Gestão da Qualidade_ Fluxograma Gerenciamento da Rotina_Unifor

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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
DISCIPLINA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Prof.ª: LOANA de ALMEIDA CARRAH, Mª.
ALUNO: ALEXANDRE N. BARBOSA - 9110147
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
G E R E N C I A M E N T O D E R O T I N A ( G D R )
Fortaleza, Ceará
Outubro, 2020
Em todos os segmentos da nossa sociedade, a sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade
de produzir resultados que atendam as necessidades de seus clientes de uma maneira superior aos seus
concorrentes.
Gerar estes resultados significa atingir metas cada vez mais desafiadoras em função do ambiente competitivo no qual
estamos situados. Nas organizações, a capacidade de atingir metas está diretamente relacionada com a eficiência e a
eficácia do desempenho das FUNÇÕES GERENCIAIS, alcançando sempre a qualidade máxima.
Dentro do Sistema de Gestão da Qualidade Total, o Gerenciamento da Rotina (GDR) é uma das mais importantes
ferramentas a serem utilizadas, pois, é com ele que cumprimos as ações e verificações diárias assumidas como
responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada um de nós e à Empresa.
Ele tem como ponto de apoio a Motivação e a Participação das pessoas e o Conhecimento Tecnológico, de
forma organizada.
Introdução
O Gerenciamento da Rotina, o Gerenciamento por Processos e o Gerenciamento das Diretrizes são
estratégias para implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER, 2002), os quais se
integram para compor os mecanismos de desdobramento de objetivos e a articulação dos esforços de
melhoria em uma organização (CARVALHO, 2005).
O Gerenciamento da Rotina é voltado para o gerenciamento do dia a dia das operações enquanto o
Gerenciamento das Diretrizes é recomendado para o gerenciamento do dia a dia das prioridades. O
Gerenciamento por Processo é a definição, análise e melhoria contínua dos processos, com o objetivo de
atender as necessidades e expectativas dos clientes (CARVALHO, 2005).
O Gerenciamento da Rotina Diária faz parte do Gerenciamento pelas Diretrizes, sendo o GRD um
desdobramento deste modelo de qualidade, que visa a prática do Gerenciamento da Qualidade Total por
um processo de garantia da qualidade, baseado no gerenciamento participativo.
Justificativa
O Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia (GRD) é a metodologia adequada para habilitar as pessoas da empresa na
obtenção e manutenção dos melhores resultados de desempenho nos processos pelos quais são responsáveis, nos
aspectos qualidade, custo, entrega, segurança e meio ambiente.
Segundo Galgano (1993), o Gerenciamento da Rotina é por si só, um processo que pode ser aplicado a qualquer
departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle
sistemático e da melhoria contínua de cada microprocesso em base diária e progressiva.
O Gerenciamento da Rotina Diária é uma metodologia que direciona as pessoas para aquilo que deve ser feito para
obter, manter e melhorar cada vez mais os resultados tornando assim as empresas mais competitivas. As atividades de
rotina geralmente são simples, mas essenciais para o funcionamento da empresa. Sendo assim, elas devem ser
padronizadas para que funcionem corretamente e sua execução não gere grandes problemas.
Os pilares do GRD são:
Melhoria continua com foco nos Resultados, Padronização do Trabalho e Tratamento de Anomalias.
Definição
Tipos de Processos Organizacionais
A forma mais simples de Transformação é a Atividade, tal 
como denominada nesta abordagem de Microprocessos
O gerenciamento da rotina , é por si só,
“um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que
tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio de controle sistemático e da melhoria
contínua de cada micro processo em base diária e progressiva.”
A aplicação do gerenciamento da rotina leva em conta que:
“É uma responsabilidade do chefe do departamento, mas o processo de melhoria deve ser
desenvolvido com a participação/envolvimento de todos deve ser praticado de modo permanente
e contínuo com base diária.”
O Gerenciamento de Rotina é Centrado:
Na padronização dos processos e do trabalho;
Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas; na ação
corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as
metas;
Em um bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas
envolvidas;
Na busca contínua da perfeição.
O Gerenciamento de Rotina é recomendado quando:
Os micro processos são repetitivos;
Os micro processos estão 
relativamente bem definidos 
operacionalmente;
Há interesse em melhorar o 
desempenho;
Há interesse de aplicar o conceito na 
cadeia cliente – fornecedor;
Há necessidade de dar significado 
qualidade fora do âmbito da 
manufatura/operações;
Há disposição de criar o hábito de 
trabalhar sistematicamente, com 
dados confiáveis e procurando-se 
identificar gargalos e posteriormente 
agir sobre eles.
Fluxograma do Gerenciamento da Rotina
E
ta
p
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Comparativo entre Gerenciamento de Rotina e o Gerenciamento de Diretrizes
Gerenciamento das Diretrizes Gerenciamento da Rotina
Finalidade Melhorias Drásticas (Ruptura) Manutenção e Melhoria
Padrões Reprojeto Acompanhando e Melhorando
Atividades Básicas Desdobramento das Diretrizes
Manutenção e Padronização
do Processo
Principal Processo Localizando as coisas certas a fazer Fazendo as coisas de modo correto
Ponto de Partida e Gerenciamento Direção Superior Gerentes de cada uma das unidades
Pessoas Envolvidas no Planejamento
Da direção até o nível
médio de Gerência
Gerentes de Unidades
Pessoas Envolvidas na Execução
Qualquer colaborador
que possa contribuir
TODOS
Ao integrar os três Processos de gerenciamento (Gerenciamento das diretrizes, Gerenciamento por
processos e Gerenciamento da rotina), consegue-se compor um Plano de Qualidade
Os Processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da
Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
Aplicação: Pedidos de Compra de Produtos via Call Center de uma Loja de Produtos de Purificação de Água.
Software usado é referencia no mercado varejista, mas não permite uma interligação com sistemas de ERP/CRM que possa
efetuar um gerenciamento amplo das operações da empresa, interligando os diversos departamentos.
Motivação: Grande número de falhas no controle entre solicitações de pedidos e inventário do estoque, causando atrasos
na entrega de produtos, erros de reposição e falta de insumos críticos.
Trabalho executado em prazo definido de três meses (90 dias)
Monitoração e acompanhamento de Processos e resultados por outros 180 dias (6 meses).
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
1. Orientação para o Microprocesso – Critérios de Avaliação e Interpretação
Critérios de Avaliação Interpretação
Desempenho Atual Poucas queixas/Reclamações 1 ______________ 5 Muitas queixas de elevada gravidade
Número de Clientes Envolvidos Poucos Clientes 1 ______________ 5 Muitos Clientes
Repetibilidade Pouca Repetibilidade 1 ______________ 5 Muita Repetibilidade
Controlabilidade Pequena Controlabilidade 1 ______________ 5 Muita Controlabilidade
Carga de Trabalho Pequena Carga de Trabalho 1 ______________ 5 Muita Carga de Trabalho
Repercussões de eventuais erros Baixa Gravidade 1 ______________ 5 Elevados Desembolsos
Custo de Eventuais Erros Pequeno Desembolso 1 ______________ 5 Elevado Desembolso
Potencial para Melhoria Pequeno Potencial 1 ______________ 5 Grande Potencial
Coerência com as Políticas e
Estratégias da Empresa
Nenhuma Coerência 1 ______________ 5 Elevada Coerência
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
1. Orientação para o Microprocesso– Identificação do Microprocesso Prioritário
Critérios de Avaliação\
Microprocesso
Peso Pedido Compra
Solicitação 
Produto
Entrega Produto
Cliente com 
Produto
Desempenho Atual 5 3 15 5 25 4 20 3 15
Repercussões de Eventuais Erros 3 5 15 4 12 5 15 3 9
Custos de Eventuais Erros 4 4 16 3 12 4 16 3 12
Potencial para Melhoria 5 4 20 5 25 5 25 3 15
Coerência com as Politicas e 
Estratégias
4 4 16 5 20 4 16 3 12
