 
coordenado pelo Automotive 
Business revela que somente em 
2020 retornaremos os patamares 
anteriores.
Estudos de Caso ASQ
 
Centro de Conhecimento da ASQ 
lançou dois novos estudos de caso. 
A primeira é sobre a forma como o 
departamento de enfermagem de 
um hospital usou o definir, medir, 
analisar, melhorar, o método de 
controle, mapeamento do fluxo 
de valor e outras ferramentas 
de qualidade para melhorar 
a eficiência dos trabalhos de 
mudança do seu pessoal. O 
segundo explica como combinar 
TRIZ e Lean Six Sigma através 
de uma abordagem estruturada 
pode ajudar a reduzir o esforço e 
duração dos projetos de Lean Six 
Sigma em quase 10 vezes.
http://tinyurl.com/case-study-
nurse-dept e http://tinyurl.com/
case-study-triz
ASQ Global State of Quality 2 
Research
 
De acordo com um nova pesquisa 
da ASQ, o big data, quando usado 
como parte dos esforços de 
qualidade e melhoria contínua, 
pode melhorar o desempenho 
organizacional por meio de 
previsão, modelagem preditiva e 
desenvolver insights inesperados. 
Apesar dos benefícios do uso do big 
data, apenas 20% dos entrevistados 
disseram que sua organização 
está alavancando o big data para 
uma vantagem competitiva. Além 
disso, apenas 37% escolheram 
"concordo um pouco" ou "muito 
de acordo" que o big data está 
sendo usado para identificar e 
melhorar a compreensão das 
necessidades dos clientes. A 
pesquisa foi lançada como parte 
da ASQ Global State of Quality 2 
Research, que examina o estado 
da qualidade e melhoria contínua 
em todo o mundo, oferecendo 
às organizações insights sobre as 
lacunas e oportunidades. http://
www globalstateofquality.org
Montadoras acusadas de 
fraudar teste de emissões
 
Suzuki e Nissan também estão 
sob investigação por serem 
acusadas de fraudar testes de 
consumo e de emissões. A Suzuki 
declarou que realizou testes de 
eficiência energética diferentes 
dos regulamentados no Japão 
e que não foi intencional. Em 
decorrência deste caso, o governo 
japonês anunciou que irá levantar 
os dados de eficiência energética 
de todas as montadoras. A Nissan 
foi acusada de fraudar testes de 
emissão na Coreia do Norte. O 
governo quer multar a empresa 
em US$ 279,9 mil por burlar a 
legislação da região.
Mês mais quente
 
De acordo com a Administração 
Nacional Oceânica e Atmosférica 
dos Estados Unidos, o mês de 
abril foi o mais quente da história, 
em comparação aos outros anos. 
A temperatura média sobre as 
superfícies da Terra e dos oceanos 
em abril foi de 1,10°C acima da 
média do século XX, de 13,7°C. 
Desde Fevereiro de 2015 foram 
registrados 13 picos, o que indica 
que o aquecimento global está 
crescendo mais rápido.
As simulações de 
Monte Carlo nunca 
foram tão fáceis. 
Faça login para sua assinatura de avaliação
www.devize.com
TwoAds_QT_DEVIZE_PT-BR.indd 1 5/28/2015 11:18:05 AM
http://tinyurl.com/case-study-
http://tinyurl.com/
http://globalstateofquality.org/
Edição n 287 - Junho de 2016 - 21
As simulações de 
Monte Carlo nunca 
foram tão fáceis. 
Faça login para sua assinatura de avaliação
www.devize.com
TwoAds_QT_DEVIZE_PT-BR.indd 1 5/28/2015 11:18:05 AM
http://www.devize.com/
22 - Revista BQ - Banas Qualidade
Amplie as 
suas escolhas
Já torceu a toalha? Não tem mais o que 
enxugar? Mude a toalha!
Edição n 287 - Junho de 2016 - 23
Por Roberto Camanho
Na cesta inevitável das variáveis que a vida nos traz, existem aquelas 
que podemos atuar, prever, 
calcular o risco; e existem as 
que fogem ao nosso controle. 
Então, princípio básico da 
sanidade mental: não coloque 
sua felicidade na condicional 
das variáveis que não controla 
e não dependem de você.
As variáveis não controláveis 
trazidas para nossa vida 
atualmente têm nos roubado 
a força e a capacidade de 
agir. Essa sensação de que já 
torcemos toda a toalha e não 
sobrou mais uma gota de água, 
nos desperta o lado instintivo 
de sobrevivência.
Nos sentimos ameaçados. É 
preciso usar desse lado animal 
para contornar as pedras do 
caminho. Direcionar nossa 
motivação, normalmente 
voltada para o alcance do 
provável, focar atenção em 
mapear e valorizar a busca do 
possível.
Ao ajustar a régua para a 
realidade em todos os campos 
da vida promoverá estímulos 
reais e, com isso, a força de 
reação e o bem-estar de se 
sentir vivo. Não fique preso 
em um cenário cujo filme já 
acabou. Não faça isso com sua 
vida, nem com sua empresa, 
nem com sua carreira ou 
relacionamentos.
O filme da vida não tem 
rewind ele é evolutivo e 
continuo!
Tentar descobrir em 
que coqueiro tem mais coco 
é uma pergunta que não cabe 
mais na situação. A pergunta 
mudou. Em que praia tem 
coqueiro ou outra fruta? Como 
eu chego lá antes de naufragar?
Percebo um movimento 
nas últimas semanas de 
organizações e gestores que 
já entenderam que é preciso 
remar com as condições que 
o mar apresenta hoje. Não 
dá mais para ficar parado 
esperando que as condições 
melhorem ou pior voltem a 
ser como antes. Felizmente, 
na vida, nada volta a ser 
como antes, caso contrário 
morreríamos de tédio.
Então, avalie as opções que 
existem e que não estavam 
sendo consideradas. Se eu 
aceitar mudar de cidade, 
posso me recolocar mais 
rapidamente no mercado? 
Aceitar um cliente menos 
rentável do que normalmente 
tenho como alvo me permite 
sobreviver no mercado até os 
ventos mudarem? O que não 
é possível é ficar inerte até 
que todos os seus recursos se 
esgotem.
Sejam eles financeiros, 
estruturais ou até psicológicos. 
