Recrutamento e seleção_ decisão de contratação - Capítulo 10 - Entrevista de seleção

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Capítulo 10
Entrevista de 
seleção
Este capítulo está organizado em cinco subseções. A primeira apre-
senta o conceito de “entrevista de seleção”, entendido aqui como um 
procedimento para obter informações a partir das respostas de um can-
didato às perguntas elaboradas pelo entrevistador. 
A segunda apresenta as várias tipologias de entrevista. A terceira 
subseção apresenta as etapas de uma entrevista, desde seu planeja-
mento até a avaliação do candidato após o encerramento da entrevista. 
Por fim, as duas subseções seguintes abordam quais dados do candi-
dato devem ser investigados pelo entrevistador durante uma entrevista, 
seguidos de sugestões de perguntas a serem formuladas.
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1 A entrevista de seleção
Tradicionalmente, a entrevista de seleção assume papel central no 
processo de seleção, sendo rara a situação de um candidato ser contra-
tado por uma empresa sem passar pela etapa da entrevista. A entrevista 
de seleção é a etapa do processo seletivo que tem como objetivo levan-
tar maiores informações a respeito do candidato. Para Dessler (2003, 
p. 114), a “entrevista é um procedimento projetado para obter informa-
ções a partir das respostas verbais de uma pessoa às perguntas ver-
bais” do entrevistador. Trata-se de uma ferramenta de seleção criada 
para prever os futuros desempenhos do candidato no trabalho, com 
base nas suas respostas na entrevista. Para Guimarães e Arieira (2005, 
p. 209-210): 
A entrevista é seguramente a técnica mais utilizada em todas as 
organizações, ela tem inúmeras aplicações, desde uma entrevista 
preliminar para o recrutamento, a entrevista de desempenho, en-
trevista de caráter social, até entrevista de desligamento, a qual 
poderá ser subsídio para as políticas de administração de recursos 
humanos das organizações.
Para Chiavenato (2009), a entrevista é a técnica mais utilizada em 
empresas, seja de pequeno, médio ou grande porte; embora careça de 
base científica e situe-se como a técnica mais subjetiva e imprecisa de 
seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão 
final a respeito dos candidatos.
Essa técnica de seleção permite ao selecionador averiguar os co-
nhecimentos do candidato, esclarecer informações que não ficaram 
claras pela leitura do seu currículo, aprofundar informações, além de 
dar oportunidade ao candidato para expor suas qualificações e suas ex-
pectativas. Além disso, ela permite esclarecer ao candidato aspectos da 
cultura da empresa contratante, informar sobre as condições do cargo, 
como responsabilidades, condições de trabalho, salário e benefícios.
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A entrevista pode ser entendida como um processo de comunica-
ção entre duas ou mais pessoas que interagem entre si, assumido pa-
péis bem definidos: de um lado o(s) entrevistador(es) e de outro o(s) 
entrevistado(s). 
Para Chiavenato (2009), dentro da abordagem de sistemas, o candi-
dato se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. A essa caixa 
são aplicados alguns estímulos (inputs) com o objetivo de se avaliar 
suas respostas e reações (outputs). Por sua vez, as respostas forneci-
das pelo candidato servem de retroação (feedback) para que o entre-
vistador elabore novas perguntas. Essa visão da entrevista como um 
sistema pode ser visualizada na figura a seguir.
Figura 1 – A entrevista como um sistema de comunicação
ENTRADAS
Perguntas formuladas 
pelo entrevistador
SAÍDAS
Respostas e reações do 
candidato entrevistado
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 128).
Dependendo da resposta e/ou da reação apresentada pelo candidato 
diante da pergunta elaborada pelo entrevistador, novas perguntas sobre 
o mesmo assunto poderão ser feitas com objetivo de clarificar as infor-
mações. Caso o entrevistador se dê por satisfeito com a resposta, ou-
tras perguntas, com outros objetivos de investigação, são elaboradas.
