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Sistemas de Garantia da Qualidade
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Sistemas de Garantia da Qualidade
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SUMÁRIO
Introdução 3
1. História da gestão da qualidade 4
1.1 A evolução do conceito de qualidade 4
1.2 A necessidade de padronização 6
1.3 Histórico sobre a ISO 7
1.3.1 ISO Série 9000 8
1.4 Considerações sobre a qualidade 9
2. Gestão da qualidade 10
2.1 Conceitos da qualidade 11
2.2 Qualidade em serviços 13
2.3 Garantia versus controle de qualidade 16
2.4 Os critérios da garantia da qualidade 17
2.4.1 Organização 17
2.4.2 Documentação 18
2.4.3 Revisão do contrato 18
2.4.4 Garantia do projeto 18
2.4.5 Controle dos documentos 18
2.4.6 Aquisição 19
2.4.7 Equipamentos de medição e ensaio 19
2.4.8 Inspeção de recebimento 20
2.4.9 Produção e construção 20
2.4.10 Inspeção durante a produção 20
2.4.11 Situação da inspeção 21
2.4.12 Inspeção final 21
2.4.13 Não conformes 21
2.4.14 Ação corretiva 22
 2.4.15 Registros da qualidade 22
2.4.16 Auditoria 22
2.4.17 O profissional auditor 23
3. Certificação 25
4. Manuais da qualidade 27
4.1 Propósitos dos manuais da qualidade 27
4.2 Variações de um manual da qualidade 28
4.3 Processo de preparação de um manual da qualidade 28
4.4 O que incluir em um manual da qualidade 29
5. Buscando excelência 30
5.1 Sucesso sustentado 34
5.2 Envolvimento e motivação das pessoas 35
5.3 Modelo de maturidade 36
 
Referências 37
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INTRODUÇÃO
O objetivo desta matéria é conhecer os sistemas que garantem a qualidade, mostrando desta maneira a grande 
aplicabilidade das técnicas que envolvem este processo.
Atualmente, a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, porém, ainda predomina a falta de 
informação quanto ao objetivo e vantagens da implantação de um sistema que garanta a qualidade. 
Não aspiramos dizer que é uma tarefa fácil e que seja um sistema simples para implantar. Dependendo do foco da 
empresa, a garantia da qualidade torna-se uma forte alavanca para o sucesso. Cada empresa – seja ela de pequeno, 
médio ou de grande porte – encontrará ferramentas para sanar suas deficiências e garantir direções apropriadas às suas 
características próprias.
A cada ano que passa, os desafios aumentam para as organizações. Fatores como novas exigências dos mercados, 
consumidores, antigos desequilíbrios de demandas da sociedade, globalização, aumento da competitividade, evolução 
tecnológica e disputa por recursos escassos têm exigido mudanças significativas no modo de gerir um negócio. 
Para o início do século XXI, visualizamos uma completa revolução organizacional, na medida em que as organizações 
estão operando cada vez mais sob a forma de redes dinâmicas e abertas, viabilizadas pela complementaridade de suas 
atividades e pela comunhão de valores e princípios. 
Em resposta a esse cenário, as organizações têm buscado, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e 
resultados. Hoje, os empresários e dirigentes contam com alguns modelos gerais e diversas ferramentas, com o objetivo 
de tornarem-se cada vez mais competitivos e interconectados.
Nesta aula apresentaremos um foco maior nos sistemas que garantem a qualidade e algumas ferramentas que 
desencadeiam este sucesso.
http://www.youtube.com/watch?v=UJINBXvNZ_c&feature=related
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1. HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE
Zerar os defeitos nos produtos e processos deve ser uma preocupação de toda empresa que deseja crescer e 
manter-se viva.
A qualidade começou a ser incorporada à produção industrial no início do século XX para impedir 
que produtos defeituosos chegassem às mãos dos clientes. Com a ampliação da produção em 
massa, foram introduzidas técnicas de controle estatístico da qualidade, de maneira que os 
mercados em crescimento fossem atendidos de forma mais segura. 
Esta abordagem foi conhecida como controle da qualidade.
O período seguinte ao final da 2ª Guerra Mundial trouxe o controle de processos. Este tipo de 
controle engloba toda a produção, desde o projeto até o acabamento. Os objetivos da qualidade nos processos de 
produção eram garantir a segurança e zerar os defeitos.
O conceito de controle de qualidade evoluiu para a garantia da qualidade. Isso consiste na 
demonstração, aos clientes e ao público em geral, de que determinados produtos ou serviços da 
empresa têm a qualidade desejada.
Os avanços nas tecnologias de informática, transportes e comunicação aumentaram ainda mais 
a velocidade das mudanças e transformaram o diferencial competitivo, que passa a ser a rapidez 
e a competência da empresa em aprender, interagir e responder ao mercado. A empresa precisa 
atender e superar as expectativas do cliente.
1.1 A evolução do conceito de qualidade
De onde surgiu a necessidade de uma preocupação com a qualidade?
No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas 
as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento 
e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão. As 
características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade.
 
Com o advento da industrialização, surgiu o processo de multidivisão das tarefas na 
confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, 
que exercia a supervisão desses grupos. 
Com o aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era 
possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronização dos produtos. 
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Com a 2a Guerra Mundial, houve uma grande evolução tecnológica, acompanhada por uma complexidade técnica de 
materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção.
Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico, baseado em 
inspeção por amostragem e gráficos de controle. Timidamente começava a despontar o 
conceito de prevenção de falhas.
Entretanto, as ações corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Esta 
ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram 
contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle 
de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality Control - TQC, 
também conhecido por Total Quality Management - TQM).
 
Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos 
em relação ao sistema anterior (controle estatístico), como:
• preocupação com a satisfação do cliente;
• conceito de aperfeiçoamento contínuo (os japoneses diziam que o dia não poderia passar sem que 
algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa);
• envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta gerência até o escalão mais baixo 
da empresa);
• valorização do respeito ao indivíduo.
 
O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT é uma 
filosofia organizacional expressa em ações da gerência de cima para baixo que focalizam o processo de organização 
como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como recursos estratégicos a qualidade, o 
respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários.
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A filosofia do CQT teve grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base para a 
evolução aos atuais sistemas da qualidade. 
Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e atividades 
especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemática e documentada. Deste modo, 
estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas sim 
aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.
 