É fundamental recalibrar 
suas expectativas, sonhos e 
cronogramas para um plano 
de felicidade e de realizações 
possíveis. Orgulho é como 
colesterol, existe o bom e o ruim. 
O orgulho ruim trava e cega. 
Mantenha-o sobre controle.
A vida exige movimento, 
respostas, iniciativas e senso de 
responsabilidade. A economia 
criativa está fazendo caminho, 
marcas como Uber, Airbnb e 
outras tantas nos mostram que 
é possível empreender e ser 
bem-sucedido olhando-se para 
outras direções, abrindo-se 
outras janelas.
Fomos criados para crer que 
não devemos ser vulneráveis. 
Não é bem assim, devemos 
criar uma relação amigável 
e pacífica com as nossas 
deficiências e limitações. 
Uma delas é aceitar que para 
melhorar precisa mudar.
Aceitar as vulnerabilidades 
gera força para prosseguir. Se 
o mundo não se transforma, 
variáveis fora de controle 
continuam chegando em sua 
vida, transforme-se. Mude 
as crenças, amplie as suas 
escolhas Troque de toalha!
O erro de não errar
Por que errar nos incomoda 
tanto? Para os líderes, o medo 
de errar se justifica no impacto 
que isso tem sobre sua 
reputação.
Para outros, a educação 
muito severa na infância reflete 
na vida adulta, como uma 
sombra que o impede de ousar.
Seja na vida profissional ou 
pessoal o fato é que errar exige 
deixar a zona de conforto, 
saber lidar com o imponderável 
e estar aberto a recomeços.
A questão é que não errar é 
um grande erro. Entender u
Conflitos
24 - Revista BQ - Banas Qualidade
Conflitos
alguns conceitos que 
pretendo compartilhar aqui 
pode ser libertador.
Um deles é que o erro não 
é algo planejado. Para ter 
errado você tem que saber o 
que é o certo. Em um processo 
de inovação, por exemplo, 
se você sabe o que é o certo, 
então, seu erro não leva a uma 
inovação. Portanto, não se 
pode errar ao inovar. Os erros 
só existem onde as variáveis 
são conhecidas e o resultado 
é claro e comprovado, não é 
suposição.
É preciso experimentar 
novos caminhos, fórmulas e 
processos para se chegar a uma 
nova realidade. Isso leva tempo, 
estudo, acompanhamento. A 
inovação será a chave auxiliar da 
boa gestão das empresas que 
pretendem chegar competitivas 
no futuro. Mas como permitir 
o exercício de inovar e todas 
as suas implicações em um 
momento tão turbulento, 
com tamanha pressão e 
uma administração voltada 
exclusivamente para o caixa?
Essa prática pode provocar 
uma cegueira estrutural, 
impedindo a visualização de 
novas possibilidades de avanço.
Esclarecido que quem inova 
não erra, vive e aprende a partir 
de experimentos, as empresas 
já têm no mercado referências 
de sobra para entender que o 
erro maior está em não deixar 
espaço para essas experiências, 
que na pressa de nomear de 
alguma forma, chamamos 
de erro. Pior é o preço a se 
pagar pelos erros rotineiros 
e evitáveis. Por exemplo, 
os que têm acontecido na 
indústria automobilística, 
cujos processos já estão 
estabelecidos há anos e todos 
os parâmetros mais que 
testados. Ainda assim, em 2015, 
o recall de veículos aumentou 
130% em relação ao ano anterior.
Foram 1.847.525 unidades com 
problemas que exigiam ajustes.
As empresas precisam 
decidir, então, se vão passar a 
vida se preocupando com as 
falhas ou vão encará-las como 
um rito de passagem para o 
sucesso. O mantra do Vale 
do Silício “fail fast, fail often” 
pode inspirar outros setores 
a entenderem que é preciso 
errar para vencer. Eu diria mais. 
É preciso superar esse estigma 
de que errar o desqualifica em 
algo na vida, compromete sua 
reputação e crescimento.
Não é bem assim. O maior 
risco é o de ficar parado. Porque 
não fazer nada também é uma 
decisão e traz consequências. 
O movimento tem relevância. 
Considere que para se mudar 
o rumo da vida é preciso estar 
navegando. t
Roberto Camanho conduz decisões 
que envolvem orçamentos de 
bilhões de reais, participa de 
projetos de pesquisa em processos 
decisórios e publica trabalhos em 
congressos internacionais. No 
Brasil, é pioneiro na aplicação de 
metodologias de apoio a decisões 
estratégicas. Desde 1996, atua em 
empresas dos setores financeiro, 
aeroespacial, petroquímico, 
de energia, papel e celulose, 
mineração, de infraestrutura 
e agências governamentais - 
camanho@robertocamanho.com.br
mailto:camanho@robertocamanho.com.br
Edição n 287 - Junho de 2016 - 25
http://www.apcergroup.com/
26 - Revista BQ - Banas Qualidade
Como fazer 
do tempo 
seu grande 
aliado
Edição n 287 - Junho de 2016 - 27
Comportamento
O que realmente faz a 
diferença entre os 
indivíduos é o que eles fazem 
durante essas 24 horas, dia após dia, 
semana após semana, ano após ano
28 - Revista BQ - Banas Qualidade
Por Ernesto Berg
O tempo pode ser um grande inimigo se jogarmos contra ele, 
mas também pode tornar-se 
um extraordinário aliado se 
soubermos usá-lo a nosso favor, 
porque tempo é vida; quem 
perde tempo, perde vida. Quem 
domina o tempo, domina a vida.
E o engraçado é que o tempo 
nunca muda. Sempre corre no 
mesmo ritmo, 60 segundos por 
minuto, 24 horas por dia, 365 
dias por ano, independente do 
seu estado de ânimo, ou de sua 
motivação, porque o conceito 
de tempo é subjetivo e pessoal.
Se você estiver angustiado 
ou ansioso, um minuto pode 
parecer uma hora; se estiver 
desfrutando de momentos de 
alegria e felicidade, uma hora 
dará a impressão de ter sido 
apenas alguns minutos.
Já pensou nessas 
características do tempo? 
O tempo é inelástico, 
insubstituível (não pode ser 
recuperado depois de perdido), 
escasso, não estocável (não 
pode ser guardado), e de 
suprimento constante.
