ADMAulas Gestão da Produção

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Disciplina: 
Gestão da Produção e Operações 
TURMA – ADMINISTRAÇÃO [I]92017-1) Pentecoste-Ce 
 O mundo moderno é constituído de vários tipos de organizações, sem as quais, 
a sociedade moderna não poderia existir. Por mais diferentes que as organizações 
possam ser entre si, todas elas possuem atividades semelhantes, como por exemplo: 
atividades mercadológicas, contábeis, de gestão de pessoas, de logística e de produção. 
 As atividades de produção existem e precisam ser administradas em qualquer 
tipo de organização, não apenas em organizações industriais, como possa parecer em 
uma primeira instância. 
 Uma organização pode processar informações, materiais ou até mesmo os 
próprios consumidores. Este processo produtivo pode ser traduzido em um modelo 
didático simples, conhecido como modelo de transformação, que explica a 
transformação de recursos de entrada em produtos e serviços. 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO? 
Administração é palavra de ordem no mundo das organizações. Na verdade 
não existem empresas ou organizações intrinsecamente boas ou más, 
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade está 
ligado à forma como é administrada. De maneira simplificada pode-se dizer 
que administrar é cuidar das atividades de uma organização, qualquer 
que seja o seu tipo: setor primário, manufatura ou serviços. 
CONCEITO 
Megginson et al. (1998) consideram que administração é o trabalho com recursos 
humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais(também 
pessoais), por meio do desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e 
controlar. 
A lei número 4769/65¹ define a atividade profissional do administrador. 
Veja na pagina 44 do livro as atribuições do ADMINISTRADOR 
O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA 
Guillaume D’Orange, rei da Inglaterra, Escócia e Irlanda no séc. XVII já dizia que 
"não existe vento favorável para quem não sabe aonde deseja ir". 
Conceitos: 
Organizações; 
Administração; 
Atividades de produção. 
Definição: 
A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos 
conceitos e técnicas aplicáveis a tomada de decisões na função de Produção 
(empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)". 
ORGANIZAÇÕES 
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES 
SETOR PRIMÁRIO: organizações da área extrativista, agropecuária e pesca. 
SETOR SECUNDÁRIO: organizações da área manufatureira. 
SETOR TERCIÁRIO: organizações da área de serviços. 
Stoner & Freeman (1985), definem organização como sendo duas ou mais 
pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo 
específico ou um conjunto de objetivos. 
As organizações são sistemas dinâmicos que estão em funcionamento 
constante para produzir os bens ou serviços a que se destinam. Tratam-se de 
sistemas integrados de atividades. 
Todas as organizações, sem exceção, possuem pelo menos cinco atividades básicas: 
Atividades mercadológicas; 
Atividades contábeis; 
Atividades de gestão de pessoas; 
Atividades logísticas; 
Atividades de produção ou da operação. (Será nosso foco da disciplina). 
AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
A gestão da produção é responsável pela produção dos bens e serviços disponibilizados 
pelas organizações aos seus clientes, que são a razão essencial da sua existência. 
As atividades exercidas pelas funções mercadológica, contábil, de 
gestão de pessoas e atividades logísticas, apresentam certo grau de 
similaridade, independente do tipo de organização. Já as atividades 
ligadas à produção/operação são mais específicas, variando bastante 
de organização para organização. A atividade de produção é, 
usualmente, a atividade que mais distingue operações de tipos de 
organização diferentes. 
O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 
O processo de produção, sob o ponto de vista operacional, envolve 
recursos a serem transformados e recursos transformadores 
que, submetidos ao processo produtivo, dão origem ao produto final, 
ou seja, aos bens e serviços criados pela organização. 
Recursos a serem transformados: 
são aqueles que serão convertidos por 
meio de um processo de produção. 
Recursos transformadores: são 
aqueles que agem sobre os recursos a 
serem transformados. Eles atuam de 
forma “catalisadora”, ou seja, fazem 
parte do processo de produção, mas 
não sofrem transformações 
diretamente, apenas permitem que a 
transformação aconteça. 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO 
As atividades da administração da produção remontam à origem do ser 
humano. As primeiras atividades de produção extrativista e as plantações e 
criação de animais, que vieram na sequência, já exigiam algum esforço no 
sentido produtivo. 
Para fins didáticos, apenas, a cronologia foi dividida em seis períodos, 
iniciando com a Revolução Industrial e concluindo com o período atual, em 
que os esforços das empresas se concentram no fortalecimento da cadeia de 
suprimentos. 
Primeiro período – Revolução 
Industrial 
Segundo período – Pesquisas por 
tentativas, erros e acertos 
Terceiro período – Consolidação 
da ciência da administração 
Quarto período – Abordagem 
quantitativa 
Quinto período – Qualidade e 
excelência organizacional 
Sexto período – Abordagem de 
coordenação da cadeia de suprimentos 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO – Alguns 
marcos deste contexto 
Pré-história: 
• Caça 
• Agricultura 
• Pastoreio 
Revolução Industrial: 
• Início da produçãoo industrial moderna (utilização intensiva de maquinas, 
transformações urbanas e rurais, mão-de-obra em condições desumanas). 
Produção em massa: 
• Marca americana (linha de montagem). 
• "Administração científica" da produção (Taylor). 
Evolução Historical Pós segunda guerra mundial: 
• Estados Unidos - firmou-se grande potência. 
• Administração da produção - técnicas produtivas americanas. 
• Marketing e Finanças 
Década de 1960: 
• Transferência de técnicas e conceitos do ambiente industrial para serviços. 
• Introdução do termo Operações 
Década de 1970: 
• ADM da Produção readquire posição de destaque. 
 
Estudo das tarefas 
• Taylor(1856-1915) 
• Eliminar improvisação 
• Selecionar operadores de acordo com as 
características das tarefas 
• Controlar a execução da tarefa 
• Padronização 
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Pérolas de Taylor 
• “O perfil do trabalhador ideal para aquele tipo de 
trabalho de manusear o gusa regularmente é o de 
ser tão estúpido e fleumático que mais se pareça 
mentalmente com um bovino do que com qualquer 
outra espécie de animal”; 
• Considerava os trabalhadores preguiçosos por 
natureza; 
• Contava com a autoridade. 
Contribuição 
• Melhoria da produtividade 
• Eliminação do desperdício 
• Melhores condições para os trabalhadores 
Estrutura da Organização Clássica 
• Teorias de Taylor e Henry Fayol: 
• Divisão do trabalho 
• Autoridade e responsabilidade 
• Disciplina 
• Unidade de comando 
• Unidade de direção 
• Remuneração pessoal 
• Centralização da coordenação 
• Hierarquia 
• Equidade 
• Estabilidade 
• Iniciativa 
• Espírito de equipe 
 