PONTUAÇÃO PONDERADA TOTAL 82 94 77 63
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
2. Orientação para o Microprocesso – Identificação da Finalidade do Microprocesso Prioritário
Questões Respostas
Quem é o fornecedor para este processo? Todos os colaboradores e o sistema de gestão de pedidos e ERP
Quais são as entradas que me fornece? Processamento de Pedidos Online e via Call Center
Quem são os meus clientes para este microprocesso? Todos os clientes
Quais são as saídas deste microprocesso? Geração de uma solicitação automática de pedido e emissão de OS e/ou NFe
Qual a frequência dessas saídas? Diária
Como são aproveitadas essas saídas pelos clientes? A comodidade de efetuar um pedido sem precisar ir na loja física
Qual a real destinação que os clientes dão as saídas do microprocesso? Pesquisa e Solicitação de produtos e insumos para seus sistemas
Quais as consequências para os clientes dos erros cometidos no microprocesso? Insatisfação com a loja e possiblidade de cancelamento de pedidos futuros
O que aconteceria se amanhã o microprocesso deixasse de existir? Problemas na estrutura logística da empresa, com atrasos nas entregas
Como o microprocesso é descrito para o cliente? O processo é transparente para o cliente
Por que realmente este microprocesso é importante? Ele é parte da cadeia logística de atendimento aos clientes
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
2. Orientação para o Microprocesso – Identificação da Finalidade do Microprocesso Prioritário
Finalidade do Microprocesso:
Criar uma ponte dentro da cadeia de Logística da empresa entre o setor de atendimento ao cliente e os
setor de estoque e expedição de produtos, insumos e serviços, de forma a agilizar os processos
burocráticos através de uma interface digital transparente para colaboradores e clientes.
O sistema deve garantir ao cliente a comodidade de solicitar produtos e insumos para suas necessidades de
purificação de água, bem como serviços de assistência técnica no local, sem a necessidade desse deslocar
até a loja física da empresa, bem como receber as OS (Ordens de Serviço) e NFes (Notas Fiscais) online.
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
3. Orientação para o Cliente – Identificação do Cliente e suas necessidades e/ou expectativas
Confiabilidade
E Conforto
Precisão
Obediência aos Prazos
Exatidão no Pedido
Prevenção de
Problemas
Aviso sobre Falta de Produtos
Aviso sobre Demora na Entrega
Facilidade e
Simplicidade
Mínimo de Burocracia
Sem necessidade de Presença Física
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
3. Orientação para o Cliente – Identificação do Cliente e suas necessidades e/ou expectativas
Fatores de Avaliação / Ponderação
Necessidade
Gravidade
Insatisfação
Frequência
Insatisfação Total 
Ponderado
Peso 5 3
Precisão 3 15 3 9 24
Prevenção de Problemas 4 20 4 12 32
Simplicidade 3 15 3 9 24
Interpretação para os
Critérios de Avaliação
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
4. Orientação para o Cliente – Identificação dos Indicadores de Qualidade
Características Mensuráveis
Necessidades
Insatisfação
com o Serviço
Falta de Sincronia
Entre os Setores
Integração e Gestão 
de Software (ERP)
Simplicidade 3 2 3
Prevenção de Problemas 2 2 3
Precisão 3 3 3
Indicadores de Qualidade
Número de Pedidos não 
entregues ou com atraso
Produto Não Entregue
Serviço Não Contratado
Nota de Corte (Qualificação)
Acima de 8,5
Direção de Melhoria Diminuir Diminuir Diminuir
Legenda: 1 – Relacionamento Fraco / 2 – Relacionamento Médio / 3 – Relacionamento Forte 
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
5. Orientação para o Controle do Microprocesso – Identificação dos Objetivos e Limites para os Indicadores da Qualidade
Indicadores de Qualidade Valor Atual
Valor Desejado
Valor Objetivo
Número de Pedidos Cancelados, não 
entregues ou entregues com atraso
6,5% 0%
Produto Não Entregue
Serviço Não Contratado
9,5% 0%
Integração entre os Softwares
de Gestão (ERP/CRM/ICS)
65% 100%
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
6. Orientação para o Controle do Microprocesso – Definição do (s) Sistema (s) de Controle e Gestão
MicroprocessoEtapa 01
Atividade
Atividade
Etapa 01
Atividade
Atividade
Etapa 01
Atividade
Atividade
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) para o efeito de Microprocessos
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
6. Orientação para o Controle do Microprocesso – Definição do (s) Sistema (s) de Controle e Gestão
Controle do Produto Controle do Processo
Etapas do
Microprocesso
Produto
da Etapa
Característica Método Frequência Parâmetro Método Frequência
Solicitação do 
Produto ao
Setor de Estoque
Ordem de
Serviço
Eletrônica
Agilidade
Geração de 
Requisição
Eletrônica ao
Estoque
Após o 
fechamento 
de um pedido 
do Cliente
Número de 
Solicitações
Dados de 
Cliente
Dados de 
Estoque
A cada 
abertura de 
um Pedido
A cada 
emissão de 
NFe/OS
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
7. Orientação para o Controle do Microprocesso – Implantação do (s) Sistema (s) de Controle e Gestão
Necessidades de Treinamento
Aspectos dos Recursos Humanos
Necessidades de Organização e Métodos
Aspectos Estruturais
Necessidades de Instrumentos e 
Ferramentas Aspectos Físicos e Materiais
• Padronização na Script Solicitação;
• Treinamento de Colaboradores;
• Memorandos Internos sobre pedidos 
que ocasionaram conflito operacional;
• Maior interação entre as Gerências do 
SAC. Estoque e Expedição;
• Maior Suporte as equipes de T.I.
• Interação Digital entre os Setores;
• Integração de Softwares de Gestão;
• Adoção de Ferramentas Digitais para 
catalogação de inventário;
• Geração e Cruzamento de Relatórios.
• Implantação de Softwares de Gestão 
(ERP/CRM/ICS) na empresa para 
automação e integração de Setores;
• Acompanhamento do GRD pelas equipes 
de Tecnologia da Informação;
• Acompanhamento do GRD pelas 
Gerências e Diretoria.
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
Orientação para a Melhoria
08 – Verificação de Resultados
09 – Realizar ações corretivas via ciclos PDCA/SDCA
10 - Padronização
Indicador de Qualidade Valor Atual
Valor 
Desejado
Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05
Número de Pedidos Cancelados, não 
entregues ou entregues com atraso
6,5% 0% 5,5% 4,5% 3,5% 2,5% 0,5%
Produto Não Entregue
Serviço Não Contratado
9,5% 0% 9% 8,2% 7,5% 5,6% 3%
Integração entre os Softwares
de Gestão (ERP/CRM/ICS)
65% 100% 70% 75% 80% 95% 100%
O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
Orientação para a Melhoria
08 – Verificação de Resultados
09 – Realizar ações corretivas via ciclos PDCA/SDCA
10 - Padronização
Etapas do 
Microprocesso
Efeitos indesejados Causas Potenciais
Ações de Melhoria 
Sugeridas
Responsável Prazo
Pedido ou Solicitação 
do Cliente
Não Informar a falta do 
Produto ao cliente
Não acompanhamento 
do Inventário
Monitoramento do 
Estoque de Produtos
Gerência de Logística
Gerencia de T.I.
90 dias
Requisição ao Estoque
Solicitação de Produto 
em falta no estoque
Ausência de Dados 
sobre Inventário
Gerenciamento Digital 
de Estoque (ERP)
Gerência de Logística
Gerenciade T.I.
90 dias
Expedição e Entrega de 
Produto ao Cliente
Insatisfação do Cliente, 
Atraso na Entrega e 
Expedição do Produto
Não existência do 
Produto no Inventário
Gerenciamento Digital 
de Estoque (ERP)
Gerência de Logística
Gerencia de T.I.
90 dias