Empregabilidade e Mercado de Trabalho

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DESENVOLVIMENTO PESSOAL
E TRABALHABILIDADE 


UNIDADE 1
EMPREGABILIDADE E O 
MERCADO DE TRABALHO 



60h - Teórica 

2020/1
Profª Me. Brunna Rocha Anchieta
TM3454+ 
EMPREGABILIDADE/TRABALHABILIDADE:
MERCADO DE TRABALHO
OBJETIVOS E METAS
A IMPORTÂNCIA DA TRÍADE: CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA 
UNIDADE 1 - EMPREGABILIDADE E O 
MERCADO DE TRABALHO 
CRISE
Emprego
Milhões 
desempregados
Lutam para 
conquistar 
uma boa 
colocação no 
mercado
Empregados se aprimoram
Manter e conquistar promoções e 
reajustes salariais
Preparação 
para ingressar 
no mundo do 
trabalho e 
para se 
manter nele.
O que é preciso para melhorar a sua 
empregabilidade?
Como aumentar as suas chances no 
mercado de trabalho?
É PRECISO 
SE 
CUIDAR, 
COMO 
VOCÊ 
FOSSE 
UMA 
EMPRESA!
DESENVOLVER:
Personalidade,
Formação acadêmica;
Relacionamentos 
Interpessoais; e
Iniciativa.
É preciso também 
entender as regras 
do mercado de 
trabalho
Porque sobram 
vagas?
Porque faltam 
vagas?
O que empresas e 
candidatos devem 
fazer?
Você sabe 
onde quer 
chegar?
Quais são seus 
objetivos?
Quais são as 
suas metas?
Como planejar o futuro?
Quais as 
competências 
profissionais que 
o mercado 
precisa e quais 
são as 
indesejadas?
Descreva com suas palavras o que é empregabilidade? 
05 minutos 
Individual
EXERCÍCIO 1 Definição Empregabilidade
Senso comum: características que torna alguém apto a assumir um 
novo emprego. 
"Capacidade do indivíduo conseguir novas oportunidades de 
emprego, manter-se empregado e também de conseguir promoções, 
por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes” LENA 
(2010, p.35) 
É importante desde a busca por uma posição no mercado de trabalho e 
deve ser levada em consideração durante toda a carreira do indivíduo.
EMPREGABILIDADE
Para ser um forte concorrente as melhores vagas as empresas 
exigem que o profissional: solucione com rapidez e de modo 
economicamente sustentável problemas cada vez mais complexos e 
específicos. 
Características - técnicas, gerenciais, intelectuais, humanas e 
sociais 
Sempre existiu. Mas era exigida apenas em cargos de alto escalão, 
pois lá estavam os profissionais com maiores responsabilidades.
EMPREGABILIDADE
Hoje, espera-se que todos os 
ocupantes de cargos com níveis 
hierárquicos se desenvolvam 
profissionalmente. 
O m e r c a d o a t u a l b u s c a 
profissionais com formações mais 
generalistas, pois, apresentam 
competências amplas e múltiplas, 
possibil i tando que atuem em 
diversas ocupações e áreas. 
EMPREGABILIDADE
A carreira passou a ser responsabilidade do próprio profissional e não da 
organização. 
Profissional com habilidades variadas e com iniciativa para investir na 
sua carreira. 
Gera alto ônus para o profissional que deve investir na sua carreira e arcar 
com os custos. 
Há empresas que desenvolvem sistemas para desenvolvimento de seus 
talentos, que diminui as despesas. 
EMPREGABILIDADE
É de extrema importância a 
empresa manter programas para 
desenvolvimento profissional 
que atenda os dois lados. 
E m p r e g a d o m a n t é m - s e 
atualizado e motivado. 
A organização diminui a rotati-
vidade e garante a continuidade 
do conjunto cultural da empresa. 
EMPREGABILIDADE
“Em qualquer empresa, sempre haverá produtos, 
serviços e problemas a serem melhorados.
Sempre surgirão ocupações 
para grandes talentos.
As empresas precisam dos talentos para o bom 
funcionamento dos seus processos”. 
(Silva, 2016, p.4)
Como profissional você deve refletir sobre 
os seus posicionamentos e estar atendo 
às pessoas ao seu redor. 
Como você age diante de um problema? 
Em um cargo de l iderança como 
escolheria as pessoas de sua equipe? 
Os problemas devem ser enxergados 
como oportunidade de desenvolvimento. 
EMPREGABILIDADE
Problemas se bem resolvidos, 
resultarão em pontos positivos, 
possibilitando que você cresça 
dentro da organização. 
Se encarados como barreiras 
inalcançáveis, pode fazer com que 
você seja substituído por alguém 
mais preparado. 
EMPREGABILIDADE
Há diversas características que 
devem ser consideradas para 
estabelecer o seu nível de 
empregabilidade. 
P o d e s e r d e f i n i d a e m 1 0 
componentes. 
Quanto mais componentes você 
atender, mais preparado você 
e s t a r á p a r a e n c a r a r a s 
adversidades do mercado de 
trabalho. 
COMPONENTES DAS EMPREGABILIDADE 
Número de profissionais? 
Faltam profissionais ou está saturado? 
Rotatividade ?
COMPONENTES DAS EMPREGABILIDADE 
1. Como está o mercado de trabalho na área que você atua?
Formação é indispensável para se garantir empregabilidade. 
Conhecimento teórico reduz o tempo para se aprender apenas com a 
prática.
2. Há necessidade de formação no seu ramo de atividade?
Experiência permite que o profissional vivencie o que foi aprendido 
durante a formação. 
Mais clareza e objetividade para enxergar possíveis soluções para 
problemas, podendo implementá-las de maneira eficiente.
COMPONENTES DAS EMPREGABILIDADE 
3. Você tem experiência de mercado?
Grau de importância e as necessidade do mercado. 
O que não está evidente hoje, pode ser mais procurado amanhã.
4. Seu ramo de atividade está em evidência?
Mercado que ao mesmo tempo busca profissionais mais generalistas, 
também busca profissionais com alto nível de especialização. 
Se domina várias áreas e consegue lidar com outras, facilita a sua 
empregabilidade.
COMPONENTES DAS EMPREGABILIDADE 
5. Como andam suas competências gerais e específicas?
Quantas pessoas você conhece? Quantas atuam na mesma área que 
você? 
Qual o posicionamento delas no mercado? Que imagem elas guardam 