Nossa única alternativa é 
consumi-lo à medida em que 
decorre. Ele tem, no entanto, 
uma característica única: é 
altamente democrático! Todos 
temos à nossa disposição 24 
horas por dia, nem mais, nem 
menos. O homem mais rico 
do planeta tem as mesmas 24 
horas que o homem mais pobre 
do mundo.
O que realmente faz a 
diferença entre os indivíduos 
é o que eles fazem durante 
essas 24 horas, dia após dia, 
semana após semana, ano 
após ano. A qualidade do uso 
do tempo é que determinará 
se você será produtivo ou 
improdutivo, vencedor ou 
perdedor. Ou controlamos o 
tempo ou ele nos controla. Ou 
administramos os fatos ou os 
fatos nos administram.
Com que lentes você enxerga 
o tempo? Muitos consideram 
o tempo um inimigo a ser 
enfrentado e vencido. Outros 
o veem como um senhor 
implacável, dono do destino, 
escravizando as pessoas com a 
ditadura do tempo. Essas visões 
representam uma distorção 
de enfoque, pois consideram 
o tempo como uma entidade 
viva e, eventualmente maléfica, 
sempre pronta a desafiar e 
vencer as pessoas. A visão sadia 
sobre o tempo é a de que ele 
é um recurso muito prático e 
útil, que pode ser empregado a 
seu favor para atingir objetivos 
edificantes.
Os que não entendem 
assim, acreditam que devem 
continuamente forçar as 
circunstâncias, através de um 
labor constante e ininterrupto, 
submetendo-se a jornadas de 
trabalhado de 12, 14 horas, ou 
mais, por dia. São os workaholics 
(do inglês work, trabalho,
e 
alcoholic, alcoólatra), pessoas 
viciadas pelo trabalho e dão a 
impressão que vivem só para 
trabalhar.
Exageros à parte, todos 
podem ser muito produtivos, 
sem necessitar se esfalfar ou 
exaurir suas energias no glorioso 
campo de batalha do dia a dia. 
Há períodos em que pode ser 
necessário esforços diários ou 
mensais mais prolongados, o 
que não justifica, entretanto, 
uma eterna vida de correrias e 
sobrecargas de atividades.
As tecnologias podem 
ajudá-lo ou condicioná-
lo. As novas tecnologias, 
como microcomputadores, 
notebooks, internet, 
s m a r t p h o n e s , 
videoconferências, cursos on-
line, sem mencionar o celular e o 
telefone tradicional – que ainda 
são um dos meios mais eficazes 
de comunicação -, simplificaram 
a comunicação interpessoal 
e a resolução de problemas, 
porém não alteraram em nada 
a quantidade e a qualidade do 
tempo gasto no trabalho.
As indiscutíveis facilidades 
proporcionadas pela revolução 
tecnológica nos colocam num 
redemoinho de atividades que 
exigem uma velocidade de 
resposta cada vez maior.
Ficamos disponíveis 24 horas 
do dia em qualquer canto do 
mundo. Além disso, as opções 
de como gastar o tempo 
aumentaram vertiginosamente, 
sobretudo nos atraentes jogos 
disponíveis nos celulares.
Fica fácil concluir que o 
tempo, em vez de sobrar, ficou 
ainda mais escasso, pois o dia 
continua tendo as mesmas 24 
horas de sempre. É a receita 
Edição n 287 - Junho de 2016 - 29
Comportamento
certa para o estresse e o 
desgaste físico e emocional.
Portanto, fique alerta: 
quem não utiliza o tempo 
em atividades diretamente 
relacionadas aos seus objetivos 
prioritários (sejam profissionais, 
pessoais, familiares, espirituais 
etc.) estará fadado ao fracasso.
Eis aqui o seu inestimável 
aliado. Administração do 
tempo é o seu grande aliado. 
É uma forma racional e 
sistemática do uso do tempo, 
cujo objetivo é aumentar 
a eficiência e eficácia das 
pessoas, permitindo que elas 
produzam mais em menos 
tempo. Está alicerçado na 
autoanálise e na observação 
do seu comportamento diário 
em meio às atividades.
Administração do tempo diz 
respeito, sobretudo, à eficiência 
pessoal, através do uso de 
instrumentos e processos 
que tornam suas ações mais 
produtivas, ágeis e práticas.
Este é um lado da moeda. O 
outro lado dessa mesma moeda 
– tão importante quanto o 
anterior -, diz respeito a eficácia 
pessoal, que está ligada ao tipo 
e a qualidade do uso do tempo. 
Conseguiu ser mais rápido? 
Foi mais eficiente? Sobrou um 
tempo? Ótimo, então use esse 
período excedente para fazer 
algo mais nobre, como, por 
exemplo:
• Reviver aquele projeto, 
mofando há meses em sua 
gaveta, sobre a implantação 
de uma nova sistemática de 
trabalho em seu setor.
• Colocar em prática aquele 
projeto, sempre adiado, na 
área mercadológica.
• Dar andamento àquela 
grande ideia, há anos 
emperrada, por falta de 
tempo.
• Fazer o curso 
continuamente postergado.
• Chegar um pouco mais 
cedo em casa e poder 
conviver mais com os filhos.
• Pôr em dia sua saúde e ir 
ao clube olímpico praticar 
natação.
Pronto, agora sim estará 
sendo eficaz; usou o tempo 
excedente em algo útil, 
que renderá frutos mais 
adiante, em vez de ficar 
só assistindo televisão ou 
distrair-se com o facebook ou 
o celular. O gerenciamento 
do tempo começa com uma 
autodescoberta: onde utilizo 
o meu tempo, de que forma, o 
que me causa insatisfação e o 
que desejo modificar?
Ao assumir o controle do 
seu tempo, estará assumindo o 
controle de sua vida, será mais 
independente, mais produtivo, 
mais competente, mais 
motivado e realizado. (Quem 
mata o tempo não é assassino, 
mas sim um suicida – Millôr 
Fernandes). t
Ernesto Berg é consultor de 
empresas, professor, palestrante, 
articulista, autor de 14 livros, 
especialista em desenvolvimento 
organizacional, negociação, gestão 
do tempo, criatividade na tomada de 
decisão, administração de conflitos 
- berg@quebrandobarreiras.com.br
mailto:berg@quebrandobarreiras.com.br
30 - Revista BQ - Banas Qualidade
MASP
Melhor evitar do 
que remediar
Claudemir Y. Oribe: mestre em 
administração de empresas PUC Minas/
Fundação Dom Cabral, sócio consultor 
da Qualypro, claudemir@qualypro.
com.br
Perguntaram a um sábio chileno como os sábios resolvem problemas. O 
sábio respondeu: “- Nós sábios, 
não resolvemos problemas, nós os 
evitamos, por isso somos sábios.” 
