Logística e seus Conceitos

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PROCESSOS INTEGRADOS DE DISTRIBUIÇÕES E 
LOGÍSTICA 
UNIDADE 2 | A LOGÍSTICA E SEUS CONCEITOS 
 
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SUMÁRIO 
 
Aula 7 | Modelos de Planejamento de Transportes ....................................................................5 
7.1. Visão Geral dos Modelos de Planejamento de Transportes ............................................................ 5 
7.1.1. Modelo de Quatro Etapas ................................................................................................................ 5 
7.1.2. Geração de Viagens .......................................................................................................................... 6 
7.1.3. Distribuição de Viagens .................................................................................................................... 8 
7.1.4. Divisão Modal ................................................................................................................................... 9 
7.1.5. Alocação do Fluxo .......................................................................................................................... 10 
Aula 8 | Resgatando a Logística ................................................................................................ 13 
8.1. Desenvolvendo Competências .................................................................................................... 13 
8.2. O Conceito de Competência ....................................................................................................... 14 
8.3. Os Tipos de Competências .......................................................................................................... 15 
8.4. Competências em Logística......................................................................................................... 16 
8.4.1. Conceito de Logística ..................................................................................................................... 17 
8.4.2. Missão da Logística ........................................................................................................................ 18 
Aula 9 | Entendendo o Conceito ............................................................................................... 19 
9.1. A Gestão Estratégica da Logística ................................................................................................ 19 
9.1.1. Atratividade e Competitividade ..................................................................................................... 21 
9.1.2. Posicionamento Estratégico........................................................................................................... 22 
9.2. Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimento e Logística .............................................................. 23 
9.3. Definição de Gestão Cadeia de Suprimento ................................................................................. 25 
Aula 10 | Análise e Previsão da Demanda ................................................................................. 27 
10.1. Características da Demanda de Transporte ............................................................................... 27 
10.1.1. Previsão de Demanda .................................................................................................................. 29 
10.1.2. Estimativa Incondicional .............................................................................................................. 29 
Projeção Linear ..................................................................................................................................................... 29 
Projeção Geométrica ou Exponencial .................................................................................................................. 29 
Linha de Tendência............................................................................................................................................... 29 
10.1.3. Estimativa Condicional ................................................................................................................. 30 
10.1.4. Elasticidade da Demanda ............................................................................................................. 31 
10.1.5. Equilíbrio entre Demanda e Oferta .............................................................................................. 32 
Aula 11 | Planejamentos e Estratégia da Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimento ........... 34 
11.1. Conceitos Fundamentais de Planejamento Estratégico .............................................................. 34 
11.1.1. Metodologia do Planejamento Estratégico Organizacional ........................................................ 35 
11.1.2. Componentes do planejamento Estratégico ............................................................................... 36 
Missão .................................................................................................................................................................. 36 
Visão e Valores ..................................................................................................................................................... 36 
Objetivos e Metas ................................................................................................................................................ 37 
Estratégias ............................................................................................................................................................ 37 
Planos de Ação ..................................................................................................................................................... 37 
Controle e Avaliação............................................................................................................................................. 37 
11.2. Gestão da Demanda ................................................................................................................. 38 
Aula 12 | As Barreiras da Gestão da Cadeia de Suprimento ....................................................... 38 
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12.1. A Gestão da Mudança na Cadeia de Suprimento ....................................................................... 39 
12.1.1. Ciclo de Melhoria Organizacional ................................................................................................ 40 
12.2. Gestão das Mudanças nas Organizações ................................................................................... 41 
12.3. Mudanças na Cadeia de Suprimento ......................................................................................... 42 
Referências .............................................................................................................................. 43 
Glossário ................................................................................................................................. 44 
 
 
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Aula 7 | MODELOS DE PLANEJAMENTO DE TRANSPORTES 
 
Nesta aula, falaremos dos modelos de planejamento de transportes. Continue estudando para desenvolver 
as competências e habilidades necessárias a essa área de atuação e do conhecimento. Boa aula! 
 
7.1. VISÃO GERAL DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO DE TRANSPORTES 
A modelagem é o cerne do planejamento de transportes. Nesse contexto, pode-se entender modelo como 
uma representação simplificada de uma parte da realidade, que concentra elementos importantes para a 
análise e entendimento do fenômeno (ORTÚZAR; WILLUMSEM, 1999). 
Novaes (1986) classifica os modelos de transportes em três categorias principais: 
MODELOS 
CONVENCIONAIS 
EMPÍRICOS 
modelos tradicionais utilizados em transportes, os “Modelos de Quatro Etapas” 
ou Modelo de Uso do Solo e Transportes (MUT). 
MODELOS 
COMPORTAMENTAIS 
são modelos que consideram os fatores motivacionais dos usuários em relação 
aos atributos dos sistemas de transporte. Esses modelos têm uma abordagem 
mais apurada quanto ao processo de decisão do usuário, superando o aspecto 
descritivo-normativo característico dos modelos convencionais. 
MODELOS ATITUDINAIS 
buscam compreender as reações dos usuários, não capturas nos modelos 
anteriores. Baseiam-se no pressuposto de que as atitudes concretas dos 
indivíduos nem sempre traduzem corretamente seus comportamentos, doutro 
modo, consideram que a ocorrência de fatores intervenientes subjetivos e 
complexos ligados à percepção, aspectos culturais, psicológicos, hábitos, etc., 
influenciam o comportamento do usuário. Complementam os esquemas 
racionais de decisão, suposição dos modelos comportamentais, por meio da 
identificação desses fatores subjetivos. 
Também existem os modelos baseados em atividades, ou simplesmente, modelo de atividades. Esse tipo 
de modelo reconhece a existência de complexas interações entre a participação em atividades e o padrão 
de viagens. A modelagem passa a ser focada, então, nas atividades geradoras de demanda por transportes 
(PAIVA, 2011). 
Embora tenha reconhecidas limitações (geração de viagens inelástica, projeções socioeconômicas 
simplificadas, ignora efeitos do mercado imobiliário, fragilidade no conceito de produção/atração de 
viagens), o Modelo de Quatro Etapas, conforme Campos (2013), é o modelo utilizado para elaboração de 
planos de médio e longo prazo. Nesta aula, trataremos apenas deste modelo. 
 
7.1.1. MODELO DE QUATRO ETAPAS 
Esse modelo, também chamado de Modelo Sequencial, baseia-se nas relações, de médio e longo prazo, do 
transporte com as características socioeconômicas da região. Ele compreende as seguintes etapas: geração, 
distribuição, divisão modal e alocação de viagens. 
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O processo de estudo de demanda nesse modelo é feito numa sequência similar à sequência de tomada de 
decisão que, acredita-se, uma pessoa toma antes de viajar de i para j, por motivo p, usando o modo de 
transporte m e pela rota r. O resultado de cada etapa é o ponto de partida da etapa seguinte podendo, no 
entanto, ocorrer casos em que algumas etapas sejam realizadas simultaneamente. 
Na Figura 7, é apresentado um esquema que dá uma visão geral do processo de planejamento de 
transportes, que já vimos nas aulas anteriores, tendo destaque o Modelo de Análise e Previsão de 
Demanda (Modelo de Quatro Etapas). 
 
Figura 7. Processo de planejamento de transportes tradicionalmente utilizado Fonte: Souza e D’Agosto (2013 ) 
Após a etapa de coleta de dados e informações, inicia-se o modelo sequencial pela etapa de geração de 
viagens, estimando-se a quantidade de viagens geradas (produzidas e atraídas) em cada zona de tráfego. 
Com base no total de viagens geradas em cada zona, verifica-se a distribuição destas entre as demais zonas 
de tráfego, resultando numa matriz de origem e destino das viagens. 
Na sequência, para cada conjunto de viagens realizadas entre pares de zonas de tráfego, estima-se a 
quantidade nos vários modos de transporte. Por fim, faz-se a distribuição da quantidade de viagens por 
cada modo de transporte, na etapa de alocação das viagens, também considerada como uma análise de 
equilíbrio entre a demanda e a oferta. Depois da alocação de viagens é possível estudar as alternativas de 
transporte a serem propostas visando atender à demanda futura (CAMPOS, 2013). 
 