de você? Fazer-se conhecido melhora a sua empregabilidade.
6. Como anda sua rede de relacionamento, network?
Domina aspectos pessoais de relacionamento com o meio? 
Características como proatividade, capacidade de tomar decisões em 
situações de pressão e estresse, persistência, empatia e a capacidade 
de lidar com diferenças - culturais, política e religião .
COMPONENTES DAS EMPREGABILIDADE 
7. Quais são as suas características de personalidade?
Vestimenta, postura corporal, linguajar utilizado, tom de voz, entre 
outros. 
Podem influenciar positivamente ou negatividade a empregabilidade.
8. Como estão a sua postura e sua aparência?
Dificuldades encontradas no dia-a-dia podem impulsionar o crescimento e 
o desenvolvimento ou se tornar freios para a busca de metas. 
Esteja motivado para encarar problemas com autoconfiança.
COMPONENTES DAS EMPREGABILIDADE 
9. Como anda a sua motivação?
Para ter alto índice de empregabilidade o profissional deve se adaptar 
rapidamente às mudanças, absorvendo o mínimo de estresse gerado 
por elas.
10. Você se adapta facilmente às novas situações?
O diploma continua sendo 
fundamental. 
M a s n ã o g a r a n t e a 
permanência, nem o crescimento 
profissional. 
Organizações querem pessoas 
versáteis, competentes para 
receber tarefas diversas e 
g a r a n t i d o r a s d e a l t o 
desempenho e produtividade.
COMPONENTES DAS EMPREGABILIDADE 
“O indivíduo tem a posse da sua carreira”. 
(Silva, 2016, p.7)
Faça uma análise com base nos 10 Componentes da 
Empregabilidade e responda. 
De que forma um profissional pode melhorar a sua 
empregabilidade ? 
Como está a sua empregabilidade? 
Quais aspectos você precisa desenvolver? 
Sugestão de formato: Mapa-mental, manual ou impresso. 
Entrega e apresentação - próxima aula. 
Individual
EXERCÍCIO 2 Auto-análise
Autoanálise para entender o que te aproxima do emprego dos seus 
sonhos e o que te distancia dele? 
Administrar a sua profissional. 
Um profissional precisa ter um produto/serviço para colocar no mercado, 
ou seja, a fonte de lucro é seu talento e sua competência. 
Todo profissional precisa de um departamento de pesquisa e 
desenvolvimento individual responsável por formações, treinamentos, 
atualizações, informações e aquisição de novos conhecimentos e 
habilidades.COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
Marketing estratégico para vender seu produto/serviço. 
Boa rede de relacionamentos. 
Quem não é visto, não é lembrado. 
Atualize constantemente seu currículo. 
O seu produto deve estar a vista dos interessados. 
Todos os departamentos devem atuar de forma integrada e harmônica - 
sinergia.
COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
Chiavenatto (2013) afirma que, para melhorar a empregabilidade, existem 
09 princípios básicos que devem ser desenvolvidos por você.
COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
Análise periódica de suas funções e adéque-as. 
Manter outra atividade rentável fora do trabalho. 
Não se concentre em uma única fonte de renda. 
Busque investimentos com retorno garantido - aplicação financeira ou 
segundo emprego (formal ou informal).
1. AVALIE E DIVERSIFIQUE SUAS ATIVIDADES PROFISSIONAIS
COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
Aperfeiçoamento no talento de comunicar. 
Facilidade de se expressar é um aspecto indispensável no trabalho em 
equipe. 
Orientações claras e objetivas. 
Se possível, aprenda outro idioma.
2. MELHORE E AMPLIE A SUA CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO
Qualificação e atualização devem ser permanentes. 
Saiba tirar proveito da tecnologia. 
Leia livros, revistas e sites especializados. 
Interprete cuidadosamente textos, notícias, qualquer informação da sua 
área de atuação.
3. NÃO FIQUE PARADO. RECICLE-SE CONSTANTEMENTE
COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
Esteja atendo a mercados potenciais. 
Seja proativo. 
Procure um lugar dentro da empresa e tome conta dele.
4. TRATE SUA CARREIRA COMO SE FOSSE UM VERDADEIRO NEGÓCIO
Mostre suas conquistas a seus pares, concorrentes, clientes, parceiros e 
principalmente para seus chefes. 
Não confundir com arrogância, vaidade e prepotência. 
Venda sua imagem de maneira correta: bons relatórios, intervalos, happy-
hour, reuniões, redes sociais, eventos, entre outros.
5. FAÇA SEU PRÓPRIO MARKETING PESSOAL
COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
Torne-se conhecido dentro e fora da sua organização. 
Você é um mercado amplo. 
Cultivar amizades é um bom investimento.
6. DESENVOLVA SUA REDE DE RELAÇÕES SOCIAIS
Adote uma postura profissional. 
Circule pela empresa. 
Conheças as pessoas e os principais problemas. 
Não execute apenas tarefas do seu cargo. 
Aponte soluções.
7. NÃO PENSE COMO MERO FUNCIONÁRIO, AJA COMO FORNECEDOR
COMO MELHORAR A EMPREGABILIDADE ?
Mercado exige que um bom profissional saiba trabalhar em equipe. 
Equipes são cíclicas - nascem, crescem, desenvolvem-se e podem 
desaparecer. 
Seja flexível.
8. APRENDA A LIDAR COM AS PESSOAS
Mobilidade - facilidade de deslocamento e mudança 
Multifuncionalidade - facilidade de acumular funções distintas e trabalhos 
diferentes. 
Permite que o profissional atue em diferentes atividades dentro da 
organização, assim conhecendo mais pessoas, processos e informações.
9. ADICIONE MOBILIDADE E MULTIFUNCIONALIDADE
Faça uma auto-análise com base nos 09 Princípios 
Básicos da Empregabilidade de Chiavenatto (2013) e 
responda. 
Quais princípios você possui e quais precisa 
desenvolver? 
Formato: Mapa-mental, manual ou digital, formato livre. 
EXERCÍCIO 3 Auto-análise 
MERCADO
Local onde produtos 
são oferecidos para 
pessoas que precisam 
deles.