SAÍDAS
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Se a entrevista possibilita ao empregador o contato direto com o can-
didato, permitindo avaliar seu comportamento e suas reações, por outro 
lado, trata-se de uma técnica subjetiva que dificulta a comparação exata 
entre diferentes candidatos, principalmente se forem entrevistados por 
selecionadores diferentes. Além disso, exige preparo do entrevistador 
e o conhecimento sobre o cargo a que o candidato está concorrendo, 
bem como as condições de trabalho. 
2 Tipos de entrevistas
São vários os tipos de entrevistas que podem ser realizados com os 
candidatos. Para Dessler (2003), esses tipos são também classificados 
de acordo com diferentes critérios, por exemplo, quanto a estrutura, tipo 
de pergunta, forma de condução, espaço de realização. A essa tipologia 
acrescenta-se a entrevista quanto ao momento de realização. A seguir 
vamos analisar algumas dessas classificações por critérios. 
2.1 Quanto à estrutura
De acordo com esse critério, as entrevistas podem ser classificadas em:
 • Entrevista estruturada: também denominada entrevista diretiva. 
É aquela em que as perguntas são previamente especificadas e 
as respostas fornecidas pelos candidatos podem ser avaliadas 
pela adequação do seu conteúdo. 
 • Entrevista não estruturada: também denominada entrevista não 
diretiva. É aquela em que o entrevistador elabora as perguntas no 
momento em que está conduzindo a entrevista, não seguindo um 
roteiro previamente definido.
 • Entrevista semiestruturada: geralmente iniciada com um roteiro 
de perguntas previamente definidas, evoluindo para uma entre-
vista não estruturada.
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Geralmente a entrevista estruturada é a escolhida pelos entrevista-
dores por apresentar maior validade, pois as mesmas perguntas são 
feitas para todos os candidatos, permitindo comparações mais justas 
entre as respostas obtidas. Por outro lado, nem sempre permite que 
o entrevistador tenha flexibilidade para abordar pontos de interesse à 
medida que surgem. Nesse sentido, as entrevistas não estruturadas 
ou semiestruturadas poderiam contribuir, fornecendo ao entrevistador 
flexibilidade para elaborar perguntas de acordo com o conteúdo apre-
sentado pelo candidato.
2.2 Quanto ao tipo de pergunta 
De acordo com esse critério, as entrevistas podem ser classificadas 
em situacionais ou comportamentais. A entrevista situacional é definida 
como a entrevista cujas “perguntas giram em torno das habilidades do 
candidato em projetar como seria o seu comportamento em determi-
nada situação” (DESSLER, 2003,p. 114). Nesse tipo de entrevista, ainda 
podemos ter perguntas abertas ou fechadas:
 • Pergunta aberta: é a que requer uma resposta completa usando 
os próprios conhecimentos e sentimentos da pessoa. É objetiva, 
não induz o candidato a responder o que o entrevistador deseja 
ouvir e, via de regra, resulta em uma resposta que não pode ser 
laconicamente ou um simples “sim” ou “não”. Para Couper et al. 
(2011), perguntas abertas são aquelas que suscitam respostas 
curtas. Para Severino (2016, p. 34), nas perguntas abertas “o sujei-
to pode elaborar as respostas com suas palavras, a partir de sua 
elaboração pessoal”. Exemplos: “Fale-me sobre suas experiências 
profissionais anteriores”. “O que os estágios que você realizou 
trouxeram de positivo para o seu desenvolvimento?”
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 • Pergunta fechada: é aquela a que o candidato responde com 
poucas palavras. É usada geralmente quando o entrevistador de-
seja obter fatos e informações específicas. Para Severino (2016, 
p. 134), nas questões fechadas “as respostas serão colhidas 
dentre as opções predefinidas pelo pesquisador”. Um exemplo 
de pergunta desse tipo seria: “Você é casado?”.