7.1.2. GERAÇÃO DE VIAGENS 
Nessa primeira etapa, procura-se expressar o número de viagens que se iniciam ou terminam em cada zona de 
tráfego da área de estudo. Para tanto, são utilizadas variáveis capazes de explicar o volume das viagens geradas. 
Entende-se por geração de viagens, as viagens produzidas e atraídas. 
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O número de viagens produzidas (originadas na zona de tráfego) ou atraídas (que têm como destino a zona 
de tráfego) em cada zona de tráfego é função do uso do solo e as atividades desenvolvidas, utilidade do 
serviço de transporte e características socioeconômicas dos usuários. 
O primeiro passo no cálculo estimado da geração de viagens é desenvolver um modelo matemático que 
faça a adequada representação da demanda de transporte na situação em análise. Após a definição do 
modelo, deve-se proceder à calibração deste, o que ocorre por meio dos dados coletados para o ano-base 
de projeto. 
O processo de geração de viagens compreende: a identificação dos dados/variáveis determinantes do ano-
base, determinação do modelo a ser utilizado, calibração do modelo, projeção dos dados do modelo para o 
ano projeto, aplicação do modelo calibrado e determinação das viagens futuras (CAMPOS, 2013). 
Os métodos mais comuns de geração de viagens são: os fatores de crescimento, taxas de viagem, classificação 
cruzada e regressão. Os modelos de fator de crescimento têm por objetivo estimar o número de viagens futuras 
por zona de tráfego, com base nas variáveis explicativas da geração de viagens. Destaca-se que o método utiliza 
dados agregados e pode ter erros embutidos por admitir taxa de crescimento constante. 
O método das taxas de viagens determina o número de viagens por 
tipo de ocupação do solo, mediante definição de uma taxa de 
produção e/ou atração de viagens para cada tipo de atividade. O 
modelo de classificação cruzada separa a população de uma área 
urbana relativamente homogênea em diferentes categorias (ex.: 
tipo de habitação) e, conhecidas as taxas de crescimento para a 
classificação, estas são aplicadas para cada zona. Este método é 
uma extensão de um modelo de taxas de viagens (ORTÚZAR; 
WILLUMSEN, 1999; CAMPOS, 2013). 
Como visto na aula anterior, o método de regressão é bastante útil para modelar a demanda, sendo capaz de 
estabelecer relação entre o número de viagens geradas e variáveis explicativas, da zona ou rede de transporte. 
Pode ser feita com dados agregados no nível zonal (modelo válido apenas para viagens entre zonas) ou 
desagregados por município ou indivíduo (variação de viagens dentro da mesma zona) (LOPES FILHO, 2003). 
Para exemplificar, observe a Tabela 1. Nela, constam os dados socioeconômicos e de viagens das zonas de 
tráfego de uma cidade. Utilizando regressão linear, após os testes de significância, foi obtido o modelo da 
demanda, conforme mostra a tabela. 
Zona de tráfego 
Y 
(nº viagens/dia) 
X1 (população) 
X2 
(renda familiar/mês) 
X3 
(nº de carros) 
1 9358 5645 2544 2897 
2 10456 6458 1780 4578 
3 11254 6451 4525 3345 
4 9877 4895 3458 1200 
5 7889 3788 7458 3002 
Modelo de regressão desenvolvido 
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Y = 4820,102 + 0,631635X1 + 0,127574X2 + 0,242333X3 
Tabela 1. Viagens edados socioeconômicos de área de estudo e modelo de regressão desenvolvido 
Assim, conhecendo as taxas de crescimento das variáveis socioeconômicas, pode-se fazer as projeções 
(projeção linear ou exponencial, como visto na aula anterior, por exemplo) dessas variáveis para o ano-
horizonte do projeto. Com as projeções e o modelo calibrado, faz-se a previsão de viagens futuras. 
 
7.1.3. DISTRIBUIÇÃO DE VIAGENS 
Na etapa de distribuição de viagens, visa-se estimar o número de viagens entre pares de zonas de tráfego, 
resultando na matriz OD de viagens futuras, a partir do ano-base e da estimativa total de viagens 
produzidas e atraídas por zona de tráfego. 
A geração de viagens fornece os totais de viagens produzidas (Pi) e viagens atraídas (Aj) para cada zona de 
tráfego. Assim, considerando n zonas de tráfego, os modelos de distribuição de viagens determinam a parcela 
destas viagens (tij) entre as zonas de tráfego. Visa-se, neste passo, distribuir as futuras viagens entre as zonas de 
origem e destino (CAMPOS, 2013). Dessa forma, obtém-se uma matriz de viagens, conforme Tabela 2. Os totais 
de viagens produzidas e atraídas são relativos ao exemplo dado no item 8.2.1, e os resultados de distribuição de 
viagens são os valores correspondentes às áreas sombreadas na tabela. 
Zonas i/j 1 2 3 4 5 Viagens produzidas (Pi) 
1 t11 t12 t13 t14 t15 9358 
2 t21 t22 t23 t24 t25 10458 
3 t31 t32 t33 t34 t35 11254 
4 t41 t42 t43 t44 t45 9877 
5 t51 t52 t53 t54 t55 7889 
Viagens atraídas (Ai) 10458 9274 12214 10252 11452 
Tabela 2. Matriz de viagens 
Segundo Campos (2013), a distribuição de viagens é feita, de forma geral, com base no potencial de cada zona para 
gerar viagens, na atratividade de destino e na distância, tempo ou custo de transporte entre cada par de zonas de 
origem e destino. Assim, os modelos de distribuição de viagens podem ser definidos pela expressão: 
tij = f (variáveis socioeconômicas entre i e j; viagens produzidas em i; atraídas para j; 
separação espacial ou custo entre i e j), onde tij é o número de viagens entre i e j no período 
de tempo considerado. 
Existem dois grupos tradicionais de distribuição de viagens: os métodos análogos e os sintéticos. Os 
primeiros utilizam fatores de crescimento para reproduzir o padrão de viagens do ano-base para um ano-
horizonte de projeto. Os métodos sintéticos, por sua vez, estabelecem relação causal entre os movimentos 
interzonais e as leis da física de modo a projetar padrões futuros de viagens (BRUTON, 1979). 
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Lopes Filho (2003) afirma que os métodos que utilizam fator de crescimento são os mais simples e mais 
antigos utilizados para projeção da distribuição de viagens. Nesses métodos, um determinado fator 
multiplicador é aplicado à matriz do ano-base, produzindo estimativas dos movimentos interzonais futuros. 
Como exemplos desses métodos, destacam-se: método do fator de crescimento uniforme, método do fator 
médio de crescimento, método de Fratar e método de Furness (ou Fratar balanceado). 
O modelo gravitacional, exemplo de método sintético, admite que além dos fluxos de viagens numa região 
ocorrerem em função da atratividade da zona de destino, sofrem o efeito da separação espacial ou 
facilidade de interação entre zonas e, portanto, também dependem da resistência à sua realização, 
definida pela função de impedância1. 
 
7.1.4. DIVISÃO MODAL 
A divisão modal é a etapa responsável por estimar a demanda por cada modo de transporte, ou seja, a 
divisão proporcional das viagens a serem realizadas pelos usuários entre os diferentes modos. 
No processo de divisão modal, a matriz resultante da distribuição de viagens é decomposta em um número 
de matrizes que corresponda aos modos de transporte considerados. Dessa forma, cada elemento das 
matrizes representará as viagens entre um par (i, j) de zonas de tráfego por um modo de transporte m, 
expresso por tijm. 
Em algumas situações, pode ser necessário ou conveniente realizar uma primeira divisão e a partir dela 
desagregar até os modais de interesse, como demonstrado na Figura 8. 
 
Figura 8. Divisões parceladas das viagens por modos de transporte Fonte: Campos (2013) 
 
Para Ortúzar e Willumsen (1999), os fatores que influenciam a escolha do modo podem ser 
separados em três grupos: 
1. características da viagem (motivo da viagem, horário, frequência, etc.); 
2. características do sistema de transporte (custo, tempo de viagem, tempo de espera, 
frequência, conforto, acessibilidade, etc.) e 
3. características do usuário (estrutura familiar, renda, escolaridade, propriedade de 
 
1 Qualquer tipo de oposição ao movimento, podendo ser definida por uma variável ou por um conjunto de variáveis. 
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veículos, etc.). 
Diante disso, a inclusão desses fatores na modelagem é ideal, mas é limitada pelo tipo, quantidade e 
qualidade de dados disponíveis. 
A escolha do método de divisão modal também é essencial nesta etapa. Basicamente, existem dois tipos de 
métodos de divisão modal (CAMPOS, 2013): 
Métodos determinísticos: buscam determinar a proporção de viagens por cada modo por 
meio de métodos quantitativos simples. 
• Regressão linear: estabelecem relação matemática entre o número de viagens por modo e as 
características socioeconômicas dos usuários e/ou características das alternativas. 
• Curvas de desvio: definem a proporção de viagens entre dois modos de transporte, por 
meio de curvas que relacionam o percentual de utilização de cada modo com 
parâmetros, tais como: tempo, custo, nível de serviço e renda. 
• Classificação cruzada: partem da divisão da população ou zonas de tráfego em grupos 
homogêneos, assim, para cada grupo, obtém-se um valor médio do percentual de 
utilização de cada modo de transporte. Os valores são obtidos mediante utilização de 
modelos de regressão ou modelos de escolha discreta. 
Métodos probabilísticos: relacionam a fração de viagem de cada modo com a probabilidade 
de escolha de cada um. Utiliza-se o conceito de utilidade: grau de satisfação que o usuário 
obtém com a escolha do modo. 
• Modelo Logit2 multinomial: relaciona a probabilidade de escolha de uma alternativa em 
meio a um conjunto de alternativas por uma unidade de decisão (indivíduo, residência, 
empresa, etc.), de acordo com a utilidade destas alternativas. 
• Modelo Logit binomial: simplificação do modelo anterior em que se avaliam apenas 
duas alternativas de transporte. 
Também existem modelos diretos de divisão modal, nos quais uma única equação explica mais de uma das 
etapas do modelo sequencial, cuja resposta é o número de viagens realizadas da origem i para o destino j 
por um modo m. Trata-se, portanto, de uma estimativa direta da matriz de viagens por modo de transporte 
sem passar pelas etapas de geração e distribuição de viagens. 
 