Onde trocas são feitas 
e relacionamentos 
são construídos.
MERCADO DE TRABALHO (MT)
O que se oferece e o que se procura?

“O mercado de trabalho é composto 
pelas oportunidades de trabalho 
oferecidas pelos diversos tipos de 
organizações existentes” (Chiavenatto, 
2014).

Está estruturado na lei da oferta e da 
procura.
MERCADO DE TRABALHO (MT)
Quanto mais vagas de emprego 
existem, mais fácil é a vida dos 
candidatos.

Quando as vagas são escassas e 
a procura é grande, os candidatos 
devem se qualificar mais para 
conquistar uma das poucas vagas 
ofertadas.

MERCADO DE TRABALHO (MT) 
X LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
Sofre restrições advindas da legislação trabalhista. 

Equilibra a oferta e a procura. 

Garante aos trabalhadores acesso as vagas e boas condições de 
trabalho. 

Há forças que preferem que o MT não sofra restrições, portanto, se 
organize livremente pela lei da oferta e da procura. 
Oscila com o momento econômico e político.
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Oferta X Procura - Empresa
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Oferta X Procura
Quando há mais vagas que candidatos: 
empresas adotam estratégias como 
aumentar os salários, investimento em 
processos de seleção ou pacotes de 
benefícios para reter o colaborador. 

Quando há mais candidatos do que vagas: 
empresas não inves tem para a t ra i r 
candidatos e podem ser muito rigorosos no 
processo de seleção. Assim podem optar 
pelos melhores.
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Oferta X Procura - Trabalhador
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Oferta X Procura - Trabalhador
Quando o MT está em oferta o 
candidato pode escolher a vontade 
dentre as oportunidades de emprego. 
O candidato pode reivindicar 
promoções e melhores condições de 
trabalho. 
A l g u n s c o l a b o r e s f i c a m 
indisciplinados e menos assíduo, 
pois não se sentem ameaçados.
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Oferta X Procura - Trabalhador
Quando o MT está em procura o 
candidato enfrenta barreiras e 
ve rdade i ras ba ta l has po r um 
emprego. 
Aceita menores salários e cargos 
inferiores às suas qualificações. 
Funcionários evitam reclamar, faltam 
menos e são assíduos e disciplinas, 
pois tem medo de perder o emprego.
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Fatores que influenciam a Oferta X Procura
Crescimento econômico; 
Natureza e qualidade dos postos de trabalho; 
Produtividade; e 
Internacionalização das empresas. 
Na era da informação as 
pessoas mudam bastante de 
emprego e vivem condições de 
trabalho diferentes.
Nas duas eras industriais (clássica e 
neoclássica) os empregos eram estáveis e 
permanentes.
Essa mobilidade cresceu muito com a 
expansão dos postos de trabalho da 
indústria para a área de serviços, com o 
aumento do trabalho ilegal e informal e 
com a ampliação do trabalho autônomo.
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Cenário atual
Redução dos empregos industriais; 
Sofisticação dos empregos; 
Conhecimento como recurso vital para organizações e colaboradores; 
Mercado cada vez mais global e menos local; 
Emprego não está desaparecendo, está mudando de perfil; 
São necessários competências diferenciadas para serem conquistadas; 
MERCADO DE TRABALHO (MT) 
Cenário atual
Modelo de emprego no escritório em período integral está em declínio; 
Aumento de vagas com maior mobilidade e trabalhos que podem ser 
desempenhados a distância, com vínculos diferenciados entre empresa e 
colaborador; 
Trabalhador deve ser qualificar de forma contínua; 
Movimento de aprender deve partir do indivíduo.
TRABALHO
Breve histórico
I n í c i o d a o r g a n i z a ç ã o d a s 
atividades humanas ocorreu com o 
nomadismo;