Já a entrevista comportamental, também denominada por com-
petência, de acordo com Baylão e Rocha (2014, p. 9), é definida como 
“uma técnica que permite avaliar as habilidades do candidato desenvol-
vidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que 
ocupou”. Assim, as perguntas devem exigir que o candidato descreva 
ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua 
carreira. Ou seja, elas devem ser planejadas de forma a levá-lo a for-
necer uma resposta com verbos de ação no passado. Nesse caso, a 
resposta pode apresentar:
 • contexto – como era a situação; 
 • ação – o que ele fez; 
 • resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada. 
Nesse tipo de entrevista as perguntas sempre serão abertas justa-
mente para que o candidato forneça mais informações que simples-
mente sim ou não. 
NA PRÁTICA 
Considere que você precisa avaliar como um candidato a uma determi-
nada vaga reagiria caso devesse ficar trabalhando até mais tarde na em-
presa. Ou ainda, como seria sua reação se precisasse trabalhar no final 
de semana. Antes de iniciar a entrevista, você decide elaborar o roteiro 
para uma entrevista situacional, com perguntas abertas e fechadas. 
Quais perguntas você consideraria para investigar essa necessidade?
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Em relação à essa indagação, na entrevista situacional o entrevista-
dor poderia elaborar as seguintes perguntas ao candidato. Como exem-
plo de perguntas abertas, o entrevistador poderia perguntar: “O que você 
acharia de trabalhar até mais tarde ou nos fins de semana caso a em-
presa necessitasse que você solucionasse um problema ou desenvol-
vesse um projeto com início, meio e fim?” Ou então: “O que você acha 
dos gestores que solicitam aos seus funcionários que trabalhem depois 
do expediente ou nos fins de semana?”.
Já as perguntas fechadas poderiam ser: “Você aceitaria trabalhar até 
mais tarde ou nos fins de semana caso a empresa necessite que você 
solucione um problema ou desenvolva um projeto com início, meio e 
fim?”; ou ainda, “Você acha correto um gestor pedir para seu funcionário 
trabalhar até mais tarde ou no fim de semana?”.
2.3 Quanto ao modo de condução 
Para Dessler (2014), de acordo com esse critério, as entrevistas 
podem ser classificadas em função da quantidade de entrevistadores 
ou candidatos envolvidos:
 • Entrevista entre duas pessoas: quando duas pessoas se reúnem 
a sós, sendo que uma entrevista a outra, estabelecendo-se assim 
a relação entrevistador-candidato.
 • Entrevista sequencial: é aquela em que um mesmo candidato é 
entrevistado, individualmente e em sequência, por vários entrevis-
tadores. Por exemplo, um candidato foi entrevistado pelo selecio-
nador, que o encaminhou para o gerente da área requisitante, o 
qual, após a entrevista, o encaminhou para ser entrevistado pelo 
diretor da área. Nesse caso, o candidato foi entrevistado sequen-
cialmente por três pessoas diferentes.
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 • Entrevista em painel: é aquela em que um candidato é entrevis-
tado por um grupo de entrevistadores ao mesmo tempo, isto é, 
várias pessoas entrevistam ao mesmo tempo o mesmo candi-
dato. Por exemplo, em um processo seletivo para estagiários, 
diversos gestores entrevistam ao mesmo tempo um mesmo 
candidato. Nesse caso, para as perguntas formuladas, as respos-
tas fornecidas pelo candidato serão consideradas por todos os 
entrevistadores. 
 • Entrevista coletiva: é aquela em que vários candidatos são en-
trevistados por um mesmo entrevistador ao mesmo tempo. Esse 
tipo de entrevista é muito comum na triagem de candidatos. Para 
Banov (2012), nesse tipo de entrevista o entrevistador tem a opor-
tunidade de verificar como o candidato se comporta diante da 
concorrência de outras pessoas que disputam a mesma vaga 
que ele.
Mas quando optar por um ou outro tipo de condução de entrevista? A 
resposta a essa pergunta dependerá do tipo de vaga a ser preenchida, da 
quantidade de vagas e de candidatos, da disponibilidade de tempo para 
a realização das entrevistas e dos objetivos do processo de seleção. 