7.1.5. ALOCAÇÃO DO FLUXO 
Essa é a última etapa do Modelo de Quatro Etapas e objetiva calcular a distribuição do fluxo de viagens 
(veículos ou passageiros) nos sistemas de transporte existentes e/ou em cenários futuros de alternativas de 
transporte. Para tanto, faz-se a verificação do equilíbrio entre a oferta e a demanda para cada sistema. 
Com a distribuição modal das viagens, obtida na etapa anterior, faz-se a distribuição dos tjim (viagens polo 
modo m entre as zonas i e j) nos sistemas de transporte, ou seja, avaliam as condições do sistema viário 
para absorver o fluxo de viagens gerado pelo transporte rodoviário. Destaca-se que, devido à facilidade de 
 
2 Técnica estatística de regressão logística. 
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utilização do transporte individual, a maior parte dos estudos de alocação é relativa ao fluxo nas vias, 
ênfase que também adotada nesta aula. 
Campos (2013) afirma que os modelos de alocação têm por finalidade avaliar a distribuição do fluxo numa 
rede, a partir do cálculo da demanda de tráfego entre várias origens (O) e destinos (D) dessa rede, tendo-se 
como base os caminhos mínimos entre essas O/Ds. 
Assim, a alocação dos fluxos consiste em dois passos: escolha de rotas e distribuição 
de fluxos nas rotas. 
Essas rotas são escolhidas a partir de uma matriz de fluxo entre diversas O/Ds, sob a perspectiva do usuário 
(que tenta minimizar seu tempo de viagem) e tendo como base a rede estrutural utilizada para definição da 
matriz de tempo ou o custo da viagem no modelo gravitacional. 
Wardrop (1952) afirma que os métodos específicos de identificação de rotas e alocação de fluxos em redes 
de transportes buscam seguir os princípios de alocação equilibrada, que são: 
1. Os tempos de viagens nas rotas utilizadas são iguais ou menores que aqueles que poderiam ser 
praticados por um único veículo em qualquer outro caminho não usual. 
2. O tempo total de viagem de todos os motoristas é mínimo. Assim, esses princípios implicam-na 
determinação da rota de menor custo (tempo) na rede e a minimização do custo total da rede. 
O método de alocação “Tudo ou Nada” foi a primeira técnica desenvolvida. Consiste na definição do 
caminho de menor custo (distância, tempo ou custo de viagem) entre uma origem e um destino numa rede 
de transportes, rota onde são alocados os fluxos de veículos que passariam por ela, independentemente da 
capacidade desta. Esse procedimento permite verificar os segmentos que estão mais carregados, dando 
uma visão macro da distribuição de tráfego. 
Dadas as limitações de tal método, ao longo dos anos, diversos métodos foram desenvolvidos. Campos 
(2013) destaca os seguintes métodos tradicionais: técnica das curvas desvio, alocação em caminhos 
múltiplos, métodos de alocação com restrição de capacidade, método de alocação incremental de tráfego, 
método de equilíbrio para o usuário, técnica de sistema otimizado, método das médias sucessivas e 
modelos dinâmicos de alocação. 
Vamos à um exemplo. Considere a Figura 9(a), uma rede estrutural entre zonas de tráfego 
com indicação dos tempos de viagem entre os arcos. Após a distribuição de viagens e 
escolha modal, verificou-se a existência dos fluxos A – C = 400 veículos/hora e A – D = 200 
veículos/hora, necessitando proceder à alocação de fluxo. Com base nos tempos de viagem 
são obtidos os caminhos mínimos entre a origem A e os destinos C e D; por meio do método 
“Tudo ou Nada”, fez-se a alocação dos fluxos, conforme se vê na Figura 9(b). 
 
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Figura 9. (a) Tempos de viagem na rede viária; (b) Alocação de fluxo de viagens Fonte: Ortúzar (2000) 
Por fim, de forma a sintetizar as etapas do Modelo Sequencial de planejamento de transportes, apresenta-
se a Tabela 3. 
ETAPA DO 
PLANEJAMENTO 
RESULTADO 
Geração de 
viagens 
Pi, Aj → Total de viagens produzidas na zona i e total de viagens atraídas à zona j 
Distribuição de 
viagens 
Tij → Número de viagens produzidas na zona i e atraídas à zona j (fluxos interzonais) 
Divisão modal Tijm → Fluxos interzonais pelo modo de transporte m 
Alocação de 
tráfego 
Tijmr → Fluxos interzonais pelo modo de transporte m, utilizando a rota r 
Tabela 3. Síntese das etapas e resultados do Modelo Sequencial 
 
 
O Modelo de Quatro Etapas é comumente utilizado para o planejamento 
de transporte urbano, no entanto, pesquisadores têm buscado aplicar 
esse modelo para o planejamento de transporte de carga. Confira um 
artigo científico sobre essa temática no link a seguir. 
http://tinyurl.com/yaa4sn5f 
Agora que você já conhece todo o processo de planejamento de 
transportes, assista a um vídeo explicativo do Plano de Mobilidade e 
Transporte Urbano de São Paulo no seguinte link. 
http://tinyurl.com/ybcbmr39 
Conheça também o PDTU/DF, o Plano Diretor de Transporte Urbano do 
Distrito Federal, disponível no link a seguir. 
http://tinyurl.com/y83hns5b 
 
Viu como é importante e interessante o planejamento de transportes? Certo, agora que já entendemos o 
processo de planejamento de transportes podemos aprender noções da operação do sistema de 
transportes. Até a próxima aula 
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Aula 8 | RESGATANDO A LOGÍSTICA 
 
Olá, estudante, bem-vindo(a) Nesta aula faremos um breve resgate do que é a logística e sua função para 
entrar com profundidade na cadeia de suprimento. 
 
A logística se origina da necessidade de movimento de produtos ou 
serviços. Não é algo moderno, a história da logística pode ser traçada desde 
a antiguidade com Alexandre, o Grande, e seu planejamento de 
deslocamento de suprimentos para soldados. Isso torna o assunto ainda 
mais interessante, mas nosso foco vai ser na logística a partir dos anos 1990 
quando acontece o estudo científico de todo esse processo. 
 
Conheça mais sobre a história antiga da logística lendo o artigo “A 
história e evolução da Logística” no portal a seguir. 
http://tinyurl.com/pbzg3gt 
A logística como a conhecemos hoje está estritamente relacionada à existência de um comércio de bens de 
consumo, já a evolução do conceito logístico é observado de acordo com a evolução do próprio comércio. 
O comércio se dá em função da troca de produtos, bens ou serviços, por algo que pode ser dinheiro ou até 
mesmo outros produtos. Em muitos casos, para serem comercializados, esses produtos sofrem 
deslocamento da área onde foram produzidos até a área onde serão comercializados. 
Esses produtos são fabricados de acordo com a intensidade do mercado de consumo, dessa maneira a 
logística surge da necessidade das pessoas em adquirirem bens que vão suprir necessidades e desejos 
(NOVAES, 2001). 
Sendo assim, seguindo tal raciocínio, entendemos o processo logístico como parte da necessidade de 
atendimento ao consumidor, e esse atendimento é conhecido como competência logística, assunto que 
iremos abordar a partir de agora. 
 