A estória de Alex Periscinoto não 
é verídica, mas o ensinamento 
que ela passa é bem plausível.
É impossível evitar totalmente 
a ocorrência de problemas pois, 
para isso, seriam necessários 
recursos inimagináveis. Por isso 
até mesmo os produtos mais 
avançados do mundo moderno 
convivem com algum grau de 
risco de problema. No entanto, a 
maior parte deles podem e devem 
ser evitados. Uma gestão de 
riscos eficaz possível depende de 
vontade, liderança e um trabalho 
minucioso de estudo, avaliação e 
investimentos em prevenção.
Logo, o uso de métodos 
estruturados é fundamental para 
que ela tenha máxima confiança a 
um custo razoável.
O MASP é um método reativo, 
voltado para problemas que já 
ocorreram mas, se alterarmos 
sua construção metodológica, 
ele pode ser adaptado para uma 
abordagem proativa, adequando-
se para ser usado no tratamento 
de riscos.
A primeira etapa, de 
Identificação do problema, é 
substituída pela identificação 
contexto do trabalho bem 
como as grandes categorias de 
riscos que deverão ser tratados. 
Uma equipe deve ser formada 
decorrente de acordo com essa 
avaliação preliminar.
Na etapa de Observação, as 
atividades podem se manter as 
mesmas, com visitas aos locais e 
levantamento de evidências para 
a próxima etapa.
Já na etapa de Análise, a 
equipe deve identificar os 
riscos existentes em cada área, 
avaliando cada um deles segundo 
um conjunto de critérios de 
gravidade e probabilidade de 
ocorrência para estabelecer 
uma escala de prioridade. Uma 
ferramenta pode ser utilizada 
para este fim. Aqui não há 
procura da causa raiz. A Análise é 
profunda e exige da equipe mais 
conhecimento, uma vez que ela 
consiste em avaliar fenômenos 
que ainda não aconteceram.
O Plano de Ação – 4ª etapa 
do MASP preventivo - é o 
conjunto de ações para mitigar 
os riscos a um nível aceitável. 
Ações alternativas devem ser 
identificadas sendo que, cada 
uma delas precisa demonstrar 
seu efeito sobre o potencial de 
gravidade e ocorrência. Depois 
de formalizado, o plano de ação 
deverá ser orçado, negociado e 
aprovado com a gerência.
Na Verificação, as ações devem 
ser discutidas e analisadas para 
reavaliar o grau em que as 
soluções reduzem o potencial de 
gravidade e ocorrência para níveis 
aceitáveis. Novas ações podem ser 
definidas se as ações anteriores 
não cumpriram esse papel ou se 
eventuais efeitos secundários 
negativos foram identificados.
Finalmente, na Etapa de 
Conclusão, é sempre bom lembrar 
a importância do aprendizado nas 
organizações de hoje. A equipe 
deve aperfeiçoar sua sensibilidade 
e critérios de julgamento para 
que ações sejam cada vez mais 
efetivas, com o menor custo 
possível. Além disso, o risco é um 
perigo que se movimenta e está 
sempre à espreita. A equipe então 
deve continuar ativa e alerta, 
monitorando e reavaliando a 
evolução dos perigos na empresa.
Dessa forma, fazendo alterações 
metodológicas devidas, o MASP pode 
ser empregado para tratar problemas 
potenciais, talvez com outra denominação: 
MASPP - Método de Análise e Solução de 
Problemas Potenciais. t
http://com.br/
Edição n 287 - Junho de 2016 - 31
GU
IA CONSULTORIAS
2016
Gestão de Pessoas
Gestão da Inovação
Gestão Empresarial
Gestão de Processos
Excelência Empresarial
Ferramentas Gerenciais
Lean Manufacturing
Six Sigma
 Qualidade
 Meio Ambiente
 Sustentabilidade
 Sistemas de Gestão
 Segurança e Saúde
 Responsabilidade Social
Treinamentos 
• abertos
• in company
 Auditorias
Certificações
 Estatísticas
Pesquisas
http://www.falandodequalidade.netconsultorias2016/
32 - Revista BQ - Banas Qualidade
Edição n 287 - Junho de 2016 - 33
Ao fornecer treinamento e e x p e r i ê n c i a na utilização de 
ferramentas estatísticas ao seu 
pessoal de venda, uma empresa 
líder mundial no setor químico 
criou uma maneira poderosa 
de ajudar os clientes potenciais 
e existentes a compreender 
o valor de seus produtos e 
serviços, o que, por sua vez, 
ajudou a aumentar as vendas. 
Como uma empresa química 
mundial comprometida em 
melhorar a produção de 
papel, fabricação de couro e 
tratamento de água, a Buckman 
tem um compromisso igual 
de melhorar continuamente 
a sua própria empresa. Essa 
filosofia permite que a empresa 
forneça um serviço excepcional 
e soluções químicas inovadoras 
que ajudam seus clientes a 
aumentar a produtividade, 
reduzir riscos, melhorar a 
qualidade dos produtos 
e fornecer um retorno de 
investimento mensurável. 
A iniciativa exclusiva de 
melhoria permanente da 
Buckman abrange as operações 
globais da empresa. Na maioria 
das implantações, a Buckman 
usa Lean Six Sigma (LSS) 
e estatística para concluir 
projetos de melhoria interna. 
Mas a Buckman também treina 
suas equipes técnicas de vendas 
para utilizar LSS e ferramentas 
estatísticas para fornecer 
mais valor aos clientes. Com 
o Minitab Statistical Software 
para ajudá-los a analisar seus 
dados, a Buckman desenvolveu 
novas maneiras de impulsionar 
as vendas e transformar seus 
negócios.
O Desafio
A Buckman conta com o 
Minitab Statistical Software 
para ajudar suas equipes de 
vendas técnicas a analisar os 
dados e impulsionar as vendas.
A iniciativa de qualidade da 
Buckman começou em resposta 
a problemas que muitas outras 
empresas enfrentam. 