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Escola humanista 
• Psicologia Social e Industrial, 
• Organização informal 
• Motivação 
• Incentivos Sociais 
• Dinâmica de Grupo 
• Comunicação 
• Liderança 
Teoria X & Y 
• Visão tradicional X Visão Humanista 
X-Ver o trabalhador negativamente 
Y-Ver o trabalhador positivamente 
Teoria Xe Y, Douglas 
McGregor (1906-1964) 
http://www.simply-communicate.com/download/887/Douglas-McGregor-cu.jpg
O PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO NO BRASIL 
Em que pese já existirem algumas fábricas no Brasil durante o período colonial, dedicadas 
principalmente à produção de tecidos, fundição de ferro, exploração mineral, construção naval e 
outras funções menores, a industrialização brasileira só tomou algum impulso por volta de 1880, 
um século depois da consolidação da Revolução Industrial no hemisfério norte. 
Período colonial – O período colonial durou cerca de trezentos anos, com o país sob dominação portuguesa. 
Durante esse período, Portugal manteve estreito controle sobre atividades industriais no Brasil. 
Criação das bases necessárias à industrialização – Durante o século XIX, a cafeicultura criou as bases 
necessárias à industrialização: capital, transporte e mão-de-obra. 
A industrialização na República Velha (1889 – 1930) – Em 1901 foi realizado o primeiro senso detalhado da 
atividade industrial no estado de São Paulo, levantando a existência de 145 fábricas, com um total de 11590 
funcionários. 
A legislação trabalhista e a era Vargas – Nesse período o Brasil perdeu sua força na atividade econômica 
principal. Getúlio Vargas implantou algumas estratégicas para salvar a economia do pais na época e em 
virtude desta, surgiram novos setores econômico. Encontra partida a classe trabalhadora também exigiu 
mudanças, foi ai que Vargas com uma ação social constituiu uma revolução das relações de trabalho. 
A chegada das empresas multinacionais e a produção de bens de consumo Duráveis – A partir de 1956, 
com a posse de Juscelino Kubitschek, cujo lema era “cinquenta anos em cinco”, a ênfase passou a ser 
direcionada aos produtos considerados bens duráveis, como automóveis e eletrodomésticos. 
O PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO NO BRASIL 
A industrialização durante o governo militar – O período da ditadura militar foi caracterizado por forte 
arrocho salarial, que acarretou severa diminuição nos ganhos da classe trabalhadora. As negociações diretas 
entre patrões e empregados foram extintas. Os ajustes salariais passaram a serem arbitrados, para todas as 
categorias, pelos burocratas do novo regime. Os índices de inflação eram manipulados e mantidos sempre 
abaixo do real, provocando sensível perda do poder de compra e empobrecimento da classe operária, 
contrastante com o enriquecimento da classe patronal. 
A transição à democracia – Durante a década de 1980, o Brasil atravessou graves crises que, naturalmente, 
se refletiram nas empresas. Ainda em 1980, o barril de petróleo sofreu nova alta acentuada, A produção 
industrial caiu 14,27% nos três primeiros anos da década de 1980, só voltando a se recuperar depois de 1987. 
Em decorrência da crise, a inflação atingiu 1784,84% em 1990. 
A nova ordem da produção – Com o crescimento do uso das tecnologias em processos de produção, cada vez 
foi ficando mais eficiente e ordenados as linhas de produção em larga escala, tirando a força braçal e 
adaptando os modos pensantes para desenvolvimento da industrialização. Caracteristicas essa de mercado em 
constante evolução. 
A GLOBALIZAÇÃO E O SEU IMPACTO NAS DECISÕES DE 
LOCALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PRODUTIVOS 
O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se instalem em vários locais 
diferentes, de acordo com suas estratégias de atuação no mercado globalizado, complementando 
o que produzem em determinado lugar com partes produzidas por outra operação sua ou de um 
parceiro comercial em algum outro ponto do planeta, de acordo com estudos detalhados para 
maior eficiência e eficácia da operação global. A globalização da economia está fazendo com 
que as empresas mudem suas estratégias para poder competir de forma mais favorável em escala 
mundial. 
PERSPECTIVAS PARA EMPRESAS LOCAIS EM UM MERCADO GLOBALIZADO 
Com a asserção das multinacionais, quem mais sofre impactos são as pequenas empresas com 
atuação local, se não perceberem que precisam mudar para continuarem competitivas. Essa 
empresas precisam estar alerta para o que ocorre no mercado global, dispondo de preço, 
qualidade, confiabilidade no prazo de entrega e flexibilidade para atender a necessidades 
específicas de cada cliente, compatíveis com os oferecidos no mercado global. 
Industrialização 
País desenvolvido é sinônimo de país industrializado 
A indústria melhora a qualidade de vida da população 
Aumenta a renda per capta 
Gera emprego 
Produtividade 
Produtividade 
As empresas, na busca constante por vantagens 
competitivas, aprimoram seu processos, inventam 
dispositivos, melhoram sua relação com os 
colaboradores, para conquistar melhores índices de 
produtividade e, consequentemente, melhores resultados. 
Definições 
Produtividade = output 
 input 
 
Output = produto obtido 
Input = recursos utilizados 
 
Exemplo 
• Para produzir 800 tratores/mês, são necessários 
200 homens trabalhando 8,8 horas por dia e 23 
dias. 
 
• 200 homens x 8,8 horas dia x 23 dias = 40480 horas –homem 
 
• 800/40480 = 0,0197 trator por hora-homem 
• 40480/800 = 50,6 horas por veículo 
Eficiência X Eficácia 
• Eficiência: é a razão entre os insumos 
empregados no processo 
• Eficácia: relaciona-se diretamente com os 
objetivos finais da empresa 
Gestão da Produtividade 
Estudar o Processo 
Medir 
Avaliar 
Planejar a Melhoria 
Realizar / Padronizar novamente 
5 Ss 
O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas 
desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas 
donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros 
da família na administração e organização do lar. 
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses 
começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) 
nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa 
básico para o sucesso da QT. 
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S 
é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o 
compõe: 
 
• Seiri – organização, utilização, liberação da área; 
• Seiton – ordem arrumação; 
• Seiso – limpeza; 
• Seiketsu – padronização, asseio, saúde; 
• Shitsuke – disciplina, autodisciplina. 
Alguns objetivos desse programa são: 
 
 
• Melhoria do ambiente de trabalho; 
• Prevenção de acidentes; 
• Incentivo à criatividade; 
• Redução de custos; 
• Eliminação de desperdício; 
• Desenvolvimento do trabalho em equipe; 
• Melhoria das relações humanas; 
• Melhoria da qualidade de produtos e 
serviços. 
SEIRI – Organização, liberação da área 
 
 
 
 Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar 
objetos e informações desnecessárias, existentes no local 
de trabalho. 
 Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos 
tomar cuidado com o que vai ser descartado para não 
perdermos informações e / ou documentos importantes. 
As principais vantagens do Seiri são: 
 
 
• conseguir liberação de espaço; 
• eliminar ferramentas, armários, prateleiras e 
materiais em excesso; 
• eliminar dados de controle ultrapassados; 
• eliminar itens fora de uso e sucata; 
• diminuir risco de acidentes. 
SEITON - Ordem, arrumação 
 
 É uma atividade para arrumarmos as coisas que 
sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a 
simplificação. Os materiais devem ser colocados em 
locais de fácil acesso e de maneira que seja simples 
verificar quando estão fora de lugar. 
 