8.1. DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 
Vamos entender o que é competência e como desenvolvê-la para, então, nos aprofundarmos na 
competência logística propriamente dita. 
O ambiente organizacional é bastante dinâmico. São muitas as pressões e as contingências sofridas pelas 
empresas. Assim, entendemos que tais pressões, internas ou externas, levam as empresas à superação e 
dão a elas a possibilidade de redescobrir sua capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar 
ameaças para, então, sobreviver no mercado (PORTER, 1989). 
Nesse cenário, cercado pela complexidade e pela imprevisibilidade, cada vez mais as empresas precisam 
desenvolver competências para atingir suas metas e garantir que seus objetivos sejam alcançados. 
Ao desenvolver competências logísticas é importante e necessário ter conhecimento do negócio, bem 
como habilidade para desenvolver as suas atividades e, antes de qualquer coisa, querer mobilizar e 
transferir conhecimentos que agreguem valor à organização. 
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Atenção! Competência não se resume apenas a conhecer e ter habilidades, mas 
também ter atitude, ou seja, realizar e ser capaz de entregar um produto ou serviço. 
Dessa maneira, ser competente tem tudo a ver com ter bom desempenho! 
De acordo com Leme (2005) muitas empresas se baseiam apenas no conhecimento e nas habilidades, 
deixando de avaliaralgo muito importante: as atitudes, o querer fazer e os motivos que o levam a fazer, 
além do relacionamento entre fornecedores3, clientes e colaboradores. 
Veja a seguir um exemplo prático da relação entre conhecimento e atitude. 
Imagine uma poça de água em um local de grande circulação de uma empresa. Um funcionário da empresa 
tem as seguintes reações (LEME, 2005): 
1. Finge que não viu por achar que não tem nada a ver com o problema. 
2. Vê e providencia a limpeza, pois seu chefe está para chegar e não gostará de ver aquela situação. 
3. Vê e limpa o local, tendo em vista que aquela é sua responsabilidade e, ademais, se preocupa 
com a segurança das pessoas que poderão cair e se machucar naquela poça de água. 
Observe que o exemplo acima descreve dois comportamentos possíveis: limpar ou não a poça de água do 
chão. Porém, as duas últimas opções resultam em um mesmo comportamento, que é tirar a poça de água 
do chão, as quais guardam motivos diferentes. A primeira opção tem como motivo a possível bronca do 
chefe. A segunda, o fato de assumir a responsabilidade e de cuidar da segurança das pessoas. 
Com isso, Leme (2005), chama a atenção para o comportamento que realmente gera competências, o de 
mudança de atitude, ou seja, os motivos, as explicações do porquê de determinado comportamento. Como 
na logística o processo é o mesmo, o importante é deixar claras as competências ideais para o êxito 
organizacional. 
 
8.2. O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 
A palavra competência, segundo Leme (2005), pode ter diversas variações mas todas elas dizem a mesma coisa. 
Para Moretto (1999), competência diz respeito aos conhecimentos, habilidades e atitudes que são 
mobilizadas quando em determinada situação com a finalidade de abordar uma situação complexa e 
resolvê-la (MORETTO, 1999). 
Dessa forma, para Carbone et al. (2005), as competências podem ser definidas como uma combinação 
sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, cujas iniciais formam o famoso CHA. 
Essa combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes devem agregar valor a pessoas e organizações, 
ou seja, não basta ter apenas certas competências, é necessário que elas sejam entregues, isto é, que 
sejam colocadas em prática. 
Em resumo, quando o assunto é competências estamos nos referindo a três pressupostos básicos: entrega, 
complexidade e espaço ocupacional. De acordo com Munhê (2009) o que realmente importa são as 
realizações das pessoas envolvidas no processo, que nesse caso são processos de logística, e não o que 
essas pessoas fazem em relação ao que está descrito em seu cargo. 
O que torna o desenvolvimento de competências tão importante é o seu diferencial com rotinas 
tradicionais, em que a rotina de trabalho perde força e a capacidade de solução de problemas e tomada de 
 
3 Qualquer empresa, pessoa ou setor que fornece insumo ao processo, podendo der externo ou interno. 
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decisões são valorizadas, juntamente com a complexidade e as responsabilidades que as pessoas assumem 
e executam diante de situações diversas. 
Seguindo esse raciocínio o espaço ocupacional aumenta de proporção e os gestores logísticos assumem e 
exercem responsabilidades mais complexas não significando, necessariamente, alteração de cargo ou de 
posição dentro da organização. 
Um dos teóricos que primeiramente determinaram o que seria competências e iniciou estudos nessa área foi 
David McClelland, em 1973, como professor de Harvard começou a observar os melhores alunos da sua turma e 
verificou que o desempenho escolar nem sempre se correlacionava com o sucesso profissional. 
Além de McClelland também foram percussores nesses estudos: Boyatzis, Spencer e Spencer, Prahalad e 
Hamel. Estes representam a escola americana de estudos sobre o desenvolvimento de competências. O 
que todos eles, de forma resumida, concluíram foi a identificação de competências como um conjunto de 
características que faz com que uma pessoa tenha um desempenho superior em uma situação laboral 
(PETINELLI-SOUZA, 2006). 
Também temos a escola francesa, compostas pelos pesquisadores: Le Boterf, Zarifian e Perrenoud, que 
influenciaram diretamente as pesquisas dos brasileiros Dutra e Fleury e Fleury. O objetivo desses 
estudiosos foi o de potencializar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregarem, ou 
seja, para a escola francesa o desenvolvimento contínuo e a aprendizagem organizacional alinhados à 
estratégia organizacional permitem a obtenção de resultados, que devem estar intimamente relacionados 
à capacidade de entrega por parte dos colaboradores. 
Dutra et al. (2004, p. 34) faz uso da definição de Le Boterf, em que podemos observar um conceito muito 
apropriado de competência: 
 
 
 
A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de 
treinamento. Na verdade, competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender 
as demandas e exigências de determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de 
trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. [...]. 
 (DUTRA, 2004, p. 34) 
Só podemos distinguir competências em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar atitudes individuais em 
diferentes contextos, pois competência é a capacidade da pessoa ter iniciativa, ir além daquilo que foi 
pedido, sendo responsável, compreendendo e dominando novas e complexas situações no seu dia a dia 
(ZARAFIAN, 2008). 
Sendo assim podemos dizer que competência diz respeito a: 
a. Conhecimentos constituídos pelo saber que a pessoa desenvolveu ao logo da sua vida. 
b. Habilidades que se referem ao saber fazer, ou seja, à aplicação do conhecimento. 
c. Atitudes que dizem respeito à disposição da pessoa, o querer fazer, que determina sua conduta. 
 
8.3. OS TIPOS DE COMPETÊNCIAS 
Para se determinar os tipos de competências que possuímos devemos dividi-los em categorias escolhendo 
um critério que pode ser: conteúdo, amplitude, especificidade e singularidade, conforme veremos a seguir. 
Quanto ao critério de conteúdo, as competências podem ser: 
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16 
a. Técnicas que se referem àqueles conhecimentos necessários para que o profissional consiga 
desempenhar suas funções e ser um especialista técnico em um determinado assunto. 
b. Competências comportamentais ligadas ao diferencial competitivo de um indivíduo que estão 
relacionadas às atitudes, ou seja, com o querer fazer, com a qualidade dos seus 
relacionamentos interpessoais. 
Quanto ao critério de amplitude, as competências podem ser: 
a. Genéricas, que são aquelas que descrevem comportamentos desejados para a organização 
como um todo, abrangendo todas as ocupações que dela fazem parte. 
b. Específicas, que estão relacionadas a uma determinada ocupação, por exigir conhecimentos, 
habilidades e atitudes diferenciadas em relação aos outros. 
Quanto ao critério de especificidade, elas podem ser: 
a. Competências Individuais: são aquele conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
relacionadas a indivíduos ou a pequenas equipes de trabalho, as quais são importantes para a 
realização do trabalho e o alcance das estratégias organizacionais. 
b. Competências Organizacionais: trata-se da capacidade da organização que a torna eficaz para 
alcance dos objetivos estratégicos. 
Quanto ao critério de singularidade, pode-se citar: 
a. Competências Essenciais: são compostas pelas competências fundamentais da organização. 
Essas competências geram valor e são difíceis de serem imitadas pelos concorrentes. 
b. Competências Básicas: são compostas pelos atributos necessários ao funcionamento da 
organização, porém a diferenciamem relação à concorrência. 
Conforme Zarifian (2008), competência se refere à qualidade da pessoa que é contratada e se habilita a 
realizar sua atividade com excelência. Por ser um conceito complexo, competência abarca os aspectos 
intelectuais, emocionais e morais, que levam os indivíduos a “assumir responsabilidades frente a situações 
de rotina complexas” (ZARIFIAN, 2008, p. 50). 
Concluindo, devemos destacar nesse processo de competências a importância em se dar continuidade a 
esse desenvolvimento e com isso todo e qualquer profissional – mesmo aqueles já reconhecidos como 
competentes – deve buscar o aperfeiçoamento contínuo (FLEURY; FLEURY, 2001). 
 