“Nosso crescimento de 
vendas era sólido, mas nosso 
lucro operacional estava 
relativamente estagnado”, 
diz Drew Mohler, um black 
belt Lean Six Sigma e 
consultor de desenvolvimento 
organizacional na Backman. 
“Estávamos acrescentando 
atividades e custos que 
ultrapassavam qualquer 
benefício recebido com o 
aumento das vendas, de forma 
que a lacuna entre vendas e 
lucros, que aumentava, tornou-
se o grito de guerra da iniciativa 
de melhoria permanente”.
Primeiro, a Buckman 
avaliou cada função em toda 
a organização, com o objetivo 
de eliminar atividades que não 
agregavam valor.
“Esse esforço ocasionou 
uma mudança no paradigma 
em como nossa organização 
enxergava a maneira que 
trabalhávamos”, acrescenta 
Mohler.
“Ele fez com que a filosofia 
de sempre pensar em maneiras 
melhores, mais rápidas e mais 
econômicas de trabalhar fosse 
absorvida por toda a empresa”.
Com essa mentalidade 
implantada, a empresa começou 
a estruturar um programa de 
melhoria permanente que 
usava ferramentas de Lean Six 
Sigma como a estrutura para a 
conclusão de projetos em cada 
uma de suas operações globais.
Mohler, que era responsável 
pelo treinamento de associados 
de venda em Lean Six Sigma, 
sabia que essas habilidades 
de análise de dados seriam 
importantes para as equipes 
concluir com sucesso os 
projetos de melhoria. Mas 
isso também levantava uma 
questão crucial: quem mais 
na organização poderia se 
beneficiar com a compreensão 
e utilização de ferramentas 
estatísticas? 
Como o Minitab ajudou
Em muitas organizações que 
implantam LSS, as ferramentas 
estatísticas são ensinadas em 
um curso de green ou black belt, 
como parte de um conjunto de 
ferramentas mais amplo que é 
estruturado pela metodologia 
DMAIC, uma abordagem 
que divide projetos em cinco 
fases - definição, medição, 
análise, melhoria e controle. 
Nessas implantações, o uso 
de ferramentas estatísticas é 
estruturado exclusivamente 
em torno do trabalho através 
de um projeto de melhoria. u
34 - Revista BQ - Banas Qualidade
A Buckman escolhe uma 
abordagem diferente, 
reconhecendo que as 
ferramentas estatísticas de 
LSS são úteis para qualquer 
função que analise dados. 
Se essas ferramentas forem 
ensinadas independentemente 
do modelo DMAIC, elas podem 
ser ensinadas a um público mais 
amplo, que vai além dos green 
ou black belts. 
“Usamos uma abordagem 
enxuta à implantação de Lean 
Six Sigma, percebendo que 
muitos de nossos associados 
usariam ferramentas 
estatísticas não se beneficiariam 
de todo o currículo de um curso 
de belt de LSS”, diz Mohler. “À 
medida examinamos essa visão 
expandida, percebemos que um 
grupo importante que deveria 
aprender essas ferramentas era 
nossos associados de venda”. 
Na Buckman, os associados 
técnicos de venda de campo, 
que têm formação em química, 
biologia ou engenharia 
trabalham diretamente com os 
clientes da empresa para ajudá-
los a avaliar seus processos 
e procurar oportunidades de 
melhoria. A análise de dados 
do cliente é parte importante 
do processo de vendas da 
Buckman. 
“Usando soluções químicas 
da Buckman, nossas equipes 
de vendas técnicas trabalham 
para melhorar os sistemas dos 
nossos clientes”, diz Mohler. 
“Em essência, elas funcionam 
como engenheiros de processo 
para nossos clientes”.
Mohler e seus colegas 
desenvolveram dois cursos 
separados de Lean Six Sigma. 
O primeiro curso é um curso 
de yellow belt focado no 
processo DMAIC tradicional e 
as ferramentas “flexíveis” de 
melhoria de qualidade.
Esse é o curso da Buckman 
que ensina os associados que 
serão os líderes dos projetos 
de melhoria. O segundo curso 
é um curso sobre ferramentas 
estatísticas e análise de dados 
que tem os associados de 
vendas da organização como 
público-alvo. 
Em vez de usar a estrutura 
O Assistente 
descreve o 
processo para 
escolher a 
análise correta 
e inclui árvores 
de decisões 
interativas que 
apresentam 
perguntas 
para ajudar 
os usuários 
a escolher a 
ferramenta 
estatística 
apropriada. 
Edição n 287 - Junho de 2016 - 35
DMAIC como a espinha dorsal 
do treinamento em estatística, 
a Buckman usa o processo de 
venda e vincula as ferramentas 
estatísticas apropriadas a cada 
etapa. Essa estrutura divide 
o fluxo de vendas em peças 
mais gerenciáveis e examina as 
atividades de análise de dados 
que são usadas para:
• Obter conhecimento sobre 
os processos do cliente
• Planejar, executar, avaliar 
e vender novos produtos 
químicos
• Gerenciar programas 
químicos em andamento
• Resolver problemas na conta 
“A meta final é deixar 
nossos associados de 
venda à vontade para usar 
ferramentas estatísticas, de 
forma que eles poderão fazer 
melhores recomendações 
(recomendações conduzidas 
por dados) para ajudar nossos 
clientes”, observa Mohler.
“Acreditamos que focar 
nossos esforços em melhorar a 
satisfação dos clientes tornará 
a Buckman mais lucrativa e 
sustentável”.
Na aula de estatística, 
os associados recebem 
treinamento nas ferramentas 
necessárias às suas atividades 
de trabalho. Conceitos como 
cartas de controle, teste de 
hipótese, análise de capacidade 
e correlação, são ensinados 
com exemplos práticos que 
usam as ferramentas de análise 
de dados disponíveis no Minitab 
Statistical Software.
Para executar análises 
estatísticas, como capacidade 
de processo, que podem ajudar 
a determinar se um processo é 
capaz de produzir resultados 
que atendam as exigências do 
cliente, os associados usam 
o Assistente do Minitab. O 
Assistente é uma ferramenta 
baseada em menu que guia 
os usuários passo a passo, 
através de suas análises. Ele 
inclui árvores de decisões que 
facilitam escolher qual análise 
usar para examinar os dados.