O ponto centralnesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional, 
baseado no controle e na garantia de qualidade, para o controle de gestão e melhoria de 
processos, que garante a produção da qualidade especificada logo na primeira vez.
No contexto atual, a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou serviço em 
particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na 
empresa.
1.2 A necessidade de padronização
 
Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gestão da 
qualidade, pois aquela que o faz fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade, 
principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcançada.
 
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Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia e a queda de barreiras alfandegárias (como 
no MCE, Mercosul e Nafta), torna-se necessário que clientes e fornecedores, em âmbito mundial, usem o mesmo 
vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade. Caso contrário, ocorreria problemas do tipo: uma empresa 
fornecedora do México possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um vocabulário 
diferente do utilizado pela possível empresa compradora inglesa, que tem conhecimento somente das normas de gestão 
da qualidade britânicas BS 5750. 
Portanto, o cliente inglês deve se inteirar do sistema de gestão da qualidade do fornecedor em questão, o que 
significa uma perda de tempo e dinheiro. Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO, normas 
internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade. 
 
1.3 Histórico sobre a ISO
A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada 
em 1947 com sede em Genebra, na Suíça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização 
e atividades relacionadas, com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e desenvolver a 
cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.
Os membros da ISO (cerca de noventa) são os representantes das entidades máximas de normalização nos 
respectivos países, por exemplo: ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN 
(Deutsches Institut für Normung) INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia) etc. 
O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TCs) e o estudo sobre a emissão das normas da série 
ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas 
normas da série NBR-ISO 9000 é o Comitê Brasileiro 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT).
 
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As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco 
anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, a última revisão ocorreu em 1994.
1.3.1 ISO Série 9000
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, 
oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já 
existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.
Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e terminologia da qualidade), da ISO 
10011 (Diretrizes para a auditoria de sistemas da qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e 
ao registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter 
industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.
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Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema 
de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, 
o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que terá 
maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo 
apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.
 
As normas ISO 9000 estão divididas em dois tipos:
- Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão 
de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: “O sistema de qualidade deve...”.
- Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). São chamadas assim por se tratarem de modelos 
para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: “O fornecedor 
deve...”.
É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às normas contratuais, ou seja, ISO 
9001, ISO 9002 e ISO 9003. Apresentamos uma breve descrição de cada uma das normas contratuais:
- ISO 9001: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba as áreas de projeto/
desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
- ISO 9002: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba a produção e a instalação.
- ISO 9003: esta norma é um modelo de garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002, que, 
por sua vez, engloba a ISO 9003.
A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 se deve utilizar depende da finalidade das atividades 
da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de 
manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001, por sua vez, é mais apropriada para processos que envolvem atividades de 
pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. 
Na prática, esta última norma não é mais utilizada.
1.4 Considerações sobre a qualidade
- Algo abstrato, visto que nem sempre os clientes definem, corretamente, quais são suas preferências e 
necessidades.
- É como sinônimo de perfeição, da absoluta falta de defeitos no produto ou no serviço prestado.
- Algo que não altera para certos produtos ou serviços.
- Um aspecto subjetivo que varia de pessoa para pessoa em função de especificidades que cada cliente possui.
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- Requisito mínimo de funcionamento em situações em que os produtos são extremamente simples.
- Diversidade de opções que um produto ou serviço oferece.
 
2. GESTÃO DA QUALIDADE
A partir da implementação da gestão da qualidade nas empresas (1990), estas incorporaram algumas competências: 
aprender, interagir e responder ao mercado.
A década de 1990 marcou também o início da utilização das normas ISO 9000 sobre modelo de garantia de 
qualidade. No mesmo ano, foi lançado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade com o objetivo de aumentar 
a competitividade do produto brasileiro. Vários estados brasileiros criaram seus programas de qualidade e produtividade, 
fortalecendo a aplicação das estratégias nos estados.
A versão 2009 da ISO 9000 ampliou sua abordagem e trata agora de sistema de gestão da qualidade (NBR ISO 
9001:2009). Isso permitiu formar um único sistema: o sistema integrado de gestão (SIG), que é a gestão integrada de 
todos os aspectos da qualidade da empresa.
É importante lembrar que as normas técnicas são constantemente revisadas e alteradas, buscando-se sua aderência 
com as situações reais. Assim, para qualquer norma que se utilize, é necessário verificar se a mesma não perdeu sua 
validade (se não está obsoleta), pois, toda vez que uma nova norma é editada, esta cancela e substitui as anteriores 
referentes ao mesmo assunto.
No ensino das disciplinas que envolvem ensaios de laboratórios, é importante lembrar que os métodos, especificações 
enormas mais utilizadas no Brasil são elaborados pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Também 
existem normas elaboradas pelo DNER (Departamento Nacional de Estradas de Rodagem, atual DNIT – Departamento 
Nacional de Infraestrutura de Transportes), DER-SP (Departamento de Estradas de Rodagem de São Paulo); DER-PR 
(Departamento de Estradas de Rodagem do Paraná), PMSP (Prefeitura do Município de São Paulo), entre outros órgãos. 
Recomenda-se que sempre se devem utilizar as normas e procedimentos técnicos do respectivo órgão quando se está 
executando serviço para o mesmo ou qual ele recomendar.
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2.1 Conceitos da qualidade
Campos (1992) define:
- Qualidade subjetiva refere-se ao momento em que não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a 
reconheço quando a vejo.
 
- Qualidade baseada no produto significa que este possui algo que lhe acrescenta valor e que os produtos 
similares não possuem.
- Qualidade baseada na perfeição é fazer a coisa certa na primeira vez.
- Qualidade é baseada no valor no caso do produto possuir a maior relação custo-benefício. 
- Qualidade baseada na manufatura demonstra conformidade às especificações e aos requisitos, além de 
não haver nenhum defeito.
- Qualidade baseada no cliente é a adequação ao uso e a conformidade às exigências do cliente.
 