8.4. COMPETÊNCIAS EM LOGÍSTICA 
Segundo Novaes (2001), para se compreender o que é a competência logística é necessário saber fazer a 
relação entre as características básicas da logística e a estratégia da empresa. Nesse caso, é importante ter 
consciência de que os recursos humanos envolvidos precisam ter domínio de suas funções de forma 
sistêmica e integrada para uma competência positiva. 
A competência logística é um diferencial competitivo entre as organizações! 
 
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17 
Medimos a competência logística através do resultado de uma 
avaliação da capacidade de uma organização em atender o 
cliente oferecendo um serviço competitivo, isto é, de melhor 
qualidade que os concorrentes, além de custo baixo. 
Competência logística significa executar as atividades de 
logística com êxito suficiente para garantir a criação de valor 
para o cliente (FLEURY et al., 2003). 
Para uma empresa ser considerada estrategicamente 
competitiva a partir de sua competência logística, ela precisa 
superar seus concorrentes em todos os aspectos das operações, e isso implica em saber usar seu 
desempenho logístico com toda sua capacidade de entrega de produtos e apoio a qualquer uma das 
necessidades de marketing e de produção (BOWERSOX et al., 2001). 
Não é tão simples se posicionar como uma empresa competente nos serviços logísticos, esse tipo de 
postura exige flexibilidade, agilidade, controle operacional, capacidade de postergação e de adaptação, 
nem todas as empresas conseguem se organizam dessa forma. 
Para uma competência logística, é necessário também saber o seu significado, então vamos rapidamente 
apresentar conceitos com o objetivo de contextualizar nosso assunto central que é o gerenciamento da 
cadeia de suprimento. 
 
8.4.1. CONCEITO DE LOGÍSTICA 
A logística é definida como sendo um processo sistêmico de planejamento e controle do fluxo e 
armazenagem de produtos. Entende-se tal fluxo como sendo a saída do produto da origem até o 
consumidor final (NOVAES, 2001). 
Para Bowersox (2001), a logística é um processo integrado e coordenado da movimentação de materiais, 
produtos, informações, mão de obra, que vai desde os fornecedores aos processos internos e externos das 
empresas, com o objetivo de aperfeiçoar os recursos da organização e atender às expectativas dos clientes. 
Segundo Figueiredo et al. (2003), a logística pode ser entendida como estratégia empresarial com objetivo de 
oferecer aos clientes em potencial produtos comerciais ou serviços de forma rápida e custo baixo. 
A figura a seguir esclarece através de uma representação gráfica o conceito de logística contendo seus 
elementos básicos. 
 
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Figura 1: Conceito de logística e seus elementos básicos 
Fonte: NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Produção: Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p. 36. 
 
 
Complemente seus estudos assistindo ao vídeo “O que é Logística?”, 
acessando o link disponível a seguir. 
http://tinyurl.com/lvzuvwj 
 
8.4.2. MISSÃO DA LOGÍSTICA 
Até aqui vimos um pouco da história da logística, seu 
desenvolvimento atrelado ao comércio, à competência e o 
conceito de logística, agora vamos entender qual é a 
missão da logística. 
Do ponto de vista operacional, a missão da logística é 
atender o cliente entregando o produto comercializado, 
porém esse é apenas um dos aspectos desse objetivo, pois 
hoje devemos nos atentar também para o objetivo 
estratégico da logística. 
Do ponto de vista estratégico, o foco da logística está na qualidade, assim o grande desafio passa a ser o 
equilíbrio entre expectativas de serviços e gastos. Dessa forma, a missão logística inclui a oferta de bom 
serviço com o menor custo. 
Para se determinar a missão logística de acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 24) é necessário se atentar 
aos seguintes aspectos básicos: 
1. Disponibilidade – Significa ter estoque suficiente para atender às necessidades de produção e 
dos clientes. 
2. Desempenho operacional – Está ligado ao tempo decorrido desde o recebimento do pedido até 
a entrega do suprimento para produção ou do produto para o cliente. 
3. Confiabilidade de serviço – Envolve os atributos de qualidade logística que são obtidos pelo 
monitoramento e mensuração precisa da disponibilidade e do desempenho operacional. 
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Desse modo a confiabilidade do serviço é apontada como uma missão a ser cumprida pela logística, 
considerando os aspectos citados acima. A confiabilidade logística da organização deve ser compatível com 
as expectativas e as necessidades dos clientes. Portanto, assumir compromissos que operacionalmente 
possam ser cumpridos passa a ser um diferencial competitivo. 
 
Figura 2: Missão da Logística 
 
Termina aqui nossa aula. Introduzimos conceitos que serão importantes ao longo desta parte do conteúdo. 
Continue os estudos desta disciplina e até breve! 
 
Aula 9 | ENTENDENDO O CONCEITO 
 
Caro(a) estudante, desde que se tornou necessário, a gestão da cadeia de suprimento tem sido confundida 
com a logística, nesta aula vamos esclarecer isso e apresentar a diferença entre as duas. Vamos lá! 
 
9.1. A GESTÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA 
Antes de entrar na gestão estratégica da logística é necessário o resgate de alguns 
conceitos visando uma aprendizagem mais significativa que nos dê base para 
aprofundar o tema. 
O conceito de estratégia na condução de qualquer processo em um ambiente 
dinâmico, de mudanças rápidas e contínuas, deve ser implementado no intuito 
de viabilizar a sobrevivência e o sucesso operacional, dessa forma 
consideramos esse processo como uma ferramenta que organiza as 
contribuições das diversas áreas, servindo como um delimitador e integrador 
de esforços desenvolvidos por diversos especialistas envolvidos na questão. 
 
MISSÃO 
DA 
LOGÍSTICA 
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Para Wright (2000, p. 24) a gestão4 estratégica pode ser vista como uma série de decisões tomadas pela 
alta administração com o objetivo de atender as seguintes demandas5: 
a. Analisar oportunidades, ameaças ou limitações que existem no ambiente externo. 
b. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. 
c. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais. 
d. Formular estratégias que permitam à organização combinar os pontos fortes e os fracos da 
organização com as oportunidades e ameaças do ambiente. 
e. Implementar as estratégias. 
f. Realizar atividades de controle estratégico. 
 
De uma forma geral a gestão estratégica é dinâmica e contínua e consiste em 
ações administrativas que ajudam a tomada de decisões, além de sustentar a 
capacidade competitiva organizacional. A gestão estratégica possui uma objetivo 
máximo que é a busca por vantagenscompetitivas e um futuro bem-sucedido por 
meio do gerenciamento de recursos. 
 
 
Complemente seus estudos fazendo a leitura do artigo “O Planejamento 
Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica”, de Hernan 
E. C. Alday, acesse pelo link a seguir ou no acervo da disciplina. 
http://tinyurl.com/pv6arhe 
Para o sucesso de uma gestão estratégica é necessário direcionar toda a organização para a sua execução; 
compartilhar e divulgar essas estratégias; criar processos de feedback com intuito de avaliar o desenvolvimento e 
por fim, conduzir revisões periódicas de desempenho para a melhoria, se necessário, das estratégias. 
De modo bem abrangente a estratégia representa os planos da alta administração para alcançar resultados 
significativos e concretos de acordo com a missão e objetivos da organização. E por isso tais estratégias são 
pensadas com antecedência para atingir um fim específico. É possível identificar a existência de dois tipos 
de estratégias, são elas: 
a. Estratégia pretendida, que está no nível de previsões e ainda não foi aplicada, ela faz parte do 
processo de planejamento. 
b. Estratégia realizada, que são ações realizadas fora do planejado pela estratégia pretendida mas 
vieram à tona devido a oportunidades, restrições, eventos ambientais etc. 
Quando se consegue fazer a descrição das estratégias de maneira mais organizada podemos aumentar as 
chances de sucesso na sua implementação. Para isso podemos fazer o uso de mapas estratégicos que 
podem garantir fundamentos sólidos de confiança para o projeto de um sistema gerencial com foco em 
estratégias (KAPLAN; NORTON, 1997). 
 
 
4 Gerência, administração. 
5 Procura, pela indústria e pelo comércio, de produtos e serviços. 
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Alguns itens a serem considerados quando se está aplicando uma gestão estratégica são: a parte financeira, 
os clientes, os processos internos, a aprendizagem e a inovação, conforme se segue: 
a. Primeiro as finanças, esta aborda a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a 
perspectiva do acionista. 
b. Em seguida, o cliente que aborda estratégias de criação de valor e diferenciação, sob a 
perspectiva de quem vai consumir o produto ou serviço. 
c. Logo depois, os processos internos, que abordam as prioridades estratégicas de vários 
processos de negócios e contribuem para a satisfação tanto dos clientes como dos acionistas. 
d. Por fim, aprendizagem e inovação que se relacionam ao desenvolvimento de um cenário 
propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. 
Com isso, os pesquisadores determinaram o mapa estratégico como ferramenta de orientação que ajuda as 
empresas na organização de suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática. 
 