IMPORTANTE 
Uma entrevista de seleção pessoa a pessoa é sempre a mais indicada 
quando se pretende obter informações mais específicas sobre o perfil 
de um candidato. A sequencial é indicada quando se precisa obter a 
opinião de mais pessoas sobre o candidato. A entrevista em painel é 
indicada quando um candidato pode ser absorvido por várias áreas. Por 
fim, a entrevista coletiva é indicada quando se tem muitos candidatos 
para uma ou poucas vagas. Normalmente é utilizada para cargos mais 
operacionais ou na triagem de candidatos que se apresentam presen-
cialmente na empresa para uma vaga específica.
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Imagine uma situação em que após entrevistar vinte candidatos, o 
recrutador precise encontrar uma forma de os doze gestores entrevis-
tarem individualmente cada um deles. Não há tempo viável para isso. 
Dessa forma, ele pode sugerir aos gestores a realização de uma entre-
vista em painel. Ou ainda, podem ser feitas entrevistas coletivas, onde 
cada gestor pode entrevistar ao mesmo tempo todos os candidatos. 
Além disso, percebemos que são vários os tipos de entrevistas. Assim, 
um candidato pode participar de uma entrevista entre duas pessoas 
e, se aprovado, ser conduzido a uma entrevista com o gestor da área 
(entrevista sequencial). Isso significa que um tipo de condução de entre-
vista não exclui outro tipo.
2.4 Quanto ao espaço de realização 
De acordo com essecritério, as entrevistas podem ser classificadas 
em face a face, virtual ou por telefone (BANOV, 2012):
 • Entrevista face a face: é aquela em que os protagonistas da entre-
vista se reúnem presencialmente em um mesmo tempo e espaço.
 • Entrevista virtual: é aquela em que os protagonistas interagem 
intermediados pela tecnologia. Pode ser conduzida por meio de 
chats de bate papo, por teclado, através de software que permita 
agendar um horário, ou através de som e imagem intermediados, 
por exemplo, pelo Skype. Esse tipo de entrevista é indicado para 
os processos que envolvem candidatos muito distantes fisica-
mente ou com pouco tempo disponível para se locomover até o 
local da entrevista.
 • Entrevista por telefone: para Hackett (2000), é aquela em que um 
candidato é entrevistado por telefone, sem agendamento prévio. 
Indicada para entrevistas mais breves, para cargos mais opera-
cionais ou para candidatos a cargos cujo trabalho será realizado 
por telefone, a exemplo de operadores de telemarketing.
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2.5 Quanto ao momento de realização 
De acordo com esse critério, as entrevistas podem ser de triagem, de 
seleção ou com o gestor (CHIAVENATO, 2009; LIMONGI-FRANÇA, 2009):
 • Entrevista de triagem: realizada no início do processo seletivo 
e de curta duração, é aquela em que o entrevistador entra em 
contato telefônico com o candidato a fim de checar se ele reúne 
os requisitos básicos para a vaga e se tem interesse na oportu-
nidade de emprego. 
 • Entrevista de seleção: realizada no final do processo seletivo 
e de maior duração, é aquela em que o entrevistador entra em 
contato com o candidato a fim de avaliar suas habilidades, seus 
conhecimentos e suas competências tanto técnicas quanto 
comportamentais.
 • Entrevista com o gestor: realizada após o candidato ter sido 
aprovado pela área de Seleção. Conduzida pelo futuro gestor do 
candidato, tem por objetivo avaliar suas competências técnicas.
3 Etapas da entrevista de seleção
Para Chiavenato (2009), uma entrevista de seleção evolui em cinco 
etapas bem definidas. São elas: preparação da entrevista, preparação 
do ambiente, processamento da entrevista, encerramento e avaliação 
do candidato. Cada etapa da entrevista possui características distintas 
que atendem a diferentes objetivos. Assim, para alcançar melhores re-
sultados é essencial realizar todas todas as etapas, pois elas são funda-
mentais. A seguir vamos analisar cada uma delas.