Com base nessas referências, entenderemos melhor o que outros autores referenciam sobre 
qualidade. 
Com a Revolução Industrial, as empresas cresceram de forma desordenada, porém a 
abordagem clássica da administração destacou-se em duas correntes: a administração 
científica com a abordagem de Taylor e o enfoque anatômico de Fayol, principais contribuições 
para a formulação do modelo global de gestão da qualidade (PALADINI, 2004).
A finalidade da gestão de qualidade inicialmente é melhorar os resultados das organizações, tornar os processos 
mais eficientes e proporcionar bem-estar dos trabalhadores. Ressalta-se que são contínuos os aprimoramentos dos 
programas de qualidade, pois as novas demandas, não importando as origens, exigem dinâmica na melhoria constante.
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Para Moura (1999, p. 68), “[...] qualidade é definida como sendo a conformidade entre o que se produz com aquilo 
que o cliente quer, de modo que suas expectativas sejam superadas e sua satisfação alcançada”.
O conceito de qualidade evoluiu e, paralelamente a esta evolução, passou a existir a visão de que o mesmo era 
indispensável para a empresa como posicionamento estratégico perante o mercado. Dessa forma, o planejamento 
estratégico da empresa, enfatizando a qualidade, não era suficiente para seu sucesso e, com isso, o conceito de 
satisfação do cliente foi estendido para outras atividades da empresa.
Paladini (2004) destaca que a palavra qualidade é um termo dinâmico, tanto em termo de conteúdo e de alcance, 
pois é uma palavra de domínio público. Essa palavra vem tomando mais espaço no cotidiano, migrando para o processo 
produtivo das empresas, cada dia mais preocupadas com seus produtos e serviços disponíveis no mercado. Segundo 
pesquisas de marketing apresentadas por Grönroos (2009), custa seis vezes mais conseguir um novo cliente do que 
manter um antigo e, de acordo com várias dessas pesquisas, fala-se bem de um produto para cinco pessoas enquanto 
um produto ou serviço que não agrada é mal falado para vinte pessoas.
Portanto, a sobrevivência e o sucesso de uma organização dependem hoje da capacidade 
de manter um cliente, encantado com uma qualidade de serviços acima das expectativas.
 
A definição de Juran (1993), por sua precisão e economia de palavras, parece-nos a 
mais adequada: “Qualidade é adequabilidade para o uso”.
Assim, um automóvel Mercedes Benz, a despeito de sua excelência, não é o produto 
adequado para se conquistar mercados compostos por indivíduos da classe média. Em 
outras palavras, um produto ou serviço de qualidade adéqua-se à finalidade a que se 
destina, e quem dá a última palavra a este respeito é o usuário ou consumidor, não o 
fabricante do bem ou prestador do serviço.
O conceito aplicado à análise da função de garantia da qualidade utilizou a visão 
de market-in, ou seja, a percepção das necessidades do mercado desde o planejamento da qualidade, passando pelo 
projeto desta qualidade, pelo controle e pela obtenção de melhorias.
O projeto Análise da função garantia da qualidade, desenvolvido junto à indústria siderúrgica, teve como método a 
trilogia da qualidade de Juran, avaliando a importância e o nível de desempenho das funções necessárias ao planejamento, 
ao controle e à melhoria da qualidade.
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2.2 Qualidade em serviços
O conceito de qualidade em relação a um serviço se dá com a interação com o ambiente físico, processos e 
procedimentos de uma organização que formará sua opinião final sobre a transação comercial e fará com que se decida 
se a experiência é ou não satisfatória. Por esse motivo, deve-se buscar constantemente a perfeição nos momentos 
da verdade, fazendo da qualidade em serviços uma responsabilidade de toda a organização, pois o cliente é a força 
propulsora da empresa.
Para que isso ocorra, Gianesi e Corrêa (1994) ressaltam que, para garantir a qualidade dos serviços e ter certeza 
que há uma melhora contínua de modo a manter uma distância competitiva segura da concorrência, deve-se gerenciar 
cuidadosamente, seguindo algumas considerações importantes:
- Todos na organização têm algo a contribuir para a qualidade final percebida pelo cliente.
- Todos os custos relacionados com qualidade devem ser envolvidos nas análises.
- Todo esforço bem direcionado de melhoria em qualidade repercute na competitividade.
- Há sempre uma forma melhor de fazer as coisas.
- A qualidade deve ser construída ao longo do processo, e não apenas verificada a cada etapa.
Na gestão de qualidade em serviço, o principal objetivo da organização é ser melhor do que a concorrência naqueles 
aspectos de desempenho que o cliente mais valoriza. Um dos focos de atenção prioritários do gerente de operações é, 
portanto, procurar organizar e gerenciar os recursos produtivos da melhor forma para atingir este objetivo.
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Conforme Paladini (2004), as principais características da gestão da qualidade no ambiente de serviço são:
- Produção e consumo são simultâneos e não há como definir onde termina uma e começa outro.
- Os processos produtivos não possuem informações objetivas a respeito de suas operações, que nem 
sempre repetem com frequência. Por isso, a gestão desses processos deve ser altamente flexível e adaptável 
a momentos, situações, contextos etc.
Com isso, a gestão da qualidade é notadamente direcionada para ações que buscam maior contato com o cliente, 
definição de seus interesses, preferências, exigências, necessidades, conveniências, enfim, tudo o que é considerado 
relevante no processo de prestação dos serviços. Em um primeiro momento, portanto, a gestão da qualidade prioriza 
a eficácia e, a seguir, a eficiência e a produtividade. O conceito elementar da qualidade nesse ambiente é o de perfeita 
adaptação do processo ao cliente.
A avaliação da qualidade concentra-se apenas em elementos – não há pontos de controle específicos que possam 
ser identificados. Os elementos envolvem sempre a interação com o usuário. 
O serviço não pode dispor da propriedade da estocagem. Isso requer um modelo de gestão que 
torne a oferta adequada à demanda. Não há como produzir antecipadamente o serviço nem o 
utilizar em momentos posteriores a sua geração. Se ocorrerem excessos de oferta, haverá 
perdas – da mesma forma que haverá falta de atendimento se houver maior consumo que o 
esperado. Em ambos os casos há aumento de custos. 
 