9.1.1. ATRATIVIDADE E COMPETITIVIDADE 
Duas forças servem para determinar o tipo de gestão estratégica que organizações devem implantar: a 
atração e a competição, que são a base da escolha de uma estratégia competitiva. 
É analisando a atratividade e a competitividade que se torna possível determinar a 
posição estratégica da organização dentro de seu contexto de atuação. 
De acordo com Porter (1989), a estratégia competitiva é a busca de 
uma posição competitiva favorável na área de atuação da 
organização. Logo, busca estabelecer uma posição lucrativa e 
sustentável em relação ao mercado competitivo. 
Depois de fazer o levantamento das forças e fraquezas, ameaças e 
oportunidades, a empresa pode classificar a estratégia à luz da 
atratividade e da competitividade, conforme veremos a seguir. 
 
Oliveira (1995) nos indica que a atratividade consiste em olhar a organização para 
fora, avaliando-se qual o interesse despertado dentro da organização para uma área 
estratégica específica. Já na competitividade, é necessário avaliar o interesse 
demostrado pelo mercado em adquirir serviços ou produtos da organização. 
Existem alguns fatores importantes a serem observados para se determinar o grau de atratividade de uma 
organização, aqui apresentamos alguns deles: 
a. Ambiente competitivo – existem muitas outras entidades procurando fornecer o mesmo 
produto ou serviço? 
b. Lucratividade e resultados – os preços praticados no mercado são compatíveis com os custos 
de produção ou de prestação dos serviços? 
c. Retorno de investimentos – os resultados esperados são compatíveis com o nível de 
investimentos necessários? 
d. Turbulência – há pouca agitação no ambiente externo? Poucos fatores de risco presentes ou 
previsíveis? E as oportunidades? 
e. Tecnologias – as tecnologias usadas nos produtos ou serviços não têm obsolescência muito rápida? 
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f. Processos produtivos – as formas de elaborar os produtos ou de prestar os serviços são acessíveis? 
g. Canais de distribuição – existem bons canais de distribuição? São confiáveis? 
Após as devidas considerações acerca dos fatores analisados é possível classificar a organização 
como sendo de: 
a. Competitividade alta – quando a organização é mais forte que todos os seus concorrentes. 
b. Competitividade baixa – se organização é mais fraca que os seus concorrentes diretos. 
c. Competitividade média – são os casos intermediários quando for um pouco abaixo da alta. 
d. Competitividade regular – quando for abaixo da média, mas acima da baixa. 
 
9.1.2. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 
Além da atratividade e da competitividade, o posicionamento estratégico também 
pode ser usado para se formular estratégias. Nesse caso, serão estabelecidas a 
forma como a organização pretende que seu produto ou serviço seja percebido 
pelo mercado. Para Porter (1989), os princípios básicos do posicionamento 
estratégico são: 
a. Objetivo correto – para onde eu quero ir? 
b. Proposição de valor única – o que eu vou oferecer? 
c. Cadeia de valor diferenciada – fazer diferente ou com mais eficiência ou fazer as 
atividades semelhantes de formas distintas? 
d. Escolha das opções – foco em um público ou conjunto de ofertas? 
e. Coesão e interdependência das escolhas – uma escolha reforça a outra. 
f. Continuidade – perseverança na direção e nas escolhas. 
Chegamos à conclusão que uma boa estratégia depende da escolha e do desempenho de determinadas 
atividades criativas e inovadoras em relação à concorrência, de forma a se tornar única, fornecendo um 
pacote de valor que é único. 
O posicionamento estratégico ocorre com base na observação e análise de três aspectos, são eles: 
a. Variedade: foco em determinado tipo de produto. 
b. Necessidade: com objetivo de alcançar determinado segmento de clientes. 
c. Acesso: conjunto de ações específicas para acessar determinado segmento de clientes. 
A afirmação de Porter (1996, p. 5) acerca desses fatores é: 
 
 
 
Qualquer que seja o tipo de posicionamento: variedade, necessidade, acesso ou uma 
combinação dos três, requer um conjunto integrado de atividades. 
 (PORTER, 1996, p. 5) 
A estratégia demarca o que a empresa oferece ao seu cliente de diferente e mais vantajoso em relação as 
seus concorrentes, se precisasse de um posicionamento perfeito, a estratégia não seria necessária. 
E é nisso que consiste a adoção de um posicionamento estratégico: a finalidade de 
escolher atividades diferentes das dos rivais. 
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Para Porter (1989), existem três estratégias genéricas que podem ser usadas por qualquer organização com 
intuito de se posicionar estrategicamente, são elas: 
a. Estratégia competitiva de custo, quando é adotado, pela empresa, o menor custo na suaárea de atuação. 
b. Estratégia competitiva de diferenciação: é adotada quando a empresa procura ser única em 
seu setor. A diferenciação pode ser baseada no próprio produto, na marca e imagem, no 
sistema de entrega ou outros fatores. 
c. Estratégia competitiva adotada quando existe a escolha de um ambiente competitivo 
específico, ou seja, segmento ou nicho de mercado. 
É importante ressaltar, porém, que ter um posicionamento único não é suficiente para garantir uma 
vantagem sustentável, pois uma posição muito bem colocada com certeza irá atrair os imitadores, que 
podem se reposicionar junto ao mercado para igualar o seu nível de desempenho. 
Assim, para garantir uma boa posição de mercado, é necessário ter alternativas, pois a combinação de 
alternativas criam a necessidade de priorizar atributos competitivos em detrimento de outros, gerando 
limites e eliminando os imitadores. 
Para um modelamento simples de segmentação estratégica orientado pela atratividade e competitividade, 
seguem algumas observações: 
1. Considerando a inovação – propicia estratégias ofensivas, com ações de divulgação, promoção e 
aumento da participação de mercado. Indica necessidades de se diferenciar do concorrente ou focar 
nichos de mercado onde se poderão encontrar maiores vantagens competitivas. 
2. Considerando o crescimento e o sucesso – as estratégias ofensivas possibilitam alto 
reconhecimento no mercado, alta participação e resultados promissores. Recomendável a 
expansão e busca de novos mercados, melhorando continuamente as competências 
organizacionais. 
3. Considerando a maturidade lucrativa – podem indicar certa zona de conforto pelas estratégias 
defensivas. Embora avaliadas situações de baixa atratividade, os concorrentes não conseguem 
superar o desempenho no mercado. Alto risco de surpresas desagradáveis, sendo indicadas 
ações de melhoria interna. 
4. Considerando uma fase terminal – a situação mais crítica para a estratégia organizacional. As 
dificuldades de gestão interna somam-se, normalmente, a problemas graves de imagem e 
aceitação de mercado. Indica-se um plano de recuperação emergencial ou mesmo a fusão com 
um concorrente mais bem posicionado. 
Tendo entendido o que é e como elaborar uma gestão estratégica, estamos prontos para ir mais fundo na 
gestão estratégica aplicada à logística e é sobre isso que vamos falar em seguida. 
 
9.2. GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA DE SUPRIMENTO E LOGÍSTICA 
A Gestão da Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management – SCM) é algo maior e mais complexo do 
que a logística. Seu escopo de processo é maior e suas funções mais amplas, pois é parte de várias cadeias 
produtivas. A logística, por sua vez, é parte dos processos da cadeia de suprimento (PIRES, 2004). 
Trata-se de uma evolução natural, o conceito de SCM surgiu a partir da logística. Podemos entender melhor 
considerando que a Logística representa uma integração interna de atividades, enquanto a SCM representa 
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24 
sua integração externa, porque amplia a coordenação dos fluxos de materiais e informações desde os 
fornecedores até o cliente final. 
 
Segundo Bowersox e Closs (2001), a Gestão da Cadeia de Suprimento ou Supply 
Chain Management é um termo usado para explicar o processo que ocorre entre 
compradores ou vendedores trabalhando com o objetivo comum de levar o 
produto da origem até a casa do consumidor. 
Já a logística trata do movimento físico de produtos e do fluxo de informação referente a esses produtos 
(BOWERSOX, 2001). Isso inclui transporte, armazenagem, movimentação de material e estoques. 
Pires (2004) enfatiza isso citando que a participação do fornecedor com o início da produção de um bem, 
assim como a gestão do relacionamento com cliente, estão presentes Gestão da Cadeia de Suprimento, e 
ambas não são práticas logísticas. 
Essa questão se torna um ponto importante a ser ressalto, porque essa relação mais próxima com 
fornecedores e clientes traz muitos benefícios estratégicos, tais como: 
1. parceiros mais fortes e para todo o negócio; 
2. foco comum na qualidade; 
3. confiabilidade; e 
4. melhor controle de processo. 
Por isso, podemos destacar que a prática do SCM ultrapassa as fronteiras da organização e considera as variáveis 
diretas e indiretas que incidem sobre todo o planejamento, gerando um fluxo de informações intenso. 
O fluxo de informações é determinante para uma boa Gestão da Cadeia de Suprimentos! 
 
 
Figura 3: Fluxo de informações 
 
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25 
 
Antes de prosseguir estudando, vamos assistir ao vídeo que retrata uma 
cadeia de suprimento do consumo de pão que é bastante esclarecedor. 
Acesse por meio do link a seguir. 
http://tinyurl.com/ppzwb9u 
 
9.3. DEFINIÇÃO DE GESTÃO CADEIA DE SUPRIMENTO 
Ao adquirir um produto ou até mesmo um serviço, estamos desencadeando uma série de processos que, 
em muitos casos, passam despercebidos pelo consumidor final. Toda a complexidade que envolve a 
entrega de componentes para a fabricação de diversos produtos percorre um longo caminho que deve ser 
bem acompanhado. Uma pequena falha em meio a essa cadeia compromete toda a produção e, por isso, a 
Gestão da Cadeia de Suprimentos é tão importante (NOVAES, 2001). 
Isso acontece porque a cadeia de suprimento inclui, além de fabricantes e fornecedores, também 
transportadores, depósitos, varejistas e os próprios clientes. É importante ressaltar que uma cadeia de 
suprimento dinâmica envolve um fluxo constante de informações entre os seus vários processos, como dito 
anteriormente. 
Para Ballou (2001), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a coordenação de estratégias, de forma 
sistêmica, de negócios dentro da cadeia logística. O propósito dessa coordenação consiste em melhorar o 
desempenho das empresas individualmente e também melhorar a performance da cadeia de suprimento 
de forma geral. 
Fleury e Figueiredo (2003) consideram o SCM como a integração de processos de um negócios que se 
estende desde os fornecedores primários até os consumidores e que abastece o mercado de produtos, 
serviços e informações, agregando valor para os consumidores e demais envolvidos. 
Segundo Figueiredo et al. (2003) Supply Chain Management é a definição de um método desenvolvido com 
o objetivo de organizar todas as atividades de produção de forma sincronizada, alcançando, com isso, a 
redução de custos, minimizando ciclos e maximizando valores perceptíveis para o clientes. Isso é feito por 
meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. 
Determinar um conceito padrão para a Gestão da Cadeia de suprimento não é algo 
possível, pois existem diferentes modos de interpretação e o conceito está em 
constante construção! 
De acordo com Novaes (2001), o uso de tecnologias avançadas é que define o SCM, a aplicação de 
gerenciamento de informações e pesquisa operacional, com o objetivo de planejar e controlar uma 
complexa rede de fatores para produzir e distribuir produtos e serviços que satisfazem o cliente. 
De forma bem objetiva, podemos afirmar que a cadeia de suprimento envolve todas as etapas necessárias 
que um produto ou serviço necessita para chegar ao cliente final. A figura a seguir representa bem o que 
estamos falando. 
 
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Figura 4: Cadeia de suprimentos 
 
Destacamos ainda que a SCM é uma abordagem sistêmica que requer uma alta interação entre todos 
participantes, sendo necessária consideração simultânea de diversos processos envolvidos. Isso quer dizer 
que a prática do SCM necessita de cooperação e integração entre fornecedores,empresas e clientes 
(NOVAES, 2001). Isso porque, conforme o autor, o objetivo central ou principal do Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos é melhorar a relação com o cliente, com custos baixos. Isso requer melhoria no 
desempenho interno de cada um dos processos empresariais componentes da cadeia. 
Porém não se pode garantir que a eficiência interna é o bastante. Também é necessário gerir as interações 
entre os processos que ocorrem externamente, mas que compõem a cadeia. Com isso, podemos obter 
eficiência total. 
Os exemplos das empresas a seguir demonstram o quanto a implantação do SCM bem-sucedida pode 
trazer grandes benefícios. 
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito 
de SCM ainda nos anos 1980, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Seminal, 
fabricante de confecções, e a Walmart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de seis 
meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e 
estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao 
mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados 
naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos 
de estoque e o cancelamento de pedidos. 
******************************** 
A Walmart, da mesma forma, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimentos 
e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua 
estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. 
******************************* 
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A Dell Computers é outra empresa que, por meio da reconfiguração de sua cadeia de 
suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos 
customizados de seus clientes. Em 12 anos, a empresa cresceu de um empreendimento de 
fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas 
vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 
518 milhões para US$ 944 milhões. O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi 
classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informação pela 
revista Business Week em 1998. 
Fonte: NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Produção: 
Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
 
 
Para complementar seus estudos, leia o artigo “SCM – de vantagem 
competitiva a necessidade de sobrevivência”, disponível no link a seguir 
ou no acervo da disciplina. 
http://tinyurl.com/pl273q2 
 
E aí, muito conteúdo? Estamos ficando cada vez mais especialistas no assunto, com isso, cresce a 
quantidade e a qualidade daquilo que aprendemos ao longo da disciplina. Continue estudando! 
 
Aula 10 | ANÁLISE E PREVISÃO DA DEMANDA 
 
Estudantes, nesta aula, nosso assunto será sobre como fazer a análise e previsão da demanda. Essas noções são 
essenciais para o dia a dia profissional e para o estudioso(a) da área. Continue os estudos desta disciplina e boa 
aula! 
 
10.1. CARACTERÍSTICAS DA DEMANDA DE TRANSPORTE 
 
A demanda de viagens pode ser expressa como o número esperado de pessoas ou 
veículos por unidade de tempo que viajem em determinado segmento de um 
sistema de transporte, considerando um conjunto de condições socioeconômicas, 
de uso do solo e ambientais. 
Campos (2013) afirma que a demanda por transporte é considerada uma demanda “derivada”, uma vez 
que ela é consequência da necessidade de deslocamento de bens ou pessoas para cumprir determinada 
finalidade. Assim, ela é variável consoante a hora do dia, dia da semana, tipo de transporte oferecido e 
finalidade da viagem. 
A autora sinaliza que essa demanda pode ser determinada de duas formas: agregada (a demanda é 
modelada sem considerar o comportamento individual) e desagregada (a demanda é modelada com base 
nos comportamentos individuais). 
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Nos modelos agregados, a estimativa é feita com base em dados agregados (população, emprego, renda 
nacional, consumo global, exportação total, etc.). Já na modelagem desagregada, a estimação é baseada 
em dados cujas observações se referem a um indivíduo ou grupos de indivíduos com características 
semelhantes (CAMPOS, 2013). 
Para Garber e Hoel (2005), três fatores afetam a demanda de viagens urbanas: localização e 
intensidade do uso do solo, características socioeconômicas das pessoas da região e o 
alcance, custo e qualidade dos serviços de transporte disponíveis. 
As características do uso do solo são determinantes na demanda de viagens, haja vista que o volume de 
tráfego numa determinada área urbana depende de como o terreno é utilizado, de quais atividades são 
desempenhadas. Setores com predominância comercial geram padrões de viagens diferentes de bairros 
residenciais, por exemplo. Na Figura 4, é expressa a interação entre o transporte e o uso do solo. 
 
Estilo de vida e valores afetam a forma como as pessoas optam por utilizar seus recursos para o transporte, 
o que confirma que as características socioeconômicas das pessoas também influenciam na geração de 
demanda. Uma área residencial de moradores com alta renda mensal induzirá a geração de uma demanda 
de viagens por carro muito maior que num bairro de classe baixa, de moradores com baixo poder 
aquisitivo. 
Por fim, a disponibilidade de instalações e serviços de transporte, que podemos denominar como capacidade, 
também afeta a demanda de viagens dos usuários. Os usuários são sensíveis ao nível de serviço fornecido pelos 
modos de transporte. Quando se vai viajar, a decisão por qual modo de transporte utilizar considera atributos 
como tempo de viagem, custo, comodidade e segurança, por exemplo (GARBER; HOEL, 2005). 
Os procedimentos de análise e previsão da demanda objetivam embasar as tomadas de decisão quanto a 
mudanças necessárias no sistema de transporte. É esse o foco desta aula. 
Mudanças no 
uso do solo
Gera 
movimentos
Demanda por 
transporte
Oferta de 
transporte
Aumento da 
acessibilidade 
e mobilidade
Alteração no 
valor e da terra
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Conheça os Estudos de Demanda e Oferta do projeto de implantação de 
VLT (Veículo Leve sobre Trilhos) na cidade de Goiânia, acessando o link a 
seguir. 
http://tinyurl.com/y9rv9496 
Também assista a um vídeo explicativo sobre o projeto do VLT 
Anahnguera, em Goiânia. 
http://tinyurl.com/ybll838n 
 
10.1.1. PREVISÃO DE DEMANDA 
A previsão de demanda pode ser procedida com recurso de modelos diretos, que são úteis para estimar a 
demanda para novas estratégias ou projetos de transportes, dando suporte quanto à tomada de decisão 
com relação a mudanças potenciais de serem implantadas em planos de curto e médio prazo. 
Esses modelos compreendem dois tipos de estimativa de demanda, sejam elas: incondicional (não 
vinculada a outas variáveis, utilizando séries históricas) e condicional (vinculada a variáveis que podem 
influenciar a demanda, tais como tarifa, população, renda) (CAMPOS, 2013). 
 