Vantagens: 
• rapidez e facilidade para encontrar documentos, 
materiais, ferramentas e outros objetos; 
• economia de tempo; 
• diminuição de acidentes. 
SEISO - Limpeza 
 
 
 Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também 
investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. 
Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser 
englobados como sujeira (iluminação deficiente, mau cheiro, 
ruídos, pouca ventilação, poeira, etc). 
 
 Cada usuário do ambientee máquinas é responsável pela 
manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui: 
• não desperdiçar materiais; 
• não forçar equipamentos; 
• deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc. 
SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde 
 
 
 
 Após termos cumprido as três primeiras etapas do 
programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria 
continua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se 
não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas 
que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da 
implantação do 5S. 
SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde 
Como principais vantagens do estabelecimento do 
Seiketsu, temos: 
• equilíbrio físico e mental; 
• melhoria do ambiente de trabalho; 
• melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, 
etc) 
• melhoria nas condições de segurança. 
SHITSUKE - Disciplina ou 
autodisciplina 
 
 O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões 
éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a 
última etapa desse programa. 
 Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as 
etapas do 5S estão se consolidando. 
 Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e 
da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa 
que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as 
pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de 
normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S. 
SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina 
As vantagens são: 
 
 
• trabalho diário agradável; 
• melhoria nas relações humanas; 
• valorização do ser humano; 
• cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; 
• melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho. 
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S 
 
 Embora composto por técnicas simples, a implantação do 
programa deve seguir alguns passos. 
 
• Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração 
para que esta se comprometa com a condução do programa 5S. 
• Definição do gestor ou comitê central - quando a 
direção da empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá 
promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de liderança e 
conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa. 
Tipos de Produção 
Tipo de 
Produção 
Processo Inicial Intermediário Final 
Unitária Vendas Desenvolvimento Produção 
Em Massa Desenvolvimento Produção Vendas 
Contínua Desenvolvimento Vendas Produção 
Tipos de Produção 
• Artesanal 
• Sob projeto ou encomenda 
• Em massa 
• Contínua 
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Qualidade 
• Edwards Deming 
• Joseph M. Juran 
• Kaoru Ishikawa 
• Taiichi Ohno 
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Qualidade 
• ISO 9.000 ou semelhantes 
• TCQ (Controle total da Qualidade) 
• TQM (Gerenciamento Total da Qualidade) 
 
Ciclo de Deming 
As 7 ferramentas da Qualidade 
• Folhas de Verificação 
• Diagrama de Processos 
• Gráfico de Pareto 
• Diagrama causa-efeito 
• Diagramas de correlação 
• Histograma 
• Cartas de Controle de Processos 
Folhas de Verificação 
• É uma planilha preparada para o 
levantamento de dados de um determinado 
problema. 
• É o primeiro passo de qualquer atividade 
Diagrama de Processos 
• Representações 
Gráficas dos 
processos 
Gráfico de Pareto 
• Interpretação dos dados prioritários em um 
dado problema 
• 80% dos problemas provêm de 20% das fontes 
• Vilfredo Pareto 
Diagrama Causa-Efeito Ishikawa(Espinha de Peixe) 
5W2H 
Perguntas Problemas Soluções 
O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a 
ação? 
Por quê / Why ocorre ? foi definida esta solução? 
Quando / When (desde quando) ele 
ocorre? 
será feito? 
Onde / Where ele se encontra? será implantada? 
Quem / Who está envolvido? será o responsável? 
Como / How surgiu o problema? vai ser implementada? 
Quanto Custa / How 
Much 
ter este problema? esta solução? 
Diagrama de Correlação 
 