O quadro a seguir resume algumas diferenças básicas entre gestão da qualidade em ambiente 
industrial e a desenvolvida em organizações de serviços:
Quadro 1. Diferenças básicas entre a gestão da qualidade em ambienteindustrial e de prestação de serviços.
Gestão da qualidade em ambientes industriais Gestão da qualidade em ambientes de serviços
O esforço pela qualidade aparece no produto O esforço aparece na interação como cliente
Intereção com clientes via produtos Interação direta com clientes
Elevado suporte Baixo suporte
Baixa interação Intensa interação
Suporte ao produto (qualidade de produto) Suporte ao cliente (qualidade de serviçõ)
Cliente atua ao final do processo produtivo Cliente presente ao longo do processo produtivo
Produção e consumo em momentos bem distintos Produção e consumo simultâneos
Feedback (retorno do usuário sobre o produto 
adquirido) pode demorar
Feedback imediato
Expectativas menos sujeitas a mudanças abruptas Expectativas dinâmicas
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Cliente tende a não influenciar o processo produtivo Cliente participa do processo produtivo
Resulta de um conjunto de elementos(máquinas e 
processos)
Resulta mais do desenpenho dos recursos humanos
Condições favoráveis à padronização Difícil padronizar
Tende a uniformizar-se a médio prazo Díficil ter um modo uniforme de execução
Bens tangíveis podem ser patenteados Serviços nãom podem ser patenteados
Bens tangíveis podem ser protegidos em relação a 
seus processos de fabricação e à forma final como são 
disponibilizados para comercialização
Serviços não podem ser protegidos
 
Fonte: Paladini (2004). 
Um elemento que altera inteiramente o processo de gestão da qualidade no setor de serviços é o fato de que, por 
estar fisicamente presente em sua geração, o cliente interfere na produção de serviços. O atendimento pleno ao cliente, 
portanto, envolve expectativas expressas por ele durante o próprio processo e requer extrema flexibilidade, criatividade 
e capacidade de adaptação.
Otávio J. Oliveira (2006) completa esse entendimento dizendo que é importante enfatizar o aspecto de continuidade 
do programa de qualidade, tendo em vista que o conceito de excelência pressupõe uma prestação de serviços bem feita, 
o que não é fácil de obter dentro das atividades humanas. 
A maior dificuldade está na modificação constante do comportamento apresentado pelo consumidor. Seus desejos e 
necessidades mudam constantemente e o esforço de aperfeiçoamento diante das ofertas que se modificam torna mais 
difícil a conquista da excelência na área de prestação de serviços. 
 
De acordo com a visão de Milet (1997), na maioria das vezes não existe especificação formal 
do serviço para ser executado. Mesmo se houver essa especificação, ela é atualizada 
permanentemente na interação entre o cliente e o fornecedor do serviço. Quando o cliente 
muda o que pediu e o fornecedor do serviço põe a culpa no cliente, na realidade o fornecedor 
não entendeu o conceito do processo de serviços e sua interação permanente. Se a avaliação 
do cliente não se dá apenas objetivamente, como se fora um produto, então não é possível 
apenas cumprir especificações. 
Para auxiliar o desenvolvimento da cultura da qualidade, é necessário elevar o grau 
de autoridade e, consequentemente, de responsabilidade dos funcionários com relação às 
tarefas desenvolvidas, permitindo que certos problemas sejam resolvidos no próprio local de prestação de serviços – 
mais rapidamente, portanto. Deve-se se criar uma política de ouvidoria das reclamações dos consumidores, de forma a 
melhorar cada vez mais o padrão de desenvolvimento dos serviços prestados.
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2.3 Garantia versus controle de qualidade
Para que a empresa tenha vantagens em redução de custos e aumento de produtividade, é necessário que invista 
em qualidade. É imprescindível que essa qualidade seja efetivamente fabricada, isto é, incorporada a priori no projeto do 
produto e do processo (fabricação, instalação, montagem etc.), e não apenas controlada no final, quando frequentemente 
só resta a alternativa de sucatear os itens não conformes.
A transição do controle para a garantia da qualidade se tornou parte integrante dos programas de defesa aeroespacial 
e nuclear daquele país. Em seguida, em virtude das exigências contidas nos contratos de fornecimento para a Otan, 
estenderam-se aos demais países do Ocidente.
A garantia da qualidade é constituída de ações planejadas e sistemáticas necessárias para prover adequada confiança 
em que um item ou serviço atenderá satisfatoriamente a seus objetivos, ao passo que o controle da qualidade abrange 
ações de garantia de qualidade que proporcionem meios de controlar e avaliar as características de um item, serviço, 
processo ou instalação em relação aos requisitos estabelecidos.
 
Desta forma compreendemos que garantia da qualidade significa tomar as providências gerenciais necessárias para 
coordenar de maneira eficaz todas as atividades da empresa, de maneira que, ao chegar no controle da qualidade, isto 
é, à comparação entre o que se deseja e o que se obteve, as não conformidades sejam mínimas ou nulas. Não é por 
coincidência, aliás, que as firmas mais eficientes em outras áreas gerenciais (por exemplo, o planejamento e controle 
da produção, a administração de recursos humanos, a segurança e higiene do trabalho etc.) são igualmente as que 
possuem os sistemas da garantia da qualidade mais competentes.
Sistemas de Garantia da Qualidade
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2.4 Os critérios da garantia da qualidade
Como estabelecer um programa de qualidade em empresas?
Para responder a esta pergunta, foram concebidos os chamados critérios ou requisitos da garantia da qualidade, 
vistos na ABNT NBR ISO 9001:2008 Versão Corrigida: 2009, chamada ainda de Sistemas de gestão da qualidade - 
Requisitos.
A citada norma prevê requisitos para a implantação de programas da garantia da qualidade. Estes requisitos permitem 
acomodar as necessidades dos mais variados tipos de empresa e variar gradativamente o grau de sofisticação do SGQ 
que se deseja implantar.
Apresentaremos agora os critérios necessários para implantação da garantia da qualidade.
Primeiramente, é importante lembrar o que talvez seja considerado marco zero da garantia da qualidade: a 
determinação da diretoria em implantar o SGQ efetivo na empresa.
Esta disposição, motivada por razões estratégicas de conquistas de novos mercados e de afirmação do conceito da 
empresa junto aos clientes já conquistados deve ser expressa claramente como a política de qualidade da empresa e é 
condição básica, sem a qual tem pouco valor prático conhecer os outros critérios que veremos a seguir.
2.4.1 Organização
 