Pequenas reuniões para cultivar a 
terra (agricultura) e domesticar os 
animais; 
Aperfeiçoamento de técnicas 
produtivas como artesanato; 

TRABALHO
Breve histórico
Até o século XVIII não existia 
emprego; 
Trabalhadores eram agricultores, 
artesãos, escravos ou servos que 
produziam sem acordos formais 
entre as partes na prestação de 
serviços; 

Na segunda metade do século XVIII 
mudou, com a Revolução Industrial.
TRABALHO
Breve histórico
Revolução Industrial marcada pela 
utilização de máquinas a vapor e pela 
descoberta da eletricidade. 
A força bruta foi sendo substituída por 
ferramentas mais eficientes de trabalho;

O uso de novas tecnologias influenciam 
a o r d e m s o c i a l , f a z e n d o q u e 
t r a b a l h a d o re s r u r a i s e a r t e s ã o s 
buscassem colocações na indústria.
TRABALHO
Breve histórico
Muitos inventos foram criados, assim 
como novas classes sociais e 
profissões. 
Estabelecimento de relações formais de 
t r a b a l h o e n t r e e m p r e s á r i o s e 
funcionários, dando início o que 
chamamos hoje de emprego; 
Durante do século XIXesse processo 
deu continuidade, sendo conhecido por 
2a Revolução Industrial.
TRABALHO
Como funciona?
É preciso desenvolver competências num mercado cada vez mais instável. 
É necessário usar o intelecto e ter a capacidade de criar e manter boas 
redes de relacionamento. 
Quanto mais informação você tem, mais chance de se ter sucesso. 
Manter-se atualizado, ler revistas da área, participar de eventos para 
entender os movimentos que o mercado faz e se preparar.
OBJETIVOS E METAS
Desenvolvimento profissional
É preciso ter muito foco para crescer e conquistar boas oportunidades. 
Profissional que não tem objetivo definido dispensa oportunidades, tempo, 
energia e recursos. 
Quem não tem objetivos, tem menos autoestima e se desilude mais. 
Objetivo é seu foco principal. 
Metas são as diversas etapas que você deve percorrer para atingir seus 
objetivos.
OBJETIVOS E METAS
Desenvolvimento profissional
Para definir seu objetivo profissional é preciso considerar seus desejos e 
aspirações. 
Quais são seus sonhos? 
O que você deseja realizar? 
Qual o prazo para realizar? 
Quais são os recursos necessários?
OBJETIVOS E METAS
Desenvolvimento profissional
Os objetivos são mutáveis, podem e devem ser reavaliados com alguma 
frequência. 
Pessoas mudam de ideia e os cenários também se modificam. E tudo pode 
influenciar seu objetivo. 
É preciso conhecer também os nossos limites e potencialidades. 
Limite é tudo que nos barra. 
Potencialidade - capacidades pessoais de cada indivíduo capaz de 
determinar o que ele pode fazer, ou não; talento, inteligência.
2. Mas qual a 
dificuldade de 
fazer isso?
1. Você já percebeu 
como é importante a 
autoavaliação?
3. 
O problema é que 
superestimamos 
nossas qualidades 
e defeitos.
4. 
Isso nos 
induz ao 
erro e ao 
fracasso.
OBJETIVOS E METAS
Limites e Potencialidades
Utilize esse 03 critérios 
para avaliar seus limites e 
potencialidades. 
Esse diagnóstico permite 
que você identifique o que 
j á c o n s e g u e f a z e r 
imediatamente e em quais 
áreas você ainda precisa 
se empenhar para estar 
apto.
Utilize os 03 critérios: Objetivos e metas; Natureza da 
tarefa e Concorrência para avaliar seus limites e 
potencialidades. 
Faça uma auto-análise e descreva. 
Formato: Mapa-mental, manual ou digital, formato livre. 
Envio pelo Google Classroom
EXERCÍCIO 4 Objetivos e Metas
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Desenvolvimento profissional
Na vida profissional recebemos 
desafios de diversos tipos; 
D o s m a i s s i m p l e s a o s m a i s 
complexos; 
E n q u a n t o g e s t o re s d e v e m o s 
desenvo l ve r um pensamento 
estratégico de liderança; 
Conciliar - Tarefas X Pessoas X 
Harmonia e Interferências externas
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Desenvolvimento profissional
Para sistematizar as atividades o gestor precisa considerar 05 elementos 
pelo qual ele é diretamente responsável:



1. O tempo que o projeto está levando para ser entregue (planejamento 
elaborado).



2. Os recursos que você está usando (dinheiro, pessoas, equipamentos). 



3. A qualidade do trabalho feito e dos entregáveis produzidos (medida 
de acordo com a finalidade do projeto). 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Desenvolvimento profissional




4. O escopo e o resultado (o escopo 
d o p r o j e t o c o n t i n u a a s e r 
considerado? Esse escopo ainda é 
relevante? Deve ser modificado?) 
5. O Cliente (o sucesso do projeto 
depende do grau de superação das 
expectativas do cliente). 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Desenvolvimento profissional
Gestor deve entender quais são as 
características que ele mesmo deve 
possuir e quais são necessárias às 
pessoas de sua equipe. 
Competência
“são repertórios de comportamentos 
que algumas pessoas dominam 
melhor que outras, o que as faz 
eficaz em determinada situação” 
Lévy-Leboyer
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Desenvolvimento profissional
Competência é: 



saber fazer; 

saber como fazer; e

ter vontade de fazer;

Competente é aquele que 
consegue atender aos 03 
requisitos, entregando os 
melhores resultados. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Desenvolvimento profissional
Competências podem ser divididas em duas categorias: as técnicas e 
as de apoio. 
Competência técnica são adquiridas durante a formação profissional, 
em um curso superior, 

Competência de apoio são próprias do indivíduo. 
Ambas as competências são valorizadas no mercado de trabalho.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competência de apoio
Autodesenvolvimento e gestão 
de conhecimento; 
Adaptação e flexibilidade; 
Capacidade empreendedora; 
Capacidade negocial; 
Comunicação e interação; 
Criatividade e inovação; 
Cultura da qualidade; 
Liderança; 
Motivação e energia para o 
trabalho
Orientação para resultados; 
Planejamento e organização; 
Relacionamento interpessoal; 
Tomada de decisão; 
Trabalho em equipe; 
Visão sistêmica.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competência de apoio
São importantes em qualquer posição na execução de um trabalho. 
Quando são bem demonstradas, aumentam o nível de empregabilidade 
em qualquer que seja a área de atuação. 
O ideal que o gestor domine todas as competências citadas 
anteriormente para que se consiga alcançar os melhores resultados.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competência de apoio - Gestor
Manter a equipe bem informada e 
atualizada sobre o planejamento; 
Fornecer instruções específicas sobre 
as tarefas que cada membro deve 
desempenhar; 
Motivar a equipe para que o trabalho 
seja realizado de maneira eficaz e 
eficiente;
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competência de apoio - Gestor
Monitorar e comunicar o progresso da equipe; 
Fornecer apoio necessário; 
Entender os riscos existentes em cada projeto; 
Conhecer a dinâmica da equipe e intervir quando for necessário; 
Ouvir a equipe constantemente.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Características fundamentais à equipe de gestão
Senso de posse, comprometimento e 
a capacidade de ponderação. 
Senso de posse - deve disseminá-la 
entre os integrantes da sua equipe. 
Deve partir do gestor, ao demonstrar 
e multiplicar o sentimento de paixão 
pela causa.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Características fundamentais à equipe de gestão
Envolvimento X Comprometimento 
Envolvimento é superficial, visam ganham 
individual. 
Pessoas comprometidas agem em prol do 
ganho coletivo que o projeto pode 
proporcionar. 
Comprometimento demonstra paixão, isso 
contagia toda a equipe, gerando motivação 
e senso de posse.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Características fundamentais à equipe de gestão
Ponderação - agir com reflexão, bom 
senso e prudência. 
Tomada de decisões mais acertadas na 
condução dos processos e de sua equipe.
Seja no papel de 
gestores ou no de 
executores, o perfil 
de um líder 
ultrapassa as 
competências e as 
habilidades 
citadas.
Cada ser humano apresenta 
características pessoais que 
o definem e que não são 
explicadas pelas teorias da 
administração, mas que o 
tornam único e também 
podem atrapalhá-lo no 
exercício de sua liderança.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
O sucessor 
Grande desafio do gestor! 
Tornar uma pessoa pronta 
para assumir a função de 
liderança. 
O g e s t o r d e v e s e 
preocupar em preparar 
um sucessor.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
O sucessor 
É preciso escolher o momento certo de mudar o escopo 
de trabalho de algum membro da equipe. 
Quando os resultados de um profissional já ultrapassam 
as barreiras de sua função, é hora de desafiá-lo. 
Um bom gestor apresenta visão sistêmica apurada, ou 
seja, se conhece os produtos, os serviços, as funções e 
os sistemas que compõem a empresa. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
O sucessor 
Ter bem uma lista de competências necessárias ao 
gestor facilita no processo de análise de perfil e serve 
como guia para o profissional que visa à função. 