Histograma 
ESTUDO DE PROCESSOS DE TRABALHO 
O PROCESSO 
Tudo o que acontece nas organizações pode ser considerado 
como uma forma de transformação. A sequência de 
atividades, executadas sempre da mesma forma e ordem, 
para realizar um produto ou serviço é chamada de processo 
organizacional 
A correta identificação de um processo, por meio de 
ferramentas como o diagrama de processo e os 
fluxogramas, permite que ele seja analisado e 
melhorado. 
Os fluxogramas são formas de representar por meio de símbolos gráficos, a 
sequência dos passos de um trabalho, para facilitar sua análise. 
Mais a frente falaremos um pouco mais! 
A ergonomia teve sua origem na Segunda 
Guerra Mundial, com o intuito de 
desenvolver soluções para os problemas de 
operação de aparelhos militares. O 
resultado deste trabalho foi muito 
satisfatório e pôde ser aproveitado na 
indústria, posteriormente. Os domínios de 
especialização da ergonomia podem ser 
divididos em ergonomia física, que está 
relacionada às características da anatomia 
humana, ergonomia cognitiva, que se 
refere aos processos mentais como 
percepção, memória, raciocínio e respostamotora e ergonomia organizacional, que 
se refere à otimização dos sistemas sócio 
técnicos, incluindo suas estruturas 
organizacionais, políticas e de processos. 
ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS – O&M 
Há poucas décadas, praticamente todas as 
empresas de maior porte possuíam em seus 
organogramas, um setor ou departamento 
denominado: Organização e Métodos (O&M) ou 
Organização de Sistemas e Métodos (OS&M). 
A NATUREZA E POSIÇÃO DO ÓRGÃO DE O&M 
“De acordo com a sua posição hierárquica, o órgão de O&M é por vezes chamado de 
Assessoria, de Consultoria, de Departamento, de Divisão, de Seção ou de Setor. Alguns 
autores recomendam sua subordinação ao departamento financeiro ou administrativo; outros 
advogam o seu posicionamento junto à cúpula da Organização; outros ainda não fazem qualquer 
referencia à função, considerando-a de pouca relevância. (...) O órgão de O&M deve estar situado 
nos níveis mais elevados da hierarquia organizacional, não como órgão de linha, mas sim, de 
assessoramento do Presidente. Essa posição elevada, e ao mesmo tempo neutra, permiti-lhe à 
realização de trabalhos em qualquer unidade da Organização, propiciando-lhe uma visão 
panorâmica e sistêmica, garantindo-lhe prestígio e atenção”. Fonte: Chinelato (1991, p. 35). 
A CONTRIBUIÇÃO DA SÉRIE ISO-9000 
Na década de 90, quando as empresas brasileiras foram expostas aos efeitos 
da abertura do mercado e da globalização, e precisaram melhorar a 
qualidade dos seus produtos, foi necessário rever seus processos produtivos. 
Os esforços para a obtenção da certificação ISO 9000 trouxeram um novo 
alento à análise ou estudo dos processos de trabalho. 
O QUE SÃO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS? 
As atividades em uma organização existem como consequência de uma 
sucessão de eventos, que podem ser decorrentes de exigências do meio 
ambiente no qual a empresa está inserida ou decorrentes de ações dos 
membros da própria organização. 
Um processo também 
pode ser dividido, ou 
quebrado, em outros 
processos menores que 
podem ser considerados 
sub-processos. 
CONCEITOS 
Estudo de processos de trabalho: aborda técnicas que submetem a um detalhado estudo cada 
operação de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à 
operação e também conseguir determinar o melhor e mais eficiente método para executar cada 
operação da tarefa. 
Engenharia de fábrica: é o setor que deve estabelecer o método de trabalho ou o processo mais 
eficiente. 
Projeto de trabalho: consiste em definir uma forma padronizada para o desenvolvimento do 
trabalho. 
Registro de um processo industrial: procedimento documentado que define o projeto de 
trabalho. 
ANÁLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO 
Pode ser feita para uma operação já existente ou para uma operação nova, 
ainda a ser implantada. Tanto é possível melhorar uma atividade que vem 
sendo realizada como projetar uma nova, com mais eficiência. É possível 
afirmar, seguramente, que não existe processo que não possa ser melhorado. 
A análise de um processo de trabalho deve seguir uma sequência lógica 
de ações. 
ATIVIDADES COMBINADAS 
Ocorre quando duas atividades são executadas simultaneamente pela 
mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma área produtiva. 
Normalmente envolve atividades de operação junto com atividade de 
inspeção ou atividades de operação que ocorrem durante o transporte. 
TIPOS DE FLUXOGRAMAS 
MP= Matéria prima 
PA= Produto acabado 
OPERAÇÃO 
TRANSPORTE 
ESPERA OU DEMORA 
INSPEÇÃO 
ARMAZENAGEM 
ERGONOMIA 
CONCEITO OU DEFINIÇÃO – Em 1961, foi criada a Associação 
Internacional de Ergonomia que, em agosto de 2000, definiu ergonomia 
como sendo: Ergonomia (ou Fatores Humanos) é uma disciplina científica 
relacionada ao entendimento das interações entre os seres humanos e outros 
elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos 
a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o desempenho global do 
sistema. 
Segundo a ABERGO, a ergonomia é uma disciplina orientada para uma 
abordagem sistêmica de todos os aspectos da atividade humana. 
O domínio destas tecnicas pode ser dividido em: 
Aula 2 
Entender como estrutura um Sistema Produtivo faz parte do 
processo das organizações para planejar sua adaptação e inserção 
no mercado. De modo a compreender que o Projeto deve atender as 
necessidades ao qual a organização está inserida, evitando assim um 
retrabalho ou um retardamento nas suas operações. 
O estudo do arranjo físico se preocupa com a localização física dos recursos 
de transformação. 
As decisões sobre um arranjo físico são importantes pois geralmente 
exercem impacto direto nos custos de produção. Além disto, elevados 
investimentos são necessários para construir ou modificar o leiaute(LAYOUT) 
produtivo. 
DEFINIÇÃO DE ARRANJO FÍSICO: Gaither e Frazier (2001) dizem que 
definir o arranjo físico significa planejar a localização de todas as máquinas, 
utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de 
armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, 
divisórias internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de 
fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prédio. 
A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO 
As decisões de arranjo físico definem como a empresa vai produzir. O layout, 
ou arranjo físico é a parte mais visível e exposta de qualquer organização. A 
necessidade de estudá-lo existe sempre que se pretende a implantação de 
uma nova fábrica ou unidade de serviços ou quando se estiver promovendo a 
reformulação de plantas industriais ou outras operações produtivas já em 
funcionamento. 
A necessidade de tomar decisões sobre arranjos físicos decorre de 
vários motivos, tais como: 
Necessidade de expansão da capacidade produtiva 
Elevado custo operacional 
Introdução de nova linha de produtos 
Melhoria do ambiente de trabalho 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ARRANJOS FÍSICOS 
Segurança: todos os processos que podem representar perigo para funcionários ou clientes não 
devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas. 
Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distâncias percorridas pelos recursos 
transformados. A extensão do fluxo deve ser a menor possível. 
Flexibilidade de longo prazo: deve ser possível mudar o arranjo físico, sempre que as 
necessidades da operação também mudarem. 
Princípio da progressividade: o arranjo físico deve ter um sentido definido a ser percorrido, 
devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatórios. 
Uso do espaço: deve-se fazer uso adequado do espaço disponível para a operação levando-se em 
conta a possibilidade de ocupação vertical, também, da área da operação. 
TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO 
A literatura sobre o assunto, invariavelmente, define quatro ou cinco formas 
de se organizar um arranjo físico produtivo: 
 ARRANJO POR PRODUTO OU POR LINHA; 
 ARRANJO POR PROCESSO OU FUNCIONAL; 
 ARRANJO CELULAR; 
 ARRANJO POR POSIÇÃO FIXA; 
 ARRANJO MISTO. 
ARRANJO POR PRODUTO OU EM LINHA 
Neste tipo de arranjo as máquinas, os equipamentos ou as estações de 
trabalho são colocados de acordo com a sequência de montagem, sem 
caminhos alternativos para o fluxo produtivo. Este arranjo permite obter um 
fluxo rápido na fabricação de produtos padronizados, que exigem operações 
de montagem ou produção sempre iguais. Neste tipo de arranjo, o custo fixo 
da organização costuma ser alto, mas o custo variável por produto produzido 
é geralmente baixo, caracteriza-se como um arranjo físico de elevado grau 
de alavancagem operacional. 
Vantagens 
Possibilidade de produção em massa com 
grande produtividade; 
Carga de máquina e consumo de material 
constantes ao longo da linha de produção; 
Controle de produtividade mais fácil. 
Desvantagens 
Alto investimento em máquinas; 
Costuma gerar tédio nos operadores; 
Falta de flexibilidade da própria linha; 
Fragilidade a paralisações e subordinação 
aos gargalos.ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL 
Este arranjo também pode agrupar em uma mesma área operações ou 
montagens semelhantes. Os materiais e produtos se deslocam procurando os 
diferentes processos de cada área necessária. É um arranjo facilmente 
encontrado em prestadores de serviço e organizações do tipo comercial. 
Vantagens 
Grande flexibilidade para atender a mudanças de mercado; 
Bom nível de motivação; 
Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao 
mesmo tempo; 
Menor investimento para instalação do parque industrial; 
Maior margem do produto. 
Desvantagens 
Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica; 
Diluição menor de custo fixo em função de menor expectativa de 
Produção; 
Dificuldade de balanceamento; 
Exige mão-de-obra qualificada; 
Maior necessidade de preparo e setup de máquinas. 
ARRANJO FÍSICO CELULAR 
O arranjo físico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo físico por 
processo, com as vantagens do arranjo físico por produto. A célula de 
manufatura consiste em arranjar em um só local, conhecido como célula, 
máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. 
Vantagens 
Aumento da flexibilidade quanto ao 
tamanho de lotes por produto; 
Diminuição do transporte de material; 
Diminuição dos estoques; 
Maior satisfação no trabalho. 
Desvantagens 
Específico para uma família de 
produtos; 
Dificuldade em elaborar o arranjo. 
ARRANJO POR POSIÇÃO FIXA 
Também conhecido por arranjo físico posicional é aquele em que o produto, 
ou seja, o material a ser transformado, permanece estacionário em uma 
determinada posição e os recursos de transformação se deslocam ao seu 
redor, executando as operações necessárias. 
Vantagens 
Não há movimentação do produto; 
Quando se tratar de um projeto de montagem ou construção, é possível utilizar técnicas de 
programação e controle; 
Existe a possibilidade de terceirização de todo o projeto, ou de parte dele, em prazos previamente 
fixados. 
Desvantagens 
Complexidade na supervisão e controle de mão-de-obra, de matérias primas, ferramentas etc.; 
Necessidade de áreas externas próximas à produção para submontagens, guarda de materiais e 
ferramentas; 
Produção em pequena escala e com baixo grau de padronização. 
ARRANJO FÍSICO MISTO 
O arranjo físico misto é utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens 
dos diversos tipos de arranjo físico conjuntamente. Geralmente é utilizada 
uma combinação dos arranjos por produto, por processo e celular. 
O planejamento dentro de uma produção depende da capacidade ao 
qual ela pode opera. Dentro das organizações o entendimento e 
analise da capacidade produtiva ajuda os gestores a manobra e a 
calcular suas ações de operação dentro da mesma evitando 
desperdício de tempo e de seu faturamento. 
As informações a respeito da capacidade são de fundamental 
importância. São informações imprescindíveis para todos os níveis da 
organização: estratégico, tático e operacional. 
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO? 
O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade 
máxima em condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas 
medidas possam ser úteis, e frequentemente utilizadas pelos gestores de 
produção, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu aspecto 
dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. 
CONCEITO OU DEFINIÇÃO 
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo 
nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que 
o processo pode realizar sob condições normais de operação. 
Os pontos máximos convergentes das definições são representados: pela 
quantidade máxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode 
ser a empresa toda ou uma única máquina ou funcionário) em um intervalo 
de tempo fixo. 
O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições 
mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento, 
conforme abaixo: 
 
• Capacidade Instalada; 
 
• Capacidade Disponível ou de projeto; 
 
• Capacidade Efetiva ou de carga; 
 
• Capacidade Realizada ou real. 
 
TIPOS DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO 
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir 
se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma 
perda. Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em 
uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da 
semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de 
manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de 
material ou outros motivos que são comuns em uma unidade 
produtiva. 
CAPACIDADE INSTALADA 
 É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode 
produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em 
consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de 
regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a 
empresa adota. 
CAPACIDADE DISPONÍVEL OU DE PROJETO 
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível: 
 
1. aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra 
aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em função 
da necessidade de pagamento de “adicional noturno”, 
necessidade de transporte durante a madrugada para os 
funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para a 
supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um 
custo variável. 
2. aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a 
quantidade de máquinas, adquirir máquinas com maior 
capacidade de produção, enfim, na expansão da planta industrial. 
Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode 
produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de 
trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial 
representam custos fixos geralmente elevados. 
O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é 
recomendado quando houver demanda de mercado a continuar em 
crescimento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de 
capacidade por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais 
interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e 
não houver certeza do comportamento da demanda. 
A capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a 
formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que 
indica, em percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível, 
conforme a fórmula abaixo: 
GRAU DE DISPONIBILIDADE 
A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-
se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não 
pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que 
programar uma carga de máquina por um tempo superior ao 
disponível. 
CAPACIDADE EFETIVA OU DE CARGA 
Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se 
sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo: 
• Necessidade de setups para alterações no mix de produtos; 
• Manutenções preventivas periódicas; 
• Tempos perdidos em trocas de turnos; 
• Amostragens da qualidade, etc. 
 
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se 
consegue 
• Antever, como por exemplo: 
• Falta de matéria-prima; 
• Falta de energia elétrica; 
• Falta de funcionários; 
• Paradas para manutenção corretiva; 
• Investigações de problemas da qualidade etc. 
CAPACIDADE EFETIVA OU DE CARGA 
 A capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a 
informação de um índice, denominado grau de utilização. Que 
representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está 
utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula abaixo: 
GRAU DE UTILIZAÇÃO 
A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não 
planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade 
que realmente aconteceu em determinado período. 
CAPACIDADE REALIZADA 
A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, 
fornece a porcentagem de eficiênciada unidade produtora em 
realizar o trabalho programado, conforme a formula abaixo: 
INDICE DE EFICIÊNCIA 
PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO 
Lote mínimo de fabricação corresponde ao menor lote possível de ser 
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups não 
ultrapasse a capacidade disponível. 
O QUE É LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES? 
Qual o melhor local para se instalar uma indústria de confecções, um loja de 
materiais de construção, um escritório de advocacia? 
As decisões sobre localização de instalações empresariais são tema 
obrigatório no planejamento estratégico das organizações. 
Saber se antecipar aquele local onde futuramente pode nos dar lucratividade 
e uma vida longa aos negócios, faz do estudo de instalações uma das 
ferramentas mais importante no processo de planejamento e organização de 
um negocio. 
Poucas,(por incrível que pareça) são as empresas que se atentam a este 
recurso primordial aos negocio nos dias de hoje. 
Talvez o desconhecimento em alguns tipos ou modelos de 
vendas, possam justificar o não uso desse recurso. 
A IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO 
O estudo das possíveis alternativas de localização é essencial para a tomada 
de decisão consistente sobre a posição geográfica de uma operação. Este 
estudo leva em consideração, basicamente, os seguintes fatores: 
Disponibilidade de recursos e facilidade de obtenção de matéria-
prima; 
Disponibilidade de mão-de-obra; 
Infraestrutura do local; 
Localização dos mercados consumidores. 
Localizar uma organização significa determinar o melhor local para instalar 
uma base de operações, a partir da qual serão fabricados produtos ou 
prestados serviços. Em alguns casos, o estudo da localização pode envolver, 
ainda, a determinação de um local distinto para a sede administrativa, ou da 
área comercial da empresa, que não necessariamente precisa estar junto à 
base operacional. 
Existem vários motivos para a criação ou migração para novas 
instalações(locais). A exemplo temos: 
*Criação de uma nova empresa; 
*Ampliação da área de atuação com uma nova instalação; 
*Mudança do local de instalação atual. 
IMPORTÂNCIA DA DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO 
São três as principais características que tornam a decisão sobre localização 
merecedora de criterioso estudo e especial atenção: 
Trata-se de uma decisão de longo prazo 
Envolve elevado investimento 
Tem impacto direto nos custos da operação 
OBJETIVOS DA DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO 
A lógica por trás da decisão de localização de uma operação produtiva 
depende do tipo de organização. 
 Organizações do tipo industrial ou 
comercial, que visam o lucro, procuram 
sempre minimizar custos e maximizar a 
receita. 
Organizações sem fins lucrativos e 
repartições governamentais podem 
almejar atingir um equilíbrio entre os 
custos da localização e o orçamento 
disponível. 
DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DE OPÇÕES 
Faz se necessário conhecer inicialmente o tipo de negocio para ai limitar as 
opções de localizações, para evitar repetidas e exaustivas pesquisas. Uma 
pré-seleção das supostas localizações da retornos rápidos para uma boa 
decisão. 
FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO 
Decisões de localização para organizações industriais 
 Disponibilidade de matéria-prima; 
 Energia elétrica; 
 Água; 
 Mão-de-obra; 
 Facilidades e incentivos fiscais; 
 Qualidade de vida e serviços essenciais; 
 Localização dos mercados consumidores. 
FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO 
Particularidades do transporte brasileiro 
 Predominância do modal rodoviário; 
 Baixo preço do frete rodoviário praticado no Brasil; 
 Diferenças regionais de fluxo; 
 Predominância do modal rodoviário. 
Decisões de localização para organizações comerciais e serviços 
 Proximidade com o mercado consumidor; 
 Localização dos concorrentes. 
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO 
Dados quantitativos: são dados sobre o local que podem ser medidos em 
forma de valor numérico; 
Dados qualitativos: são dados sobre o local que precisam ser medidos de 
forma mais subjetiva. 
Os modelos de decisão mais utilizados na avaliação de alternativas 
de localização são: 
 Modelo da ponderação qualitativa; 
 Modelo do centro de gravidade; 
 Análise de custos e ponto de equilíbrio. 
MODELO DE PONDERAÇÃO QUALITATIVA 
O modelo da ponderação qualitativa é utilizado para trabalhar com dados 
qualitativos dos possíveis locais alternativos pré-selecionados. O método 
propõe uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva para 
permitir a comparação entre as várias alternativas de localização. 
Este modelo seque o seguintes passos: 
 Identificação dos fatores relevantes; 
 Atribuição de pesos de ponderação para os fatores: 
 Atribuição de notas para cada localidade, em função dos fatores 
avaliados; 
 Ponderação das notas. 
Vantagens 
 Permite a consideração de fatores qualitativos na decisão da localização. 
 Permite a comparação quantitativa dos fatores qualitativos para vários 
locais. 
 A metodologia é simples de ser entendida. 
 Pode atuar como um check list de fatores fundamentais que poderiam 
passar despercebidos na determinação do melhor local. 
Desvantagens 
 A escala de notas pode não ser hábil para mostrar as diferenças reais de 
custos entre as diversas localidades. 
 A atribuição das notas e pesos tem elevado grau de subjetividade e 
interpretação pessoal. 
 Exige grande experiência no assunto para definir quais fatores devem ser 
considerados, que notas e pesos devem ser atribuídos. 
MODELO DE PONDERAÇÃO QUALITATIVA 
MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE 
Este modelo pode ser utilizado quando se deseja estudar a localização, uma 
nova instalação levando-se em conta as localizações já existentes das 
principais fontes de insumos e clientes que vão determinar os custos de 
transporte de captação de matérias-primas e distribuição de 
produtos acabados. 
Os passos para a realização deste estudo são: 
 Localização das fontes de insumos e dos clientes; 
 Levantamento do volume de insumos/bens movimentados; 
 Regra prática; 
 Atribuição de coordenadas cartesianas; 
 Cálculo do centro de gravidade; 
MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE 
Vantagens 
• Permite considerar os custos de transporte na decisão da localização. 
• O estudo detalhado e comparativo dos valores de fretes praticados pode 
servir para renegociação de preços. 
• A metodologia é simples de ser entendida. 
Desvantagens 
• Nem sempre é fácil levantar os custos reais de transporte a priori, 
principalmente os custos de transporte de matéria-prima, uma vez que o 
frete está, normalmente, embutido no preço da própria matéria-prima. 
• O sistema de coordenadas não considera a distância real a ser percorrida 
entre os diversos pontos. 
• O modelo não considera a eventual mudança de fornecedores ou clientes, 
em um momento posterior. 
• O local do centro de gravidade pode coincidir com uma região inviável. 
MODELO DA ANÁLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME) 
Este modelo consiste em realizar uma análise custo x lucro x volume (CLV) 
para cada uma das alternativas de local pré-selecionado para a operação. A 
melhor decisão é a que proporciona o maior lucro. Esta análise pode ser feita 
de forma numérica ou de forma gráfica. 
Para realiza um estudo usando este modelo, deve ser observado o seguinte: 
 Levantamento dos custos e preço de venda; 
 Cálculo do lucro ou margem de contribuição; 
 Cálculo do ponto de equilíbrio. 
MODELO DA ANÁLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME) 
A análise CLV é uma das mais importantes análises que se deve realizar 
para qualquer empreendimento, independentemente de ele já existir ou 
estar sendo concebido. Trata-se de um estudo obrigatório, que deve constar 
de qualquer plano de negócios. 
Vantagens 
Permite considerar importantes análises econômicas na decisão da 
localização. 
O estudo detalhado e comparativo dos custos e margens serve de parâmetro 
de avaliação e controle. 
A análise CLV é amplamente divulgadae conhecida nos meios empresariais e 
é uma importante ferramenta para o convencimento dos envolvidos em uma 
decisão de negócios. 
Desvantagens 
Considera como premissa que os custos fixos permaneçam constantes. 
Considera que os custos variáveis variam linearmente, à medida que mais 
itens são produzidos. 
Depende da acuracidade das previsões (a previsão de demanda é 
particularmente instável). 
Não é facilmente aplicado a empresas produtoras de grande variedade de 
produtos de concepção diferente. 
Vídeos Direcionais 
https://www.youtube.com/watch?v=5-aFRtuFL0g Administração da Produção e 
Operações 
https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0 Modelo Toyota de Produção - 
Just In Time & Kanban 
https://www.youtube.com/watch?v=FrrFhnoET7w Taylorismo - Fordismo - 
Toyotismo 
https://www.youtube.com/watch?v=IJfpuMwnubk "Gestão de Operações e 
Competitividade“ 
https://www.youtube.com/watch?v=5pIZB78NfBk Gestão de Operações 
 