3.1 Preparação da entrevista 
Uma entrevista previamente planejada permite a comparação e ade-
quação entre os requisitos necessários ao cargo e as características 
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pessoais do candidato. Assim, o planejamento adequado de uma en-
trevista contém:
 • Informações sobre o cargo: assim será mais fácil perceber quais 
candidatos cumprem mais critérios. Além disso, caso você seja 
questionado sobre alguma característica da vaga, poderá respon-
der prontamente. 
 • Objetivos da entrevista: o que se pretende investigar por meio 
da entrevista, quais informações deverão ser obtidas para avaliar 
as características definidas no item anterior. É fundamental que 
o selecionador defina o que pretende investigar antes de iniciar a 
entrevista.
 • Tipo de entrevista a ser conduzido: decidir a priori qual tipo de 
entrevista é indicado para melhor atender ao seu objetivo. Vimos 
que existem diferentes tipos, cada qual exigindo um tipo específi-
co de pergunta. Assim, é fundamental que o selecionador defina 
o tipo de entrevista que vai conduzir.
 • Roteiro de entrevista: no caso de entrevista estruturada ou semies-
truturada, deve-se elaborar o roteiro de perguntas. Sem o roteiro de 
perguntas o selecionador não saberá exatamente o que perguntar 
e, pior ainda, poderá elaborar perguntas para um candidato e não 
para outro, dificultando o processo de comparação entre os candi-
datos a uma mesma vaga.
 • Informações prévias a respeito do candidato: antes de iniciar 
uma entrevista, cabe ao entrevistador fazer a leitura detalhada 
do currículo do candidato ou, na sua ausência, da ficha de solici-
tação de emprego, como já aprendemos em outro capítulo deste 
volume. Essa leitura prévia auxilia o selecionador na elaboração 
do roteiro de entrevista e evita que se faça perguntas que a sim-
ples leitura do currículo poderia responder. Além disso, o conhe-
cimento das informações contidas no currículo ou na ficha de 
solicitação de emprego passam para o candidato a imagem do 
respeito da organização pelo candidato. 
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3.2 Preparação do ambiente 
Um ambiente adequado para a condução de uma entrevista de sele-
ção é isento de ruídos ou interferências externas que possam prejudicar 
o andamento da entrevista. O local de realização da entrevista deve ser 
privado e suficientemente confortável e equipado com sala de espera. 
O clima psicológico da entrevista deve ser cordial, sem coações ou pu-
nições (BANOV, 2012).
Independentemente do tipo de entrevista a ser conduzida, se entre 
duas pessoas, sequencial, em painel ou coletiva, cabe ao selecionador 
preparar adequadamente a sala para acomodar todas as pessoas envol-
vidas. Uma entrevista com o selecionador pode ser realizada em uma 
sala que acomode duas pessoas confortavelmente. Já em uma entre-
vista com o gestor, convém ao selecionador indagar em qual sala será 
conduzida a entrevista, se na sala do gestor ou em outro espaço a ser 
reservado. Para a realização da entrevista em painel, o ambiente precisa 
comportar uma mesa com cadeiras suficientes para acomodar o candi-
dato e os entrevistadores. O mesmo vale para as entrevistas coletivas, 
onde normalmente o selecionador prepara a sala colocando as cadeiras 
em círculo, ou em formato de “U”, para acomodar todos os participantes.
Para a entrevista a distância, como cita Banov (2012), tanto o can-
didato quanto o selecionador (ou gestor) devem escolher um local ade-
quado, sem a interferência de outras pessoas presentes no ambiente ou 
ruídos que possam interferir na condução da entrevista. Vale ressaltar o 
cuidado que se deve ter com a vestimenta; o ideal é se vestir como se a 
entrevista fosse realizada presencialmente. 