 “Ao aprender estatística, a última 
coisa que nossos associados 
desejam é algo complicado e eles 
acham extremamente úteis as 
árvores de decisão, que ajudam 
a escolher quais análises usar”, 
diz Mohler. “Há um fator de 
intimidação com o aprendizado 
de estatística, mas não usar ao 
Assistente”.
Os associados aprendem 
também a visualizar seus dados u 
A carta de 
controle com 
estágios acima 
mostra o 
impacto que 
um produto 
teve na média 
do processo.
36 - Revista BQ - Banas Qualidade
do Minitab. Por exemplo, 
suponha que um associado 
execute uma avaliação para 
melhorar o brilho do papel que 
é produzido por um dos clientes 
da Buckman e colete dados 
antes e durante a avaliação 
para avaliar se seu produto fez 
alguma diferença. A carta de 
controle com estágios fornece 
uma ferramenta poderosa 
para mostrar o impacto que o 
produto químico da empresa 
teve no processo.
Os associados de venda 
também aprendem a executar 
testes de hipótese com o 
Assistente. Os testes de 
hipótese são usados para 
determinar se há evidência 
suficiente em uma amostra 
de dados para inferir uma 
dada conclusão para toda a 
população. 
Para determinar se houve 
uma melhoria estatística 
significativa como resultado 
de um produto da Buckman, 
os associados são ensinados 
a executar um teste-t para 
2 amostras no Minitab para 
avaliar a diferença entre as 
duas médias. Em vez de obter 
simplesmente a média dos 
resultados antes e durante o 
processo e fazer afirmações 
sobre o sucesso da avaliação, 
os associados são ensinados a 
usar ferramentas estatísticas 
para avaliar os resultados 
de uma avaliação com mais 
precisão. 
 A interpretação integrada do 
Assistente facilita a visualização 
de uma diferença estatística 
significativa entre as duas 
médias, o que permite que os 
associados (e seus clientes) 
verifiquem o sucesso de uma 
avaliação. 
“O Minitab nos ajudou a 
desmistificar a estatística e 
ensinar com sucesso algo 
que é percebido como mais 
complicado do que realmente 
é”, diz Mohler. “Nossos 
associados de venda têm se 
agarrado às análises de dados 
e conseguem ver os benefícios 
em primeira mão”.
Os relatórios 
resumo do 
Assistente 
ajudam os 
associados de 
venda a extrair 
as conclusões 
corretas de 
suas análises 
e explicar os 
resultados. 
Edição n 287 - Junho de 2016 - 37
Para fornecer orientação 
suplementar sobre o 
aprendizado de ferramentas 
de estatística, Mohler e a 
equipe de implantação de LSS 
garantiram que os associados 
tivessem acesso ao Quality 
Trainer, o curso de e-learning da 
Minitab, que ensina estatística 
de qualidade e como analisar os 
dados com o Minitab.
“O Quality Trainer ajuda 
nossos associados a ganhar 
uma maior compreensão das 
ferramentas de estatística, 
tanto antes quanto depois 
de eles participarem do 
treinamento”, diz Mohler. “O 
Minitab e Quality Trainer são 
ferramentas poderosas que 
são fáceis de aprender e usar 
e nós apreciamos os recursos 
de treinamento e suporte 
técnico que estão incluídos 
em nossas licenças de usuários 
simultâneos”.
Resultados
Desde o início do treinamento 
em ferramentas de estatística, 
há 3 anos, a Buckman treinou 
mais de 500 associados de 
venda de campo em todo 
mundo. E os resultados estão 
sendo notados pelas outras 
partes da empresa. 
“Nossas equipes de pesquisa 
e desenvolvimento também 
estão interessadas em aprender 
como aproveitar o Minitab para 
o trabalho de análise de dados 
que elas fazem rotineiramente.
Estamos, no momento, 
desenvolvendo aulas para eles 
que enfocarão as ferramentas 
de análise úteis para 
desenvolvimento de produtos 
e testes de laboratório”, diz 
Mohler. “Nossa mentalidade 
corporativa se transformou em 
uma abordagem que capacita 
todos dentro da organização 
a tomar decisões conduzidas 
pelos dados”.
Em outro exemplo, um 
engenheiro em uma das 
instalações da Buckman, que 
desejava receber treinamento 
sobre o Minitab, participou 
de uma das aulas de vendas 
de campo. “Voltamos ao seu 
escritório entre o segundo e 
terceiro dias de treinamento 
e executamos um estudo 
de capacidade no Minitab”, 
diz Mohler. “Ele percebeu 
que a fábrica poderia fazer 
um pequeno ajuste em um 
parâmetro do processo para 
um produto, que economizaria 
40.000 dólares por ano”.
Com seu treinamento 
em estatística de campo, 
os associados de venda na 
Buckman estão melhorando 
suas taxas de conversão: mas, 
o mais importante, é que eles 
estão fornecendo mais valor 
aos clientes.
“Desde a implantação do 
treinamento em estatística de 
campo, podemos exemplificar 
onde vendemos novos 
negócios ou protegemos 
negócios existentes, devido às 
nossas melhores habilidades 
de análise de dados”, 
observa Mohler. “Mas, o 
que realmente vimos foi um 
aumento de confiança em 
nossos associados de venda. 
Como eles fazem o trabalho 
estatístico nos bastidores, 
eles estão melhor preparados 
para explicar os benefícios 
resultantes de nossos produtos 
e nossos clientes nos enxergam 
como pessoas muito mais 
bem informadas sobre seus 
sistemas. Isso, por si só, já torna 
o programa de treinamento um 
sucesso”.
O que começou como 
um projeto de melhoria 
permanente no nível executivo, 
infiltrou-se rapidamente pelo 
resto da organização. 
“Continuamos a adotar 
a melhoria permanente e o 
pensamento conduzido por 
dados e sabemos que essa 
cultura é crucial para nosso 
sucesso de longo prazo”, diz 
Mohler. “Descobrimos que 
todos que usam dados podem 
se beneficiar com o Minitab”.t
Interessado em aprender mais 
sobre o Minitab Statistical 
Software? Visite www.minitab.com 
ou contacte-nos em commsales@
minitab.com, Minitab®, Quality. 