https://www.youtube.com/watch?v=5-aFRtuFL0g
https://www.youtube.com/watch?v=5-aFRtuFL0g
https://www.youtube.com/watch?v=5-aFRtuFL0g
https://www.youtube.com/watch?v=5-aFRtuFL0g
https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0
https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0
https://www.youtube.com/watch?v=FrrFhnoET7w
https://www.youtube.com/watch?v=FrrFhnoET7w
https://www.youtube.com/watch?v=IJfpuMwnubk
https://www.youtube.com/watch?v=IJfpuMwnubk
https://www.youtube.com/watch?v=5pIZB78NfBk
https://www.youtube.com/watch?v=5pIZB78NfBk
PREVISÃO DE DEMANDA 
Aula 3 
Um dos mais importantes conhecimentos no gerenciamento e administração 
de um negócio chama-se o ENTENDIMENTO DA PREVISÃO. 
É notório o alto nível de investimentos nos últimos tempos em ferramentas 
por parte das empresas(negócios) que possam prever futuros 
acontecimentos nas atividades de produção(demandas lucrativas ou 
previsões de baixo custos), assim dando as organizações ferramentas para 
competição no mercado. 
É preciso haver um norte para que a administração da produção possa 
trabalhar e a previsão de vendas oferece este direcionamento. 
A duvida fica por parte do planejamento, em saber qual ferramenta pode ser 
adequada(utilizada) para entender e direcionar essas previsões, causando 
um equilibrio nas operações . 
Previsão 
Conceito 
Segundo Chopra e Meindl (2003) a previsão da demanda futura é a base 
para todas as decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de 
suprimento. 
... 
Martins e Laugeni (2005), declaram que a previsão de vendas é importante 
para utilizar as máquinas de maneira adequada, para realizar a reposição dos 
materiais no momento e na quantidade certa, e para que todas as demais 
atividades necessárias ao processo industrial sejam adequadamente 
programadas. 
PRINCIPAIS CUIDADOS COM AS PREVISÕES 
Os fatores responsáveis pela demanda passada podem mudar 
Alguns fatores determinantes da demanda a serem considerados são: 
alterações meteorológicas, alteração da política de impostos, ações dos 
concorrentes como a mudança das características de preço, promoções de 
vendas não previstas, inflação, conjuntura econômica do país, nível de 
desemprego, proximidade de épocas eleitorais, lançamento de produtos ou 
matérias-primas substitutos no mercado e assim por diante. 
O erro de previsão precisa ser conhecido 
As previsões não são perfeitas, sempre haverá um erro na previsão e, 
portanto, é fundamental que este erro seja medido, explicitado e avaliado. 
Isto, infelizmente, raramente é feito nas empresas brasileiras. 
O grau de agregação dos produtos deve ser adequado 
Quanto maior o grau de agregação dos produtos, mais precisa será a 
previsão da demanda. Por outro lado, uma previsão de demanda altamente 
agregada, em pouco ou em nada auxilia o planejamento das atividades de 
produção. não deve ser muito generalista, porque previsões vaga com 
relação aos detalhes, embora seguras, não tem grande valor. Por outro lado, 
se for muito detalhista, também deixa de ser útil porque dificilmente será 
precisa. 
O horizonte de tempo da previsão deve ser adequado 
Quanto maior o horizonte da previsão, menor a precisão obtida. Quanto 
menor o horizonte de tempo da previsão, maior será a precisão obtida. Em 
geral, previsões de curto prazo estão sujeitas a menos incertezas, daí sua 
menor margem de erro. O tempo estipulado no plano de produção de cada 
empresa vai depender do grau de flexibilidade possível para atender 
alterações de demanda. 
Não transformar a previsão de demanda em 
meta de venda ou produção 
Em muitas ocasiões, pressionadas por resultados, 
tanto a área comercial como a área de produção 
confundem previsão de demanda com meta de 
faturamento e meta de produção. 
A situação atual de constantes mudanças de cenário já comporta incertezas 
suficientes para tornar difícil uma boa previsão de vendas. 
MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA 
Na prática, pode ser difícil para as empresas se decidir por um ou outro 
modelo. Como nenhum modelo é completo e todos apresentam vantagens e 
desvantagens, na prática as empresas buscam a utilização de diversos deles 
conjuntamente. Também é importante observar que os modelos utilizados 
também não são estáveis. 
Existem vários modelos de previsão de demanda, amplamente divulgados na 
literatura. Há quatro grandes grupos principais de modelos: 
MODELOS QUALITATIVOS 
MODELOS DE DECOMPOSIÇÃO DE SÉRIES TEMPORAIS 
MODELO DA MÉDIA MÓVEL SIMPLES 
MODELO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA 
MODELOS QUALITATIVOS 
Os modelos qualitativos são, essencialmente, subjetivos. Estes modelos 
podem ser apropriados quando não existem dados históricos a serem 
analisados como base para a previsão. Geralmente dependem de 
profissionais e especialistas com larga experiência de mercado. Modelos 
qualitativos de previsão de demanda são ampla e minuciosamente descritos 
na literatura da área de marketing. 
A seguir, os modelos qualitativos mais citados: 
 Predição – uma aposta no futuro, com grande risco e sujeita à sorte; 
 Opiniões de executivos – baseadas no julgamento e opinião de um 
pequeno grupo de executivos de alto nível, geralmente ligados às áreas 
comercial, financeira e de produção; 
 Método Delphi – tem por objetivo criar uma ideia coletiva sem que a 
persuasão de poucos influenciem na ideai do grupo; 
 Opiniões da equipe de vendas – consiste em solicitar diretamente à 
força de vendas que forneça a estimativa de vendas em cada uma das 
regiões de atuação; 
 Pesquisas de mercado – proporciona informações sistematizadas 
capazes de orientar as decisões, podendo envolver estudos informativos, 
descritivos, explanatórios ou preditivos; 
 Analogia com produtos similares – buscar dados históricos de vendas 
de produtos similares, quando estes existem. 
MODELOS DE DECOMPOSIÇÃO DE SÉRIES TEMPORAIS 
Estes modelos são amplamente utilizados e se baseiam no estudo da 
demanda acontecida no passado para projetar a demanda futura. Estes 
modelos são mais adequados quando já se atingiu um padrão estável de 
demanda e o produto se encontra na fase de maturidade do seu ciclo de vida 
em que o padrão de consumo não sofre variações significativas de um 
período para outro. Uso de séries temporais é considerado um bom ponto de 
partida para auxílio nas estimativas de demanda futura. 
Esse modelo apresenta quatro componentes ou características: 
Nível 
Tendência 
Sazonalidade 
Aleatoriedade 
MODELO DA MÉDIA MÓVEL SIMPLES 
A média móvel simples é facilmente calculada. Ela consiste na média 
aritmética dos n últimos períodos da demanda observada. Na prática, muitas 
vezes se realiza o cálculo da média móvel simples incluindo apenas os 3 
últimos períodos. 
O modelo de previsão de demanda da média móvel simples é o mais 
elementar dentre os modelos de previsão quantitativos e deve ser aplicado 
apenas para demandas que não apresentem tendência ou sazonalidade, em 
outras palavras, em situações em que a demanda observada no passado 
apresente pouca variação em seu comportamento, não havendo crescimento 
ou diminuição ao longo do tempo, tampoucoflutuações periódicas. 
MODELO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA 
O modelo de previsão de demanda pela média móvel ponderada é uma 
variação da média móvel simples, que também deve ser aplicado apenas 
para demandas que não apresentem nem tendência nem sazonalidade. A 
diferença entre este modelo e o da média móvel simples é que agora se 
considera um peso maior para o último período de demanda, um peso 
ligeiramente menor para o penúltimo período e assim por diante até o último 
período que se vá utilizar para a estimativa. 
Quanto maiores os pesos atribuídos aos últimos períodos, maior será sua 
influência na previsão da demanda. 
MODELO DOS MÍNIMOS QUADRADOS OU REGRESSÃO 
LINEAR 
O modelo de previsão de demanda dos mínimos quadrados é um pouco mais 
elaborado, podendo ser aplicado a séries temporais de demandas que 
apresentam tendência, mas não apresentam sazonalidade. Demandas desta 
natureza podem ser representadas, por exemplo, por produtos que se 
encontram na fase de crescimento (tendência crescente) ou em fase de 
declínio (tendência decrescente), dentro do seu ciclo de vida. 
Coeficientes da equação da regressão linear 
MODELO DO AJUSTAMENTO SAZONAL 
Pode ser aplicado para séries temporais de demandas que apresentam nível, 
tendência e sazonalidade. Demandas desta natureza podem acontecer, por 
exemplo, para produtos influenciados pela época do ano, 
A previsão da demanda com ajustamento sazonal é obtida utilizando-se a 
equação da reta multiplicada pelo fator de sazonalidade (nível + tendência) x 
fator de sazonalidade 
MODELOS ESTÁTICOS X MODELOS DINÂMICOS DE 
PREVISÃO 
É o comparativo entre os modelos de previsão e suas aplicações. 
Os índices que permanecem determinadas pelas as alterações de suas 
tendência e sazonalidade 
O modelo de Winter tem se destacado como um modelo dinâmico de 
previsão bastante prático e de larga utilização nas organizações que têm 
produtos cuja demanda apresenta variabilidade em suas características de 
nível, tendência e sazonalidade. 
Geralmente é um multiplicador da sazonalidade. 
MODELO DE WINTER 
PLANEJAMENTO AGREGADO 
DA PRODUÇÃO 
Em período de evolução da indústria, contemplar-se com ferramentas 
estratégicas faz um diferencia gigantesca na competitividade de mercado. 
Antecipar-se a tudo isso faz parte desse processo “evolutório” trazendo e 
dando competitividade as organizações. A cada momento novas estratégicas 
estão sendo criadas para melhorar e fortalecer as organizações. 
A melhor estratégia, naturalmente, será aquela que permitir o menor custo e 
maior resultado da operação. 
O planejamento agregado é uma ferramenta de planejamento de médio ou 
longo prazo que é utilizada para calcular as necessidades brutas para os 
próximos 12 meses (...) na manufatura, a meta do planejamento agregado é 
nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua capacidade ou 
habilidade de fornecê-los a um custo mínimo (DAVIS et al, 2001). 
 