As competências normalmente relacionadas aos 
gestores se dividem em 04 áreas: habilidades 
interpessoais, habilidades de liderança, habilidades 
de negócio e atributos pessoais. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
O sucessor 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
O sucessorTer as competências bem definidas torna mais precisa a 
análise de uma pessoa que vai passar a ocupar um 
cargo de liderança. 
Os feedbacks tornam-se mais fáceis tanto para o gestor 
quanto para o profissional. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelo de gestão por competências
Devido as constantes mudanças organizacionais da 
sociedade contemporânea. 
Propõe gerir uma empresa considerando as competências 
de seus funcionários. 
Garante competitividade entre as instituições. 
Está baseado no desenvolvimento e na valorização do 
capital intelectual da empresa. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelo de gestão por competências
CHA - Conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelo de gestão por competências
Conhecimento envolvem o 
ter e o saber. 
Competência envolve o ser. 
Competência dentro da 
empresa pode ser projetada 
de duas formas: individual 
e organizacional. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelo de gestão por competências
Competência individual - 
capacidade que o indivíduo 
tem de tomar iniciativas e 
decisões e assumir as 
responsabilidades com base 
em seus conhecimentos. 
Se consegue agregar algo 
positivo ao trabalho. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelo de gestão por competências
Competência organizacional - aspectos fundamentais 
1. Identificação na empresa de um conjunto único de 
habilidades. 
2. Identificação dos potenciais concorrentes, o que 
diferencia uma organização da outra. 
3. Identificação de oportunidades novas de negócio.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelo de gestão por competências
Competências podem ser adquiridas também. 
Um profissional que apresenta perfil amplo de 
competências, além de alcançar resultados estratégicos 
para a organização, pode equilibrar os conflitos em sua 
equipe, proporcionando ao gestor mais rapidez e 
facilidade no cumprimento das metas.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelo de gestão por competências
Reflita 
Como você se sente quando o seu desempenho é 
avaliado muito mais pelas suas competências do que pela 
sua formação? 
Você julga importante que as sua características 
individuais sejam reconhecidas?
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Benchmark - conhecer técnicas e 
formas de trabalhar de outras 
empresas é um exercício par avaliar 
seus próprios processos e as 
pessoas que os realizam. 
G e s t o r p o d e s u g e r i r n o v a s 
metodolog ias que o t im izem 
resultados.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Programas de conscientização - todos 
os funcionários devem estar cientes de 
qual ser a nova metodologia e em que ela 
consiste. Devem ser repassados, de 
forma clara, os motivos da mudança, os 
objetivos almejados e as consequências 
possíveis.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Racionalização dos projetos - é necessário 
d e s b u r o c r a t i z a r o s p r o c e s s o s 
administrativos. 
Ao avaliar seus processos, as empresas 
conseguem eliminar alguns e terceirizar 
outros, investindo mais tempo da equipe 
i n t e r n a c o m o d e s e n v o l v i m e n t o e 
pensamento estratégico.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Políticas de gestão definidas - orientar o gestor a administrar 
talentos, processos e investimentos.
Orientação e consultoria - o trabalho com um coaching pode 
trazer resultados positivos no momento da implantação, pois 
incentiva que as pessoas olhem para si e reconheçam quais são 
suas competências.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Capacitação dos profissionais - empresa deve dar o suporte 
necessário para que seus profissionais adquiram competências 
desejadas. 
Acompanhamento e atualização - deve ser feito mediante 
planejamento e acompanhamento. Reuniões de alinhamento devem 
ser feitas periodicamente para que os envolvidos se posicionem 
quanto à recepção do novo modelo.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Adequação de perfis dos colaboradores - perfis dos profissionais da 
equipe devem atender ao que o gestor espera dos resultados.
Revisões e reavaliações - devem estar previstas para revisitar o 
andamento do novo modelo de gestão, reavaliar suas características 
atuais e fazer adequações necessárias.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Lidando com dificuldades - profissionais antigos, que foram 
formados em sistemas rígidos, com administração centralizada, podem 
exigir mais trabalho de adaptação. 
As lideranças devem estar preparadas para encarar esse tipo de 
situação com cautela, mostrando os resultados de modo que, aos 
poucos, eles mudem de posicionamento.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Etapas - Processo de implantação de um Modelo de 
gestão por competências
Após a fase de implantação, que é a mais complicada, o modelo 
passa a ser comum no cotidiano da empresa.