Analysis. Results.® e o logotipo 
da Minitab® são todos marcas 
registradas da Minitab, Inc., 
nos Estados Unidos e em outros 
países. Consulte minitab.com/
legal/trademarks para obter mais 
informações.
http://www.minitab.com/
http://minitab.com/
http://minitab.com/
38 - Revista BQ - Banas Qualidade
CONHEÇA MAIS SOBRE A FNQ
WWW.FNQ.ORG.BR
CONHEÇA MAIS SOBRE A FNQ
WWW.FNQ.ORG.BR
CONGRESSO 
DE EXCELÊNCIA 
EM GESTÃO
22 DE JUNHO DE 2016
CENTRO DE CONVENÇÕES 
REBOUÇAS - SÃO PAULO, SP
 Participe do maior evento de gestão do País e 
conheça as principais tendências da Economia 
Colaborativa e desse novo modelo de negócio.
PALESTRANTES CONFIRMADOS
Miriam Leitão
PERSPECTIVAS ECONÔMICAS 
DO BRASIL
 Dora Kaufman 
O QUE É ECONOMIA 
COLABORATIVA?
OUTROS PALESTRANTES: Google, IBOPE Media, Natura, OLX, PegCar e Uber.
 Inscrições pelo site: fnq.org.br/CEG2016
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Anúncio CEG.pdf 1 03/05/2016 17:02:57
http://www.fnq.org.br/
http://fnq.org.br/CEG2016
Edição n 287 - Junho de 2016 - 39
Evento
Da Redação
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) direciona sua atenção 
e seus esforços a aspectos 
relacionados às mudanças 
que impactam organizações 
no Brasil e no mundo, com o 
objetivo de apoiar a melhoria 
da gestão do País. Para 
isso, realiza, anualmente, o 
Congresso FNQ de Excelência 
em Gestão (CEG), pautado em 
tendências de relevância para a 
sustentabilidade dos negócios e 
do planeta.
Em 2010, mostrou-se a 
importância do comportamento 
ético no mercado. No ano 
seguinte, falou-se sobre a 
importância da inovação para a 
sustentabilidade. 2012 foi o ano 
de tratar a educação e as formas 
de como se preparar para os 
novos desafios no futuro. Em 
2013, abordou-se a gestão de 
risco, retomando o tema sobre 
o impacto da demografia e a 
crise mundial. Em 2014, falou-
se de um novo modelo mental, 
no qual foi debatido o “ser” ao 
invés do “ter” e a necessidade 
de se ouvir mais. No ano 
passado, debateu-se o Novo 
Capitalismo, quando foram 
trazidos exemplos de empresas 
que conseguem competir no 
mercado, repensando sua forma 
de consumir e produzir.
Em 2016, a FNQ não poderia 
fazer diferente e, seguindo 
com temáticas relevantes 
para o cenário organizacional, 
abordará o tema Economia 
colaborativa: um caminho para 
transformações nas relações 
sociais e de consumo.
“Entendemos que iniciamos 
uma nova era social e econômica, 
em que as percepções de ganhos 
e perdas assumem novos 
significados e tudo é possível 
quando há interesse e esforço 
coletivos”, explica Jairo Martins, 
presidente executivo da FNQ.
Com esse tema, pretende-se 
debater a importância dessa 
nova forma de consumo e seus 
impactos econômicos, além 
de repensar a produção em 
escala mundial, entendendo 
que novos modelos de 
negócios surgirão para atender 
à demanda do planeta. “A 
economia colaborativa torna-se 
um caminho para
a estimulação 
econômica e para a preservação 
dos recursos da natureza”, 
completa Jairo.
O evento acontece no dia 22 de 
junho, no Centro de Convenções 
Rebouças, em São Paulo, e 
traz profissionais de renome, 
já confirmados, como Dora 
Kaufman e a jornalista Míriam 
Leitão, além de apresentação 
de empresas como o Uber, OLX, 
Airbnb, Itaú, Google, Natura, 
Fiat, entre outros.
Deve-se ser ressaltado que a u 
FNQ convida a todos 
para evento sobre 
economia colaborativa
Este ano, o CEG promove debate sobre as novas relações 
sociais e de consumo
40 - Revista BQ - Banas Qualidade
economia colaborativa é 
um novo movimento que, a 
partir das tecnologias digitais 
de informação e comunicação, 
deu origem a uma outra forma 
de pensamento, a qual visa 
à redução do desperdício, 
ao aumento da eficiência no 
uso dos recursos naturais e 
ao combate ao consumismo 
desenfreado. De acordo 
com Dora Kaufman, uma das 
características da economia 
colaborativa é a formação de 
plataformas digitais (ou redes 
digitais) abertas e coletivas em 
que todos podem participar.
Essa arquitetura colaborativa 
está sustentada em três pilares 
principais: pessoas, tecnologia 
e sustentabilidade. Assim, 
os eixos fundamentais dessa 
tendência podem ser definidos.
Vive-se em um momento 
de mudança cultural, em que 
todos têm a oportunidade 
de participar de tudo como 
nunca. “As pesquisas mostram 
que existe uma predisposição 
das pessoas à colaboração 
e, se o ambiente é propício, 
elas tendem a colaborar. As 
redes digitais deram uma nova 
dimensão para a colaboração 
ao viabilizar as conexões 
independentes de tempo e 
local”, lembra Dora.
Ao conectar pessoas com 
interesses e necessidades 
em comum, a internet e os 
novos aplicativos facilitam o 
compartilhamento e a troca 
de serviços e objetos em uma 
escala inédita. Nesse cenário, 
o ambiente digital promove a 
colaboração, desconstrói as 
noções de tempo e de espaço, 
aproximando as pessoas e 
fortalecendo essa nova cultura.
Ao facilitar as novas práticas 
de consumo, a economia 
colaborativa preza pela 
sustentabilidade em todas 
as suas instâncias e prevê a 
redução dos desperdícios 
de recursos naturais e da 
desigualdade social. Diante 
de pessoas mais conscientes 
no ato da compra, as atitudes 
sustentáveis têm determinado 
a relevância das organizações 
no mercado e na sociedade de 
uma maneira inédita.
Desenvolvidos em ambientes 
digitais, que propiciam 
a colaboração entre as 
pessoas, os novos negócios 
revolucionam os padrões de 
consumo, de relacionamento 
e de compartilhamento de 
experiências. De maneiras 
diferentes, esses modelos 
passaram a ser inseridos na 
rotina das pessoas e têm 
gerado discussões que colocam 
em xeque alguns conceitos 
estabelecidos anteriormente.
Nesse contexto, destacam-se 
algumas iniciativas inovadoras 
de consumo colaborativo, que 
preveem o compartilhamento 
de bens e de serviços entre 
as pessoas e o consumo 
consciente. Maior plataforma 
de comércio eletrônico local 
do mundo, o Groupon, por 
exemplo, disponibiliza aos seus 
clientes as melhores ofertas em 
produtos, serviços e viagens.
Mais do que oferecer 
descontos, a empresa 
proporciona experiências 
de excelência e estimula os 
internautas a conhecerem o 
melhor de sua região. Dessa 
forma, é possível alavancar os 
negócios locais e satisfazer as 
necessidades dos clientes.
Dentre a ampla gama de 
opções proporcionada pelo 
consumo colaborativo, podem 
ser destacadas várias iniciativas.
Por exemplo, os serviços 
colaborativos, pois não é 
apenas a troca de produtos que 
tem crescido nos últimos anos, 
pelo contrário, uma série de 
serviços colaborativos ganhou 
força no mercado brasileiro 
e já se destaca como solução 
para alguns problemas das 
grandes cidades. Serviços de 
aprendizagem, de advocacia, 
de compartilhamento de carros 
e bikes já fazem parte do dia a 
dia das pessoas.
A Carona Solidária, por 
exemplo, é um projeto que traz 
benefícios sociais, ambientais 
e econômicos, uma vez que 
coloca pessoas em rede, diminui 
a quantidade de veículos nas 
ruas – melhorando o trânsito 
e a qualidade do ar – e reduz 
as despesas com combustível, 
pedágios e demais custos que 
podem surgir durante o trajeto. 
“As empresas que estão 
surgindo no contexto atual têm 
parte de seu modelo de negócio 
na colaboração”, afirma Dora 
Kaufman.
Isso se deve ao fato de elas 
serem criadas no contexto 
de tecnologias disruptivas 
e inovadoras. Essa lógica 
promoveu mudanças sociais 
e a criação de algumas 
organizações, como o Airbnb – 
serviço de colaboração on-line 
para as pessoas anunciarem, 
descobrirem e reservarem 
acomodações em todo o 
mundo – e o Uber – empresa 
Edição n 287 - Junho de 2016 - 41
multinacional de locomoção 
privada.
Também surgiu o conceito 
de crowdsourcing que se 
refere à combinação de 
esforços coletivos no ambiente 
digital para a produção de 
conteúdo, a descoberta de 
soluções para diferentes 
causas, o desenvolvimento de 
tecnologias, entre outros. Além 
disso, o conceito promove a 
disseminação de informação 
em uma rede de pessoas 
conectadas.
Outro conceito muito 
utilizado nos últimos 
anos, o crowdfunding é o 
Evento
financiamento coletivo para 
iniciativas privadas voltadas, 
de alguma maneira, para os 
interesses e o desenvolvimento 
da sociedade, seja de forma 
ideológica ou prática. Com 
metas pré-estabelecidas e 
prazos determinados, cada 
projeto adapta-se a um 
segmento dentro do modelo 
de financiamento coletivo, 
podendo ser filantrópico 
e de projetos sociais, de 
produtos e serviços, de 
equity crowdfunding (voltado 
para startups) ou de lending 
crowdfunding (empréstimos 
para pessoas e empresas).
Esses são apenas alguns 
modelos adotados por 
empresas e pessoas 
atualmente. Porém, outras 
formas e novos negócios 
podem surgir com o 
advento e a evolução das 
tecnologias digitais. “Tudo 
muda muito rápido”, lembra 
a professora Dora Kaufman. 
Em plena expansão, as 
plataformas são redefinidas 
constantemente e tornam-
se obsoletas e antigas, de 
tempos em tempos. Por 
isso, é preciso estar atento 
às tendências e às novidades 
do mercado.t
Uma boa informação é a essência da percepção
da necessidade onde a expectativa foi atingida.
TRANSMISSÃO VIA INTERNET
TRADUÇÃO SIMULTÂNEA
WEBCASTING
REDES
APLICATIVOS
55 11 3959-1199
comercial@avsc.com.br | avsc.com.brTÉCNICOS CERTIFICADOS
INTERNACIONALMENTE 
SISTEMA INTERATIVO PESQUISA DE QUALIDADE
mailto:comercial@avsc.com.br
http://avsc.com.br/
42 - Revista BQ - Banas Qualidade
Face a face 
com 
Masaaki Imai: 
o guru do 
kaizen
Masaaki Imai criou o Kaizen Institute que se sediou na 
Suíça em 1985 para ajudar as empresas na prática 
 kaizen e nos diversos sistemas e ferramentas, 
conhecidas hoje como gestão lean.
Edição n 287 - Junho de 2016 - 43
44 - Revista BQ - Banas Qualidade
Quando Masaaki Imai entra na sala faz-se um silêncio respeitoso, 
como se ele fosse mais um 
líder espiritual do que um 
especialista em gestão. Com 
seus cabelos brancos, baixinho, 
porém com um porte digno 
de um imperador japonês ou 
mesmo um estadista, seus 
comentários são claros e de 
uma lucidez estarrecedora. 
Contudo, quando você 
conversa com ele, se revela 
uma pessoa dócil e muito 
humilde, mesmo com todo o 
conhecimento que tem.
Ele esteve no Brasil para a 
entrega do Prêmio Kaizen Lean. 
49 projetos de 30 grandes 
empresas, dos mais variados 
setores, foram inscritos e a 
qualidade técnica, a busca 
por resultados sustentados e 
o envolvimento de todos os 
níveis da empresa foram os 
pontos comuns em todos.
As empresas WEG, Siemens 
(Manaus) e Ingersoll-Rand 
foram as três vencedoras 
nas principais categorias que 
ancoram a premiação. Além 
delas, Daniel Mirabile, CEO da 
NEC do Brasil foi reconhecido 
como Embaixador Kaizen 
e o Grand Hyatt Hotel foi o 
merecedor do Prêmio Especial.
Ao longo das últimas décadas, 
Imai escreveu livros e artigos, 
realizou palestras sobre kaizen, 
qualidade, liderança, lean e 
outros assuntos relacionados