O plano agregado é uma programação preliminar e aproximada das 
operações gerais de uma organização que satisfaça a previsão de demanda a 
um custo mínimo (MEREDITH e SHAFER: 2002). 
PLANEJAMENTO AGREGADO - Definições 
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
O planejamento das atividades de produção é bastante complexo e 
precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras 
palavras, é preciso pensar o que será produzido em longo prazo, o que 
será produzido em médio prazo e o que será produzido em curto 
prazo. 
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE 
É um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com 
um horizonte de tempo, na maioria das indústrias brasileiras, de dois até 
cinco anos, dependendo do porte da empresa e da complexidade da 
produção. Este planejamento é de nível estratégico e orienta a empresa 
sobre o caminho a trilhar no futuro. 
É de nível operacional e especifica a produção diária dos produtos totalmente 
desagregados em suas mínimas especificações de detalhes tais como cor, 
tensão, tipo, modelo, embalagem etc. A produção diária geralmente ocorre 
de forma linear ao longo da semana. 
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA 
Atuação na capacidade de produção (estratégia de acompanhamento 
da demanda) – fazer com que a produção acompanhe a demanda, ou seja, 
produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses de 
menor demanda. 
Admissão e demissão de pessoal; 
A terceirização da mão-de-obra temporária; 
Utilização de horas-extras; 
Subcontratação de produção. 
Atuação na demanda (estratégia de tentativa de mudança de 
comportamento dos clientes) – consiste em fazer com que a demanda 
acompanhe a produção, ou seja, procurando-se incentivar as vendas nos 
meses de menor demanda. 
Alteração do preço e promoções de venda; 
Atraso da entrega; 
Antecipação da entrega. 
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO AGREGADO 
A realização do planejamento agregado consiste na elaboração de um plano 
de produção mensal dos produtos, agrupados em famílias. Consiste em 
atender a demanda da melhor forma possível pelo menor custo. 
Estratégias mistas são, naturalmente, mais utilizadas. Porém, para facilitar o 
entendimento do processo de tomada de decisão do planejamento agregado, 
serão demonstradas as estratégias puras, inicialmente. 
ESTRATÉGIA PURA DE PLANEJAMENTO AGREGADO 
Acontece quando apenas uma variante de atuação no planejamento 
agregado for utilizada. 
Essas variantes ditas já anterior mente são: 
A capacidade de produção, por meio de: 
 o admissão ou demissão de pessoal; 
 o utilização de horas-extras; 
 o sub-contratação. 
A demanda, por meio de: 
 o estoques reguladores; 
 o promoções; 
 o antecipação de entrega; 
 o atraso na entrega. 
ESTRATÉGIA MISTA DE PLANEJAMENTO AGREGADO 
Já as estratégias mistas, são a junção dessa variantes. O trabalho conjunto 
dessas variações faz com que o planejamento agregado desenvolva-se com 
os conceitos e restrições impostas pelo sistema de produção ou pelo próprio 
ambiente que a empresa esteja inseridas.