Profissionais tornam-se cada vez mais exigentes com eles mesmos, 
buscando evoluir e desenvolver cada uma de suas competências 
para construir uma carreira de sucesso.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competências profissionais
Profissional é quem sabe administrar 
uma situação profissional complexa. 

Saber administrar é: saber agir com 
pertinência; saber mobilizar saberes e 
conhecimentos em um contexto 
prof iss ional ; saber integrar ou 
c o m b i n a r s a b e re s m ú l t i p l o s e 
heterogêneos; Saber transpor; Saber 
aprender, e saber aprender a 
aprender; Saber envolver-se. (Le 
Boterf 2003)

COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competências profissionais
Uma vez que os objetivos estejam 
definidos e as regras de condução 
também, é preciso elaborar e conduzir o 
p ro je to , mesmo que o con tex to 
situacional adverso.



1. Saber agir com pertinência - é a 
capacidade de tomar a iniciativa, assumir 
riscos, ir além do prescrito, inovar, corrigir 
a rota e assumir a responsabilidade por 
suas escolhas.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competências profissionais
2. Saber mobilizar saberes e 
c o n h e c i m e n t o s e m u m 
contexto profissional - o 
profissional precisa conseguir 
aplicar seus conhecimentos na 
hora de executar suas ações. 



“Saber fazer” implica ter uma 
rede de relações pessoais, 
pessoas-recursos, informações.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competências profissionais
3. Saber integrar ou combinar 
saberes múltiplos e heterogêneos - 
implica a seleção e a organização de 
recursos para conduzir um projeto 
profissional. 
4. Saber transpor - é a habilidade de 
conseguir aplicar em novas situações 
conhecimentos que foram adquiridos 
em contextos anteriores.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competências profissionais
5. Saber aprender e saber aprender 
a aprender - capacidade de 
aprendizagem seja continuamente 
expandida. Aprender sempre e 
inovar a partir dos aprendizados. 
6 . Saber envo lver -se - é a 
disposição que o profissional tem 
para se envolver com a situação, de 
sua personalidade, de sua coragem 
para agir.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Competências profissionais
Reflita 
Você já pensou no que é bom? 
Quais são as suas competências?
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
Como se formam as competências 
profissionais dos indivíduos? 
Partem da esfera pessoal e 
crescem em direção à vida 
profissional. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
Como se formam as competências 
profissionais dos indivíduos? 
Partem da esfera pessoal e crescem 
em direção à vida profissional. 
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
1. Formulação da estratégia - elaboração 
do planejamento estratégico de uma 
empresa deve acontecer antes da 
definição de quais são as competências 
desejáveis nos colaboradores. 
É preciso definir missão, a visão e os 
valores da empresa. 
Esses aspectos nortearãoas ações da 
companhia.
https://www.ccepiberia.com/pt/quem-somos/visao-missao-e-fundamentos
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
2. Definição dos indicadores de 
desempenho

Permitem que a empresa avalie como e 
se os seus objetivos estão sendo 
atingidos. 
É preciso definir missão, a visão e os 
valores da empresa. 
Esses aspectos nortearão as ações da 
companhia.
https://www.cocacolabrasil.com.br/historias/embalagens-como-repensa-las-sob-a-perspectiva-da-economia-circular
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
3. Definição de metas 
São os pontos de chegada. 
Por meio deles, cada colaborador 
pode saber o que a empresa espera 
dele.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
4. Mapeamento de competências - Quais 
são as competências organizacionais e 
individuais de que a empresa necessita 
para atingir seus objetivos 
Mapeamento inclui a análise de quais 
competências a empresa já dispõe e 
em quais há uma lacuna a ser 
preenchida.
https://www.slacoaching.com.br/news/revista/a-formula-da-coca-cola
https://www.slacoaching.com.br/news/revista/a-formula-da-coca-cola
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
5. Planejamento de ações de gestão de 
pessoas
Devem ser traçadas ações para 
d e s e n v o l v e r a s c o m p e t ê n c i a s 
necessár ias nos co laboradores 
( t r e i n a m e n t o ) e n a e m p r e s a 
(investimento em pesquisa). 

Pensar a necessidade de contratações 
ou parcerias, além da transferência de 
colaboradores para outros setores.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Modelos de competências
6. Feedback
Avalia-se se os passos anteriores 
r e s u l t a r a m n a f o r m a ç ã o d e 
competências desejadas. 

Reinicia-se o ciclo.
A competência gera valor 
para organização. 
Cada organização de forma 
flexível deve adaptar as 
possibilidades para que se 
encaixem em sua realidade 
e em seus objetivos.
Se uma empresa quer ser 
respeitada e reconhecida por seu 
caráter inovador, precisa 
estimular o desenvolvimento 
dessa caráter em seus 
colaboradores, por meios de 
treinamento, cultura, orientações 
e recompensas.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
O que faz alguém ter jeito para ser 
líder para uma atividade e não para 
outra? 
Quais características você deve 
desenvolver para ser um bom líder?