Neste critério, a estrutura organizacional da empresa deve prever a existência de um 
órgão executivo responsável por gerenciar o SGQ. Este órgão pode ser uma 
superintendência, gerência, departamento ou qualquer outra denominação. Deve ser 
independente do órgão de produção, ter autoridade claramente estabelecida para 
desempenhar suas funções e ser composto de pessoal em número e qualificação 
suficientes para atender às necessidades da empresa em qualquer situação.
Será fundamental ainda que o órgão executivo gerencie o treinamento constante sobre 
os quais apresenta o sucesso de um programa da garantia da qualidade.
http://www.youtube.com/watch?v=AzPFjJ_QLi4
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2.4.2 Documentação
As atividades do SGQ devem ser sempre realizadas obedecendo a documentos próprios, classificados em três níveis 
de hierarquia: o manual de garantia da qualidade (MGQ), os procedimentos escritos, de caráter departamental, e as 
instruções detalhadas de caráter interdepartamental.
O MGQ, que constitui o nível hierárquico de documentação mais elevado e é a própria versão escrita do SGQ da 
empresa, deve ser periodicamente revisto e atualizado, assim como os demais documentos de níveis hierárquicos 
inferiores, de modo a refletir o caráter dinâmico de um programa de qualidade eficiente.
2.4.3 Revisão do contrato
 
Antes de se realizar qualquer atividade, seja de produção ou de prestação de serviço, deve-se verificar sea documentação 
técnica fornecida pelo cliente é suficiente, se todos os órgãos da empresa estão cientes das implicações para a qualidade 
contida nas cláusulas do contrato, se a empresa está tecnicamente capacitada a atender as exigências constantes das 
especificações do cliente e se todos os requisitos e exigências contratuais foram embutidos nos desenhos, procedimentos 
e instruções necessárias para a produção do bem ou prestação de serviço da empresa.
2.4.4 Garantia do projeto
Não há sistema de produção, por mais competente que seja, que consiga compensar um mau projeto. Assim, a 
garantia do projeto estabelece que devam ser tomadas todas as providências necessárias e utilizadas todas as técnicas 
disponíveis para se garantir a qualidade do projeto.
2.4.5 Controle dos documentos
Este critério preconiza a existência dentro da empresa de um sistema de controle e distribuição de documentos com 
responsabilidades bem definidas, que garanta o recebimento pelos órgãos de produção e inspeção, bem como pelos 
demais órgãos da empresa, cliente e fornecedores, de toda documentação técnica devidamente revista e aprovada nos 
locais em que ela se fizer necessária e com a devida antecedência, para que possa ser examinada e assimilada.
 
Sistemas de Garantia da Qualidade
19
Neste critério, os documentos obsoletos devem ser prontamente recolhidos e, se for o caso, inutilizados, incluindo 
cópias distribuídas externamente à empresa. Isto visa garantir que todos estejam trabalhando sempre com a mesma 
edição de todos os documentos.
2.4.6 Aquisição
Segundo este critério, a empresa deve avaliar a capacidade da empresa ou da prestação de serviços de seus 
fornecedores antes de encomendar materiais, produtos e serviços. O plano de inspeção, que contém o planejamento de 
todas as atividades de inspeção a serem realizadas nas instalações da empresa, de fornecedores ou de cliente, deverá 
ser examinado e aprovado por todas as partes envolvidas.
2.4.7 Equipamentos de medição e ensaio
 
De acordo com este critério, o órgão executivo da qualidade deverá possuir pessoal qualificado e treinado para 
manter um programa permanente de aferição inicial e periódica de todos os instrumentos e equipamentos utilizados 
para medição e ensaios. Este programa deverá assegurar a rastreabilidade dos padrões da empresa aos padrões de 
institutos oficiais de metrologia.
 
Sistemas de Garantia da Qualidade
20
2.4.8 Inspeção de recebimento
Este critério estabelece que, no recebimento, todos os materiais, peças, componentes ou subconjuntos devem ser 
confrontados com pedido de compra e inspecionados quanto aos requisitos constantes da especificação de aquisição.
Esta inspeção, se for o caso, poderá ser feita por amostragem, mas é essencial prover sempre a separação física 
entre todos os itens aguardando inspeção e aprovação.
2.4.9 Produção e construção
Aqui poderia receber a denominação alternativa de inspeção de amostras e peças iniciais de produção (construção). 
Neste sentido, pretende impedir que a produção seriada de um item que se fabrica pela primeira vez seja continuada 
sem uma verificação minuciosa de todas as características das primeiras peças. No caso de produção não seriada, 
quando previsto, devem-se realizar os ensaios de protótipos antes de iniciar a produção (construção). Em ambos os 
casos, deve-se obter a aprovação do cliente.
 
Este critério exige, ainda, que todas as atividades de produção e construção sejam documentadas para definir 
métodos de trabalho, sequência de operações, tipos de máquinas e equipamentos, ambientes especiais de trabalho e 
todos os demais fatores que possam vir a influenciar essas atividades.
2.4.10 Inspeção durante a produção
Segundo este critério, deve-se verificar se o “plano de inspeção” previamente aprovado está sendo rigorosamente 
observado, se o pessoal responsável pela inspeção durante a produção está devidamente qualificado e de posse de 
todos os documentos (desenhos, normas, especificações, instruções etc.), os instrumentos e equipamentos necessários 
e, quando estiver sendo utilizado algum método estatístico de inspeção, se os níveis de qualidade foram adequadamente 
estabelecidos para cada produto.
Sistemas de Garantia da Qualidade
21
2.4.11 Situação da inspeção
Este critério estabelece que todos os itens devem ser adequadamente identificados por intermédio de estampas, 
marcações, carimbos, etiquetas, cartões ou por quaisquer outros meios – incluindo a segregação física – que permitam 
a imediata identificação do estágio de execução da inspeção e, particularmente, indiquem a aceitação ou rejeição final 
dos itens.
2.4.12 Inspeção final
Deve-se verificar se todos os produtos estão sendo inspecionados de acordo com o plano de inspeção ao término 
do processo de fabricação ou construção: se o pessoal, instrumentos, equipamentos e instalações são adequados para 
o tipo de inspeção prevista, se a documentação desta fase de inspeção permite a rastreabilidade desde a matéria-
prima até o produto final e se o sistema de identificação impede de maneira efetiva que produtos não conformes sejam 
entregues ao cliente.
2.4.13 Não conformes
 
Este critério recomenda que todos os itens não conformes (materiais, peças, componentes, subconjuntos e produtos 
acabados) sejam claramente identificados e fisicamente segregados para evitar sua utilização indevida. Além disto, 
devem-se efetuar os registros correspondentes na documentação da qualidade.
Sistemas de Garantia da Qualidade
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2.4.14 Ação corretiva
 
 
Este critério está relacionado ao anterior. É totalmente favorável a criação na empresa de uma “comissão de revisão 
de materiais não conformes” destinada a decidir o que fazer com tais itens, a estudar as causas das não conformidades 
e a recomendar e acompanhar a implantação de providências que visam prevenir defeitos similares, incluindo a auditoria 
em fornecedores e clientes, quando se trata de itens fornecidos por estes.
2.4.15 Registros da qualidade
De acordo com este critério, todas as ações de controle do órgão executivo da qualidade devem ser convenientemente 
registradas a fim de satisfazer exigências normativas ou contratuais e permitir a utilização dos recursos em análise e 
avaliações destinadas a aprimorar a SGQ da empresa. 
O número desses registros deve ser mantido dentro do estritamente necessário, com a preocupação de não produzir 
uma massa de dados supérfluos e que em nada contribua para o aprimoramento da qualidade. Além disso, deve-se 
evitar “passar a limpo” os registros originais obtidos no campo, pois, além de aumentar o serviço burocrático, corre-se 
o risco desnecessário de introduzir erros na cópia.
2.4.16 Auditoria
 
Este critério tem um valor considerável, pois é vital que a empresa mantenha um 
programa de auditoria interna e externa que obedeça a uma periodicidade e um 
planejamento cuidadosamente estudado, destinado a verificar se todos os critérios 
anteriormente enumerados vem sendo observados de forma eficaz. Estas auditorias, 
que não visam a ressaltar erros, mas sim auxiliar todos os órgãos componentes do 
SGQ da empresa e de seus fornecedores a evitá-los, não devem ser feitas de surpresa. 
Ao contrário, devem obedecer a um calendário previamente estabelecido e seguir 
listas de verificação de conhecimento de todos.
É imprescindível que as auditorias, internas e externas, sejam conduzidas por 
pessoal adequadamente treinado e que seus resultados sejam divulgados as áreas 
interessadas na forma de críticas construtivas e de recomendações práticas para a 
Sistemas de Garantia da Qualidade
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adoção de medidas corretivas. Além disso, os auditores devem acompanhar a implantação dessas medidas até que 
todas as deficiências observadas tenham sido definitivamente sanadas.
 
Os fatores apontados acima valorizam muito a empresa em termos de redução de custos, aumento de produtividade 
e melhoria da posição da empresa no mercado,obtida quando se decide investir em modernos sistemas de garantia da 
qualidade. 
É imprescindível ter em mente que a garantia da qualidade é um campo onde a motivação, o treinamento adequado 
e a eficiência gerencial na coordenação de múltiplas atividades têm importância fundamental. Também é nesse campo 
onde o “efeito imitação” – que leva empresários e administradores a adotarem ideias por influência de modelos existentes 
em centros mais desenvolvidos, mas sem a determinação de implantá-las da maneira total e eficaz – não consegue, por 
si só, operar milagres e fatalmente conduz a resultados não desejáveis. 
Tais resultados, em geral atribuídos difusamente à pouca qualidade de funcionários subalternos, o que impossibilitaria 
a adoção de ideias avançadas em nosso país, levam ao abandono dessas ideias ou à sua aplicação parcial e deficiente, 
privando a empresa e a sociedade como um todo dos benefícios que poderiam vir de uma estratégia empresarial melhor 
direcionada.
É importante lembrar que não são apenas empresas que produzem para exportação que devem se preocupar com 
a qualidade, mas que, com o crescimento da competição interna em tempos de incerteza e o aumento das exigências 
impostas pelos grandes compradores, é bem provável que a adoção de sistemas de garantia da qualidade eficientes 
venha a ser a única saída que inúmeras empresas encontrarão daqui em diante para se manterem no mercado.
2.4.17 O profissional auditor
 
Seja o processo de certificação interno ou externo, o auditor da qualidade é um profissional fundamental para a 
sobrevivência e o padrão de excelência buscado pelas organizações. O trabalho do auditor constrói uma organização 
enxuta e ajustada, resultando em melhorias no produto ou serviço que se encontram em contínuas mudanças de acordo 
com as necessidades e expectativas do público consumidor.
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No início dos anos 90, quando os certificados ISO 9000 invadiram o mercado, os auditores eram em sua maioria 
engenheiros, por conta da visão analítica e da sua capacidade de gestão. Com isso, a variedade de profissionais 
envolvidos na atividade é grande, pois o mercado busca pessoas que tenham conhecimento específico da área de 
atuação da empresa que passará pela auditoria. Neste contexto, destacam-se os médicos, administradores, biólogos e 
advogados.
Hoje, requisitar certificados de qualidade é uma prática comum em pequenas, médias e grandes empresas. Apesar 
desta demanda constante, há um declínio do exercício da atividade de auditor da qualidade, se comparado a o que 
ocorria há dez anos. Certificados em temas como sustentabilidade, meio ambiente, responsabilidade social e saúde e 
segurança ocupacional estão ganhando maior grau de preocupação das empresas brasileiras. 
Para ser um bom auditor, algumas aptidões são primordiais. Bons conhecimentos de gestão e do mercado empresarial 
são muito importantes, assim como características pessoais como ser ético e diplomático, ter a mente aberta para novas 
informações, ter flexibilidade e imparcialidade. O profissional precisa ser firme nas suas decisões para definir parâmetros 
e ter a posição correta durante a auditoria, que costuma ser um momento de pressão.
A auditoria funciona como um ritual por meio de uma reunião de iniciação entre os auditores. O líder do grupo 
confirma uma série de questões, como o compromisso do sigilo das informações coletadas, explica o método da 
verificação dos processos, valida ou ajusta estes processos e explica os critérios que serão aplicados durante a auditoria 
para classificar, eventualmente, uma não conformidade (aviso de necessidade de correção em algum processo, serviço 
ou produto).
 Toda a certificação é baseada no trabalho do auditor e, quando é realizado um trabalho de qualidade, a confiabilidade 
da empresa no seu negócio e a segurança do público consumidor será muito maior.
 
Sistemas de Garantia da Qualidade
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Para se tornar um auditor de sucesso, a pessoa deve ter grande experiência como profissional em outras áreas 
das organizações, sendo que, preferencialmente, uma parte desta trajetória seja no setor da qualidade. Outro ponto 
importante é o treinamento por qual o auditor passa, pois deve receber novas informações constantemente. Ter uma 
visão empresarial ampla também é fundamental, pois este profissional poderá atuar em diversos segmentos.
Esta atividade é fundamental para as partes envolvidas (stakeholders, acionistas e gestores), desde que a empresa 
queira saber a verdade, aquilo que acontece no dia a dia.
Infelizmente, ainda há empresas que buscam a certificação por obrigatoriedade. O mercado é muito satisfatório 
quando trabalhamos com empresas que buscam a certificação com foco real na padronização, controles e na melhoria 
contínua.
3. CERTIFICAÇÃO
Com a obtenção da certificação, a entidade certificadora irá posteriormente desenvolver auditorias de acompanhamento, 
sujeitas ao mesmo procedimento da auditoria de concessão, onde se valida a continuidade de conformidade do SGQ e 
verifica-se a eficácia na implementação, dentro dos prazos indicados, das ações previstas na resposta ao relatório de 
auditoria. 
Verificando-se a manutenção da conformidade, esta possui um prazo de validade de três anos e logo após existirá 
nova auditoria de concessão. Consideramos pertinente, a este propósito, referir que a diferença entre auditoria de 
concessão e auditoria de acompanhamento reside, fundamentalmente, na profundidade do trabalho de auditoria 
desenvolvido. Se na auditoria de concessão é necessário obter evidências da conformidade de todos os processos, na 
auditoria de acompanhamento é o auditor (ou a equipe auditora) que decide os processos nos quais vai auditar, assim 
como a profundidade e extensão da sua validação.
Sistemas de Garantia da Qualidade
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O processo de certificação visa o reconhecimento externo do esforço desenvolvido por uma organização, permitindo a 
melhoria da sua imagem, competitividade, produtividade e contribuindo para a adequação aos mercados, às necessidades 
dos consumidores e aos seus direitos. Aqui, as auditorias da qualidade assumem uma função fundamental, como a 
garantia de uma opinião competente, objetiva e independente.
Figura 1. Processo de certificação. Fonte: www.aeportugal.pt/. 
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4. MANUAIS DA QUALIDADE
4.1 Propósitos dos manuais da qualidade
Os manuais da qualidade podem ser desenvolvidos e utilizados por uma organização para os seguintes propósitos, 
embora não se limitem a eles:
 
- organizar a política, procedimentos e requisitos da qualidade da organização;
- descrever e implementar um efetivo sistema da qualidade;
- prover melhorias de controle das práticas e facilitar atividades de garantia;
- prover bases documentadas para auditoria de sistema da qualidade;
- prover continuidade do sistema da qualidade e seus requisitos durante ocasiões de mudança;
- treinar pessoal nos requisitos do sistema da qualidade e métodos para seu cumprimento;
- apresentar seu sistema da qualidade para propósitos externos, tal como demonstrar conformidade com 
a NBR ISO;
- demonstrar conformidade do sistema da qualidade com os requisitos da qualidade em situações 
contratuais.
Sistemas de Garantia da Qualidade
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4.2 Variações de um manual da qualidade
 
Um manual da qualidade pode:
- ser uma compilação direta de procedimentos documentados do sistema da qualidade;
- ser um agrupamento ou parcela de procedimentos documentados do sistema da qualidade;
- ser uma série de procedimentos documentados para instalações ou aplicações específicas;
- ser mais de um documento;
- ter um núcleo comum com apêndices adequados;
- ser único ou não;
- ter inúmeras possibilidades de variações, baseadas nas necessidades da organização.
4.3 Processo de preparação de um manual da qualidade
Tal processo compreende as seguintes ações:
- estabelecer e listar políticas objetivas e procedimentos documentadosdo sistema da qualidade 
existentes e aplicáveis ou desenvolver planos para tal;
- decidir quais os elementos do sistema da qualidade são aplicáveis, de acordo com a norma selecionada, 
ao sistema da qualidade;
- obter dados sobre o sistema da qualidade e as práticas existentes por vários meios, como questionários 
e entrevistas;
Sistemas de Garantia da Qualidade
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- solicitar e obter, das unidades operacionais, fontes adicionais de documentação ou referências;
- determinar a estrutura e o formato do manual pretendido;
- classificar a estrutura e o formato do manual pretendido;
- classificar documentos existentes de acordo com a estrutura e o formato pretendido;
- usar qualquer outro método adequado, dentro da organização, para completar a versão preliminar do 
manual da qualidade.
4.4 O que incluir em um manual da qualidade
Convém que um manual da qualidade contenha:
- título, objetivo e campo de aplicação;
- sumário;
- páginas introdutórias sobre a organização a que se aplica e sobre o próprio manual;
- a política e objetivos da qualidade da organização;
- uma descrição da estrutura da organização, responsabilidades e autoridades;
- uma descrição dos elementos do sistema da qualidade e quaisquer referências a procedimentos 
documentados do sistema da qualidade;
- uma seção de definições, se apropriada;
- um guia para o manual da qualidade, se apropriado;
- um apêndice para dados auxiliares, se apropriado.
 A ordem do documento do manual da qualidade pode ser alterada de acordo com as necessidades dos usuários.
Web cast - CADERNO DE EXCELÊNCIA
 
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5. BUSCANDO EXCELÊNCIA 
 
Em meados da década de 1980, o governo dos Estados Unidos da América identificou a necessidade de incentivar a 
busca de um conjunto de conceitos capazes de orientar suas organizações em resposta ao crescimento das indústrias 
japonesas. Foi então conduzido um estudo pela Consultoria McKinsey em empresas consideradas de “Classe Mundial”, 
ou “ilhas de excelência” no país, visando identificar o que elas possuíam em comum que as tornava diferentes das 
demais organizações. 
Este estudo deu origem ao modelo de reconhecimento das organizações por meio de 
premiações, como o Prêmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm Baldrige National Quality Award 
(MBNQA), nos EUA, e o Prêmio Nacional da Qualidade, no Brasil.
 
Diversos países seguiram a mesma estratégia, visando disseminar e facilitar a 
implementação de melhores formas da gestão organizacional. Foram instituídos prêmios 
nacionais e definidos modelos de referência à gestão com a mesma estrutura lógica dos 
critérios do MBNQA. No Brasil, em 1992, foi criado o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), sob a administração da então 
denominada Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ).
http://www.youtube.com/watch?v=f6JNHFfn2Rw
O PNQ tem como referência o modelo de excelência da gestão (MEG), cuja característica mais importante é a de ser 
um modelo sistêmico, portanto, com o benefício de buscar a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão 
das organizações sob a ótica de um sistema.
A figura a seguir mostra essa característica do modelo:
 
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Figura 2. Alinhando a gestão por meio de modelos sistêmicos. Fonte: FNQ (2008).
Um fundamento da excelência é um conceito que pode ser traduzido em fatores de avaliação, processos ou mesmo 
em estratégias organizacionais, visando melhorias no sistema da qualidade.
As organizações consideradas referenciais de excelência em nível internacional são aquelas que têm desenvolvido e 
alcançado a liderança em suas respectivas áreas de atuação e que são exemplos reconhecidos de atuação em harmonia 
com o meio ambiente e integração com a sociedade.
 
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Os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, estão internalizados na cultura e presentes em cada atividade 
da organização. Isso não significa que não seja pertinente desenvolver um método para desdobrar de forma lógica os 
fundamentos em requisitos organizacionais.
Na figura abaixo mostramos como funciona a identificação o processo:
 
Figura 3. Lógica de construção do MEG. Fonte: FNQ (2008).
O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelência (quadro a seguir) que expressa conceitos 
atuais traduzidos em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial. Os 
fundamentos da excelência refletem valores reconhecidos internacionalmente e as suas principais fontes de referências 
são o Baldrige National Quality Program, a European Foundation for Quality Management e a International Organization 
for Standardization. 
Quadro 2. Fundamentos da excelência
Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos 
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o 
ambiente externo.
Aprendizado organizacional Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para 
a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de experiências.
Cultura de inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação 
e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial 
competitivo para a organização.
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Liderança e constância de propósitos Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora 
das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, à 
promoção de relações da qualidade e da proteção dos interesses das 
partes interessadas.
Orientação por processos e informação Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos 
da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo 
que a tomada de decisão e execução das ações deve ter como base 
a medição e análise do desempenho, levando em consideração as 
informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Visão de futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema 
e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.
Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade 
da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma 
sustentada para todas as partes interessadas.
Valorização das pessoas Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para 
que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando 
seu desempenho por meio do comprometimento desenvolvido de 
competências e espaço para empreender.
Conhecimentos sobre o cliente e o 
mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a 
criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, 
gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações 
a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, 
objetivando benefícios para ambas as partes.
Responsabilidade social Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização 
com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada 
para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos 
ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e 
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante 
da estratégia da organização.
Fonte: FNQ (2008).
Esses fundamentos da excelência, quando aplicados, trazem melhorias para os processos e produtos, redução de 
custos e aumento da produtividade para a organização, tornando-a mais competitiva. Além disso, potencializam a 
credibilidade da instituição e o reconhecimento público, aumentando o valor do empreendimento. A organização que 
adota enfoques de excelência adapta-se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter um 
desempenho de Classe Mundial, ou seja, garantir a qualidade.
Para finalizar, destacarei alguns pontos importantes que a NBR ISO 9004 (Gestão para o sucesso sustentadode uma 
organização – Uma abordagem da gestão da qualidade) expõe para nos orientar:
Sistemas de Garantia da Qualidade
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5.1 Sucesso sustentado
A organização pode alcançar sucesso sustentado pela constante satisfação das necessidades e expectativas das suas 
partes interessadas, de uma forma balanceada, a longo prazo.
http://www.youtube.com/watch?v=t2x_qI8LV6w&feature=relmfu
O ambiente de uma organização está em constante mudança e é incerto. Para alcançar o seu sucesso sustentado, 
convém que sua alta direção:
- tenha uma perspectiva de planejamento de longo prazo;
- constantemente monitore e analise regularmente o ambiente da organização;
- identifique todas as suas partes interessadas, avalie os seus impactos potenciais sobre o seu desempenho, 
bem como determine forma de satisfazer as suas necessidades e expectativas de uma forma balanceada;
 
- engaje continuamente as partes interessadas e as mantenha informadas sobre as atividades e os 
planos da organização;
- considere as relações mutuamente benéficas com fornecedores, parceiros e outras partes interessadas;
- faça uso de uma ampla variedade de abordagens, incluindo a negociação e mediação, para balancear 
as necessidades e expectativas frequentemente conflitantes das partes interessadas;
- identifique os riscos de curto e longo prazo associados e implemente uma estratégia global para a 
organização a fim de atenuá-los;
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- antecipe necessidades futuras dos recursos (incluindo as competências exigidas das pessoas da 
organização);
- estabeleça processos adequados para a realização da estratégia da organização, assegurando que eles 
são capazes de responder rapidamente à evolução das circunstâncias;
- avalie periodicamente a conformidade com os planos e procedimentos atuais e tome as ações corretivas 
e preventivas apropriadas;
- assegure que as pessoas da organização tenham oportunidades de aprendizagem para o seu próprio 
beneficio, bem como a vitalidade da organização;
- estabeleça e mantenha processos para inovação e melhoria contínua.
5.2 Envolvimento e motivação das pessoas
Convém que a organização motive as pessoas a compreender o significado e a importância das suas responsabilidades 
e atividades relacionadas com a criação e provisão de valor para os clientes e outras partes interessadas.
 
Para aumentar o envolvimento e a motivação das pessoas, convém que a organização considere atividades como:
- desenvolver um procedimento para compartilhar conhecimento e utilizar competência das pessoas (por 
exemplo, um sistema para coletar ideias para melhoria);
- introduzir um sistema adequado de reconhecimento e recompensa que seja baseado em avaliações 
individuais das realizações das pessoas;
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- instituir um sistema de qualificação de habilidades e de planejamento de carreira a fim de promover o 
desenvolvimento pessoal;
- analisar crítica e continuamente o nível de satisfação e as necessidades e expectativas das pessoas;
- proporcionar oportunidades para educar e orientar.
5.3 Modelo de maturidade
 
Uma organização madura age de forma eficaz e eficiente e alcança o sucesso sustentado por meio de:
- entendimento e satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas;
- monitoramento de mudanças do ambiente da organização;
- identificação de possíveis áreas de melhorias e inovação;
- definição e implementação de estratégias e políticas;
- definição e implementação de objetivos pertinentes;
- gerenciamento dos seus processos e recursos;
- demonstração de confiança nas pessoas da organização, levando a uma maior motivação 
comprometimento e envolvimento;
- estabelecimento de relações mutuamente benéficas com fornecedores e outros parceiros.
Certamente, o assunto não se esgota aqui. Existem inúmeros aprendizados sobre o sistema de garantia da qualidade. 
Deixo aqui um start para uma vasta pesquisa sobre os sistemas que garantem a qualidade e, assim, inúmeras melhorias 
nas organizações.
Sistemas de Garantia da Qualidade
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