10.1.2. ESTIMATIVA INCONDICIONAL 
Esta estimativa é assim denominada por se basear no comportamento observado durante um período 
temporal (um ano, geralmente), sem se relacionar com nenhuma outra variável. A estimativa incondicional 
é, portanto, realizada com base numa série histórica, mediante diferentes tipos de projeção. Nesta seção, 
abordaremos as projeções do tipo linear, geométrica e linha de tendência. 
PROJEÇÃO LINEAR 
Neste tipo de projeção, é suposto que a demanda crescesegundo uma progressão aritmética. Assim, a 
demanda inicial é o primeiro termo da equação e a razão é a porcentagem de crescimento desta demanda 
por ano, no período de tempo contemplada pela série histórica. 
na)(1DD 0.n += (1) 
Onde Dn é a demanda no ano “n”, D0 é a demanda no ano base, a é a taxa de crescimento anual e n o 
número de anos decorridos após o ano base. 
PROJEÇÃO GEOMÉTRICA OU EXPONENCIAL 
Admite-se, neste modelo, que o crescimento da demanda é conforme uma progressão geométrica, em que 
o primeiro termo é a demanda inicial e o fator de crescimento é a razão da progressão. 
n
0.n a)(1DD += (2) 
Onde Dn é a demanda no ano “n”, D0 é a demanda no ano base, a é a taxa de crescimento anual e n o 
número de anos decorridos após o ano base. 
LINHA DE TENDÊNCIA 
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A partir da série histórica, busca-se identificar a tendência de crescimento positivo ou negativo da demanda 
durante certo período. Nesse caso, recorre-se ao método dos mínimos quadrados (MMQ). O processo se 
inicia com o ajuste da curva a uma função linear, representada pela equação a seguir. 
bxaY += (3) 
Onde Y é a variável dependente (demanda), x é a variável independente (ano correspondente), a é o 
coeficiente linear (intercepto) e b é o coeficiente angular. 
Os coeficientes a e b são, então, determinados pelo método dos mínimos quadrados, que minimiza a soma 
dos quadrados dos resíduos da regressão para maximizar o grau de ajuste do modelo. 


=
)x-(x
)y-y()x-(x
b
i
2
ii
 (4) 
xbya −= (5) 
Onde xi é o valor observado da variável independente, yi é o valor observado da variável dependente, x e 
y são os valores médios das observações. 
Os métodos apresentados, embora simples, são úteis, especialmente para estudos de planejamento de 
curto prazo (3 a 5 anos). Em todos os casos, assume-se uma taxa de crescimento constante do tráfego 
existente e que ela permanecerá durante toda a vida do projeto. 
 
10.1.3. ESTIMATIVA CONDICIONAL 
A estimativa condicional compreende a identificação dos fatores que influenciam a demanda e a maneira 
como estes interagem e afetam os sistemas de transporte. A tarefa básica é, então, definir uma função que 
permita estimar a demanda, baseada em variáveis que se relacionam com o comportamento desta 
(CAMPOS, 2013). 
Hoel et al. (2012) afirmam que esse tipo de estimativa é mais complexo, caro e demorado. Ainda assim, o 
autor ressalta que, a depender do horizonte de projeto, disponibilidade de dados e recursos financeiros, 
estes são os modelos mais adequados. 
Como já vimos, os fatores determinantes da demanda são relacionados às características socioeconômicas 
dos usuários, uso do solo, custo e qualidade do sistema de transporte. 
Dessa maneira, na estimativa de transporte de passageiros, variáveis como renda, 
população, pessoas empregadas e custo de transporte são comuns. No transporte de cargas, 
por exemplo, podemos elencar as variáveis: produção, PIB, salário mínimo, consumo de 
combustível, custo de transporte. 
Na estimativa condicional, utiliza-se o método estatístico de regressão, que estabelece funções 
matemáticas capazes de representar o relacionamento existente entre duas ou mais variáveis. Doutro 
modo, é uma análise estatística que visa verificar a existência de uma relação funcional entre uma variável 
dependente e uma ou mais variáveis independentes. 
Nessa abordagem, existem dois tipos de análise de regressão a se considerar (CAMPOS, 2013): 
REGRESSÃO a regressão linear simples consiste na determinação de uma função que relacione 
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SIMPLES apenas duas variáveis, variável dependente (demanda) e variável independente, e 
que demonstre ter o melhor ajuste a um conjunto de pares de valores dados. A 
forma funcional desse modelo é a apresentada na Equação 3, em que y é a variável 
dependente e pode ser volume, viagens, etc. 
REGRESSÃO 
MÚLTIPLA 
a regressão linear múltipla envolve três ou mais variáveis, sendo uma dependente e 
as demais independentes. Consiste na determinação de uma função que, sob essas 
condições, melhor se ajuste a um conjunto de valores dados. A forma funcional 
desse modelo está expressa abaixo. 
Y = a + a1X1 + a2X2 + ...+ anXn (6) 
Além das funções lineares, existem outros tipos, como exponencial, logarítmica, entre outras que podem 
melhor explicar a relação entre duas ou mais variáveis. Quando se modela a demanda por meio de 
regressão, a validade estatística da análise pode ser verificada pelos testes estatísticos convencionais: 
coeficiente de determinação (r²), erro padrão da estimativa (p) e Teste “t”. 
10.1.4. ELASTICIDADE DA DEMANDA 
Elasticidade da demanda é um conceito da economia que, aplicado ao planejamento de transportes, permite 
avaliar uma possível alteração da demanda decorrente de mudanças em características dos serviços, tais como 
tarifa, qualidade, tempo de viagem. O entendimento desse conceito é bastante útil também para empresas de 
transporte já que possibilita, a partir da curva de demanda, inferir sobre a variação da demanda com base em 
diferentes parâmetros socioeconômicos, tais como renda, população, salário mínimo. 
Vamos considerar, conforme Novaes (1986), a curva de demanda da Figura 5 e supor que a demanda D de um 
determinado sistema de transporte é função de uma variável X. Observe no gráfico que, ao aumentar o valor de X, 
a demanda decresce, o que pode perfeitamente ser o caso da variável X corresponder à tarifa do sistema. 
 
Figura 5. Curva de demanda Fonte: Campos (2013) 
Mediante variação de X, do ponto a para o ponto b, a demanda D sofrerá modificação, e a relação entre 
essas variações é denominada coeficiente de Elasticidade (E). Dessa forma, a elasticidade no ponto a é 
definida pela equação a seguir. 
Xa
XaXb
Da
DaDb
E
−
−
= (7) 
Rearranjando, o coeficiente de Elasticidade (E) pode ser definido pela Equação 8. No numerador, tem-se 
uma medida de variação de demanda e no denominador uma variação da variável X. O resultado, ou seja, o 
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E, é adimensional e pode ser negativo ou positivo. Caso seja positivo, indica que o aumento (ou redução) 
do valor da variável de análise da demanda (variável X) produz um aumento (ou redução) da respectiva 
demanda. Doutra forma, se o E for negativo, um aumento na variável produz uma redução da demanda ou, 
ainda, uma diminuição da variável implica num aumento da demanda. 
D
X
.
X
D
X
X
D
D
E


=


= (8) 
A interpretação do resultado de E é que para cada 1% de aumento (ou redução) da variável analisada, a 
demanda aumenta ou diminui E vezes. 
 
10.1.5. EQUILÍBRIO ENTRE DEMANDA E OFERTA 
 
 
Bastos (2017) afirma que o equilíbrio entre a demanda e oferta de transporte 
pode ser encarado como a satisfação de uma demanda (desejo) de movimentação 
de pessoas ou mercadorias com distintas finalidades de viagem em diferentes 
momentos, usando vários meios de transporte, dado um sistema de transporte 
constituído por infraestrutura, equipamentos, operadores e sistemas de 
gerenciamento (regras, sinalização e controle), com determinada capacidade de 
operação. 
A busca pelo equilíbrio entre demanda e oferta ocorre devido ao grau de racionalidade econômica atingido 
nesse ponto, o que implica em utilização mínima de recursos para atender satisfatoriamente ao objetivo. 
Um sistema com excesso de oferta de transporte em relação à demanda existente pode satisfazer aos 
poucos usuários, no entanto, tende a ser