3.3 Processamento da entrevista 
Antes de iniciar a entrevista, cabe ao entrevistador cumprimentar o 
candidato de forma receptiva e esclarecer os objetivos da entrevista. 
Para Chiavenato (2009), na realização da entrevista, o selecionador deve 
confirmar com o candidato as informações contidas no currículo ou na 
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ficha de solicitação de emprego. Em seguida, passa a elaborar as per-
guntas contidas no roteiro previamente preparado. O entrevistador deve 
considerar tanto as respostasfornecidas pelo candidato a cada pergunta 
quanto seu comportamento. Os gestos e as expressões corporais forne-
cem pistas sobre as atitudes e sentimentos do candidato. Nessa etapa, 
é permitido que o entrevistador faça anotações sobre as informações 
fornecidas para que não dependa apenas de sua memória no momento 
de avaliação.
3.4 Encerramento 
Perto do final da entrevista, o entrevistador deve verificar se obteve 
todas as informações necessárias sobre o candidato. Cabe ainda per-
guntar ao candidato se ficou alguma dúvida sobre a vaga ou a empresa. 
Ao encerrar a entrevista o entrevistador deve ficar em pé, sinalizando 
para o candidato que a entrevista terminou, agradecer sua presença 
com um aperto de mão e informar sobre as próximas etapas e como 
o candidato será contatado para ter acesso ao resultado final do pro-
cesso (BANOV, 2012). 
3.5 Avaliação do candidato 
Após o candidato deixar a sala de entrevista, o entrevistador deve 
proceder à análise do candidato utilizando suas anotações. Caso opte 
por algum formulário de avaliação, esse deverá ser preenchido nesse 
momento, enquanto as informações ainda estão em sua memória. 
Essa avaliação, baseada no perfil do cargo, deve dar condições para 
o selecionador definir quem é mais indicado para ocupar a vaga. Servirá 
também para saber quais candidatos foram indicados e quais foram 
contraindicados no processo seletivo, para então fornecer o feedback a 
todos os candidatos após a decisão sobre qual candidato será contra-
tado pela empresa.
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Deve ser aprovado para a vaga aquele que apresentar as competên-
cias exigidas para o cargo na medida certa. Ou seja, nem abaixo do 
esperado, para fazer as entregas esperadas do cargo; nem muito acima 
do que é necessário, para não se desmotivar por fazer menos do que 
seu potencial permite.
Após a avaliação, tendo sido tomada a decisão sobre aquele a ser 
contratado, cabe ao selecionador informar o resultado do processo se-
letivo a todos que dele participaram. Para o escolhido, a notícia pode ser 
dada por telefone. Para os que não foram os escolhidos, convém enca-
minhar um e-mail agradecendo sua participação no processo em ques-
tão. Mas esse feedback não precisa ser somente no final do processo 
seletivo; ao contrário, ele pode ser fornecido durante o andamento das 
etapas do processo.
O contato com o participante selecionado ocorre normalmente de 
forma fácil e agradável, visto que representa boas notícias para am-
bas as partes. Mas como dar o feedback negativo ao candidato? Para 
Guimarães (2017), alguns aspectos devem ser considerados no mo-
mento de comunicar a um candidato que ele não foi escolhido para a 
vaga ou que não prosseguirá no processo seletivo, como a seguir:
 • Não demorar a entrar em contato com o candidato: é importante 
que o selecionador estipule um prazo para fornecer feedback aos 
candidatos e que tal prazo seja cumprido.
 • Ter cuidado e cautela: o feedback será fornecido a uma pessoa 
que queria ser aprovada para a vaga. Portanto, todo cuidado e 
cautela devem ser tomados com o conteúdo e a forma de falar.
 • Ser breve e claro: nesse tipo de feedback dê preferência para o 
telefone, por ser mais pessoal. Explique com clareza porque o 
candidato não foi aprovado e agradeça por seu interesse pela 
vaga e pela organização.
 • Não mentir: não criar justificativas que não sejam verdadeiras 
para justificar a recusa.
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atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
4 Dados a serem investigados na entrevista
Marras (2002) descreve que por meio das várias técnicas de sele-
ção, incluindo entre elas a entrevista, as informações a serem investi-
gadas podem ser separadas em quatro campos: pessoal, profissional, 
educacional e social. 
Cabe ao selecionador planejar como será obtido cada item a ser in-
vestigado, isto é, se por meio da análise do currículo, por testes, por 
dinâmicas de grupos ou se por meio de entrevista. Os itens elencados 
para investigação por meio da entrevista de seleção acabam servindo 
para o próprio roteiro da entrevista. Cabe então ao entrevistador formu-
lar previamente as perguntas a serem feitas aos candidatos. 
A seguir, vamos analisar quais os principais itens a serem investiga-
dos para cada campo em uma entrevista. 
Quadro 1 – Itens a serem coletados em uma entrevista
CAMPO DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR
1. Pessoal
Idade, estado civil
Nível de energia
Grau de motivação atual
Perfil psicológico de personalidade
Principais aptidões e potencialidades
2. Profissional
Perfil das empresas anteriores
Cargos ocupados
Estabilidade
Realizações ou resultados obtidos
Responsabilidades ou tarefas mais importantes
Participação em associações ou sindicatos
(cont.)
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CAMPO DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR
3. Educacional
Qualidade das escolas básicas frequentadas
Trabalhos ou pesquisas (temas, avaliação, etc.)
Idiomas
Cultura geral: leituras, cursos, viagens, etc.
4. Social
Clubes e igreja que frequenta
Esportes praticados
Hobbies
Associação a entidades para fins sociais
Quantidade de amigos e tipo de relacionamento
Atividades que realiza nos fins de semana
Como planejou e efetivou as últimas férias
Fonte: adaptado de Marras (2002, p. 83).
Conforme se observa, a entrevista de seleção é a técnica mais utili-
zada principalmente na investigação dos aspectos mais subjetivos do 
candidato. No campo de pesquisa pessoal, a idade e o estado civil, que 
são identificados na análise do currículo, poderão ser confirmados na 
entrevista. Também é possível avaliar o nível de energia e o grau de mo-
tivação atual do candidato. 
Como já aprendemos, os níveis de QI e QE geralmente são investi-
gados por testes ou dinâmicas em grupo. Mas a entrevista é a melhor 
técnica para descobrir o perfil psicológico do candidato, assim como 
suas principais aptidões e potencialidades. No campo profissional, as 
informações a serem pesquisadas são voltadas ao histórico profissio-
nal e às experiências anteriores do candidato. São informações que fo-
ram coletadas na análise dos currículos, mas podem ser confirmadas e 
aprofundadas durante a entrevista, a respeito das empresas em que o 
candidato já trabalhou, os cargos que ocupou e as tarefas que cumpria.
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 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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 Editora Senac São Paulo.
No campo educacional, temos a análise das informações voltadas à 
formação do candidato. Da mesma forma que o campo anterior, essas 
informações já são apresentadas no currículo, mas a entrevista é uma 
técnica excelente para que o entrevistador possa explorar mais essas 
informações e entender as habilidades do candidato. 
5 O que perguntar em uma entrevista de 
seleção
Após identificar os principais pontos a sereminvestigados por meio 
da entrevista de seleção, cabe ao entrevistador elaborar o roteiro de per-
guntas relacionadas aos quatro campos de pesquisa: pessoal, profis-
sional, educacional e social. Por exemplo, veja algumas perguntas que 
podem ser formuladas no campo de pesquisa pessoal:
 • No seu currículo você informa que é casado. Tem filhos?
 • Enquanto você trabalha, com quem ficam seus filhos?
 • Você prefere trabalhar sozinho ou em equipe?
Já no campo de pesquisa profissional, o entrevistador pode perguntar:
 • O que você fazia no seu último emprego?
 • O que o levou a sair da empresa?
 • Por que você acha que devemos contratá-lo?
Dependendo das respostas fornecidas pelo candidato, o entrevistador 
pode ter uma noção melhor sobre qual tipo de tarefa ele já realizou, onde 
trabalhou e até mesmo qual o seu interesse em trabalhar na empresa.
Para o campo de pesquisa educacional, dependendo das respostas 
fornecidas pelo candidato, o entrevistador pode identificar se há siner-
gia entre a área de formação e a escolha profissional, e se o candidato 
procura se atualizar. Quanto às disciplinas de que mais gostava, pode-se 
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inferir sobre as afinidades do candidato com algumas tarefas a serem 
realizadas no cargo. Neste caso, podemos destacar alguns exemplos 
de perguntas, como:
 • O que o levou a escolher o curso de Psicologia?
 • Por que você optou em se especializar na área de Recursos 
Humanos?
 • O que você faz para se manter atualizado em sua área de formação?
 • Quais matérias você sentia mais facilidade para estudar?
Por fim, no campo de pesquisa social, sabemos que as respostas do 
candidato permitem inferir dados sobre relacionamento interpessoal, 
trabalho em equipe e contato com pessoas. Alguns exemplos de per-
guntas são:
 • O que você costuma fazer nos fins de semana ou quando possui 
tempo livre?
 • Você mantém amizades com os colegas de faculdade? 
 • Os contatos são mais presenciais ou virtuais?
As perguntas apresentadas anteriormente são apenas exemplos. 
Lembre-se que cada pergunta deve ter um objetivo ligado ao perfil do 
cargo e que tais perguntas não devem levar o candidato a situações 
constrangedoras. 
PARA SABER MAIS 
Hackett (2000) apresenta várias dicas sobre como realizar uma entre-
vista de seleção, dando destaque para seu uso como mais uma etapa 
do processo seletivo. 
A análise do autor pode ser bastante útil para desenvolver a arte de ob-
servar, reavaliar e compreender o que ocorre antes, durante e depois de 
uma entrevista de seleção.
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Considerações finais
Neste capítulo foi analisado o que é a entrevista: uma etapa do pro-
cesso seletivo com perguntas (inputs) e respostas (outputs) que servem 
como feedback para o entrevistador entender mais sobre as competên-
cias ou habilidades de um candidato. 
Também aprendemos que as entrevistas podem ser classificadas 
de acordo com sua estrutura, tipo de pergunta formulada, modo de 
condução da entrevista, espaço de realização ou momento para sua 
realização. Essa tipologia é importante, pois cada entrevista deve ser 
planejada de acordo com critérios da empresa, como o perfil do cargo 
a ser preenchido, a quantidade de candidatos recrutados, ou ainda o 
tempo disponível para a realização do processo.
Além da tipologia, ficou clara a necessidade de cumprir algumas eta-
pas para o desenvolvimento de uma entrevista. Citamos aqui o plane-
jamento das perguntas, a preparação do ambiente, a condução da en-
trevista, o encerramento e a avaliação do candidato. Ainda destacamos 
a importância da obtenção de informações a respeito do candidato em 
quatro campos distintos, a saber: pessoal, profissional, educacional e 
social. Cabe ao selecionador definir qual a melhor técnica de seleção 
para investigar cada campo de pesquisa, se por meio de análise do cur-
rículo, teste, dinâmica de grupo, entrevista ou entrevista com o gestor.
Referências
BANOV, Márcia R. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 
2012.
BAYLÃO, André Luis da Silva; ROCHA, Ana Paula de Sousa. A importância do 
processo de recrutamento e seleção de pessoal na organização empresarial. 
In: XI SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA. GESTÃO DO 
CONHECIMENTO PARA A SOCIEDADE. 2014. Disponível em: <http://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2017.
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como agregar talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009.
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Disponível em: <http://fejemg.org.br/plataformadainformacao/wp-content/
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional 
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