Newtow (2011) definiu 11 elementos 
que fazer parte das características 
d e s e j á v e i s n o p e r f i l d o s 
integrantes de uma equipe gestora.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
1. Empatia com o cliente
Gestor deve manter certa distância do 
cliente para conservar sua criatividade, 
mas, ao mesmo tempo, deve saber se 
colocar no lugar do cliente. 
Em cada momento de interação, o 
gestor de se perguntar o que o cliente 
está sentindo, procurar compreender 
suas atitudes e entender de que 
maneira pode ajudá-lo.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
2. Habilidades de gestão e relacionamento
Sign i f ica consegui r alocar 
recursos humanos dentro de 
p ro j e t o s d a m e l h o r f o r m a 
possível.. 
Implica fornecer para a equipe 
a s d i r e t r i z e s q u a n t o a o s 
objetivos que o time precisa 
alcançar.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
3. Capacidade para lidar com o estresse
Limitação de tempo, orçamento 
e recursos costumam causar 
e s t re s s e a o s g e s t o re s d e 
projetos. 
Gestor deve aliviar suas tensões 
de alguma forma sem repassá-las 
à equipe (atividades físicas, lazer, 
encontro com amigos)
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
4. Respeito pelas pessoas
Deve nortear todas as relações dentro 
d e u m g r u p o p a r a q u e h a j a 
reciprocidade. 
Gestor que respeita sabe comunicar 
boas e más notícias de modo 
tranquilo , respeitando todos os 
envolvidos no projeto.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
5. Dinamismo e positividade
O gestor deve ser dinâmico e 
positivo. 
O exemplo influencia muito. 
A energia positiva, melhora 
o clima na equipe, impulsiona 
o trabalho e ampla o efeito 
das conquistas.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
6. Habilidades para formar redes de relacionamentos
Network 
Um bom gestor deve ter uma 
rede de relacionamentos 
sempre em expansão.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
7. Sensibilidade política
Política é arte de governar e 
de influenciar pessoas. 
É necessária para que a 
equipe de gestão possa 
dirigir e influenciar as ações e 
o c o m p o r t a m e n t o d o s 
envolvidos no projeto.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
8. Presença
A presença do gestor é 
importante para que 
e l e t r a n s m i t a 
segurança, auxilie na 
tomada de decisões e 
m a n t e n h a c i ê n c i a 
sobre o que está sendo 
realizado.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
9. Senso de humor
P e s s o a b e m -
humorada, que ri de 
seus problemas e de si 
mesmo e encara a vida 
com leveza.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
10. Sensibilidade ao ambiente
E s t a r a t e n t o a o q u e 
acontece ao ambiente e com 
as pessoas que o cercam. 
Conhecer os colaboradores 
para criar um clima de 
confiança mútua e maior 
interação.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais desejados
11. Adaptação do seu estilo à situação
Flexibilidade. 
Entender o contexto do 
grupo e aprender tirar o 
melhor das pessoas por 
meio de respeito e da 
aceitação.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais/Estereótipos indesejados
1. Gestor briguento
Lidera pelo medo e não pelo exemplo. 
Colaboradores tem medo de suas 
reações e ele confunde liderança com 
poder. 
Esse gestor quer uma equ ipe 
submissa, que apenas cumpra ordens.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais/Estereótipos indesejados
2. Gestor detalhista e obcecado por 
processo e planejamento
Gestor aprecia mais o processo do que 
o resultado final. 
É obcecado por planilhas, fluxos, 
documentos, modelos. 
Problema desse gestor é não focarias 
entregas e sim no meio do processo, 
em detalhes.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais/Estereótipos indesejados
3. Gestor 'sabonete'
Indivíduo escorregadio. 
Não assume responsabilidade por suas 
escolhas. 
Nunca sabe nada sobre o que está 
sendo tratado e arruma justificativa e 
culpados para tudo.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais/Estereótipos indesejados
4. Gestor aterrorizado
Entra em pânico, não resolve o 
problema e pode desestruturar sua 
equipe. 
Colaboradores estão atentos a 
como seu gestor resolve os 
problemas e notarão quando o líder 
perde o controle da situação.
COMPETÊNCIA E LIDERANÇA
Estilos pessoais/Estereótipos indesejados
5. Gestor aproveitador
Não dá o mérito do trabalho para a 
equipe. 

Procura sempre aparecer isoladamente e 
não luta para que seus colaboradores 
cresçam e se destaquem. 
É facilmente reconhecido e, em algumas 
organizações, é logo impedido de agir 
dessa forma.
SILVA, Altair José da (2016 p.39)
SILVA, Altair José da (2016 p.40)
RESUMO DA UNIDADE
Empregabilidade - capacidade que uma pessoa tem de conquistar 
oportunidades de emprego, manter-se empregado e crescer na empresa por 
meio de promoções. 
Competência - formação, conhecimento, habilidades e atitudes. 
Carreira - responsabilidade do próprio profissional, que a desenvolve, e não da 
organização na qual trabalha. 
Empresas preferem selecionar profissionais com habilidades variadas e com 
iniciativa para investir na carreira. 
Indivíduo deve cuidar de sua carreira, como cuidaria de uma empresa.
RESUMO DA UNIDADE
Chiavenato (2013) estabelece diversas comparações entre a carreira e a gestão 
do próprio negócio. Ensina que as diversas áreas de sua carreira são como 
departamentos de empresa. Ex: Formação - Desenvolvimento e Pesquisa; 
Vender habilidades e talento - Marketing. 
Não basta se preparar, é necessário conhecer o mercado no qual deseja estar 
inserido. Isso incluir reunir informações sobre as empresas, conhecerprofissionais da área, entender a situação atual do mercado, saber se é uma 
área em ascensão ou estagnada, descobrir se o mercado está saturado ou 
aberto a novos profissionais e projetar até onde você pode chegar trabalhando 
para uma empresa ou em determinado setor. 
É preciso estabelecer objetivos muitos claros e usar estratégicas eficientes para 
conquistar a colocação que almeja.
RESUMO DA UNIDADE
Objetivos precisam ser continuamente revistos, assim como as ações que tem 
realizado. É preciso saber se você está se aproximando ou se afastando do 
objetivo que foi estipulado. 
Empresas valorizam determinados estilos e rejeitam algumas características. 
É preciso cuidar das pessoas da equipe, dar o devido mérito pelas suas 
realizações, ser calmo e paciente, cultivar clima leve e positivo e se preocupar 
com os resultados alcançados, não somente com os detalhes do percurso.
SILVA, Altair José da (Org.). Desenvolvimento pessoal e 
empregabilidade. São Paulo: Pearson Education, 2016. 
Sicanet -> Biblionet 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA