Processos de Negócio na Graduação EaD

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PROCESSOS DE 
NEGÓCIO
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
Professor Me. José Valderlei da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; SILVA, José Valderlei da; JUNIOR, Nelson Nunes Tenó-
rio 
Processos de Negócio. Nelson Nunes Tenório Junior; José Val-
derlei da Silva. 
Maringá - PR, 2017. 
172 p.
“Graduação - EaD”.
1. Processo de Negócios 2. Tecnologia da Informação 
3. Tomadas de Decisão 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0102-0
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
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Direção de Operações
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Direção de Mercado
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Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
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Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
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Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
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Supervisão de Projetos Especiais
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Coordenador de Conteúdo
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Design Educacional
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Iconografia
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Ana Carolina Martins Prado
Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Rafael Szpaki Sangueza
Revisão Textual
Ana Caroline de Abreu
Ilustração
André Luís Onishi
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
Doutor em Ciência da Computação pela Pontifícia Universidade Católica 
do Rio Grande do Sul - PUCRS (2010) É Mestre em Ciências da Computação 
pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2002). Especialista em 
Análise e Programação Orientada a Objetos pela Universidade de Cuiabá - 
UNIC (1999). É graduado em Tecnologia em Processamento de Dados pelo 
CESUMAR (1998)
Professor Me. José Valderlei da Silva
Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade Estadual de 
Maringá (2009).
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) à nossa disciplina de Processos de Negócio!
Aqui você aprenderá sobre a importância dos sistemas de informação na vida das em-
presas, conforme apresentaremos na unidade I. Outro tema importante para o entendi-
mento de Processos de Negócio, apresentado na unidade II, é a Governança de TI, esse 
tema apresenta os processos necessários para se controlar todos os ativos e serviços 
de TI dentro de uma empresa, por meio dos modelos COBIT e ITIL V3, com o intuito de 
melhorar constantemente os processos que envolvem a TI. 
Seguindo nossos estudos, na unidade III, passaremos pelo BPM, quando serão apresen-
tados efetivamente todos os conceitos de Processos de Negócio, bem como os benefí-
cios e impactos da sua utilização em uma empresa. Serão apresentadas para você tam-
bém as tecnologias que envolvem o BPM, como BPMS e BPEL. 
Na unidade IV, após você conhecer os conceitos de BPM, é a hora de colocar a “mão na 
massa” e aprender a modelagem dos processos. Essa é uma etapa importantíssimado 
de seu estudo, porque norteará a análise, escrita e, consequentemente, a melhoria dos 
processos empresariais, por meio de uma notação atual e moderna, a BPMN. Além disso, 
é por meio da modelagem que você conseguirá implantar processos que poderão ser 
automatizados e monitorados constantemente. 
Na última unidade, discutiremos com você a modelagem de alguns casos e apresentare-
mos passo a passo como chegar a modelos de processos consistentes, por meio de uma 
discussão prática e objetiva. 
Esses conteúdos são essenciais para o seu aprendizado e entendimento dos Processos 
de Negócio, que hoje são uma tendência das empresas. Organizar o processo é uma eta-
pa que antecede a definição e aquisição de ferramentas. Adquirir ferramentas sem pen-
sar em processo pode trazer prejuízos à empresa e tornar o atual processo ineficiente. 
Faça um bom proveito deste material! 
Desejamos a você um bom estudo! 
APRESENTAÇÃO
PROCESSOS DE NEGÓCIO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
15 Introdução 
16 Conhecendo as Empresas 
20 Os Sistemas de Informação 
22 Classificação dos Sistemas de Informação 
27 Tipos dos Sistemas de Informação 
34 A Infraestruturapara os Sistemas de Informação 
40 Técnicas para a Tomada de Decisão 
43 Gestão do Conhecimento 
44 Considerações Finais 
UNIDADE II
A GOVERNANÇA DE TI
51 Introdução 
52 A Governança de TI nas Empresas 
61 O Cobit 
65 A ITIL 
68 Ferramenta para Governança de TI 
70 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
77 Introdução 
77 O que é BPM 
81 Os Benefícios do BPM para as Empresas 
82 Iniciando o BPM nas Empresas 
86 O BPMs e a BPEL 
90 As Notações para BPM 
91 Ferramentas BPMs 
93 Considerações Finais 
UNIDADE IV
NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN
101 Introdução 
101 Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN 
105 Elementos da BPMN 
108 Elementos Básicos da Notação BPMN 
115 Mais estudos dos Elementos Básicos 
123 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
A MODELAGEM BPMN
131 Introdução 
131 Exemplos Simples para Introdução de Conceitos-Chave 
144 Gerenciamento de Incidentes 
157 Considerações Finais 
163 Conclusão
165 Referências
167 Gabarito
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Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
Professor Me. José Valderlei da Silva
OS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO E AS 
ORGANIZAÇÕES
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os princípios básicos de uma empresa.
 ■ Entender os níveis e as funções existentes em uma empresa.
 ■ Conceituar Sistemas de Informação.
 ■ Entender os benefícios dos Sistemas de Informação para uma 
empresa.
 ■ Conhecer a infraestrutura necessária para se ter um Sistema de 
Informação.
 ■ Conhecer os principais tipos de Sistemas de Informação possíveis em 
uma empresa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conhecendo as Empresas
 ■ Os Sistemas de Informação
 ■ Classificação dos Sistemas de Informação
 ■ Tipos de Sistemas de Informação
 ■ A Infraestrutura para os Sistemas de Informação
 ■ Técnicas para a Tomada de Decisão
 ■ Gestão do Conhecimento
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de empresas e sistemas de informação. 
As empresas são organizações privadas ou públicas que envolvem basicamente 
clientes, fornecedores, funcionários e processos para oferecer produtos e serviços. 
Possuem níveis e hierarquias para a tomada de decisão. Com o intuito de agili-
zar a tomada de decisão, as empresas sistematizam seus processos e necessitam 
dos Sistemas de Informação. Nesta unidade, primeiramente, serão apresenta-
dos os conceitos de empresa e de organização.
Veremos aqui que uma empresa sempre produzirá um bem ou serviço. 
Estudaremos como as empresas se organizam e quais são os seus principais pro-
cessos. Para facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão apresentadas 
figuras ilustrativas e comentadas sobre os temas aqui apresentados.
O conceito de Sistemas de Informação é um dos nossos objetos de estudo. 
Os Sistemas de Informação trazem muitos benefícios para as empresas, den-
tre eles, a organização da informação, a agilidade e a precisão das informações 
para a tomada e decisão em diferentes níveis, a rapidez para que os funcioná-
rios executem suas tarefas, a busca de padrões e perfis de clientes, dentre outros. 
Aqui você também verá a classificação e os tipos existentes de Sistemas de 
Informação, bem como a quais níveis organizacionais eles atendem em uma 
empresa. 
Na sequência, você aprenderá o que é e qual a importância da tomada de 
decisão nas empresas. Por fim, apresentar-se-á o que é e qual a importância da 
Gestão do Conhecimento para as empresas nos dias de hoje. Todo esse conhe-
cimento poderá ser utilizado no auxílio aos diferentes níveis empresariais para 
a tomada de decisões referentes à Tecnologia da Informação! Vamos começar?
Introdução 
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CONHECENDO AS EMPRESAS
As empresas estão no nosso dia a dia, tanto para a aquisição de bens quanto para 
a prestação de serviços. De um modo geral, as empresas movimentam a econo-
mia. Você sabe o conceito de empresa? Segundo Rezende (2011), uma empresa 
pode ser definida como a junção de diversos recursos (humanos, materiais, finan-
ceiros, tecnológicos) utilizados na produção de bens a serem comercializados 
para satisfazer a necessidade das pessoas. Uma empresa também pode ser defi-
nida como uma organização social que possui pessoas e valores, trabalhando 
em conjunto, para atingir um objetivo em comum, atuando sobre um nicho de 
negócio por meio da gestão.
As empresas devem ter bem definidos os seus objetivos de curto, médio e 
longo prazos. De uma forma geral, os objetivos de curto prazo são aqueles a 
serem realizados de imediato, executados por seus setores operacionais (Gerência 
Operacional). O curto prazo costuma ser de seis meses a um ano. Os objetivos 
de médio prazo são aqueles determinados pelas gerências médias, geralmente 
com uma janela de um a três anos para a execução. Os objetivos de longo prazo 
são estabelecidos pelos executivos da empresa, também chamados de gerência 
sênior ou nível estratégico e, em geral, possuem um prazo de execução acima 
de cinco anos. A Figura 1 apresenta a pirâmide funcional com os níveis empre-
sariais e os tipos de tomadas de decisões pertinentes a cada nível dela.
Nível Estratégico:
decisões a longo prazo
Gerência sênior
Gerência média
Cientistas e trabalhadores
do conhecimento
Gerência operacional
Trabalhadores dos serviços e da produção
Trabalhadores de dados
Nível Tático:
decisões a médio prazo
Nível Operacional:
decisões a curto prazo
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Figura 01: Pirâmide de níveis empresariais 
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 40).
Os cientistas ou trabalhadores do conhecimento são um tipo de mão de obra 
especializada para uma empresa. Por exemplo, imaginemos que a empresa 
desenvolva o seu próprio software de gestão empresarial; nesse cenário, os tra-
balhadores do conhecimento serão os analistas de sistemas que conhecem as 
ferramentas especializadas para o desenvolvimento do software como o ambiente 
integrado Eclipse.
Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, desempenha qua-
tro funções empresariais básicas, assim como ilustra a Figura 2. A manufatura 
e a produção são o setor da concepção do produto e/ou serviço que a empresa 
O empreendedor sempre busca a mudança, reage a ela e a explora como 
uma oportunidade. 
Fonte: Peter Drucker.
Produto
ou serviço
Manufatura
e produção
Vendas e
marketing
Recursos
humanos
Finanças e
contabilidade
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oferece. O marketing desse produto ou serviço é importante para estimular as 
vendas e divulgar a marca. As finanças e a contabilidade são importantes para 
aumentar a visibilidade do resultado financeiro do negócio e atender a legis-
lação vigente do país onde funciona a empresa. Por fim, gerenciar os recursos 
humanos, tais como contratação e retenção de funcionários, é importante para 
a sua sobrevivência.
Figura 02: Funções empresariais básicas 
Fonte: Laudon (2010, p. 37).
O ambiente empresarial inclui alguns grupos específicos com os quais a empresa 
precisa lidar constantemente, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, 
concorrentes e também grupos gerais que influenciam a empresa por meio de 
tendências socioeconômicas, condições políticas, inovações tecnológicas e even-
tos globais. Tais grupos orbitam a empresa exercendo uma forte influência nas 
tomadas de decisão nos diferentes níveis organizacionais. 
Organi-
zação
EconomiaCiência e
tecnologiaMudanças
internacionais
Política
Clientes
Concor-
rentes
Órgãos
reguladores
Acionis-
tas
Fornece-
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Figura 03: Ambiente de negócios empresariais 
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 41).
Os ambientes de negócio estão em constante transformação porque sempre 
surgem novas tecnologias, novas preferências de consumo, novas políticas de 
regulamentação, dentre outros fatos que desafiam as empresas a todo instante. 
Os processos de negócios devem ser versáteis o bastante para acompanhar as 
mudanças do mercado de bens e serviços. Entende-se por processos de negócios 
as tarefas executadas que descrevem o trabalho sistematizado e organizado em 
uma empresa. Alguns exemplos de processos de negócios em uma empresa são: 
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 ■ Verificar a qualidade de um produto;
 ■ Montagem de um produto;
 ■ Identificação de clientes potenciais;
 ■ Criação de relatórios financeiros;
 ■ Contratação de funcionários; e
 ■ Avaliação de desempenho de funcionários.
Para o seu bom funcionamento, as empresas necessitam dos Sistemas de 
Informação. São diversos os sistemas que podem estar em execução de forma 
a conduzir as informações aos respectivos níveis empresariais para o suporte à 
tomada de decisão. Na operação desses sistemas, são necessárias pessoas devi-
damente preparadas, independente de sua área de formação. As empresas de 
hoje precisam de profissionais mais do que preparados, apenas para a opera-
cionalização de seus sistemas, mas preparados para pensar e repensar em seus 
processos de negócio. A próxima seção faz uma discussão acerca do papel dos 
Sistemas de Informação no ambiente empresarial.
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Segundo Laudon (2010), um SI é um conjunto de componentes inter-relacio-
nados que trabalham a informação para apoiar a tomada de decisões de uma 
organização, auxiliando os grupos dirigentes a analisar problemas, visualizar 
assuntos complexos e até criar novos produtos.
Nos SI’s são observadas três atividades básicas: a entrada, o processamento e 
a saída. A entrada é a captação de dados brutos da organização e de seu ambiente. 
O processamento converte os dados brutos em informações mais significativas. 
A saída transfere as informações processadas aos seus respectivos responsáveis.
Os SI’s requerem o feedback − uma resposta à ação, adotada por membros 
da organização, no auxílio da avaliação ou correção dos dados de entrada.
Acionistas
Feedback
Processar
Classi�car
Organizar
Calcular
Entrada Saída
Fornecedores Clientes
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SISTEMA DE INFORMAÇÃO
ConcorrentesAgências
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Os SI’s empresariais interagem com alguns elementos para a captação das 
entradas, em seguida, a realização do processamento, gerando, finalmente, a 
saída apropriada, tal como demonstra a figura seguinte.
Figura 04: Interação do Sistema de Informação
Fonte: Laudon (2010, p. 13).
Hoje em dia, é comum encontrar nas empresas o Departamento de Sistemas 
de Informação (DSI) − uma unidade formalmente estabelecida e responsável 
por todo e qualquer assunto relativo à Tecnologia da Informação dentro do 
ambiente empresarial.
No DSI, é possível encontrar especialistas, como: programadores, analis-
tas de sistemas e os gerentes de sistemas de informação. Os programadores 
são responsáveis por gerar programas no computador para atender as deman-
das de usuários. Os analistas de sistemas funcionam como um elo entre o DSI 
e os usuários da empresa. Os gerentes de sistemas de informação são líderes de 
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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equipe (team leaders) que podem assumir papéis que vão desde a gerência de 
uma equipe de programadores, ou administradores de redes, ou banco de dados, 
até a gestão de projetos específicos do DSI.
Em empresas maiores, o departamento é liderado pelo CIO, que é o mne-
mônico de Chief Information Officer. O CIO é um cargo de gerência sênior no 
qual o profissional deve ter sólida experiência em processos de negócios, siste-
mas de informação, tecnologia e liderança.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os SI’s são importantes para uma empresa porque agilizam a tomada de deci-
são nos diferentes níveis organizacionais, já apresentados na Figura 1 desta 
unidade. Para atender cada nível, são necessários sistemas com características 
específicas, por isso, os SI’s recebem diferentes classificações conforme o nível 
da pirâmide que atendem. 
A base de toda a operação de uma empresa corresponde aos Sistemas de 
Processamento de Transações (SPT), também conhecidos como Sistemas de 
Informação Transacional (SIT). Esses sistemas servem como “porta de entrada 
de dados” para a empresa e são utilizados pelos funcionários operacionais, ou 
seja, aqueles pertencentes à base da pirâmide ou gerentes operacionais. Em geral, 
esses trabalhadores executam as tarefas do dia a dia da empresa, como: vendas, 
operação de caixa, expedição, linha de produção, dentre outras. 
Para atender aos usuários do nível médio da pirâmide, existem três tipos de 
sistemas com características peculiares, formando uma tríade, conhecida como 
SIG, SAD e STC. 
Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) são voltados à tomada de deci-
são resultante das sumarizações ou dados consolidados dos SPT’s. Os SIG’s são 
compostos por relatórios estáticos que apoiam os gerentes médios na tomada 
de decisão. Poderemos notar, na figura a seguir, um exemplo de relatório pro-
duzido por um SIG, com as informações sumarizadas por produto e região. 
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Sistemas de processamento de transações
Arquivo de
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Arquivo mestre
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contabilidade
Relatórios
Gerentes
Dados de
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produtos
Sistema de
processamento
de pedidos
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planejamento
de recursos
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Sistema de
livro-razão
SIG
ARQUIVOS DO SIG
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de produtos
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Sistemas de informações gerenciais
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Agora veremos a representação de uma possível arquitetura para a composi-
ção de um SIG. Pode-se notar que os dados do SIG advêm dos diferentes SPT’s, 
como pedidos, produção e contabilidade. O SIG centraliza esses dados, de forma 
sumarizada, para a emissão de relatórios aos gerentes. 
Figura06: Arquitetura de um SIG 
Fonte: Laudon (2010, p. 44).
Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), diferentemente dos SIG’s, funcionam 
dinamicamente. A informação fica disponível para que o gestor a manipule por 
meio de ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing) que serão explica-
das mais adiante, na seção Infraestrutura para os Sistemas de Informação. Os 
SAD’s auxiliam na inteligência empresarial, ou Business Intelligence (BI), na 
qual é comum a aplicação de técnicas de mineração de dados e de Inteligência 
Artificial (IA) para o auxílio de tomada de decisão dos gerentes médios. 
Dados
do SPT
Dados
externos
Dados
do SIG
SAD
(dados e
modelo)
Gerentes Médios
Classificação dos Sistemas De Informação
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Figura 07: Arquitetura de um SAD
Fonte: o autor.
Os Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento (STC), que também atendem o 
nível médio da pirâmide empresarial, como o próprio nome sugere, são sistemas 
voltados a atender as necessidades do dia a dia de trabalhadores especializados, 
como designer de produtos, analistas de sistemas, administradores de bancos de 
dados, engenheiros, entre outros. Esses sistemas podem se interligar captando 
dados dos SPT, SIG e SAD, ou então enviar dados para tais sistemas, apoiando 
também a tomada de decisão.
O nível mais alto da pirâmide, o estratégico das empresas, é apoiado pelo 
Sistema de Apoio ao Executivo (SAE), caracterizado por reunir dados de diversos 
outros sistemas, como financeiros, agências de notícias, relatórios de empresas 
de consultorias, além daqueles já apresentados anteriormente. A interface do 
SAE, em geral, é composta de um dashboard (painel de controle), que deve con-
ter as informações dos diversos sistemas integrados, elevando o custo destes, e, 
por isso, são muito caros de serem implementados. 
Estação de trabalho
SAE/Portal
Estação de trabalho
SAE/Portal
Menus
Grá�cos
Comunicações
Processamento local
Menus
Grá�cos
Comunicações
Processamento local
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Menus
Grá�cos
Comunicações
Processamento local
Estação de trabalho
SAE/Portal
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Dados internos
Dados SIT/SIG
Dados �nanceiros
Sistemas de automação
de escritório
Modelagem/análise
Dow Jones
Notícias da
Internet
Standard &
Poor’s
Dados externos
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Figura 08: Arquitetura de um SAE 
Fonte: Laudon (2010, p. 46).
Os SI’s apresentados se inter-relacionam de forma a levar os dados para os dife-
rentes níveis de tomada de decisão, como exposto na Figura 09. Note que todos 
os dados são provenientes do SPT. Os SIG e STC podem trocar dados entre si 
e os dados do SAD são provenientes do SIG, finalmente, todos eles enviam os 
dados para o SAE. É importante observar que, conforme a informação avança 
nos níveis superiores da pirâmide, o seu detalhamento é perdido. Assim, quanto 
maior o nível da pirâmide, menor é o detalhe da informação e, inversamente, 
quanto menor o nível da pirâmide, maior será o detalhamento da informação.
SAE
SPT
STCSIG SAD Tático
Estratégico
Operacional
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Figura 09: Inter-relacionamentos dos SI’s
Fonte: o autor.
TIPOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A integração da empresa é fundamental para o seu bom funcionamento e deve 
se dar de forma vertical e horizontal. Na integração vertical, a informação é com-
partilhada entre os diferentes níveis empresariais, em maior e menor detalhe, 
como já foi discutido anteriormente. A integração horizontal ocorre de forma 
Clientes.
distribuidores
Fornecedores.
parceiros de negócio Processos
Processos Sistemas degerenciamento
de relacionamento
com o cliente
Sistemas de
gerenciamento
da cadeia de
suprimentos Processos
Sistemas
integrados
Sistemas
de gestão do
conhecimento
ÁREAS FUNCIONAIS
Recursos
humanos
Vendas e
marketing
Manufatura
e produção
Finanças e
contabilidade
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interdepartamental, ou seja, os departamentos compartilham as informações e 
trabalham de forma colaborativa e não mais isolada. Vejamos a Figura 10, que 
apresenta essas duas integrações. 
Figura 10: Integração empresarial vertical e horizontal
Fonte: Laudon (2010, p. 49).
ERP
Os sistemas de planejamento de recursos empresariais, ERP (Enterprise Resource 
Planning), possibilitam a integração dos diferentes níveis da empresa porque 
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oferecem módulos para a integração interdepartamental, como os sistemas de 
SCM (Supply Chain Management) − sistemas para gerenciamento da cadeia de 
suprimentos − e CRM (Customer Relationship Management) − sistemas para o 
gerenciamento do relacionamento com os clientes.
Basicamente, um ERP possibilita o gerenciamento das quatro áreas empre-
sariais apresentadas anteriormente na Figura 2. Os ERP’s são característicos 
por possuírem as melhores práticas de mercado em termos de processos orga-
nizacionais. Isso quer dizer que os processos de negócios estão alinhados com 
diversas empresas do mundo todo. Assim, uma empresa do Brasil que utiliza um 
ERP para a integração de suas áreas está, em tese, executando os processos da 
mesma forma que uma empresa dos Estados Unidos que utiliza esse mesmo ERP.
Uma das fases mais importantes para uma empresa é a fase de implantação 
do ERP. Nessa fase, o consultor faz o levantamento dos processos de negócios 
atuais e sugere as adequações, ou no software ou no próprio processo. Em geral, a 
maioria das empresas adere boa parte dos processos já incluídos no software ERP. 
Algumas das vantagens em se utilizar os ERP’s são: o aumento da eficiência 
operacional; as amplas informações para apoio à tomada de decisão; a viabi-
lidade de respostas rápidas às solicitações de informação ou produtos, feitas 
por clientes; e o uso de ferramentas analíticas para avaliar o desempenho geral 
da organização (LAUDON, 2010). Em contrapartida, as aplicações integradas 
possuem: alto custo de aquisição e implantação; sensibilidade às mudanças tec-
nológicas; mudanças sensíveis nos processos de negócio da empresa; mudanças 
na gestão empresarial; custos de mudança; dependência dos fornecedores; e 
padronização de dados.
SCM
O SCM é um sistema para o controle da cadeia de suprimentos. Entende-se por 
cadeia de suprimentos a rede de organizações e processos de negócios, envolvi-
dos na seleção e transformação de matérias-primas, em produtos intermediários 
ou acabados, bem como a entrega dos produtos acabados aos consumidores 
finais (LAUDON, 2010).
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A cadeia de suprimentos é subdividida em duas partes, conhecidas como 
downstream e upstream. O upstream são os fornecedores e os fornecedores de 
fornecedores da indústria e o downstream são os clientes da indústria.
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Modelo Push
Fornecimento
de acordo
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Produção
baseada em
previsões
Estoque
baseado em
previsões
Estoque
baseado em
previsões
Compra o
que está nas
prateleiras
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Modelo Pull
Fornecimentode acordo
com o pedido
Produção
de acordo
com o pedido
Automaticamente
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o armazém
Automaticamente
reabastece
o estoque
Pedidos
do cliente
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
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A cadeia de suprimentos pode funcionar segundo alguns modelos. O modelo 
push “empurra” o estoque aos distribuidores, varejistas e consumidores finais, 
tal como mostra a Figura 12. Um exemplo de utilização desse modelo é a indús-
tria de bens e serviços: uma fábrica de fraldas descartáveis as produz com base 
em relatórios do sistema das avaliações de demandas de consumo, assim, ela 
tem uma programação de produção periódica a ser executada. 
Figura 12: Modelo push do SCM
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 265).
Outro modelo é o pull, o qual é orientado pela demanda, ou seja, com base nos 
pedidos dos clientes que disparam as etapas da cadeia de suprimentos. Em geral, 
são fábricas que trabalham com consumo de bens customizados ou extrema-
mente caros, como a produção de computadores, aviões, guindastes, dentre 
outros. A vantagem desse tipo de cadeia é o fato de o estoque ser o mínimo pos-
sível e, assim, o valor do estoque parado é menor. Sabe-se que estoque parado é 
dinheiro parado, por isso, girar o estoque constantemente é importante.
Figura 13: Modelo pull do SCM
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 265).
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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IU N I D A D E32
As cadeias de suprimento também podem ser sequenciais, ou seja, as informações, 
a matéria-prima e os produtos semiacabados ou acabados fluem sequencial-
mente de uma empresa a outra. A cadeia também pode ser concorrente, quando 
a informação, a matéria-prima e os produtos semiacabados ou acabados fluem 
simultaneamente em muitas direções, dividindo-se entre os membros da rede 
da cadeia de suprimentos.
Existem dois tipos de software para atender ao SCM, o software do planeja-
mento de SCM e o de execução da cadeia. O software de planejamento possibilita 
ao usuário: modelar a cadeia de suprimentos existente; planejar as demandas 
adequadamente; otimizar as aquisições da manufatura; análises para estabele-
cer os níveis de estoque; e identificar os modos de transportes necessários. O 
software de execução da cadeia permite gerenciar o fluxo de produtos por meio 
dos centros de distribuição e armazéns.
A gestão eficaz da cadeia de suprimentos agrega valores à empresa por-
que é capaz de sintonizar a oferta e a demanda; reduzir os níveis de estoque 
(lembre-se, estoque parado é dinheiro parado); melhorar o serviço de entrega; 
diminuir o tempo de chegada do produto ao mercado (time to market); usar os 
ativos industriais de maneira mais eficiente (pessoas, maquinários e materiais 
são exemplos de ativos); reduzir os custos totais da SCM e, consequentemente, 
aumentar a lucratividade; e possibilitar o aumento das vendas.
CRM
O CRM é o sistema para a gestão do relacionamento com o cliente. Viabiliza um 
lugar único para a consolidação e análise de dados no que diz respeito aos clien-
tes, como clientes mais lucrativos, fiéis, satisfeitos, inadimplentes, dentre outros. 
Os clientes interagem com o sistema CRM quando ligam para uma central de 
atendimento solicitando auxílio, por exemplo. No entanto, muito além disso, 
o sistema captura e integra os dados do cliente, permitindo, além das análises 
desse cliente, a distribuição dos resultados para os vários sistemas e pontos de 
contato com ele que podem estar espalhados. Isso faz com que haja uma visão 
única dos clientes por toda a empresa. 
Cliente
Vendas
Marketing Atendimento
 ao cliente
Vendas por telefone
Vendas pela Web
Vendas no varejo
Vendas em campo
Dados de
campanha
Conteúdo
Análise de dados
Central de
atendimento
Dados de
autoatendimento
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Figura 14: Funções dos sistemas CRM
Fonte: Laudon (2010, p. 267).
O CRM possui duas extensões, a primeira delas é a gestão do relacionamento 
com o parceiro (PRM – Partner Relationship Management), a qual integra a 
determinação de preços, promoções, configurações de pedido e disponibilidade 
de produtos. Essa extensão também avalia o desempenho de parceiros de negó-
cios. A segunda extensão é a gestão do relacionamento com o funcionário (ERM 
– Employee Relationship Management), a qual estabelece os objetivos empresa-
riais, realiza a gestão de desempenho do funcionário e possibilita a remuneração 
baseada no desempenho e treinamento.
Assim como visto no SCM, também existem dois tipos de software para aten-
der o CRM. O CRM operacional contém as aplicações voltadas ao cliente, tais 
como: ferramentas para automação da força de vendas, apoio ao atendimento 
e ao call center e automação do marketing. Já o CRM analítico é responsável 
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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por consolidar e analisar os dados do cliente, advindos das aplicações de CRM 
operacionais.
O CRM agrega valor à empresa porque identifica a satisfação do cliente; 
diminui os custos de marketing direto; realiza o marketing de forma mais efi-
ciente; diminui os custos de conquista e retenção do cliente; aumenta a receita 
de vendas; e permite o acompanhamento da taxa de cancelamento (número de 
clientes que param de usar ou adquirir os produtos ou serviços da empresa, e 
acompanhamento do indicador do crescimento ou declínio da carteira de clien-
tes da empresa).
A INFRAESTRUTURA PARA OS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
A infraestrutura de TI é um conjunto de instalações necessárias para o funciona-
mento dos computadores em um determinado local. Basicamente, a infraestrutura 
de TI de uma empresa é composta por hardware, software, tecnologia de gestão 
de dados, tecnologia de rede e serviços.
Você deve saber que o hardware é a parte física do computador e que existe 
uma gama de tecnologias de hardware. Nos próximos parágrafos, discutiremos 
alguns tipos de hardware utilizados na composição da infraestrutura para os 
Sistemas de Informação. 
Os servidores são tipos de computador de médio porte que suportam redes 
de computadores e compartilhamento de arquivos e recursos (impressoras, 
aplicativos, internet, dentre outros). Uma das aplicabilidades dos servidores 
é oferecer uma plataforma de hardware para o comércio eletrônico, portais 
de internet, firewalls. Atualmente, os servidores são os mais utilizados pelas 
empresas e seu custo caiu consideravelmente. Um exemplo de servidores pode 
ser visto na Figura 15.
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Figura 15: Servidores em hack
Os mainframes, grandes computadores de maior capacidade e de alto desem-
penho que conseguem processar rapidamente grandes volumes de dados, são 
utilizados em empresas que necessitam de um amplo processamento. Em geral, 
bancos e instituições financeiras utilizam mainframes. Para operar esses tipos 
de computadores, são necessários cursos específicos e sua mão de obra é cara, 
assim como o seu custo de aquisição. Um exemplo de mainframe é apresen-
tado na Figura 16.
Figura 16: Foto de um mainframe
Figura 16: Foto de um mainframe 
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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Os supercomputadores mais sofisticados são usados para executar tarefas 
que requerem cálculoscomplexos e extremamente rápidos, envolvendo milha-
res de variáveis e milhões de medidas. Esses computadores são utilizados em 
experimentos científicos, projetos aeroespaciais, projetos de engenharia nuclear, 
em trabalhos militares, pesquisa de armas de uso restrito e previsão do tempo. 
Figura 17: Supercomputadores da NASA
Fonte: Wikipédia (online).
A computação em grade (grid computing) é a conexão de vários computadores 
geograficamente distantes em uma única rede, criando, assim, um “supercom-
putador virtual”. Baseia-se nas pesquisas realizadas em processamento paralelo 
e sistemas distribuídos que preocupam-se com os aspectos ligados à comunica-
ção, heterogeneidade de hardware e software e compartilhamento de recursos 
computacionais. 
A computação cliente/servidor é uma forma de computação distribuída, 
porém o processamento é dividido entre os “clientes” e “servidores”. Os clientes 
Vendas
Produção
Contabilidade
RH
Dados
Cliente Servidor da WebInternet Servidor
de aplicativo
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são os pontos de entrada de dados do usuário e os servidores são responsáveis por 
armazenar e processar os dados compartilhados, bem como executar as funções 
de gerenciamento da rede de computadores mantida pela arquitetura. Tal arqui-
tetura pode ser dividida em duas camadas, utilizando dois tipos de máquina, ou 
multicamadas, onde a carga da rede é distribuída em diferentes níveis de servi-
dores. A Figura 18 apresenta a arquitetura cliente/servidor multicamada.
Figura 18: Arquitetura cliente/servidor multicamada
Fonte: Laudon (2010, p. 108).
Dentro do conceito do hardware, também existem aqueles voltados ao arma-
zenamento de informações, é o caso dos já conhecidos discos rígidos (HD), 
unidades USB, fitas magnéticas, mídias, como CD’s, DVD’s e Blu-rays. Além 
desse hardware tradicional, ainda existem os storages e a rede de armazenagem 
− denominada de SAN (Storage Area Network). 
As SAN’s armazenam dados em diferentes dispositivos conectados em rede, 
provendo, assim, os dados à empresa. A SAN provê a comunicação entre o ser-
vidor e a unidade de armazenamento, bem como entre os diferentes dispositivos 
de armazenamento da rede (LAUDON, 2010). 
Em geral, os datacenters − locais seguros que oferecem serviços de infraes-
trutura para as empresas colocarem seus dados provendo o gerenciamento de 
redes −, como a hospedagem de sites, por exemplo, possuem os servidores que 
acabamos de ver conectados em uma SAN. A figura seguinte demonstra uma 
infraestrutura de hardware utilizando uma SAN.
Usuário Usuário Usuário
RAID
RAID RAID
Biblioteca
de �tas
Usuário Usuário
SAN
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Figura 19: Arquitetura cliente/servidor multicamada
Fonte: Laudon (2010, p. 110).
É importante você entender que, para suportar os SI’s empresariais, é essencial 
uma infraestrutura de software. Existem dois grupos de software necessários em 
uma empresa: os software de sistemas e os software aplicativos. Os software de 
sistemas são os sistemas operacionais (windows, linux), tradutores de lingua-
gem (transformam linguagem de alto nível em nível de máquina) e programas 
utilitários (firewalls, serviços de e-mail, bancos de dados, dentre outros). Os sof-
tware aplicativos, por sua vez, são aqueles utilizados pelos usuários finais no seu 
dia a dia, para o desempenho de suas funções, por exemplo, o Word, o Excel, 
Powerpoint, bem como os ambientes para desenvolvimento de software, como 
o Eclipse e o NetBeans.
Para se definir e administrar corretamente a infraestrutura de TI, tanto de 
hardware como de software, é preciso realizar um bom planejamento de capaci-
dade e isso implica em prever quando um sistema de hardware de computador 
A Internet das Coisas (Internet of Things - IoT) é um conceito que permite 
inserir em objetos a capacidade de transferência de dados por meio de uma 
rede e sem a necessidade de interação humana. Essa tecnologia está in-
fluenciando a forma como os novos ERPs funcionam, já existem disponíveis 
dispositivos que podem ser anexados a ferramentas e até a veículos para 
alimentar dados em aplicativos hospedados na nuvem. Informações como 
localização, uso e desempenho podem facilmente ser acessadas, permitin-
do às organizações identificar problemas de localização precisa dos ativos 
inutilizados ou se algum tipo de manutenção é necessária. 
O Big Data, por exemplo, está hoje ligado à internet das coisas. Isso porque 
ela conecta ferramentas e os funcionários à internet. Esses funcionários são 
geradores de dados para a empresa. Tais dados crescem exponencialmente. 
Com isso, faz-se necessário o emprego de ferramentas analíticas para que as 
organizações possam começar a utilizar de forma eficiente tais dados para 
fazer previsões mais precisas e inteligentes à estratégia de negócios.
Fonte: Matthews (2014).
A Infraestrutura para os Sistemas de Informação
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ficará saturado, assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para suas 
necessidades atuais e futuras. Para determinar essa capacidade, é possível fazer 
o levantamento do número máximo de usuários suportados pelos servidores e 
pelas aplicações, realizar um estudo de impacto das aplicações de software exis-
tentes ou futuras e medir o desempenho. Para isso, deve-se ter claro o conceito 
de escalabilidade, que, segundo Laudon (2010), é a capacidade que um compu-
tador ou sistema tem de se expandir para proporcionar serviços a um número 
cada vez maior de usuários, sem sofrer pane.
Para o planejamento de custos, faz-se necessário calcular o Custo Total de 
Propriedade (Total Cost of Ownership − TCO). O TCO serve para realizar as 
análises dos custos diretos e indiretos. Dessa forma, a empresa consegue um pano-
rama do real custo de implantação de tecnologias específicas. Os Custos Diretos 
são considerados os custos de aquisição de hardware e software. Já os Custos 
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Indiretos são aqueles contínuos, de administração, atualizações, manutenção, 
suporte técnico, treinamento, instalações e aluguéis. Por fim, devemos consi-
derar ainda os Custos Ocultos, ou seja, aqueles referentes a pessoal de suporte, 
downtime e gestão adicional da rede. É possível reduzir o TCO aumentando a 
centralização e padronizando os recursos de hardware e software da empresa.
TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO
Até agora você pôde ver a importância dos SI’s para uma empresa, bem como a 
infraestrutura necessária para mantê-los funcionando, mas a função principal 
dos SI’s é apoiar a tomada de decisão para as pessoas que atuam nos diferentes 
níveis organizacionais. As tomadas de decisão podem dar-se de forma estrutu-
rada, semiestruturada e não estruturada.
A tomada de decisão estruturada é realizada no nível operacional da empresa 
pelos funcionários e gerentes operacionais e, ainda, caracterizada por ser repe-
titiva, rotineira e de curto prazo (imediata). Também envolve procedimentos 
bem definidos, que devem ser obedecidos. Para tomar uma decisão estrutu-
rada, os funcionários e gerentes operacionais se baseiam nos relatórios dos SI’s, 
nas normas e procedimentos da empresa. Exemplos desse tipo de decisão são: 
a compra de uma peça que está em falta no estoque ou a justificativa da contra-
tação de um novo funcionário.
A tomada de decisão semiestruturada é realizada no nível da gerência média 
e caracterizada por ser de médio prazo. Para tomar esse tipo de decisão, o gerente 
se baseia tanto em procedimentos bemdefinidos e relatórios do sistema quanto na 
sua experiência, bom senso e vivências anteriores. Exemplos de decisão semies-
truturada são: a formulação de um novo plano de marketing ou a definição de 
metas para o aumento da produtividade.
A tomada de decisão não estruturada é realizada no nível da gerência sênior, 
ou executivo, e caracterizada por ser de longo prazo. Nesta, o executivo se baseia 
apenas em sua experiência, bom senso ou o que chamamos de feeling, adquirido 
Inteligência
Concepção
Seleção
Implementação
Técnicas para a Tomada de Decisão
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pela vivência nas empresas. Exemplos dessa decisão são: criação e lançamento de 
um novo produto ou a decisão de entrada ou saída de um determinado mercado.
Segundo Laudon (2010), para se tomar uma decisão, é necessário utilizar 
quatro etapas. A inteligência é a primeira delas, visto que possibilita a desco-
berta, identificação e entendimento de um problema; as perguntas-chave a serem 
feitas nessa etapa são: “por que existe o problema?”, “onde ele está e qual o seu 
impacto?”. A segunda etapa é a concepção, que é a identificação e a investiga-
ção das possíveis soluções para o problema. A terceira etapa é a seleção, a qual 
sugere a escolha de uma das alternativas para a solução do problema. Por fim, 
a quarta e última etapa é a implementação, que sugere executar a solução esco-
lhida, sempre monitorando e verificando se ela está surtindo o efeito desejado 
para a empresa. Sempre que se encontrar alguma dificuldade na etapa em que 
nos encontramos, devemos retornar à etapa anterior, assim como demonstra a 
Figura 20. 
Figura 20: Etapas do processo de tomada de decisão
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 326).
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Para se obter qualidade na tomada de decisão, alguns pontos devem ser consi-
derados, não necessariamente nesta ordem:
 ■ Precisão: devemos entender a precisão como uma decisão que reflete a 
realidade. Esse tipo de decisão é tomada com base em fatos acontecidos, 
por exemplo, para se decidir se a empresa vai investir em um imóvel pró-
prio, o executivo deve ter em mãos o faturamento mensal até aquela data, 
o valor do imóvel, os valores pagos com aluguel, uma projeção de quando 
o imóvel será quitado e por qual valor, dentre outras informações. Enfim, 
não se pode comprar um imóvel sem o faturamento suficiente e com ris-
cos de não conseguir pagar por ele.
 ■ Abrangência: a decisão deve refletir uma consideração completa dos fatos 
e das circunstâncias, por exemplo, o impacto de se implantar um processo 
em um dos departamentos da empresa. Caso estivermos à frente dessa 
decisão, é necessário se perguntar: “Qual o impacto disso para as demais 
áreas?”, “Será que isso não deixará nossa empresa mais lenta?”. O conhe-
cimento de outros departamentos da empresa é essencial para conseguir 
avaliar a abrangência e analisar se ela é ou não satisfatória.
 ■ Imparcialidade: neste caso, a decisão deve refletir fielmente as preocupa-
ções e os interesses das partes envolvidas. Não se deve tomar partido por 
um grupo em que tenhamos maior afinidade ou ceder à pressão de algum 
outro grupo. Se você analisou a realidade e a abrangência, de certa forma 
conseguirá ter argumentos para seguir imparcial e, mais ainda, convencer 
os grupos resistentes a mudanças e abraçar a causa da equipe.
 ■ Velocidade: é a medida da eficiência do trabalho. A tomada de decisão é 
eficiente quando ela é tomada de forma rápida o suficiente para, se não 
evitar, mitigar (suavizar) o problema. É preciso levar em consideração o 
tempo e recursos disponíveis, incluindo os das partes afetadas, tais como 
os clientes, por exemplo.
 ■ Coerência: é o processo racional no qual se deve colocar em palavras e 
explicar aos outros as ideias ou relatar os fatos. A coerência muitas vezes 
é necessária para justificar uma tomada de decisão, por exemplo, em uma 
decisão a respeito de comprar um novo imóvel para a empresa, mas não 
pretender mudar a empresa para o local e continuar pagando o aluguel. 
Como essa decisão é incoerente, precisa-se justificar e dizer o porquê dela.
Gestão do Conhecimento
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 ■ Obediência: é importante liderar e não se impor. A imposição pode aumen-
tar a tensão entre as pessoas e aumentar o conflito. Quando a decisão é 
tomada e um grupo participa dela, temos grandes chances de ter a obedi-
ência desse grupo, caso contrário, as chances são maiores para a resistência. 
Com resistência, os descontentes podem recorrer a uma autoridade de 
nível maior que o nosso. Se isso ocorrer, poderemos utilizar a coerente 
tentativa de convencer o nosso superior.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento é um ativo intangível da empresa. Podemos entender por ati-
vos intangíveis aqueles que não podem ser vistos ou manipulados fisicamente, 
como a cultura, a marca, o capital intelectual, a participação em mercados, a 
imagem, a qualidade nos relacionamentos com diferentes grupos, os impactos 
ambientais, dentre outros.
O conhecimento é também a fonte de valor das empresas, trazendo gran-
des vantagens competitivas. Para tanto, a empresa necessita de um sistema para 
essa gestão, o qual é denominado Sistema de Gestão de Conhecimento (SGC). 
Esses sistemas ajudam a captar, armazenar, distribuir e aplicar conhecimento de 
modo que ele venha a trazer benefícios estratégicos para a empresa. Os SGC’s são 
responsáveis por gerenciar e distribuir documentos, gráficos e outros objetos digi-
tais do conhecimento, além disso, podem criar diretórios de conhecimento com 
informações sobre empregados especializados e sua especialidade (expertise).
Existem três tipos de conhecimento. O primeiro é o conhecimento estruturado, 
composto por documentos textuais estruturados, como: relatórios, apresenta-
ções, planilhas, site organizacional, dentre outros. O segundo é o conhecimento 
semiestruturado, composto por e-mails, mensagens de voz, troca de ideias em 
salas de bate-papo, vídeos, fotos digitais, folhetos e mensagens em murais. Por 
fim, o conhecimento não estruturado ou tácito, que está na mente das pessoas e 
não é documentado. São os sistemas de gestão integrada do conhecimento que 
lidam com esses três tipos de conhecimento, abrangendo toda a empresa, por 
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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IU N I D A D E44
meio da coleta, armazenagem, distribuição e aplicação do conteúdo e conheci-
mentos digitais.
As empresas podem formar uma rede de conhecimento com a finalidade 
de retê-lo para ser utilizado posteriormente e disseminado internamente. 
Basicamente, uma rede de conhecimento possui um banco de dados montado 
por especialistas em diversas áreas da empresa, contendo as soluções para os pro-
blemas conhecidos. O sistema promove a comunicação entre funcionários que 
tenham informações e pessoas que possam solucionar os problemas existentes. 
As soluções geradas nessa interação são, posteriormente, adicionadas ao banco 
de dados de soluções, boas práticas na forma de perguntas frequentes (FAQs) 
ou outros documentos. 
Nesta unidade, você viu os conceitos relacionados à empresa e aos sistemas 
de informação. Nós conduzimos você a ver/rever esses conceitos, porque eles se 
fazem essenciais para o entendimento dos processos de negócio. Sem tais con-
ceitos básicos se torna difícil entender o propósito dos processos empresariais e 
as suas relações com a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). 
Sendo assim, apresentamos a pirâmide empresarial, seus níveis e as suas 
relações com os tipos de dados e sistemas de informaçãodentro da empresa. 
Vimos também os tipos de sistemas de informação, como: ERP, CRM e SCM; 
suas classificações, como: SIG, SAD, SAE; e ainda as suas funcionalidades, níveis 
atendidos, bem como os tipos de usuários atendidos. 
Por fim, vimos a Gestão do Conhecimento e qual a sua importância para 
uma empresa se manter no mercado de forma inovadora e competitiva. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, você viu a forma de uma empresa se organizar em termos de sis-
temas. Apresentamos a organização de uma empresa, as classificações e os tipos 
de sistemas de informação, bem como a infraestrutura necessária para o seu 
Considerações Finais
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funcionamento. Sistemas como os ERP’s, os CRM’s e os SCM’s são muito signi-
ficativos para uma boa gestão empresarial. 
A tecnologia evoluiu muito nesses últimos 10 anos com o surgimento da 
“nuvem” e dos aplicativos que a utilizam. Mesmo assim, as classificações de siste-
mas são essas utilizadas até hoje. Por exemplo, os ERP’s possuem bases de dados 
em servidores dentro de uma empresa, contudo hoje já é possível que esses ser-
vidores estejam “rodando em nuvem” (Cloud Computing) ou “espelhados em 
nuvem”. Essa tendência é real, por mais que diversas empresas, principalmente 
no Brasil, não confiem em colocar os seus dados em um servidor fora de seus 
domínios geográficos. 
Guiamos você a conhecer as técnicas de tomada de decisões e gestão do 
conhecimento empresarial. É essencial conhecer a forma de gestão, mesmo que 
você tenha a tendência em ser um profissional mais técnico (desenvolvedor). Um 
profissional de TIC deve ser ético e responsável e, ainda, procurar sempre dei-
xar as “portas abertas” pelas empresas que passar. Afinal, nunca se sabe o dia de 
amanhã, não é mesmo? Sendo assim, criar, organizar, registrar, codificar, armaze-
nar e compartilhar o conhecimento é um fator importante nos dias de hoje para 
que uma empresa seja competitiva e inovadora no mercado. Quanto a Gestão 
do Conhecimento, hoje ela é fundamental para todos os tipos de profissionais, 
para o direcionamento sobre uma gestão orientada por processos de negócio. 
Na próxima unidade, você será apresentado(a) à Governança de TI. Tal tema é 
essencial para o entendimento de processos que levam à Gestão do Conhecimento 
e a uma forma organizada e sistematizada de gerenciar a TIC de uma empresa. 
Vamos em frente com nossos estudos!
1. A empresa Plus+, fabricante de computadores, se associou a um grande distri-
buidor de produtos pela internet chamado DistComp. A DistComp deve cumprir 
os prazos com os clientes e manter seus níveis de estoque baixos para evitar 
produtos parados por longos períodos de tempo. Além disso, a DistComp deve 
controlar a integração entre seus departamentos financeiro, venda, logística 
e diretorias. Igualmente, é necessário que a empresa tenha um controle dos 
atendimentos e garantias dadas aos produtos e, mensalmente, tire um relató-
rio administrativo que é encaminhado para a diretoria, com uma pesquisa de 
satisfação para o cliente. Com base nesse cenário, identifique quais sistemas são 
característicos para o controle da relação com fornecedores e clientes que a dis-
tribuidora deve utilizar, respectivamente. Justifique. 
2. O conselho diretor da DistComp exigiu da Plus+ que os pedidos fossem entre-
gues em até 30 dias. O não cumprimento do prazo prevê uma multa. Sabendo 
disso, o movimento da Plus+ é estudar a aquisição de um software ERP para um 
controle integrado de suas operações. Com base nessa informação, responda:
3. Explique aos diretores da Plus+ o funcionamento e características de um sof-
tware ERP e como eles poderiam auxiliar a empresa no controle integrado com 
a DistComp e com os fornecedores para o cumprimento dos prazos estipulados. 
4. Quais tecnologias, em termos de equipamentos necessários de comunicação, 
estão envolvidas para a implantação de um ambiente integrado na Plus+? 
5. Faça uma reflexão acerca de como as tendências tecnológicas influenciarão os 
futuros ERPs. Para tanto, baseie-se em cinco tendências, quais sejam: Internet 
das Coisas, Tecnologias Vestíveis, Big Data, Era do Contexto e Negócios Inova-
dores.
47 
Como leitura complementar, preparamos para você um aprofundamento sobre a Tecno-
logia da Informação na Gestão do Conhecimento.
Dentro da perspectiva do desenvolvimento, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 39) destacam 
que, “em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem 
competitiva duradoura é o conhecimento”. Nesse sentido, quando os mercados se mo-
dificam e novas tecnologias da informação surgem, a competição torna-se acirrada, os 
concorrentes multiplicam-se e os produtos ou serviços tornam obsoletos muito rapida-
mente, assim, as empresas que pretendem se manter no mercado devem criar consis-
tentemente novos conhecimentos e disseminar amplamente por toda a organização, 
além de incorporarem rapidamente novas tecnologias da informação e produtos.
O conhecimento faz do ser humano um ser distinto dos demais. Historicamente, seu 
significado e sua função sempre foram discutidos e tomados sob óticas diferentes pelos 
filósofos e estudiosos. Assim, dentre as inúmeras questões das quais os primeiros filó-
sofos se ocupavam, o conhecimento já permeava o centro das discussões, embora não 
da forma como é concebido hoje. Nesse sentido, o conhecimento tem possibilitado ao 
homem, ao longo dos anos, escrever sua história e transmitir, de geração em geração, 
capacidades, habilidades e competências que nos permitem evoluir em fluxo contínuo, 
individual e coletivamente.
A fim de se compreender o processo de criação do conhecimento, é necessário, primei-
ro, fazer a distinção dos termos: dado, informação e conhecimento. O conceito desses 
termos ajuda no entendimento do processo de criação do conhecimento e facilita a 
identificação das necessidades de uma organização, com relação a esses conceitos.
A nova sociedade da informação ainda carrega consigo importantes traços da econo-
mia, como produtividade, relações trabalhistas e qualidade, portanto ela consegue es-
tabelecer novos meios e novas estratégias para a obtenção dos resultados apoiadas em 
uma gestão diferenciada onde se valoriza a informação e a aplicação do conhecimento. 
O dado, se pensado dentro de uma hierarquia do conhecimento, ele seria o menor e o 
mais simplório elemento dentre os três, portanto em momento algum menos importan-
te em relação aos demais, todos são importantes e dependem um do outro para se gerar 
uma gestão da informação. Todas as organizações necessitam de dados, com maior ou 
menor grau, é onde tudo se inicia. A informação é um conjunto de dados dentro de um 
contexto, isso indica que a informação depende de um conjunto de dados. As infor-
mações são dados tratados, ou seja, oriundos do resultado de um processamento, seja 
por meio manual, mecânico ou eletrônico. O conhecimento, em linhas gerais, podemos 
dizer que é o resultado do processamento das informações, de maneira complexa e sub-
jetiva, com o resultado final focado numa melhor tomada de decisão. 
A implantação de ferramentas ou aplicativos baseados na tecnologia da informação é 
de suma importância para a sobrevivência e inovação das novas e antigas organizações. 
A velocidade e eficácia apresentadas nos processos das empresas que utilizam recursos 
da tecnologia da informação são muito superiores as organizações que são usuárias de 
processos e rotinas antigas, essa enorme vantagem competitiva focada e alicerçada em 
tecnologia tende a enfraquecer cada vez mais as empresas que possuam moldes tradi-
cionais em seus processos internos, buscar soluções com o intuito de agregar a Tecnolo-
gia da Informação na empresa é a melhor tática para se sobressair em relação aos seus 
concorrentes e atacar de maneira definitiva o mercado.
A Tecnologia da Informação (TI) é uma ferramenta importantepara uma gestão do co-
nhecimento voltada a excelência. A TI é uma aplicação que envolve todos os atores de 
um ecossistema organizacional. Os objetivos desses sistemas são de formatar e levar 
as informações necessárias para onde elas são efetivamente úteis. A mensuração dos 
resultados que proporciona a Tecnologia da Informação associada a gestão do conhe-
cimento é algo muito difícil, porém deve ser buscada sempre. Portanto, as vantagens 
em se ter um setor de Tecnologia da Informação em uma organização são várias, dentre 
elas, destacam-se: o acesso rápido às informações armazenadas em servidores, rapidez 
nos processos internos da empresa e, principalmente, a possibilidade de se criar um 
histórico de clientes e de consumo por meio de ferramentas de ERP (Enterprise Resource 
Planning), Sistema Integrado de Informação e CRM (Customer Relationship Management) 
e BI (Business Intelligence), possibilitando a criação também de uma gestão de relaciona-
mento com o cliente, essencial a tomada de decisões.
Fonte: AZEVEDO, F. et al. Tecnologia da Informação na Gestão do Conhecimento.
In: DAHER, R. et al. Pensando o Conhecimento - Uma Abordagem Teórica à Gestão do 
Conhecimento. Maringá: Editora Vivens, 2015. p. 93-109.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Sistemas de Informação: Planejamento e 
Alinhamento Estratégico nas Organizações
Jorge Luis Nicolas Audy e Angela Freitag Brodbeck
Fulano Ciclano da Silva 
Editora: Bookman
Sinopse: Nesta obra, você poderá rever conceitos e consolidar 
os conhecimentos adquiridos e ainda terá contato com novos 
conceitos, como o de planejamento estratégico e do processo 
decisório. Ressaltamos ainda que neste livro foram compilados 
os resultados de pesquisas desenvolvidas em empresas 
brasileiras e norte-americanas, conforme poderá ser notado no 
decorrer de sua leitura e nos estudos de casos apresentados.
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Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.
A GOVERNANÇA DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os princípios básicos de Governança de TI
 ■ Conhecer o conceito e o funcionamento da ITIL
 ■ Conhecer o conceito e o funcionamento do CobiT
 ■ Conhecer o CMMI
 ■ Conhecer os modelos de qualidade ISO para a TI
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Governança de TI nas Empresas
 ■ O COBIT
 ■ A ITIL
 ■ Ferramentas para Governança de TI
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de Governança de TI (GTI) e a sua 
importância para as empresas. A GTI estabelece os padrões de TI alinhados 
aos objetivos estratégicos das empresas, sendo essencial para as operações, bem 
como no processo de tomada de decisão. Assim, a GTI é fundamental para a 
definição, manutenção e suporte aos usuários dos SI’s utilizados pelas empresas.
Nesta unidade, primeiramente serão apresentados os conceitos de empresa de 
GTI. Aqui você descobrirá quais são as responsabilidades da GTI e como alinhá-
-la aos objetivos estratégicos da empresa, além de compreender acerca do ciclo de 
vida da GTI em uma empresa. Após a consolidação desses conceitos, você verá 
os modelos de GTI e os processos necessários para a sua implantação e gestão. 
Com o intuito de facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão apre-
sentadas figuras ilustrativas e comentadas sobre a GTI; seu conceito é um dos 
nossos objetos de estudo. 
A GTI é executada pelo setor de TI das empresas e traz consigo vários benefí-
cios, dentre eles, o alinhamento da TI aos objetivos organizacionais para garantir 
a continuidade dos negócios e padronizar as tecnologias utilizadas. 
Veremos ainda, nesta unidade, duas formas de gerenciar a TI, quais sejam: 
os modelos COBIT e ITIL. O primeiro é um modelo utilizado para gerenciar 
toda a TI da empresa. O segundo está voltado à parte de serviços prestados. Os 
dois modelos são baseados em boas práticas utilizadas por empresas de todo o 
mundo e são muito bem aceitos por empresas maduras no mercado.
Na sequência, compreenderemos o que é e qual a importância da GTI para 
as empresas. Por fim, serão apresentados e discutidos dois modelos de GTI. Todo 
esse conhecimento você poderá utilizar no auxílio para a tomada de decisões 
referentes à Tecnologia da Informação! Vamos começar?
Introdução 
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A GOVERNANÇA DE TI NAS EMPRESAS
Vamos iniciar com o conceito de Governança de Tecnologia da Informação, o 
qual passaremos a chamar de GTI. A GTI é responsável por organizar o setor 
de TI de uma empresa. Segundo Fernandes (2008), ela é movida por fatores que 
consideram:
 ■ A TI como prestadora de serviço: os clientes da TI não são apenas externos 
à empresa, eles também podem ser internos. Imagine que uma empresa 
tenha o seu setor de TI, logo, os funcionários do setor de TI (que também 
são funcionários da empresa) possuem como clientes todos os demais 
funcionários e clientes da empresa.
 ■ A Integração Tecnológica: como já vimos na unidade I, os ERP’s são os 
grandes responsáveis por integrar a empresa, tanto verticalmente quanto 
horizontalmente, por meio do SCM e CRM, e da Gestão do Conhecimento. 
Com isso, as ilhas de sistemas, sistemas isolados, devem acabar, pois desa-
celeram a tomada de decisão, prejudicando, assim, a gestão empresarial.
 ■ A segurança da informação: com o advento da internet, a infraestrutura 
de TI está exposta a constantes ataques visando o roubo de informação, 
interrupção de serviços e a injeção de vírus e códigos maliciosos.
 ■ Os negócios dependentes da TI: naturalmente, os computadores foram 
fazendo parte do dia a dia das empresas, que se tornaram mais depen-
dentes de hardware, sistemas e pessoas. Quanto mais dependentes da 
tecnologia, maior o impacto da falta dela para os negócios. Você já deve 
ter ido a um banco fazer uma operação e não ter conseguido devido ao 
“sistema fora do ar”. Assim, na atualidade, boa parte das empresas não 
consegue vender mercadorias caso fiquem sem seus sistemas, por exem-
plo, uma “.com”, que é extremamente dependente da internet.
 ■ Os marcos regulatórios (compliance): são regras para a restrição do negócio 
e seguidos pelas empresas de capital aberto para atrair mais investidores, 
aumentando, assim, a lucratividade. A Sarbanes-Oxley Act, popularmente 
conhecida como SOX, determina que as empresas tenham transparência 
na sua contabilidade e corresponsabiliza diretores e funcionários da área 
de finanças por atos lesivos a investidores e mercado. Assim, a área de TI 
deve garantir que os SPT’s da empresa (visto na unidade I), que geram 
TI Prestadora
de Serviço
Negócios
Dependentes
da TI
Ambientes de
Negócios
Integração
tecnológica
Marcos de
Regulatórios
(compilance)
Segurança
Governança de TI
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os fatos financeiros e contábeis, emitam relatórios de resultados, armaze-
nem os dados com segurança, possibilitem a auditoria contábil-financeira 
e tenham os seus riscos, como os de infraestrutura (incêndio, injeção de 
vírus etc.), devidamente conhecidos e gerenciados.
 ■ O ambiente de negócios: se caracteriza por uma intensa competição de 
mercado por causa de novos produtos e concorrentes que praticam um 
custo mais baixo. Hoje em dia, os produtos em geral possuem um ciclo de 
vida bem mais curto que no passado, isso não só estimula a concorrência 
e o consumo desenfreado, como também aumenta a competitividade, a 
exigência dos clientes e a pressão dos investidores. Um ambiente de negó-
cio hostil exige da TI um maior dinamismo em termos tecnológicos, o 
que envolve aprendizado e aquisições de novas tecnologias paraque a 
empresa se torne mais competitiva.
A Figura 21 apresenta a relação existente entre a governança de TI e os fatores 
que a movem.
Figura 21: Fatores que movem a GTI
Fonte: adaptada de Fernandes (2008, p. 9).
Medição de
Desempenho
Estrutura,
Processos,
Operações e
Gestão
Decisão,
Compromisso,
Priorização e
Alocação de
Recursos
Alinhamento
Estratégico e
Compliance
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IIU N I D A D E54
Foi apresentado até agora o que move a GTI em uma empresa. De acordo com 
a IT Governance Institute – ITGI (2005 apud Fernandes, 2008, p. 13), a GTI é 
“[...] de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executi-
vos), na liderança das estruturas organizacionais e nos processos que garantem 
que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização”. 
A ITGI foi criada em 1998 devido à crescente demanda de TI nas empre-
sas que, para ter sucesso, dependiam dos serviços de TI para alcançarem seus 
objetivos. A ITGI auxilia as empresas a garantir que a TI suporte os objetivos de 
negócio, maximizando o investimento das empresas nessa área e gerenciando 
adequadamente os riscos e oportunidades de negócio que envolvem a TI.
Segundo Fernandes (2008), são deveres da GTI:
 ■ Realizar o alinhamento da TI aos negócios empresariais com relação à 
infraestrutura e sistemas;
 ■ Garantir a continuidade do negócio, que, nesse caso, é evitar interrup-
ções e falhas da TI; e
 ■ Garantir o alinhamento com os marcos regulatórios e outras normas ou 
resoluções, como SOX, Basileia II, ISO, dentre outras.
Ainda de acordo com Fernandes (2008), é proposto um “Ciclo de Governança 
de TI”, tal como observaremos na figura seguinte.
Figura 22: Etapas do Ciclo de GTI
Fonte: o autor.
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Na primeira fase − Alinhamento Estratégico e Compliance − é realizado o pla-
nejamento estratégico de TI. Esse planejamento deve levar em consideração as 
estratégias empresariais para o seu nicho de mercado, bem como os requisitos 
de compliance externos. A segunda fase − Decisão, Compromisso, Priorização 
e Alocação de Recursos − rege as responsabilidades da TI no que tange aos ser-
viços de infraestrutura, investimentos necessários, sistemas, dentre outros. Na 
terceira fase − Estrutura, Processos, Operações e Gestão − são definidas as ope-
rações de sistema, infraestrutura, suporte técnico, dentre outros. Portanto, você 
deve levar em consideração a estrutura organizacional e funcional de TI, bem 
como os processos de gestão e operação dos produtos e serviços já existentes 
ou novos. Por fim, a fase de Medição de Desempenho é responsável por deter-
minar, coletar e gerar indicadores de desempenho dos processos, produtos e 
serviços para o acompanhamento de quanto a TI está alinhada aos objetivos e 
estratégias empresariais.
É importante você saber que a GTI alinha a TI aos requisitos dos negócios 
empresariais como forma de garantir o atendimento às estratégias e à conti-
nuidade dos negócios, bem como o cumprimento de marcos regulatórios. Para 
tanto, a priorização das iniciativas de TI gera um portfólio que realiza a ligação 
entre a estratégia traçada e as ações do dia a dia. 
Anteriormente, vimos o ciclo da GTI. A Figura 23 apresenta um mapa men-
tal com os domínios e componentes da GTI, a partir de agora, conheceremos 
cada um deles.
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A etapa de Alinhamento Estratégico é executada em conformidade com o plano 
de TI e determina como a TI deve se alinhar, em termos de arquitetura e infra-
estrutura, aplicações, processos e organização, com as necessidades presentes e 
futuras ao negócio da empresa. 
Os Princípios de TI são as regras que regem, no âmbito empresarial, a tomada 
de decisão no que tange à arquitetura e infraestrutura de TI, à aquisição e desen-
volvimento de aplicações, à utilização de padrões, dentre outros. 
As Necessidades de Aplicações fornecem um panorama das aplicações de 
TI necessárias para atender as estratégias e continuidade do negócio. Sendo 
assim, são determinadas quais aplicações deverão ser mantidas e quais aquelas 
que deverão ser melhoradas, substituídas e implantadas. Os SPT’s, SIG’s, apli-
cações de inteligência empresarial, tecnologias de reconhecimento biométrico, 
dentre outros, são exemplos de aplicações definidas pela TI, com base plano de 
TI, e utilizadas nas empresas. 
A Arquitetura e Infraestrutura de TI estão intimamente relacionadas. A arqui-
tetura de TI define a organização lógica para os dados, aplicações e infraestrutura, 
por meio do alinhamento com o planejamento estratégico empresarial. Dessa 
forma, são levadas em consideração as políticas organizacionais e as tecnologias 
essenciais para a padronização da TI e para a sua integração com os negócios. 
Já a infraestrutura de TI é a capacidade tecnológica e humana disponível para 
a empresa em forma de serviços compartilhados e com alto grau de confiança. 
A infraestrutura é o elo da empresa com os parceiros, fornecedores e clientes. 
De um modo geral, a infraestrutura é a implementação da arquitetura definida.
Os Objetivos de Desempenho direcionam a TI para atender as metas esta-
belecidas na prestação de serviços, em conformidade com os níveis de serviços 
estabelecidos com os clientes da empresa.
A Capacidade de Atendimento diz respeito à quantidade de recursos, tanto 
humanos quanto tecnológicos, e de infraestrutura, disponíveis para atender às 
demandas por sistemas e serviços. Essa capacidade serve como indicador para 
mostrar se a infraestrutura atual atende ou não a demanda atual da empresa.
O Outsourcing, em português, significa terceirização, ou seja, ocorre quando 
uma empresa contrata um serviço de outra empresa ou pessoa, quando estes 
se tornam fornecedores de serviço. Essa prática é bastante utilizada pela TI, 
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principalmente para a montagem da infraestrutura, como: montagem de racks, 
montagem de servidores, passagem de cabos, montagem de canaletas, certifica-
ção de redes, dentre outros. Para alguns serviços, a TI deve realizar um estudo 
para saber se compensa contratar ou fazer como o conhecimento existente na 
equipe; tempo e valores são essenciais para determinar esse custo.
As Políticas de Segurança da Informação dizem respeito às regras que os usu-
ários da empresa devem seguir para o acesso às aplicações, servidores,dados e 
informações de clientes e fornecedores, dentre outros. Em geral, essas regras são 
regidas pelas políticas da empresa e explicitadas no plano de TI. Para o cumpri-
mento dessas regras, é importante que a TI tenha o apoio do executivo da empresa.
As Competências estão relacionadas às habilidades e conhecimento da equipe 
de TI para prover, manter e dar suporte à estrutura necessária para que a empresa 
atinja os seus objetivos de negócios traçados no planejamento estratégico.
Os Processos e Organização definem e documentam as tarefas e os respon-
sáveis por executá-las, para que os serviços e produtos desenvolvidos pela TI 
sejam entregues aos seus clientes e usuários.
No Plano de TI, é realizado o alinhamento estratégico da TI com a empresa. 
Segundo Fernandes (2008), o plano de TI deve incorporar os elementos que 
permitem comunicar com clareza os objetivos, os serviços e os produtos de TI 
para toda a empresa. Sendo assim, um plano de TI deve conter, no mínimo, os 
seguintes itens: 
 ■ Princípios, infraestrutura e arquitetura de TI;
 ■ Necessidades de aplicações;
 ■ Objetivos de desempenho e níveis de serviço;
 ■ Capacidade de atendimento;
 ■ Processos das operações executadas com suas devidas atribuições;
 ■ Estratégia para outsourcing;
 ■ Competências necessárias;
 ■ Políticas de segurança;
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 ■ Investimentos necessários e custos.
A etapa de Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos pode 
incorporar as boas práticas de gerenciamento de projetos (vide o PMBOK®), no 
que tange à definição das tarefas, as prioridades e alocação de recursos.
Por meio dos Mecanismos de Decisão, é possível definir quais pessoas têm 
autoridade para tomar decisão e que tipo de decisão elas podem tomar nos ter-
mos existentes no plano de TI. Caso você seja um gerente de TI, é importante 
saber que delegar tarefas mostra a confiança no trabalho da equipe e o permite 
um enfoque em tarefas essenciais, como a melhoria contínua do plano ou as 
negociações com os clientes.
O portfólio de TI é um instrumento no qual ficam documentadas as priori-
zações para os investimentos da TI. Ele se baseia no retorno sobre o investimento 
(Return of Investment - ROI) de projetos da TI alinhados com os objetivos 
estratégicos. 
A etapa de Estrutura, Processos, Operações e Gestão refere-se à operacio-
nalização do dia a dia da empresa. O processo de Operações de Serviços tem 
como finalidade atender a demanda diária da TI para com os usuários e clien-
tes. As operações mais comuns são: 
 ■ Operações de sistemas: envolve desenvolvimento e manutenção de sistemas.
 ■ Operações de suporte técnico e infraestrutura: realiza o atendimento a usuários, 
no que tange à utilização dos software e serviços de infraestrutura de TI, gestão 
de ativos de software.
 ■ Operações de segurança da informação: é realizado o planejamento da segurança 
da informação e o monitoramento diário de riscos ao ambiente computacional 
e os dados organizacionais.
 ■ Operações de suporte ao CIO: é onde são estabelecidas as atividades de planeja-
mento de TI, o orçamento da TI, o gerenciamento de contratos, dentre outros.
 ■ Operações de processos: são elaborados os projetos, as melhorias e a implanta-
ção de processos de negócios.
 ■ Outras operações possíveis: garantia de qualidade dos serviços, gerenciamento 
de configuração, grupos para a discussão de novas tecnologias inerentes à TI, 
dentre outros.
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O relacionamento com clientes e fornecedores abrange a interação com estes que, 
no caso dos clientes, podem ser tanto internos quanto externos. Os processos 
básicos podem ser estabelecidos em como um cliente ou um fornecedor deve 
proceder para solicitar um serviço, quem pode solicitar o serviço, como um for-
necedor deve responder a uma solicitação, como são estabelecidos os acordos 
de níveis de serviço, como a qualidade do serviço é avaliada para ser melhorada 
etc. Assim, as regras ficam claras e o atendimento a clientes e fornecedores devi-
damente estabelecido e organizado.
A medição de desempenho é essencial para o acompanhamento da equipe 
e dos serviços que são executados. A Gestão de Desempenho da TI é quem rea-
liza o acompanhamento do desempenho das operações de serviços em termos 
de aplicações, suporte técnico, entrega, segurança da informação, acordos de 
níveis de serviços, dentre outros.
Para a GTI, é necessário que você se familiarize com alguns conceitos bási-
cos, são eles:
 ■ Evento: é uma notificação, criada por um serviço de monitoração, causada 
pelo desvio de desempenho da infraestrutura ou de entrega do serviço, 
por exemplo, a internet de uma filial indisponível.
 ■ Alerta: é um aviso sobre uma meta, mudança ou falha que ocorreu, por 
exemplo, o uso de disco do servidor de e-mail ultrapassou 80% da sua 
capacidade.
 ■ Requisição de Serviço: é um pedido para uma mudança ou para um acesso 
a um serviço de TI, por exemplo, trocar um tonner da impressora, rede-
finir uma senha, informações e dúvidas sobre sistemas, dentre outros.
 ■ Incidente: é uma interrupção inesperada ou a qualidade reduzida de um 
serviço, por exemplo, quando o usuário abre um chamado informando 
que a sua máquina está lenta para o trabalho.
 ■ Problema: é a causa de um ou mais incidentes; sua causa-raiz deve ser 
investigada, por exemplo, toda vez que o usuário clica com o botão direito 
do mouse o Explorer do Windows trava. Deve-se, obrigatoriamente, 
investigar a causa do problema para solucioná-lo e manter a solução nas 
lições aprendidas.
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 ■ Solução de Contorno (Workaround): é uma solução paliativa para pro-
blema, por exemplo, quando o Explorer do usuário trava pela utilização 
do botão direito do mouse, deve-se matar o processo e reiniciá-lo. 
 ■ Erro Conhecido (Known Error): é o registro de um problema que tem a 
causa-raiz conhecida. 
O COBIT
O COBIT, criado pelo ISACA (Information Systems Audit and Control 
Association), por meio do IT Governance Institute (<www.itgi.org>), é acrô-
nimo de Control Objectives for Information and Related Technology e tem como 
missão a pesquisa, o desenvolvimento, a publicação e promoção de um conjunto 
de padrões internacionais de boas práticas para o uso corporativo da TI pelos 
gerentes e auditores de tecnologia.
O COBIT estabelece padrões e métodos documentados para nortear a área 
de tecnologia das empresas, incluindo itens, como: a qualidade de software, os 
níveis de maturidade e a segurança da informação. O COBIT define a GTI como 
uma estrutura de relacionamentos entre processos que direcionam e controlam 
uma empresa para que se atinjam os objetivos empresariais por meio da agrega-
ção de valor e controle do risco pelo uso da TI e de seus processos.
Por mais que a TI seja uma área “meio” e não “fim”, na maioria das empresas, 
a governança de tecnologia considera a área de TI mais que suporte da organi-
zação, pois ela é vista como fundamental para manter a gestão administrativa e 
estratégica da empresa. 
O cerne da GTI é manter os processos e as práticas relacionadas à infraes-
trutura de sistemas, à comunicação e aos dispositivos utilizados. Analisando 
esses processos, você pode orientar a empresa no que tange ao início de novos 
projetos e à utilização da TI neles, sem desconsiderar os sistemas existentes, a 
integração com seus fornecedores, o atendimento aos clientes internos e exter-
nos, a evolução da tecnologia, custo da tecnologia e retorno do investimento. 
Assim, é possível visualizar a necessidade de integração de sistemas e a evolução 
tecnológica fundamentadas nos processos oferecidospelo COBIT e criando-se 
métricas para auditoria e medição da evolução das atividades dos processos.
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O COBIT atualmente está na versão 4.1, com previsão de lançamento da ver-
são 5, e é organizado em quatro domínios que refletem um modelo dos processos 
de TI, e 34 processos a serem executados. Os domínios podem ser caracterizados 
pelos seus processos e pelas atividades executadas em cada fase de implantação 
da Governança. Sendo assim, seus domínios são:
 ■ Planejar e Organizar (PO): aqui são definidas as questões estratégicas 
ligadas ao uso da TI na empresa. O PO trata de vários processos, como: 
a definição da estratégia de TI, a arquitetura da informação, o direcio-
namento tecnológico, o investimento, riscos, a gerência de projetos e da 
qualidade.
 ■ Adquirir e Implementar (AI): este domínio trata das questões de imple-
mentação da TI em conformidade com as diretrizes estratégicas e de 
projetos pré-definidos no Plano de TI da empresa, que também é cha-
mado de PDI (Plano Diretor de Informática). Alguns dos processos desse 
domínio são: a identificação de soluções automatizadas a serem aplica-
das ou reutilizadas na corporação, o desenvolvimento e mapeamento de 
processos nos sistemas, a instalação e o gerenciamento de mudanças e a 
aquisição e manutenção de sistemas e de infraestrutura.
 ■ Entregar e Suportar (DS): neste domínio, são definidas as questões ope-
racionais relacionadas ao uso da TI para o atendimento aos clientes, bem 
como a manutenção e garantias desses serviços. Esse domínio passa a exis-
tir após a ativação de um serviço e sua entrega ao cliente, podendo operar 
ou utilizar serviços terceirizados. Os processos desse domínio tratam da 
definição dos níveis de aceitação de serviços, também conhecidos como 
SLA (Service Level Agreement); da gerência de fornecedores integrados 
às atividades; das garantias de desempenho, continuidade e segurança de 
sistemas; dos treinamentos de usuários; da gerência de dados, problemas 
e incidentes; dentre outros.
 ■ Monitorar e Avaliar (ME): nesta área de domínio, são apresentadas as ques-
tões de auditoria e acompanhamento dos serviços de TI para a validação 
da eficiência dos processos e sua evolução em termos de desempenho e 
automação. Nesse domínio, são tratados processos como: a supervisão 
das atividades dos outros processos; as adequações realizadas na empresa 
para garantia de procedimentos operacionais; a coleta e análise de dados 
operacionais e estratégicos para auditoria e para controle da organização. 
COBIT
DS1 De�nir e Gerenciar Níveis de Serviços
DS2 Gerenciar Serviços de Terceiros
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho
DS4 Assegurar Continuidade de Serviços
DS5 Assegurar a Segurança dos Serviços
DS6 Identi�car e Alocar Custos
DS7 Educar e Treinar os Usuários
DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os
 Incidentes
DS9 Gerenciar a Con�guração
DS10 Gerenciar os Problemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico
DS13 Gerenciar as Operações
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos
ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos
 Externos
ME4 Prover a Governança de TI
PO1 De�nir um Plano Estratégico de TI
PO2 De�nir a Arquitetura da Informação
PO3 Determinar o Direcionamento Tecnológico
PO4 De�nir os Processos, Organização e os
 Relacionamentos de TI
PO5 Gerenciar o Investimento de TI
PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da
 Diretoria
PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
PO8 Gerenciar a Qualidade
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
PO10 Gerenciar Projetos
AI1 Identi�car Solução Automatizada
AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
AI4 Habilitar Operação e Uso
AI5 Adquirir Recursos de TI
AI6 Gerenciar Mudanças
AI7 Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
Aplicativos
Informações
Infraestrutura
Pessoas
Efetividade
E�ciência
Con�dencialidade
Integridade
Disponibilidade
Conformidade
Con�abilidade
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Objetivos de Negócio
Objetivos de Governança
CRITÉRIOS DE
INFORMAÇÃO
PLANEJAR E
ORGANIZAR
ADQUIRIR E
IMPLEMENTAR
ENTREGAR E
SUPORTAR
RECURSOS
DE TI
MONITORAR E
AVALIAR
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Figura 24: Visão geral das áreas de domínio e dos processos 34 do COBIT 
Fonte: Isaca (2007, p. 28).
A alta direção das empresas é cada vez mais exigida para considerar a boa ges-
tão da área de TI, já que a informação é vista como um ativo organizacional. Por 
isso, além dos quatro domínios principais que guiam o uso eficiente da TI nas 
empresas, existe ainda a questão de auditoria que permite verificar, por meio de 
relatórios avaliativos, o nível de maturidade dos processos executados da GTI. 
Esse modelo de maturidade é baseado em um método que permite avaliar a 
empresa, pontuando níveis de maturidade de 0 (inexistente) a 5 (otimizado). Esse 
enfoque é derivado do modelo de maturidade CMMI do Software Engineering 
Institute (SEI), definido para o desenvolvimento de software (ISACA, 2007).
No COBIT, o grau de Governança Tecnológica em dada empresa é de 1 até 
5. O primeiro passo é levantar os domínios e o grau de utilização das ativida-
des dos processos na organização de forma satisfatória, para identificar qual o 
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grau alcançado pela empresa. Esse levantamento é realizado por meio de ques-
tionários. Dessa forma, precisamos saber que o COBIT independe de novas 
tecnologias e é realizado em paralelo à implementação dos sistemas de geren-
ciamento e administração da empresa.
A avaliação de maturidade do COBIT visa resultar em um perfil em que as 
condições relevantes para diversos níveis de maturidade serão atingidas. Assim, 
diferentemente do CMMI, não há intenção de medir os níveis de maneira precisa 
ou de tentar certificar quando um nível é atingido. Genericamente, os modelos 
de maturidades possuem os seguintes níveis (ISACA, 2007):
0 - Inexistente: falta de um processo reconhecido. Significa que o processo 
de gerenciamento não foi implantado.
1 - Inicial: existem evidências de que a empresa reconhece que há ques-
tões a serem trabalhadas. O processo é realizado de modo desorganizado e não 
planejado.
2 - Repetível: os processos evoluíram para um estágio em que os procedi-
mentos similares são seguidos por diferentes pessoas fazendo a mesma tarefa. 
Por isso, o processo é repetido de modo intuitivo. 
3 - Processo Definido: os procedimentos são padronizados, documentados e 
comunicados pelos treinamentos dados. É obrigatório que esses processos sejam 
seguidos, no entanto possivelmente desvios não serão detectados.
4 - Gerenciado e Mensurável: a gerência monitora e mede a aderência aos 
procedimentos adotando ações nas quais os processos parecem não estar fun-
cionando corretamente. São acompanhadas as métricas de desempenho das 
atividades e o processo é monitorado e avaliado constantemente.
5 - Otimizado: neste nível, os processos foram devidamente refinados em 
nível de boas práticas, baseados no resultado de melhoria contínua e de mode-
lagem da maturidade, a qual é baseada nas boas práticas de outras empresas. A 
TI é utilizada como um caminho integrado para automatizar o fluxo de traba-
lho, ao prover ferramentas para aprimorar a qualidade e efetividade, tornando 
a empresa adaptável aos processos rapidamente.
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O resultado da auditoria do COBIT para a avaliação do nível de maturidade, ou 
seja, o grau dos processos da empresa, ajuda a área de TI a identificar a matu-
ridadeatual e definir as diretrizes necessárias para evoluir e melhorar seus 
processos continuamente.
Assim, o modelo de maturidade mede quão maduros os processos de geren-
ciamento da TI estão e o quanto devem ser desenvolvidos ou capacitados. Existem 
processos e sistemas críticos que precisam de um gerenciamento da segurança 
maior e mais restrito do que outros que são menos críticos. Por outro lado, o grau 
de sofisticação dos controles que precisam ser aplicados em um processo é mais 
direcionado pelos riscos existentes. A escala do modelo de maturidade ajudará 
os profissionais a explicar aos gerentes onde estão as deficiências no gerencia-
mento da TI e redefinir metas de onde querem chegar, em termos de maturidade 
gerencial (ISACA, 2007).
A ITIL
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é uma biblioteca de boas 
práticas composta de cinco livros principais e dois adicionais. Foi desenvolvida 
pelo governo britânico na década de 80 e possui uma estrutura que pode ser ado-
tada por várias empresas de gerenciamento de serviços. Em meados da década 
de 90, a ITIL ficou conhecida mundialmente como um padrão para gerencia-
mento de serviços.
A principal contribuição da ITIL é para a prestação de serviços, no que tange 
“Se a administração não tiver uma boa governança de tecnologia da in-
formação terá seu funcionamento comprometido, gerando poucos ou ne-
nhum benefício para a sociedade”. 
Fonte: Cavalcanti (2007).
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a operação e a gestão da infraestrutura de TI nas empresas, incluindo os assuntos 
relativos ao fornecimento dos serviços de TI, a monitoração dos fornecedores e 
os acordos realizados. Assim, a ITIL considera que um serviço de TI é a descri-
ção de um conjunto de recursos tecnológicos. Os serviços suportados pela ITIL 
auxiliam no atendimento das necessidades dos clientes, apoiando os seus obje-
tivos de negócios e alinhados ao planejamento estratégico empresarial.
O princípio básico da ITIL é o gerenciamento de tecnologias e eventos 
pertinentes à infraestrutura de TI. Esta apresenta um descritivo dos proces-
sos importantes para suportar a utilização e a gerência da infraestrutura de TI. 
Igualmente, a ITIL fornece serviços com a qualidade esperada pelos clientes de 
TI e com custo-benefício justificável, agregando valor estratégico aos produtos 
e serviços disponibilizados pela empresa. O cerne da ITIL é a padronização de 
processos para a boa gestão do ambiente de TI. 
A figura 25 apresenta o ciclo de vida da ITIL v3. O ciclo de vida é composto 
das seguintes fases:
 ■ Service Strategy (Estratégia do Serviço): esta fase prevê e define um con-
junto de serviços para auxiliar o negócio a alcançar seus objetivos. É aqui 
que são tomadas as decisões estratégicas relacionadas aos serviços que 
vão ser desenvolvidos. 
 ■ Design Service (Desenho do Serviço): nesta fase, são desenhados (projeta-
dos) os serviços tendo em mente os objetivos de utilidade e de garantias 
dele. 
 ■ Service Transation (Transição de Serviço): é aqui que serviços desenhados 
são colocados em produção para serem executados. Nesta fase, os servi-
ços são desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada. 
 ■ Service Operation (Operação de Serviço): aqui os serviços são gerenciados 
e monitorados em produção como forma de assegurar que seus objetivos 
relacionados à garantia e à utilidade sejam alcançados. 
 ■ Continual Service Improvement (Melhoria de Serviço Continuada): esta 
é uma fase muito importante que visa à melhoria continuada dos servi-
ços prestados. Aqui são avaliados os serviços e identificadas maneiras 
de melhoraria como forma de atingir mais precisamente os objetivos do 
negócio.
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Figura 25: Ciclo de vida da ITIL v3
Fonte: ITIL (2007, p. 11).
Se uma empresa atingir um ou mais dos objetivos organizacionais, como: 
excelência operacional, novos produtos, novos serviços, novos modelos de 
negócio, relacionamentos estreitos com clientes e fornecedores e melho-
ria na tomada de decisão, provavelmente essa empresa já alcançou alguma 
vantagem competitiva. Se tal empresa executar os seus processos melhor 
que seus concorrentes (gastando pouco para obter produtos superiores e 
respondendo a clientes e fornecedores em tempo real), aumentarão as ven-
das e os lucros substancialmente, até um nível que seus concorrentes não 
conseguirão alcançar. 
Fonte: Laudon e Laudon (2010, p. 11).
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FERRAMENTA PARA GOVERNANÇA DE TI
O OTRS (Open-source Ticket Request System) é uma ferramenta para a abertura 
de chamados, voltada ao gerenciamento de incidentes. Ela pode ser implantada 
em uma empresa para gerenciar reclamações, pedidos de suporte, relatórios de 
defeitos e outras comunicações pertinentes à GTI. Nesta, podem ser implemen-
tados os processos do COBIT e ITIL por meio de customizações ou de pacotes 
que são instalados à parte. 
A ferramenta OTRS é um sistema multiusuário, isso significa que vários 
usuários podem utilizá-la simultaneamente lendo as mensagens recebidas e res-
pondendo-as. O OTRS é escalável, capaz de lidar com milhares de pedidos por dia 
e com um número quase que ilimitado de usuários trabalhando simultaneamente.
A Figura 26 apresenta uma tela da ferramenta OTRS1. 
1 Você pode baixar a ferramenta acessando o link disponível em: <www.otrs.org>. Acesso em: 07 ago. 2015. 
Ferramenta para Governança de TI
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Figura 26: Tela da OTRS
Assim, você deve ter em mente que a GTI pode ser realizada em qualquer tipo 
de empresa, de pequeno a grande porte, contudo o essencial é que a empresa 
esteja madura o suficiente para aderir aos modelos de governança. A ferramenta 
OTRS permite a execução e gerência dos processos existentes na ITIL. Devemos 
considerar que uma ferramenta não é a solução para os problemas da gestão, ao 
contrário do que se pensa, ela é uma facilitadora e é o último fator a ser consi-
derado e implantado. Mais importante que isso são os processos devidamente 
definidos, desenhados e executados.
Nesta unidade, você foi apresentado aos conceitos de Governança de 
Tecnologia da Informação (GTI). Nós o(a) conduzimos a ver (ou rever) esses 
conceitos porque eles se fazem essenciais para o entendimento de que a Tecnologia 
da Informação e Comunicação (TIC) deve ser organizada e devidamente sis-
tematizada para que uma empresa seja cada vez mais competitiva em termos 
de informação. Sabemos agora que apenas “ter” e “utilizar” sistemas não são 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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suficientes. A gestão dessa infraestrutura tecnológica da empresa e a participa-
ção do setor de TIC na tomada de decisão são fundamentais para o sucesso da 
utilização da informação pelos diferentes níveis de usuários. 
Sendo assim, apresentamos a você o modelo COBIT para governança de 
TIC e a ITIL − uma biblioteca voltada para as boas práticas de gestão de servi-
ços. Discutimos que modelos como o PMBOK, o CMMI e a biblioteca da ITIL 
podem ser utilizados dentro do COBIT, que é um grande guarda-chuva desses 
outros modelos de boas práticas. 
Por fim, vimos uma ferramenta de software livre, o OTRS, que implementa 
alguns processos de governança de TIC e auxilia na coleta de métricas, funda-
mentais para entender e melhorar tais processos. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, você viu a Governança de Tecnologia da Informação (GTI). Elaé essencial para que as empresas tenham transparência nos investimentos e nas 
priorizações de demandas de TIC. A GTI deve estar totalmente alinhada ao 
planejamento estratégico da organização. Isso garante a transparência da infor-
mação da empresa, principalmente naquelas de capital aberto e que operam na 
bolsa de outros países, pois uma das principais funções da GTI é realizar o ali-
nhamento da empresa a legislações e normas vigentes. 
O ISACA é uma associação global que rege os modelos de Governança de 
TI no mundo. Ela não possui fins lucrativos e conta com mais de 140.000 
profissionais associados de 180 países. A ISACA também avança e valida as 
habilidades e conhecimentos críticos para o negócio por meio das mundial-
mente respeitadas certificações (CISA®), Certified Information Systems Audi-
tor®, (CISM®), Certified Information Security Manager®, (CGEIT®), Certified in 
the Governance of Enterprise IT® e (CRISC™), Certified in Risk and Information 
Systems Control.
Considerações Finais
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O modelo COBIT é um modelo para a GTI amplamente utilizado no mundo. 
Ele contribui para o crescimento da empresa, por meio da gestão profissional dos 
ativos e serviços de TI, se tornando, assim, fundamental para o negócio a partir 
do alinhamento dos objetivos estratégicos empresariais com o setor de TI, con-
tribuindo para que a empresa alcance seus objetivos empresariais e melhorando 
a sua competitividade no mercado. 
Vimos também que o ITIL é uma biblioteca com as melhores práticas para a 
gestão de serviços. Com essa biblioteca, é possível implementar, implantar, acom-
panhar e melhorar os serviços oferecidos pela TIC. Para tanto, vimos que a ITIL 
possui quatro fases em seu ciclo de vida, sendo: Estratégia de serviço, Desenho 
de serviços, Transição de serviços e Operação de serviços.
Por fim, apresentamos uma ferramenta que automatiza processos de GTI 
− o OTRS, uma ferramenta open source que permite o gerenciamento e o acom-
panhamento, por meio de relatórios, das demandas de TIC de uma empresa. A 
ferramenta é bastante utilizada em empresas que precisam controlar, principal-
mente, atendimento de chamados da TIC. Ela é leve e flexível, executa tanto em 
ambiente Linux quanto em ambiente Windows e a sua interface é toda via browser.
Na próxima unidade, você será apresentado(a) à BPM, responsável pela ges-
tão dos processos de negócios da empresa. Portanto, vamos em frente!
1. Observe a figura que apresenta os motivadores da Governança de TI propostos 
por Fernandes (2008).
a. Explique como a TI, entendida como prestadora de serviços, motiva uma 
governança de TI.
b. Explique como os ambientes de negócio motivam a governança de TI.
c. Dê exemplos de integração tecnológica para uma empresa.
2. Conforme vimos em aula, explique a relação existente entre COBIT e ITIL.
3. Uma das essências da governança de TI é o alinhamento da TI ao planejamento 
estratégico organizacional (FERNANDES, 2008). Sabendo disso:
a. Explique a importância do alinhamento estratégico da TI com o PE orga-
nizacional.
b. Explique o que são os princípios de TI.
73 
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a Governança Corpo-
rativa é: 
...o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incen-
tivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho 
de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de 
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações ob-
jetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o 
valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo 
para sua longevidade.
O Information Technology Governance Institute (ITGI) define Governança de TI como sen-
do “(...) de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos 
de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da or-
ganização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização” (ITGI, 2015).
A Governança de TI tem o enfoque no direcionamento e monitoramento das práticas 
de gestão e uso da TI de uma organização, tendo como o principal beneficiário a alta 
administração da instituição. Um exemplo de governança de TI é o de um processo 
transparente de tomada de decisão que priorizam as demandas de TI. Esse processo 
alinha a TI com os objetivos organizacionais e o responsável por esse alinhamento é o 
Planejamento Estratégico (TCU, 2007).
Gerenciar os serviços de TI facilita a governança de TI que, por sua vez, facilita a go-
vernança corporativa. Assim, uma organização que demanda constantemente serviços 
de TI não necessariamente possui uma boa governança corporativa sem possuir uma 
governança de TI efetiva. Igualmente, a organização não pode afirmar possuir uma boa 
governança de TI sem um bom gerenciamento de serviços de TI. 
Fonte: TCU - Tribunal de Contas da União. Disponível em: <http://portal.tcu.gov.br/comunida-
des/governanca-de-ti/entendendo-a-governanca-de-ti/>. Acesso em: 14 jul. 2015. 
Governança dos Novos Serviços de TI na Copa
Ricardo Mansur 
Editora: Ciência Moderna
Sinopse: “Governança dos Novos Serviços de TI na Copa” 
discute a copa do mundo de 2014 como um evento de 
grandes negócios relacionados e afetados pelos jogos. 
Considera a Governança de TI como um dos elementos 
fundamentais para todos os negócios que serão habilitados 
no evento. A leitura deste livro ajudará a entender como a 
Governança de TI pode atuar em eventos como esse.
http://portal.tcu.gov.br/comunidades/governanca-de-ti/entendendo-a-governanca-de-ti/
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Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.
O BPM: BUSINESS PROCESS 
MANAGEMENT
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os conceitos de BPM.
 ■ Conhecer o benefício do BPM para a empresa.
 ■ Conhecer os impactos do BPM para as empresas.
 ■ Conhecer BPMS e a BPEL.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O que é BPM 
 ■ Os benefícios do BPM para as empresas
 ■ Iniciando o BPM nas empresas 
 ■ O BPMS e a BPEL
 ■ As notações para BPM
 ■ Ferramentas BPMS
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de BPM (Business Process Management 
– Gerenciamento de Processos de Negócio) e a sua importância para as empre-
sas. O BPM estabelece, além da gestão, o desenho e análise dos atuais processos 
empresariais, sendo essencial para a definição e o monitoramento das opera-
ções de negócios. Assim, o BPM é fundamental no auxílio à tomada de decisão 
nas empresas.
Primeiramente, serão apresentados os conceitos de BPM. Aqui descobriremos 
o que o BPM pode oferecer em termos de organização e ganhos para as empre-
sas que o utilizam. Além disso, demonstraremos os benefícios adquiridos pelas 
empresas por meio da utilização da gestão dos processos. Na sequência, discu-
tiremos o planejamento do BPM e seus impactos positivos e negativos quando 
implantado nas empresas.
Com o intuito de facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão expostas 
figuras ilustrativas e comentadas sobre o BPM, sendo o seu conceito um dos nos-
sos objetos de estudo. Todo esse conhecimento auxiliará você, caro(a) aluno(a), 
a conhecer os conceitos e as tecnologias inerentes ao BPM! Vamos começar?
O QUE É BPM
Em nosso dia a dia, sempre estamos cercados de vários processos, ou como 
atores principais ou como coadjuvantes. Para que você entenda, toda vez que 
compramos um produto ou adquirimos um serviço, estamos inseridos em um 
processo. Dessa forma, somos corresponsáveis dos processos que nos rodeiam. 
Alguns exemplos de processos dos quais participamos são:
a. Atendimento médico;
b. Produção de alimentos;
c. Planejamentos;
Introdução 
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d. Manutenção da casa;
e. Criação deste livro; dentre outros.
Segundo um dos grandes gurus da administração e responsável pela qualidade 
total, o norte-americano Edwards Deming: “Se você não é capaz de descrever o 
que faz como um processo, você não sabe o que está fazendo” (CAPOTE, 2012, 
p. 34). Sem o controle dos processos, o ser humano teria uma rotina ainda mais 
desorganizada. Sendo assim, os processos estruturam, organizam e sistemati-
zam a nossa vida. 
Para uma empresa, a organização dos processos é ainda mais crítica, haja 
vista a alta complexidade das operações existentes no ambiente empresarial. 
Então, o BPM (Business Process Management) − Gerenciamento de Processos 
de Negócio − é uma iniciativa em que a empresa reconhece que seus processos 
são a chave para um planejamento sólido e consistente, visando o alcance de 
resultados cada vez melhores. 
O BPM é uma evolução dos sistemas de workflow, criados no final da década 
de 80. Ele integra a gestão de processos aos sistemas empresariais e possui um 
conjunto de software que inclui métricas para o gerenciamento do desempenho 
dos processos da empresa. Embora o BPM seja derivado dos sistemas de work-
flow, ele é complementar às outras soluções de TI e não substituta delas. 
Uma solução BPM deve “entregar” as tarefas aos usuários do sistema em cai-
xas de entrada, semelhantes às do correio eletrônico. Essas tarefas contêm “o quê” 
o usuário deve fazer, bem como os links para os documentos, caso seja neces-
sária a consulta. Essa última funcionalidade elimina a necessidade de o usuário 
buscar documentos em arquivos físicos.
Uma das funcionalidades mais interessantes do BPM é a possibilidade da 
representação gráfica dos fluxos, ou seja, a modelagem deles (Unidade IV). A 
padronização da forma de representar esses fluxos, bem como o amadurecimento 
e o entendimento de uma notação única, chamada BPMN, foi inicialmente pro-
movida pela Workflow Management Coalition (WfMC) e, hoje, mantidos pela 
OMG (Object Management Group), um consórcio criado em 1989 para discutir 
e definir os padrões da indústria computacional. Assim, um processo de negócio 
precisa ser planejado para receber os insumos (entradas) e ser executado (pro-
cessamento), gerando os resultados finais (saídas).
Execução ResultadosInsumos doProcesso
O que é BPM
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Figura 27: Execução de um processo de negócio planejado
Fonte: o autor.
Na execução dos processos é realizado um conjunto de atividades com a finalidade 
de se obter os resultados desejados. Tais atividades são definidas no planejamento 
do processo. A Tabela 1 apresenta alguns processos executados na perspectiva 
funcional dos departamentos de uma empresa:
DEPARTAMENTO PROCESSOS SAÍDAS
Vendas e 
Marketing
- Previsão das Vendas
- Planejamento de campanhas de 
marketing
- Recebimentos de pedidos
- Previsões de vendas
- Planos de marketing
- Pedidos confirmados
Tecnologia da 
Informação
- Atendimento ao cliente
- Processo de Desenvolvimento de 
Software
- Suporte técnico
- Desenvolvimento de 
sistemas
Financeiro - Orçamentação
- Faturamento
- Orçamentos 
- Faturas
Recursos 
Humanos
- Recrutamento
- Capacitação
- Novas contratações
- Funcionários 
capacitados 
Tabela 1: Perspectivas funcionais dos processos
Fonte: o autor.
Uma abordagem por processos horizontaliza e integra toda a organização, assim 
como mostra a Figura 28. Note que, em uma visão funcional, em que são consi-
derados apenas os processos executados por um departamento, a empresa não 
trabalha de forma integrada e não consegue o seu ponto ótimo em termos de 
execução de processos. As empresas atuais estão mudando a forma de trabalhar 
e partindo para uma visão de processos.
Visão
Funcional
Visão de
Processo
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Figura 28: Visão Funcional versus Visão de Processo 
Fonte: Campos Paiva (2008). 
Harrington (1997 apud BALDAM, 2009) descreve um processo como sendo 
uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que, quando executadas, 
produzem resultados esperados. O processo é a maneira pela qual as empresas 
transformam insumos em resultados que visam atender as necessidades e expec-
tativas dos clientes.
Um processo tem Objetivo, Evento, Ator ou Participante, Dono do Processo 
e Stakeholder. A Tabela 2 exibe a definição de cada um desses elementos.
Os Benefícios do BPM para as Empresas
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ELEMENTO DEFINIÇÃO
Objetivo O objetivo do processo deve ser devidamente declarado e nele há a razão 
para a realização do trabalho.
Evento É um acontecimento real que pode iniciar a execução de um processo, 
mudar seu caminho de execução e concluir o processo. Pode ser de três 
tipos: Início, Intermediário e Fim.
Ator ou 
Participante
É o encarregado por realizar as atividades discriminadas no processo.
Dono do 
Processo
É um grupo ou pessoa da empresa que tem responsabilidade direta pelo 
resultado do processo.
Stakeholder São os envolvidos em um processo e/ou interessados nos seus resultados.
Tabela 2: Definição dos elementos de um processo
Fonte: O autor.
OS BENEFÍCIOS DO BPM PARA AS EMPRESAS
Os ERP’s, apresentados na unidade I, são software baseados em processos empre-
sariais e nas melhores práticas de mercado. Uma das dificuldades encontradas 
pelas empresas com esse tipo de software é a sua inflexibilidade para a adequação 
a determinados processos, o que os torna altamente dependentes de conheci-
mentos em TI para que seja realizada neles qualquer alteração. 
O BPM é uma forte tendência por ter o enfoque em processos empresa-
riais. Assim, a necessidade da melhoria contínua e a facilidade na modificação 
de um processo, muitas vezes por causa das constantes pressões dos mercados 
e dos consumidores, catalizaram a difusão desse tipo de solução nas empresas. 
O impulso para a utilização do BPM veio após a globalização, quando empre-
sas grandes se expandiram pelo mundo por meio da compra de diversas empresas 
menores. As empresas adquiridas possuíam sistemas e processos compatíveis 
com seus países de origem e isso dificultava a gestão integrada. Uma solução 
BPM permite essa integração e flexibiliza a alteração em processos existentes.
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Segundo Pavani (2011), alguns dos benefícios da utilização das técnicas de 
BPM são:
 ■ Melhoria dos serviços ao cliente;
 ■ Eliminação dos esforços duplicados;
 ■ Eliminação ou redução das tarefas manuais;
 ■ Melhoria da vantagem competitiva da empresa;
 ■ Satisfação dos níveis de serviço acordados com os clientes;
 ■ Segurança de que regras do negócio estão sendo praticadas;
 ■ Integração de sistemas empresariais com os processos em execução;
 ■ Trilha de auditoria do início ao fim dos processos realizados na empresa; 
 ■ Direcionamento e acompanhamento de problemas pelos responsáveis 
dos processos.
INICIANDO O BPM NAS EMPRESAS
Para dar início ao BPM nas empresas é importante que haja a contratação de 
uma pessoa responsável pelos processos e que tenha conhecimento tanto nos 
requisitos dos negócios quanto das soluções técnicas. Também é necessário reu-
nir adeptos na organização e selecionar um projeto inicial para aprimorar um ou 
mais processos deficitários que cause(m) impacto direto no cliente, oferecendo 
um alto retorno sobre o investimento, além de escolher a soluçãomais adequada 
de gerenciamento de processos de negócio. 
Os desafios encontrados para se iniciar o BPM nas empresas são: 
 ■ O estabelecimento de metas de curto e longo prazo para serem alcança-
das pelo uso do BPM;
Iniciando o BPM nas Empresas
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 ■ O apoio ao suporte de todos os executivos da organização para alcançar 
os objetivos definidos;
 ■ A necessidade de comunicação eficaz entre departamentos e dentro deles;
 ■ A presença de um analista de negócios ou arquiteto de processos;
 ■ Certificar-se de que o sistema de gestão de processos escolhido funcione 
com os sistemas existentes e seja capaz de suportar as práticas de negó-
cios atuais;
 ■ O primeiro projeto de BPM será o mais difícil por causa da falta de fami-
liaridade e de experiência com o método.
Assim, as três engrenagens deverão se encaixar perfeitamente para a implemen-
tação de um BPM, quais sejam: 
 ■ Infraestrutura existente: aproveitamento da infraestrutura atual para a 
definição dos processos atuais e novos processos;
 ■ Envolvimento das pessoas: envolver as pessoas para diminuir a resistên-
cia às mudanças e melhorias nos processos atuais;
 ■ Definição dos processos: definir novos processos e remodelar aqueles 
mais importantes para a organização.
 ■ Para tanto, também é necessário definir o ciclo de vida do BPM, o qual 
norteia a implantação e a manutenção dos processos de negócio. 
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A fase de Planejar o BPM tem o objetivo de definir as atividades de BPM que 
contribuem para o alcance das metas organizacionais previstas no planejamento 
estratégico. Sendo assim, nessa fase, deve-se:
 ■ Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional;
 ■ Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças;
 ■ Coordenar a atualização do Manual de processos;
 ■ Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;
 ■ Definir os planos de ação para implantação;
 ■ Selecionar e priorizar processos;
 ■ Otimização do processo;
 ■ Formar equipes de trabalho para processos específicos;
 ■ Planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos 
projetos de processo na organização.
A fase de Modelar e otimizar processos engloba atividades que permitem gerar 
informações sobre o processo atual (As Is) e/ou a proposta de processo futuro 
(To Be). O tratamento conjunto dado às duas fases (As Is e To Be) está funda-
mentado no fato de que os autores geralmente promovem certa mistura dessas 
fases. Isso indica que, mesmo ao se executar simplesmente um As Is, cria-se uma 
oportunidade de “pensar sobre o processo”, que pode levar de imediato a melho-
rias possíveis a respeito do processo em questão. Sendo assim, nessa fase, deve-se:
 ■ Modelar os processos na situação atual;
 ■ Quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores práti-
cas e benchmarking;
 ■ Definir e priorizar soluções para os problemas atuais.
 ■ Modelar os processos na situação futura, que inclui:
 ■ Gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não esteja 
em uso), para execução e para controle;
 ■ Realimentar o planejamento do BPM.
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A fase de Apoiar a implantação dos processos envolve as atividades que podem 
garantir a implantação e a execução dos processos, como:
 ■ Implantar novo processo (quando necessário);
 ■ Coordenar/apoiar o ajuste de equipamentos e software, se necessário;
 ■ Coordenar/apoiar os testes e/ou piloto da solução;
 ■ Transferir a monitoria e controle da execução de instâncias do processo 
implantado aos executores dele;
 ■ Realizar/apoiar mudanças ou ajustes de curto prazo;
 ■ Estabelecer/apoiar critérios de fornecimento de dados para controle e 
análise dos processos.
A fase de apoiar o controle e análise de processos envolve as atividades relacio-
nadas ao controle geral do processo por indicadores de desempenho, gerando 
informações que, posteriormente, podem realimentar as atividades de otimiza-
ção e planejamento, como:
 ■ Registrar e apoiar o desempenho dos processos ao longo do tempo;
 ■ Fornecer e apoiar dados de realimentação ao Planejamento e à Modelagem 
e otimização de processo, além de fornecer dados para outros propósitos;
 ■ Realizar benchmarking com referenciais externos e internos;
 ■ Realizar análise da maturidade da Organização e/ou da Unidade de 
negócios;
 ■ Realizar auditorias do processo em uso.
O BPMS E A BPEL
Business Process Management Suite ou System - BPMS − é um sistema voltado 
à automatização da BPM. Por meio do BPMS, é possível realizar a modelagem, 
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execução, controle e monitoração dos processos de negócio.
Um BPMS típico inclui o mapeamento dos processos de negócio desde a 
sua concepção até o final, por meio do desenho dos fluxos e formulários ele-
trônicos, da definição de workflow, das regras de negócio, da monitoração das 
atividades e dos alertas. A suíte é uma ferramenta de gestão corporativa de pro-
cessos, bastante complexa e poderosa, que visa garantir que os processos sejam 
executados tais como são modelados. 
As suítes utilizadas para o gerenciamento de processos de negócio são facilitado-
ras da gestão do conhecimento referente ao processo, sendo consideradas mais 
fáceis para a obtenção, a distribuição e a análise dos dados. Há algumas funcio-
nalidades que podem ser disponibilizadas via software, inclusive nos software 
BPMS, para aumentar a capacidade dos gestores com o processo, a fim de esta-
belecer uma troca de ideias nos ambientes de negócio.
A solução BPMS não significa a substituição de sistemas utilizados pelas 
empresas, como os ERPs, CRMs e SCMs. Ao invés disso, a BPMS considera a 
As novas tendências tecnológicas não param. Para o BPM não é diferente. 
A nova geração de BPMS é o iBPMS, que implementa os recentes avanços 
tecnológicospara atingir um grau de capacidade de resposta operacional 
muito maior e que não era possível com o BPMS. Atualmente, as empresas 
de diversas áreas querem melhorar a sua visão sobre suas operações. Essa 
crescente demanda por informações operacionais deu origem a uma nova 
variedade e “mais inteligentes” de suítes de gerenciamento de processos de 
negócios. 
Uma suíte iBPMS fornece a funcionalidade necessária para apoiar as opera-
ções de negócios mais inteligentes, incluindo análise em tempo real, exten-
sivo processamento de eventos complexos e Business Activity Monitorin-
g(BAM) e, ainda, fortemente baseadas em tecnologias móveis explorando 
mais as redes sociais e suas capacidades colaborativas.
Fonte: Shapiro e Khoshafian (2013).
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E88
característica de o processo de negócio ser distribuído e segmentado, oferece um 
ambiente de integração de sistemas de informação que permite definir: fluxo de 
execução, regras, eventos e outras especificações para a operação e gerenciamento 
do processo. Assim, torna o processo de negócio extremamente dinâmico, de 
forma a possibilitar uma rápida e simples substituição de um software por outro.
Em geral, o BPMS utiliza o que chamamos de Web Services e XML, que 
facilitam a proliferação de processos comerciais automatizados e distribuídos. 
Assim, houve um aumento das funções de modelagem e do desenvolvimento 
de uma camada de programa para a camada de informação (documento) e de 
transporte (mensagens). 
Geralmente, as empresas utilizam os web services para aumentar a satisfação 
do cliente, ao mesmo tempo em que realizam a melhoria dos seus processos de 
retirada, bem como a comercialização dos produtos. A solução por web services 
é utilizada para integrar diferentes sistemas. Com essa tecnologia, é possível que 
novas aplicações interajam com aquelas já existentes e os sistemas que rodam 
em diferentes plataformas sejam compatíveis. Assim, os web services são com-
ponentes que permitem às aplicações enviar e receber dados em formato XML. 
O formato XML é uma linguagem universal para a comunicação de aplicações.
Para as empresas, os web services agilizam os processos e a eficiência na comu-
nicação entre cadeias de produtivas e de logística. Logo, a comunicação entre 
sistemas passa a ser dinâmica e segura, pois não há a necessidade de interven-
ção humana. Basicamente, o web service faz com que os recursos da aplicação 
do software se tornem disponíveis sobre a internet de forma normalizada, assim 
como os navegadores da internet, por exemplo. 
Utilizando a tecnologia web service, uma aplicação pode invocar outra para 
efetuar tarefas simples ou complexas, mesmo que as duas aplicações estejam 
escritas em linguagens diferentes, em diferentes sistemas.
Os web services são identificados por um URI (Uniform Resource Identifier), 
descritos e definidos usando XML (Extensible Markup Language). Um dos fato-
res motivadores para o uso de web services é o fato de eles serem baseados em 
tecnologias padrão (XML e HTTP), utilizados para disponibilizar serviços inte-
rativos na internet e podendo ser acessados por outras aplicações utilizando o 
protocolo SOAP (Simple Object Access Protocol), por exemplo.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Plataforma
http://pt.wikipedia.org/wiki/XML
http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica
http://pt.wikipedia.org/wiki/SOAP
O BPMs e a BPEL
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O objetivo dos web services é a comunicação de aplicações por meio da inter-
net, realizada com o intuito de facilitar a EAI (Enterprise Application Integration), 
ou seja, a integração das aplicações de uma empresa que favorecem a interope-
rabilidade da informação que orbita suas diferentes aplicações, por exemplo, o 
e-commerce com os seus clientes e seus fornecedores. 
A EAI permite definir um workflow entre as aplicações e pode constituir 
uma alternativa aos ERP’s, pois possibilita a otimização e o controle de proces-
sos e tarefas da empresa.
O Business Process Execution Language (BPEL) é uma linguagem padrão para 
a execução de ações de processos de negócios dentro da web services. Essa inte-
ração entre web services pode ser descrita de duas formas: 
1. O processo de negócio executável, que possui o atual comportamento de 
um participante em uma interação de negócios; 
2. Os processos de negócio abstrato, que são especificações parciais dos pro-
cessos que não se destinam a serem executados. 
O BPEL fornece uma linguagem para a especificação de processos de negócios 
executáveis e processos de negócio abstrato. Ao fazê-lo, ele estende o modelo de 
interação Web Services e permite que este suporte a transações de negócios. Por 
fim, o BPEL define um modelo de integração interoperável, que deveria facilitar 
a expansão da integração de processos automatizados dentro e entre empresas.
“Não é o suficiente fazer o seu melhor, você deve saber o que fazer, e então 
fazer o seu melhor.” 
Fonte: Capote (2012).
http://pt.wikipedia.org/wiki/EAI
http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP
http://pt.wikipedia.org/wiki/Web_service
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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IIIU N I D A D E90
AS NOTAÇÕES PARA BPM
Existem várias notações para a modelagem de processos de negócios. O essen-
cial é você saber quais são as informações relevantes para a compreensão do 
processo como um todo (TESSARI, 2008). Algumas das notações existentes são: 
 ■ UML 2.0 Activity Diagram ou Diagrama de Atividades (AD): foi proje-
tado para modelar processos de negócio e fluxos em sistemas de software. 
Tem a sua origem baseada no desenvolvimento de software.
 ■ Business Process Definition Metamodel (BPDM): foi desenvolvida pelo 
Object Management Group (OMG) e fornece um metamodelo genérico 
para processos de negócio. Ela não provê uma notação gráfica própria, 
pois o intuito é definir um metamodelo genérico para apoio do mapea-
mento de diferentes ferramentas. 
 ■ Business Process Modeling Notation (BPMN): foi criada especificamente 
para projetar e modelar processos de negócio, bem como as suas trans-
formações na linguagem de execução, denominada Process Modeling 
Language (BPML).
 ■ Event Driven Process Chain (EPC): foi desenvolvido para a modelagem 
de processos de negócio, para o fácil entendimento pelo pessoal de negó-
cios. Possui basicamente funções e eventos.
 ■ Integrated DEFinition Method 3 (IDEF3): foi projetado para modelar 
processos de negócio e sequências de sistemas sob duas perspectivas: o 
esquema do processo e o esquema dos objetos.
 ■ Petri Net ou Redes de Petri: foi projetada para a modelagem, a análise e a 
simulação de sistemas dinâmicos. Elas são muito utilizadas para mode-
lar workflows, que foi o precursor do BPM.
Ferramentas BPMs
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FERRAMENTAS BPMS
Diversos BPMS podem ser utilizados para a implantação de um BPM na empresa, 
quais sejam:
IBM Websphere
Figura 30: IBM Websphere
Fonte: IBM (online). 
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Bizagi Studio
Figura 31: Bizagi Studio 
Fonte: Bizagi (online).
Considerações Finais
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Oracle BPM Studio
Figura 32: Oracle BPM
Fonte: ORACLE (online).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, apresentamos a você o conceito de processos. Vimos que os pro-
cessos fazem parte do nosso dia a dia. A nossa vida é cercada de processos! Temossempre um objetivo nos processos que executamos do dia a dia. Por exemplo, 
tomar o café da manhã antes de sair para o trabalho tem um objetivo, você sabe 
qual é? Sim! Não sentirmos fome e termos energia para as primeiras horas da 
manhã. Preparar esse maravilhoso café da manhã é um processo! 
O BPM é a gestão de processos. Ele evoluiu dos antigos sistemas de work-
flow, só que dessa vez com o intuito de direcionar a empresa para uma gestão de 
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E94
processos de negócios. Esses processos possuem um ou mais objetivos a serem 
alcançados. 
O BPM é fundamental para que uma empresa sobreviva em um mercado cada 
dia mais competitivo e inovador. Com o BPM, é possível analisar os processos 
empresariais atuais e modelá-los conforme a evolução do negócio. Igualmente 
é possível monitorá-los visando a contínua melhoria empresarial por meio de 
suas análises de desempenho da execução dos processos definidos. 
Para que o BPM seja adotado, a empresa enfrentará alguns desafios, como: 
estabelecer metas de curto prazo e longo prazo para serem alcançadas pelo BPM; 
obter o apoio de todos os executivos da empresa; comunicação eficaz entre os 
departamentos; presença de um analista de negócios; familiaridade com proje-
tos de BPM pelos funcionários. 
Quando vencidos os desafios, o BPM passa a ser uma poderosa forma de 
manter a empresa em um ambiente competitivo, porque, por meio dele, pode-
-se melhorar os atendimentos aos clientes, a qualidade dos serviços prestados, 
analisar negócios perdidos, otimizar os processos, visando aumentar a lucrati-
vidade e reduzir custos, dentre outros. 
Na próxima unidade, compreenderemos como modelar esses processos e 
abordaremos uma notação moderna, atual e específica para a representação dos 
processos organizacionais. Sendo assim, continuemos nossos estudos!
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1. Segundo os conceitos apresentados nesta unidade, defina BPM e as razões pelas 
quais uma organização deve utilizá-lo. 
2. Vimos o conceito de BPM e BPMS. Sabendo desses conceitos apresentados, di-
ferencie-os.
3. Conforme vimos nesta unidade, explique as funções do BPEL e do XML para um 
BPMS.
O trecho do texto a seguir é um aprofundamento acerca do assunto “mensuração do 
processo”. A mensuração é uma das principais contribuições da BPM para uma empresa. 
Boa leitura! 
Por que mensurar o desempenho dos processos?
“Porque, se você não o fizer, todo o seu esforço de análise e gestão de processos será 
uma perda de tempo; você não tem o controle total das coisas que realmente são im-
portantes e prejudica a qualidade da tomada de decisão”. A única razão para fazermos 
análise, melhoria e gestão de processos é aprimorar o desempenho organizacional de 
maneira significativa. Nenhuma organização tem o problema chamado “nós não temos 
modelos de processos suficientes”. Sem mensurar, não sabemos se existe espaço para 
melhorias; não sabemos o que é significativo. 
Processos de negócios são a maneira pela qual as empresas entregam valor a seus clien-
tes. Tendo apenas isso como base, o argumento para mensurar o desempenho dos pro-
cessos é facilmente criado: “Estamos entregando valor aos clientes de uma maneira que 
os impressione e seja sustentável para nós?”. O excesso de medidas internas – monito-
ramento de orçamento, conformidade com políticas, conclusão de projetos, gestão de 
pessoas etc. – diz pouco, ou nada, sobre entrega de valor. Desempenho de processos 
diz tudo. Grandes resultados podem ser alcançados a partir de uma gestão orientada 
por processos, mas toda organização tem o direito, na verdade, a obrigação, de solicitar 
que os envolvidos demonstrem continuamente que os benefícios prometidos se con-
cretizaram. 
O processo da gestão por processos também precisa ser melhorado continuamente. 
Para que isso seja possível, deve haver uma avaliação regular da eficácia das mudanças 
realizadas. Os profissionais de processos não estão trabalhando apenas para fazer reco-
mendações; o propósito deles é fazer mudanças positivas – e provar que eles fizeram 
isso. 
Uma organização governamental em fase de implementação de um novo serviço deu 
muita ênfase ao planejamento, criou muitos modelos de processo e participou de mui-
tas reuniões com várias partes interessadas. Luzes verdes em todos os lugares, para que 
o serviço fosse lançado com toda a pompa devida. 
Dois dias depois, todos ficaram aliviados com o sucesso do lançamento; duas semanas 
depois começaram a surgir alguns murmurinhos de queixas; dois meses depois, a pres-
tação de serviços era um impasse virtual e as queixas se intensificaram. Um mês depois 
disso, descobriu-se que um processo chave para realizar a entrega do serviço não estava 
sendo cumprido, gerando um retrabalho significativo e longos atrasos excessivos. 
Uma análise mais aprofundada encontrou uma maneira de reduzir esses atrasos em 
95%. Após resolver o atraso, a prestação de serviços foi retomada, mas as lembranças do 
fiasco nunca serão apagadas das mentes dos clientes e funcionários. 
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Não precisava ser assim. Uma análise cuidadosa das expectativas de desempenho do 
processo antes do lançamento e a medição adequada do desempenho do processo a 
partir do lançamento teriam evitado o problema, ou detectado anteriormente a situa-
ção, permitindo sua resolução antes que se tornasse um grande problema. (...)
Fonte: TREGEAR, R. Mensurando Processos. Revista BPM em Foco, ano 1, p. 15, ed. 03. 
Disponível em: <http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/themes/BPM/revis-
tas/BPMemFoco-edicao3.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2015. 
Delivering BPM Excellence – Business Process Management in Practice
Layana Fischer
Editora: Future Strategies Inc.
Sinopse: este livro é uma publicação sobre o case de sucesso 
da Unimed Porto Alegre. O trabalho garantiu o Ouro no Global 
Awards 2010 for Excellence in BPM & Workflow e pode ser 
conferido no livro Delivering BPM Excellence – Business Process 
Management in Practice, publicado pela Future Strategies Inc.
http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/themes/BPM/revistas/BPMemFoco-edicao3.pdf
http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/themes/BPM/revistas/BPMemFoco-edicao3.pdf
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Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.
Professor Me. José Valderlei da Silva
NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO 
DE PROCESSOS DE TRABALHO – 
BPMN
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar notação para modelagem.
 ■ Definir BPMN.
 ■ Descrever os principais elementos da notação BMPN.
 ■ Aplicar uma semântica que melhor descreva os elementos básicos da 
BPMN.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN
 ■ Elementos da BPMN
 ■ Elementos Básicos da Notação BPMN
 ■ Mais nos Estudos dos Elementos Básicos
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, a sua meta é aprender sobre a Notação para Mapeamento de 
Processos de Trabalho – BPMN – como uma linguagem simbólica para repre-
sentação de um processo.
Você compreenderá os conceitos da notação BPMN (Business Process 
Management Notation) e a sua importância para a modelagem e documenta-
ção do processo de negócio de uma empresa. A BPMN estabelece padrões para 
o desenho e a análise dos processos empresariais, auxiliando na organização de 
seus processos.
Primeiramente, serão apresentados os conceitos de negócio, processo, mode-
lagem e notação. Após dominar esses conceitos, discutiremos as definições de 
BPMN e os elementos gráficos da notação, como eventos, gateways, atividades 
e tarefas. Além do mais, veremos os tipos de tarefas existentes e qual a sua fun-
ção dentro de um processo de negócio. Por fim, mostraremos a utilização da 
BPMN por meio de um exemplo prático com os passos a serem seguidos para 
se passar em uma disciplina.
Daremos início aos estudos identificando alguns conceitos importantes: 
negócio, processo, modelo e notação. Ao final desta unidade, saberemos comomodelar um processo de negócio utilizando uma notação. Chegou o momento! 
Vamos estudar?
NEGÓCIO, PROCESSO, MODELAGEM E NOTAÇÃO 
BPMN
Conforme já salientamos, antes de começarmos a estudar a notação BPMN, é 
interessante assimilar alguns conceitos importantes, como: modelo, processo, 
negócio e notação. Leia atentamente cada um deles e siga seus estudos.
Introdução 
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IVU N I D A D E102
NEGÓCIO
Entendemos como negócio aquilo que se faz para atingir a necessidade de uma 
pessoa. Assim, podemos pensar que, nesse momento, o seu objetivo de negócio 
é obter a aprovação nesta disciplina. Estendendo essa definição para as empre-
sas, percebemos que elas têm o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente, 
assim como você tem em obter a aprovação por meio do aprendizado. Então, 
isso resume-se em: Negócio é a satisfação das necessidades de um indivíduo ou 
de uma organização. 
Agora que sabemos o que significa negócio, vamos à próxima etapa para 
entender como atingir a satisfação da necessidade, pois, para fazê-lo, precisamos 
executar algumas atividades que estão relacionadas e encadeadas. 
PROCESSO
Campos (2013, p. 2) define processo como “[...] uma sequência de atividades com 
um objetivo específico, isso quer dizer que, ao realizar todos os passos de um deter-
minado processo, teremos um resultado”.
Discutiremos um pouco mais sobre processo. Neste, podemos recorrer ao 
conceito de tarefa, que consiste em pessoas realizando “algo”− esse “algo” pode-
ria ser a aprovação na disciplina de Processos de Negócio. Portanto, para isso, 
você deverá estudar, fazer as avaliações e verificar sua nota final.
Figura 33: Processo de verificação de nota
Fonte: o autor.
Veja que os verbos utilizados estão no infinitivo – estudar, fazer, verificar 
– assim, podemos entender uma ação sobre um objeto. A utilização des-
sa notação da ação do verbo no infinitivo, que é a forma natural do verbo, 
ajuda a equipe a entender melhor a especificação do processo. Conforme 
especificado no processo anterior, você tem três ações importantes:
Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN
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 ■ Estudar: conteúdos propostos (livros, vídeos, aulas, resumos, esquemas 
etc.).
 ■ Fazer: avaliações.
 ■ Verificar: nota.
Com isso, podemos entender que processo corresponde às etapas necessárias 
para a satisfação das necessidades.
A resultante da união Processo + Negócio é igual ao Processo de Negócio. 
Então você já deve ter entendido que, para a realização de um negócio, faz-se 
necessário um processo.
Estamos prontos para a próxima etapa − enxergar a modelagem como uma 
ferramenta que irá auxiliar a entender, evoluir ou melhorar o processo de negócio.
MODELAGEM
Fomos buscar no dicionário Aurélio, edição eletrônica, a definição de modelo e 
trouxemos três que nos ajudarão a formalizar o conceito de modelagem. Modelo 
é a “representação de algo a ser produzido” ou a “representação, em pequena 
escala, de algo que se pretende produzir em grande” ou é um “protótipo de um 
objeto” (FERREIRA, 2004). 
Definimos modelagem como a criação de uma representação para simplifi-
car a visualização de um processo de negócio.
NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E104
Na definição, já conseguimos unir negócio + processo + modelagem, no 
entanto você percebeu que falta uma forma de representar o seu modelo? Então, 
vamos em frente para entender o que é uma notação e como ela poderá ajudar 
na criação do modelo. 
NOTAÇÃO
No dicionário Aurélio, edição eletrônica, encontramos que notação é um “Sistema 
de representação ou designação convencional” ou “Conjunto de sinais com que 
se faz essa representação ou designação” (FERREIRA, 2004).
Com os conceitos já assimilados, você deve perceber que uma notação é uti-
lizada para modelar um processo e em nossos estudos esse processo se refere a 
um negócio que, normalmente, possui uma complexidade razoável. Na próxima 
etapa, você terá contato com a BPMN, conforme já percebido pelo título, a qual 
se trata de uma Notação para Modelagem de Processo de Negócio.
Definimos notação como um conjunto de símbolos (linguagem) que são 
usados para abstrair um modelo.
Veremos, então, a Notação para Modelagem de Processo de Negócio.
BPMN
A notação BPMN – Business Process Modeling Notation – que, em português, 
significa Notação para Modelagem de Processo de Negócio, tem como objeti-
vos prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de 
negócio ser de fácil entendimento e permitir que uma única notação possa ser 
compreendida por todos os envolvidos, quais sejam os analistas de negócio e 
programadores de uma equipe de TI. A BPMN é uma notação gráfica que des-
creve a lógica de passos de um processo de negócios. Essa notação foi proposta 
para coordenar a sequência de processos e mensagens que fluem entre os parti-
cipantes e suas diferentes atividades; ela é aberta e isso significa que poderá ser 
evoluída e utilizada por qualquer pessoa ou empresa, toda e qualquer organização 
Elementos da BPMN
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pode acessar a especificação da notação para desenvolver ferramentas baseadas 
nela, sem custos.
A OMG (Object Management Group) é responsável, desde 2006, pela manu-
tenção e evolução da notação BPMN. De acordo com Campos (2013), a realização 
de uma pesquisa, pelo governo brasileiro, com as diversas linguagens de notação 
para modelagem de processos levou a recomendar a notação BPMN em proje-
tos governamentais.
ELEMENTOS DA BPMN
Os elementos visuais utilizados na BPMN representam as etapas do processo 
e as decisões de negócio. Devemos salientar que o desafio no desenvolvimento 
da BPMN foi o de criar um mecanismo simples e compreensível para a mode-
lagem de um processo de negócio, mas ao mesmo tempo deveria ser capaz de 
lidar com a complexidade que faz parte do processo. Sendo assim, a abordagem 
foi concebida para lidar com esses dois requisitos conflitantes, organizando os 
aspectos gráficos da notação em categorias específicas. Isso fornece um pequeno 
conjunto de categorias de notação, que possibilite que, ao visualizar um diagrama 
BPMN, possamos facilmente reconhecer os tipos básicos de elementos e entender 
o processo expresso no diagrama. As cinco categorias básicas de elementos são:
 ■ Objetos de fluxo.
 ■ Dados.
 ■ Conectores de Objetos.
 ■ Swimlanes.
 ■ Artefatos.
A BPMN é mantida pela OMG (Object Management Group). A OMG é res-
ponsável por uma série de padrões para desenvolvimento de software e, 
desde 2006, é responsável pela manutenção e evolução da notação BPMN. 
Você pode baixar gratuitamente os manuais de BPMN em inglês, no link dis-
ponível em: <www.bpmn.org>, mantido pela OMG. 
Na documentação, você encontrará exemplos de modelagens básicas e 
avançadas. Há um guia on-line, chamado de Quick Guide, que apresenta a 
definição dos elementos da BPMN e exemplos de sua utilização. Não perca 
tempo! Vá até a página da BPMN e aprofunde os seus estudos!
Fonte: o autor. 
NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E106
OBJETOS DE FLUXO
Objetos de fluxo são elementos gráficos que definem o modelo de um processo 
de negócio. Basicamente, existem três tipos de objetos de fluxo:
 ■ Eventos.
 ■ Atividades.
 ■ Gateways.Evento: Consideramos um evento algo que acontece durante o curso de um 
processo. Os eventos afetam o fluxo do modelo e, geralmente, têm uma causa 
(gatilho) ou um impacto (resultado). Os eventos são círculos com centros abertos 
que disparam fluxos que funcionam como Triggers. Existem três tipos de even-
tos, com base em quando eles afetam o fluxo, sendo: Início, Intermediário e Final.
Atividade: Definimos atividade como um termo genérico para um traba-
lho que é realizado em um processo. Uma atividade pode ser atômica ou não 
atômica (composto). Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de 
processo são subprocessos e tarefas.
Gateways: Servem para realizar divisões ou junções de fluxo, pois uma ati-
vidade pode sofrer um desvio de fluxo. Oferecem flexibilidade ao fluxo das 
http://www.bpmn.org
Elementos da BPMN
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atividades, possibilitando a tomada de um caminho diferente.
DADOS
Os dados são representados com os quatro elementos:
 ■ Objetos de dados.
 ■ Entradas de dados.
 ■ Saídas de dados.
 ■ Dados Armazenados.
CONECTANDO OBJETOS
Há quatro maneiras de conectar o fluxo de objetos uns aos outros ou a outras 
informações, quais sejam:
 ■ Fluxos de Sequência.
 ■ Os fluxos de mensagens.
 ■ Associações.
 ■ Associações de dados.
ORGANIZADORES
Temos duas maneiras de agrupar os elementos primários de modelagem por 
meio dos organizadores:
 ■ Pools.
 ■ Lanes.
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ARTEFATOS
Artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o processo. Há 
dois artefatos padronizados, porém modeladores ou ferramentas de modelagem 
são livres para adicionar tantos artefatos quanto o necessário. Podem existir esfor-
ços adicionais BPMN a fim de padronizar um conjunto maior de artefatos para 
uso geral ou para os mercados verticais. O atual conjunto de artefatos inclui:
 ■ Grupo.
 ■ Anotação de texto.
ELEMENTOS BÁSICOS DA NOTAÇÃO BPMN
Veremos agora os sete elementos básicos necessários para representar uma grande 
quantidade de negócios, de acordo com Campos (2013), os quais são os seguin-
tes: Atividade, Fluxo, Gateway, Evento, Artefato, Pool e Lane. Embora pareçam 
poucos elementos, quando combinados, podem modelar um enorme volume de 
negócios. Campos (2013) faz uma analogia com o alfabeto brasileiro que, com 
26 letras, podemos escrever desde uma frase a livros inteiros e também com as 
7 notas musicais, visto que, por meio delas, podemos compor uma diversidade 
gigantesca de músicas.
Assim, vamos iniciar essa fase apresentando os elementos básicos, denomina-
dos de Core Elements Set, descrevendo cada um deles. Em seguida, levaremos 
você a pensar na aplicação dos elementos.
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Perceberemos que os dois primeiros elementos básicos, presentes a seguir, 
são imprescindíveis para a representação de um processo de negócio.
O próximo elemento faz a ligação das atividades, um encadeamento dos ele-
mentos, ou seja, o fluxo. 
Com base nesses elementos, você já é capaz de representar um fluxo de atividade 
de um processo. Vale salientar que um processo é uma sequência de atividades 
com um objetivo específico. Todo processo necessita de entradas (insumos), fará 
a transformação dos insumos, que chamamos de processamento, em seguida, 
apresentará as saídas que são um ou mais resultados do processamento. Na Figura 
34, apresentamos a base de um processo de negócio em que os elementos apre-
sentados estão relacionados.
Figura 34: Conceito básico de um processo de negócio
Fonte: o autor.
Entendendo um pouco mais sobre essa figura, podemos dizer que os insumos 
entram e os resultados saem, após passarem pela transformação (processa-
mento). O processamento (transformação) é o que acontece com os insumos. 
As atividades são responsáveis pelas transformações que ocorrem ao longo do 
processo, lembrando que as atividades podem ser decompostas em outras ati-
vidades ou subatividades.
Podemos citar um exemplo: pense que exista uma sequência das ativida-
des de um processo, a qual é uma sequência de passos necessários para atingir 
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o objetivo do processo, qual seja obter a aprovação em uma disciplina cursada. 
Para tanto, você teria que executar basicamente quatro passos, sendo eles:
1. Matricular-se em uma disciplina.
2. Estudar a disciplina.
3. Avaliar os resultados dos estudos.
4. Comemorar o resultado positivo na avaliação.
Esse conjunto de passos necessários para passar na disciplina de estudos poderá 
ser representado com elementos que você já aprendeu, vamos lá?
Figura 35: Sequência de atividades para “passar em uma disciplina” 
Fonte: os autores.
Chegou o momento de avançarmos um pouco mais, vamos a mais um elemento 
que possibilitará a você uma alteração no caminho. Tal elemento, representado 
a seguir, recebe o nome de gateway ou, em português, passagem. 
Nem sempre as atividades serão realizadas sem uma exceção, muitas vezes temos 
que tomar diferentes caminhos em um processo. É exatamente nesse ponto que 
a utilização de gateways nos ajuda. Tomar uma decisão é a ocorrência de um 
desvio no fluxo da atividade. 
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Figura 36: Especificando um desvio de fluxo
Fonte: os autores.
Note que a representação de um gateway (losango) está associada a uma decisão 
e a partir dela podemos desviar o fluxo da atividade. O fluxo do processo mos-
tra que quando você verificar o seu resultado e ele for o suficiente para passar na 
disciplina (fluxo “sim”), você irá comemorar. No entanto se esse resultado não 
for suficiente para a aprovação (fluxo “não”), você terá que fazer a sua matrícula 
e recomeçar todo o fluxo.
Agora veremos os elementos denominados de eventos. São representados 
por círculos e permitem a você especificar o início ou o fim de um fluxo de pro-
cessos. Podem apresentar eventos intermediários, ou seja, aqueles que ocorrem 
no meio do processo. 
Os eventos que não possuem figuras dentro do círculo são denominados de 
“eventos não identificados”. Os eventos são importantes porque disparam ações 
dentro do processo. Um exemplo de evento poderia ser “Aguardar 30 minu-
tos” para seguir o fluxo, ou então “Aguardar Chegada da Mercadoria”, ou ainda 
“Aguardar Resposta”.
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Observe agora que incluímos os elementos “eventos” no processo. É obrigatório 
todo processo ter pelo menos um evento de início e pelo menos um evento de 
final. Essa é uma informação muito importante, porque os processos sem eventos 
de início e final não ficam corretos, pois parte-se do princípio que os proces-
sos podem ter mais atividades antes da primeira ou depois da última sem essas 
marcações de início e final. Já os eventos intermediários dependem da regra de 
negócio que está sendo modelada.
 
Figura 37: Exemplo da utilização de eventos de início, final e intermediário
Fonte: os autores.
Neste momento, vale a pena ressaltar que os eventos não são atividades e são 
acontecimentos que podem alterar sensivelmente o fluxo das atividades durante 
o processo. Nesse caso, a comemoração só irá ocorrer após a saída do resultado 
e, ainda, se o resultado for “sim”. Perceba que o evento intermediário“trava” o 
fluxo até que seja divulgada a nota, após isso, é verificado se ela foi suficiente. 
Apesar de o modelo já parecer bem explicativo, a BPMN nos possibilita 
colocar mais alguns elementos que ajudarão a melhorar mais a sua leitura e 
entendimento. Para esse caso, um artefato “Resumo” pode ser produzido como 
o resultado de um estudo, que sua saída é representada pela situação de [escrito]. 
Na tarefa de avaliação, esse resumo será “consumido”, pois é um dos itens de 
entrada para se fazer uma boa prova (você deve tê-lo usado para estudar, não 
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é?). Um artefato produzido pela tarefa “Avaliar” é a Avaliação [respondida]. Esse 
objeto de dado irá para um professor corrigir. Como não modelamos a tarefa 
de correção do professor, o objeto em questão não será destinado a nenhuma 
tarefa; em alguns casos, como esse, isso pode acontecer. Caso houvesse uma 
tarefa “Corrigir Avaliação”, você poderia ligar o artefato como uma entrada da 
atividade “Corrigir Avaliação”.
Apresentaremos um processo no qual incorporamos os dados gerados e consu-
midos pelas tarefas explicadas anteriormente.
Figura 38: Representação de objeto de dados de um processo
Fonte: os autores.
Para finalizar os elementos básicos, é hora de você conhecer as Pools e Lanes, 
que o(a) ajudarão na divisão de responsabilidades. Veja a notação a seguir e tam-
bém como ela será aplicada no exemplo de estudo em que estamos trabalhando.
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IVU N I D A D E114
Com todos os elementos apresentados, podemos compreender o processo e 
agora vamos colocar as Pools para enriquecer ainda mais o entendimento acerca 
deste. As Pools representam os “Participantes” do processo. Entende-se por par-
ticipantes empresas, clientes, fornecedores, parceiros, enfim, entidades externas 
ao negócio, mas que têm uma relação com ele. Por exemplo, um entregador ter-
ceirizado para uma pizzaria pode ser um participante, ou seja, estar externo às 
funções da empresa. Uma Lane, por sua vez, é uma “Função de Negócio” que 
pode ser entendida como um setor, um cargo, um papel na empresa ou um 
departamento. No mesmo exemplo do entregador da pizzaria, suponhamos que 
a pizzaria contrate entregadores com carteira assinada. Nesse caso, a pizzaria tem 
um departamento de entregas, o que configura uma função de negócio por ser 
um departamento interno da empresa. 
Retornemos então no caso da disciplina que você tem que se matricular e 
estudar para passar. Quem são os participantes (Pools) do negócio? Apenas a 
universidade, porque realiza a matrícula na secretaria para cursar a disciplina 
e realizar a avaliação. Assim, você é um acadêmico(a) e os professores já são da 
universidade. Quais são as Funções de Negócio (Lanes)? A secretaria, onde é 
realizada a matrícula; o acadêmico e o professor da disciplina. Sabendo disso, 
veja como ficará o nosso modelo do processo. 
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Figura 39: Representação de um processo com suas Pools e Lanes
Fonte: os autores.
MAIS ESTUDOS DOS ELEMENTOS BÁSICOS
Na BPMN, os elementos básicos melhoram a semântica do processo colocando 
mais significados nos elementos. Agora, nos aprofundaremos em alguns tipos de 
gateways. Na Figura 36, utilizamos o gateway em sua forma mais básica, contudo 
podem haver situações que exigem outros tipos de interpretações dos desvios de 
fluxos, como as junções dos fluxos − uma boa prática que indica o “fechamento” 
do fluxo. Esse fechamento melhora significativamente o seu entendimento. Os 
quadros seguintes apresentam algumas situações de “tipagem” dos gateways.
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Veja agora mais alguns elementos essenciais para a melhoraria do entendimento 
dos fluxos de processo.
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Observe a já conhecida Figura 36. A atividade “Matricular” pode ser represen-
tada como um subprocesso chamado “Realizar Matrícula”, conforme apresenta a 
Figura 40. Dentro desse subprocesso, poderia se ter as seguintes tarefas: “Cadastrar 
Estudante”, “Gerar Ficha”, “Gerar RA” e “Emitir Comprovante”. A Figura 41 apre-
senta o detalhamento do subprocesso “Realizar Matrícula”.
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Nem sempre será necessário detalhar um subprocesso. Esse conceito é conhe-
cido como “caixa preta”. Isso quer dizer que o detalhamento do subprocesso é 
irrelevante para o contexto de aplicação. Então, quem nos diz se devemos ou não 
detalhar um subprocesso? Bem, isso vai do requisito levantado com o usuário. 
Além disso, vai da prática de cada um no entendimento dos requisitos. Quanto 
mais se pratica a modelagem de processo, mais você desenvolve o “feeling” para 
a resolução de fluxos de processos. É como montar um quebra-cabeça! 
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Nós vimos anteriormente os eventos não identificados e agora abordaremos os 
eventos chamados de “identificados”. Toda vez que identificamos algum evento 
na modelagem real podemos verificar na BPMN se existe algum símbolo de 
evento que possa representá-lo. Por exemplo, se um processo começa às 8 horas 
da manhã, podemos representá-lo por um evento de início que possui um reló-
gio desenhado, chamado de “Evento de Início de Tempo”. O evento de início de 
tempo pode ser intermediário também, por exemplo, se o processo necessita, 
em um dado instante, aguardar meia hora. Logo, podemos utilizar um evento 
intermediário de tempo dando o nome de “Aguardar 30 minutos”. É importante 
observar que os eventos de tempo só podem ser representados no início e no 
intermédio dos processos, nunca no final, até porque não faz sentido terminar 
o processo “aguardando” um tempo, não é mesmo? Reflita sobre isso. 
Outro tipo de evento identificado é o de mensagem. Sempre que o processo inicia 
por meio de um recebimento de e-mail, por exemplo, ele pode ser representado 
por um elemento da BPMN chamado de Evento de Início de Mensagem. Como 
ocorre nos eventos de tempo, os eventos de mensagem também podem ter o 
intermediário. Isso quer dizer que no intermédio do fluxo pode ser disparada 
uma mensagem para uma determinada atividade. Diferentemente do evento de 
tempo, as mensagens possibilitam finalizar o fluxo com envio de mensagens, o 
que faz todo o sentido. Imaginemos uma pessoa que quer terminar um processo 
de inscrição de vestibular enviando um email de confirmação para todos os ins-
critos. Isso poderia ser bem representado por um evento final de mensagem. 
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Note que os eventos de mensagem podem ser do tipo Throw ou Catch. Isso 
significa que todos aqueles eventos que estiverem preenchidos internamente são 
eventos que enviam alguma informação, neste caso, mensagem. Esse é um típico 
exemplo do Evento Final de Mensagem e o Evento Intermediário de Mensagem 
(Throwing). Logo, um fluxo de processo com um Evento Final de Mensagem ter-
mina enviando uma mensagem para alguém que, consequentemente, irá recebê-la, 
talvez, por meio de um Evento Intermediário de Mensagem (Catch). Assim, os 
eventos de Catch são eventos de captura de informações e não possuem o seu 
símbolo interno preenchido, como podemos observar no Evento Intermediário 
de Mensagem (Catch). Por fim, existem eventos que possuem ambos, Throwing 
e Catch, e eventos que não os possuem. Para identificar isso, é necessário con-
sultar o guia da BPMN 2.0 1. 
Com esses elementos básicos, você está preparado(a) para progredir em nossos 
estudos. Conforme novos elementos forem aparecendo, nós os apresentaremos 
a você. Na próxima unidade, modelaremos casos reais para que você possa se 
aprofundar nessa deliciosa área de gestão de processos. Bons estudos e siga em 
frente sempre! 
1 Disponível em: <http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 07 ago. 2015.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, você aprendeu na prática o que é a notação BPMN e seus princi-
pais elementos. Essa notação é fundamental para a representação dos processos 
de negócios empresariais. Por meio da representação, é possível ir para a fase de 
implantação de uma gestão de processos de negócio (BPM). É importante você 
estar ciente dos conceitos aqui discutidos, como: tarefa, atividade, processo e 
subprocesso, conceitos essenciais para a modelagem de processos. 
É igualmente importante você fixar os elementos essenciais da BPMN, como: 
gateways ou passagens, fluxo, mensagens, pools ou participantes, lanes ou função 
de negócio e, por fim, os eventos identificados e não identificados bem como os 
seus respectivos tipos, sendo eles: início, intermediário e final. 
Se você entender a essência desses elementos e a forma de sua utilização, 
será só questão de tempo e prática para que avance ainda mais nas modelagens. 
Temos que lembrar que a modelagem BPMN não se limita a esses elementos, 
existem outros ainda mais avançados que você vai aprender com o tempo e com 
a necessidade de utilização. O segredo da modelagem é a sua prática, portanto, 
pratique com simples e pequenos processos, por exemplo, uma modelagem de 
um processo para se preparar para o trabalho. Identifique as tarefas que você 
executa antes de sair para o trabalho e faça uma modelagem, depois, procure 
outros processos em seu trabalho ou ainda em sua própria casa. Como já disse-
mos antes, a vida é feita de inúmeros processos! 
É importante modelar processos utilizando a BPMN porque ela é um padrão 
internacional para modelagem de processos de negócios e amplamente 
aceita pela comunidade, independente de qualquer metodologia de mo-
delagem de processos. A notação diminui a distância entre os processos de 
negócio modelados e sua implementação. Por fim, a BPMN permite modelar 
o processo de uma maneira unificada e padronizada independente de for-
necedor de ferramenta de BPM.
Fonte: o autor.
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IVU N I D A D E124
Assim sendo, seguiremos nossos estudos apresentando alguns casos práti-
cos de aplicação. Você será capaz de fixar as lições aprendidas nesta unidade. 
Recomendamos que, se você ficou com alguma dúvida sobre os elementos bási-
cos da BPMN, faça uma nova leitura desta unidade antes de prosseguir para a 
próxima. Então, vamos em frente!
125 
1. Faça uma releitura das definições de: Negócio, Processo, Modelagem e Notação, 
e descreva o que é a modelagem de processo de negócio e qual a sua importân-
cia para uma empresa.
2. Na notação BPMN, um de seus elementos prevê o desvio dos fluxos de processo. 
Escreva o nome desse elemento e como ele é classificado. Em seguida, dê um 
exemplo para o uso em cada uma das classificações.
3. Explique a diferença entre uma tarefa, uma atividade e um subprocesso.
OS 10 PRINCÍPIOS DA BPM
Existem diversos desafios para implantação da BPM, contudo a sua implantação pode 
falhar por uma série de fatores, dentre eles, um mal entendimento do BPM por parte 
dos envolvidos. Para aumentar o entendimento da BPM, Jan vom Brocke propõe um 
conjunto de orientações que consolidam o conhecimento acadêmico e prático. Esses 
princípios têm o objetivo de orientar consultores, profissionais, executivos, especialistas, 
pesquisadores e professores que trabalham com BPM. Vamos a eles então. 
O primeiro é o Princípio da Sensibilidade ao Contexto, que enfatiza o emprego de BPM e 
requer a consideração de uma configuração organizacional vigente. A Sensibilidade ao 
Contexto envolve uma preocupação com fatores que distinguem contextos de organi-
zações distintas, dentro da mesma organização.
O segundo é o Princípio da Continuidade, no qual o BPM deve ser entendido como uma 
jornada e não um simples projeto, pois ele requer um esforço contínuo de aprendizado 
e aplicação apropriada, que é mais do que um esforço isolado. 
O terceiro é o Princípio da Capacitação. Nele, as pessoas são capacitadas para que façam 
algo positivo com os processos da organização.
O quarto é o Princípio do Holismo, em que a BPM deve considerar o panorama geral e 
derivar iniciativas conectadas com esse cenário.
O quinto é o Princípio da Institucionalização, no qual a BPM deve ser fixada nas respon-
sabilidades da organização. As iniciativas de BPM em geral começam como desenvolvi-
mento de modelos, métodos, ferramentas ou outros tipos de solução e, somente depois, 
tenta-se vendê-las para a organização.
O sexto é o Princípio do Envolvimento, neste, a BPM precisa envolver as pessoas certas 
para orientar iniciativas, incluindo não somente pessoas formalmente designadas para 
um projeto ou programa, mas também pessoas, quaisquer pessoas que sejam relevan-
tes para o sucesso da gestão, mesmo não formalmente envolvidas.
O sétimo princípio é o do Entendimento Comum, no qual a BPM deve criar um signifi-
cado compartilhado e um entendimento comum que perpassa e une todas as partes 
interessadas nos processos.
O oitavo Princípio é o do Propósito, quando a BPM precisa criar valor. Iniciativas de BPM 
não alinhados com os objetivos estratégicos da organização provavelmente vão ter pro-
blemas de adesão na organização, o que geralmente causa o seu fracasso.
O nono Princípio é o da Simplicidade, neste, a BPM deve equilibrar insumos e produtos 
para encontrar a forma mais simples e produtiva de alcançar os objetivos organizacio-
nais. As iniciativas de BPM podem consumir uma quantidade enorme de recursos, então 
127 
o princípio da simplicidade sugere que a quantidade de recursos investidos na BPM seja 
monitorada para garantir que os seus projetos são econômicos.
O décimo e último Princípio é o da Apropriação Tecnológica, no qual a BPM precisa fazer 
o uso oportuno de tecnologia em geral, particularmente da TI. As soluções de TI podem 
ajudar a aumentar a eficiência e a eficácia de processos de negócio.
Fonte: BROCKE; JAN VOM. Dez Princípios de BPM. BPM Global Trends, ano 2. ed. 9. 2015. 
Disponível em: <http://issuu.com/bpmglobaltrends/docs/globaltrends_9>. Acesso em: 
14.ago. 2015.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Bizagi Process Modeler
Marcos Rigotti
Editora: Bookess
Sinopse: Este livro é um manual que apresenta a solução BizAgi para gerenciamento de 
processos, tendo como foco principal o BizAgi Process Modeler, lançadoem 24 de dezembro de 
2012. Neste manual é apresentado o software, explicando o que é e para que serve cada uma das 
suas funções, passo a passo e com exemplos.
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Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
A MODELAGEM BPMN
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Representar negócio em modelo.
 ■ Aplicar a notação BPMN.
 ■ Especificar a modelagem de negócio simples e avançada.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Exemplos simples para introdução de conceitos-chave
 ■ Gerenciamento de incidentes
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, você entrará em contato com a prática de processos por meio de 
“cases” de modelagem utilizando a notação BPMN, os quais auxiliarão no enten-
dimento e fixação da BPMN. Os casos apresentados no decorrer da unidade vão 
desde modelos simples e de fácil compreensão até os modelos mais elaborados 
para que possamos compreender um pouco sobre a aplicação da notação vista 
na unidade anterior, em exemplos práticos.
Embora alguns exemplos sejam claros e fáceis de entender, recomendamos 
que faça uma leitura atenta dos casos apresentados para depois ler e entender a 
modelagem. Uma boa prática é você encontrar os elementos textuais na mode-
lagem e vice-versa.
A atividade de modelar dependerá da prática, quanto mais você praticar com 
casos reais, mais fixará a notação e desenvolverá o raciocínio sistêmico para con-
ceber um processo e, ainda, dominará a ferramenta.
Então, chegou o momento de modelarmos os “cases” fazendo uso da notação 
BPMN. Vamos iniciar dando os primeiros passos na representação de um pro-
cesso de negócio na prática. Para tanto, utilizaremos a ferramenta Bizagi Modeler.
EXEMPLOS SIMPLES PARA INTRODUÇÃO DE 
CONCEITOS-CHAVE
Daremos início aos estudos desta unidade apresentando os principais conceitos 
de modelagem de processos utilizando a notação BPMN. Para melhor compreen-
são, sugerimos que, caso tenha alguma dúvida, volte à unidade anterior e reveja 
os principais elementos da notação, visto que não vamos explicar cada um dos 
elementos que você irá encontrar nos diagramas, mas sim mostrar como utili-
zar a notação BPMN na modelagem do processo. 
Nos primeiros exemplos, apresentamos como utilizar o Pool e o controle 
de fluxos de mensagens para modelar explicitamente a colaboração entre os 
Introdução 
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A MODELAGEM BPMN
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participantes do processo e, ainda, como compor um modelo de processo que 
em sua execução apareçam os subprocessos. Os exemplos não contêm modelos 
de processos executáveis , mas representam modelos de processos com foco em 
aspectos organizacionais do processo de negócio. Então, vamos lá! Observe com 
atenção o diagrama e leia o texto que explica cada um dos diagramas.
CASO 1: LOJA DE DISTRIBUIÇÃO DE HARDWARE
A Figura 42 mostra o processo relacionado à distribuição de eletrodoméstico 
de uma empresa. Conforme já esclarecemos, procure ler o modelo apresentado, 
em seguida, leia o texto explicativo que aparece após cada figura. Repita isso 
para todos os casos.
O processo está presente em toda iniciativa de melhoria das organizações. 
Contudo, nem sempre é visto e sentido com a merecida dimensão. Ocorre 
que estamos habituados a pensar em gestão a partir dos departamentos ou 
setores. Esse pensamento nos leva a alguns inconvenientes, como: duplica-
ção de esforços em tarefas executadas; incertezas sobre tempo e custo total 
de um processo; perda de informações na execução do processo; compro-
metimento da produtividade; dentre outros.
Assim, os software e serviços de Business Process Management (BPM) me-
lhoram a visibilidade e o controle dos processos de negócios e ajudam as 
empresas a garantir que suas operações de negócios ofereçam a diferencia-
ção frente ao mercado competitivo atendendo a demanda de seus clientes.
Fonte: o autor.
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Figura 42: Processo de distribuição de eletrodomésticos
Fonte: o autor.
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Na Figura 42, podemos observar todas as etapas no processo de distribuição de 
produtos eletrodomésticos que uma empresa precisa cumprir antes das merca-
dorias encomendadas serem enviadas ao cliente. Nesse exemplo, fizemos o uso 
de apenas um Pool e três Lanes diferentes para dividir as responsabilidades dos 
envolvidos no processo, isso significa que não existe comunicação direta entre 
as pessoas. Somente supomos que as pessoas envolvidas estão se comunicando 
umas com as outras de alguma forma. Se tivéssemos um mecanismo automatizado 
para condução do processo, esse mecanismo deveria atribuir a tarefa ao usuário 
e, portanto, seria o responsável pela comunicação entre as pessoas envolvidas. 
Se não temos tal mecanismo que controla o processo, mas desejamos modelar a 
comunicação entre as pessoas envolvidas explicitamente, devemos utilizar um 
diagrama de colaboração, o qual será visto mais adiante.
Iniciamos o processo com “Mercadorias para enviar”, um simples evento que 
indica que a preparação para o envio do eletrodoméstico deve ser feita. Logo após 
a instanciação do processo, existem duas coisas que podem ser feitas em paralelo, 
com o elemento de controle de fluxo, gateway, indicando paralelismo. Enquanto 
o funcionário responsável toma a decisão acerca de saber se esta é uma posta-
gem normal ou um carregamento especial (note que não são definidos critérios 
de como decidir isso dentro do modelo de processo apresentado), o armazenista 
já pode começar a embalar as mercadorias. Essa tarefa do funcionário é seguida 
pelo “tipo de transporte” no qual usamos um gateway exclusivo, que fica como 
um bom exemplo para esclarecer o uso recomendado de um gateway. 
O gateway não é o responsável pela decisão de que o transporte será especial 
ou por meio de uma remessa postal normal, já que essa decisão é feita na ativi-
dade anterior e o gateway apenas redireciona de acordo com a decisão tomada. 
Dessa forma, o gateway funciona somente como um roteador, que é baseado no 
resultado da tarefa anterior e fornece caminhos alternativos. 
Lembramos que uma tarefa representa uma unidade de trabalho real, 
enquanto uma porta de entrada única é o encaminhamento do fluxo de sequ-
ência. O portal, chamado de gateway, conforme já visto na unidade anterior, 
nesse caso, é denominado de “exclusivo”, porque apenas um dos dois caminhos 
poderá ser seguido. Se precisarmos de um transporte especial, o funcionário terá 
que escolher a transportadora que fará a entrega. Assim sendo, o responsável 
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irá fazer a escolha de uma transportadora e atribuir a ela a responsabilidade da 
entrega do produto. Na sequência, será preparada toda a documentação necessá-
ria para que o transporte aconteça, contudo se a encomenda que será despachada 
via postagem normal for frágil, o funcionário precisará verificar se é necessário 
fazer um seguro extra. Caso o seguro extra seja necessário, a gerência de logís-
tica terá que fazer esse seguro. Em qualquer um dos casos, o funcionário deverá 
preencher os dados necessários para o envio. Para este cenário, o gateway “inclu-
sivo”, mostrado no processo, será útil, porque com ele podemos mostrar que um 
caminho será tomado, enquanto que o outro caminho será tomado apenas se o 
seguro extra for necessário, porém, se for tomado o caminho, isso pode acon-
tecerem paralelo. 
Devido a esse paralelismo, temos a porta de entrada − (gateway) “inclusivo” 
de sincronização − antes de “Preencher os dados de envio” e “Fazer um seguro 
extra”. Nesse cenário, o gateway “inclusivo” sempre irá esperar o “Preencher o 
endereço de envio” para ser concluído, porque isso sempre será feito. Se um 
seguro extra for necessário, o gateway “inclusivo” também irá esperar a tarefa 
de “Fazer um seguro extra” para ser concluído. Além disso, precisamos também 
do gateway paralelo, para a sincronização antes da última tarefa, porque quere-
mos ter certeza de que tudo foi cumprido antes de a última tarefa ser executada.
Neste primeiro exemplo, em que consideramos a distribuição de produtos 
eletrodomésticos por uma empresa, você teve contato com um processo no qual 
o despacho de uma mercadoria foi feito em sua totalidade. Salientamos aqui o 
uso do gateway como um elemento visual que nos permite modelar o controle 
de fluxo.
CASO 2: PEDIDO DE LANCHE - COLABORATIVA
O exemplo apresentado na Figura 43 se refere a uma interação colaborativa 
Business-to-Business (B2B). Neste modelo de processo apresentado, pretende-
mos abordar a maneira de modelar explicitamente a interação entre um cliente 
que está com fome e deseja comer um lanche e o vendedor de lanche. Dessa vez, 
cada um dos participantes do processo foi colocado em um Pool. É importante 
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ressaltar que não existe uma semântica padrão nesse tipo de modelagem, o que 
significa que é possível modelar diagramas de colaboração para mostrar a intera-
ção entre parceiros de negócios, mas também aumentar a visualização dentro de 
uma mesma empresa, modelando a interação entre os diferentes departamentos, 
equipes, ou pessoas que trabalham sozinhas, ou, então, até mesmo de sistemas 
de software utilizando os diagramas de colaboração. Cabe à pessoa responsável 
pela modelagem ou pelo padrão adotado pela empresa a decisão de como fazer 
a modelagem colaborativa, se ela utiliza um diagrama de colaboração com dife-
rentes Pool ou, então, se deve manter apenas um Pool com vários Lanes, como 
o mostrado no exemplo anterior.
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Figura 43: Pedido de Lanche (Fornecedor e Cliente)
Fonte: o autor.
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Vamos iniciar uma descrição do nosso diagrama, começando pelo topo. O cliente 
que deseja vai pedir um lanche, pois notou que seu estômago está “roncando 
de fome”. O cliente escolhe um dos lanches e, em seguida, faz o pedido para o 
fornecedor (Lanchonete). Após o pedido feito, o cliente aguarda o lanche ser 
entregue no endereço indicado. 
O gateway − baseado em eventos após a tarefa “pedir um lanche” − indica 
que o cliente deverá esperar pelo acontecimento de dois eventos diferentes que 
podem acontecer: ou o lanche é entregue conforme indicado com o evento men-
sagem, ou não haverá a entrega em 60 minutos, isso quer dizer que o cliente, após 
esperar por uma hora, irá chamar a pizzaria novamente para verificar o atraso. 
Imaginemos que foi prometido, durante a ligação, que o lanche seria entre-
gue rapidamente, então o cliente irá aguardar novamente a entrega do lanche; 
após passar 60 minutos, novamente, ele irá ligar verificando o atraso e assim por 
diante. Vamos analisar o processo de fornecedor agora. O início do processo é 
provocado pelo pedido feito pelo cliente, como mostrado pelo evento inicial da 
mensagem, e o fluxo de mensagens vindo de “pedir um lanche”; tal aconteci-
mento desencadeia o processo na lanchonete. Depois do preparo do lanche, o 
entregador irá levá-lo até o cliente e receber o pagamento, isso implica que, após 
a entrega e o recebimento, o entregador deverá dar um recibo para o cliente refe-
rente ao lanche adquirido.
Nesse exemplo, usamos objetos da mensagem não só para aqueles informacio-
nais, como o pedido do lanche, mas também para objetos físicos, como o lanche 
ou então o dinheiro. Podemos fazer isso, porque esses objetos físicos realmente 
atuam como objetos informacionais inerentemente ao processo. Quando o lan-
che chega à porta do cliente, ele irá reconhecer a chegada do lanche, portanto, 
saber que o alimento chegou, que é exatamente o objetivo do evento mensagem 
esperada no Pool do cliente. Devemos nos lembrar de que só podemos usar o 
modelo dessa forma porque esse exemplo não é feito para ser executado por um 
mecanismo de processo.
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CASO 3: ATENDIMENTO DE PEDIDO DE UM ITEM
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O processo de atendimento de pedidos, mostrado na Figura 44, tem seu 
início após o recebimento de uma mensagem com um pedido de um determi-
nado item pelo cliente e, em seguida, é feita a verificação a respeito de saber se o 
item solicitado está disponível ou não no estoque. Se o item estiver disponível, 
será enviado para o cliente, seguido de um pagamento (liquidação financeira), 
que é mostrado como um subprocesso no diagrama. No caso em que um item 
não esteja disponível, fizemos uma ligação para o subprocesso de adquirir item. 
Apresentamos, nesse caso, o subprocesso “adquirir”, o qual é chamado para a aqui-
sição do item solicitado pelo cliente que, por consequência, pode retornar, que o 
item pode atrasar ou então que o pedido não poderá ser atendido em tempo hábil.
Uma característica desse subprocesso “adquirir” corresponde aos dois even-
tos anexados. Ao utilizar eventos anexados, é possível tratar eventos que podem 
ocorrer espontaneamente durante a execução de uma tarefa ou subprocesso. 
Assim, quando temos um evento anexado, ele pode decidir entre interromper e 
não interromper o evento anexo. Os eventos anexados podem manipular a sequ-
ência de eventos que irão ocorrer, mas o somente do tipo não interruptivo (aqui 
é o evento de escalonamento “atraso na entrega”) não faz abortar a atividade que 
está conectada. Quando o tipo de evento é interruptivo, provoca a interrupção 
e, assim, a execução da atividade corrente para imediatamente.
CASO 4: MANUTENÇÃO DE ESTOQUE DE UM ITEM
Figura 45: Manutenção de estoque mínimo
Fonte: o autor.
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O processo para a manutenção de estoque, apresentado na Figura 45, é dispa-
rado por evento de início condicional. Isso significa que o processo é instanciado 
quando a condição é verdadeira. Nesse exemplo, quando o nível de estoque está 
abaixo de um determinado valor, considerado valor mínimo de estoque acei-
tável, ocorre a execução do processo. Com o objetivo de aumentar o nível de 
estoque, o item que está em falta deverá ser adquirido. Assim, nesse processo, 
utilizamos o mesmo conceito de subprocesso de aquisição, como no atendi-
mento de pedidos, chamado de “Adquirir Item” e indicado por um sinal de “+”, 
no centro inferior da figura. 
Tal processo, semelhante ao processo de atendimento de pedidos, lida com 
a exceção de erro ao remover o item do catálogo. Nesse processo de manuten-
ção de estoque, parece não haver nenhuma necessidade para o tratamento da 
questão relacionada ao “atraso na entrega”, e, por essa razão, esses processos 
são deixados de fora e não são tratados na forma do modeloapresentado. Se o 
subprocesso de aquisição terminar normalmente, o nível de estoque estará acima 
do mínimo e o processo de manutenção de estoque terminará com o final do 
evento “item adquirido”.
CASO 5: SUBPROCESSO ADQUIRIR ITENS PARA MANUTENÇÃO DE 
ESTOQUE MÍNIMO
A Figura 46 mostra com detalhes a atividade de adquirir, que é subprocesso do 
processo de manutenção de estoque, apresentado na Figura 45. Esse subprocesso 
foi usado para manter o estoque em níveis desejáveis. Como esse é um subpro-
cesso de um processo global, o evento terá um início normal, o que indica que 
esse subprocesso não é desencadeado por qualquer evento externo, mas a refe-
rência é de cima para baixo.
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A primeira etapa, nesse subprocesso, é de verificar se os itens que serão adqui-
ridos estão disponíveis junto ao fornecedor. Caso não, o subprocesso irá lançar 
uma exceção “não entrega”, que será enviada para o atendimento de pedidos e 
manutenção de estoques, como já discutido.
No caso em que a entrega para o processo de aquisição durar mais de dois 
dias, um evento de escalonamento é acionado pelo subprocesso, apresentando a 
referência, ou seja, o processo global que a entrega irá atrasar. Similar ao caso de 
erro, o evento de escalonamento tem também um código de escalonamento neces-
sário para fazer a ligação entre lançar e capturar os eventos de escalonamento. 
Ao contrário do evento de lançamento de um erro, os tópicos ativos no 
momento não são nem terminados, nem afetados pelo lançamento do evento 
de escalonamento intermediário. Além disso, o processo de aquisição continua 
sua execução pela espera da entrega. No entanto o evento lançado será tratado 
pela atividade pai mais próxima com um evento de escalonamento intermediário 
em anexo, que tem o código de escalonamento igual ao evento de escalona-
mento lançado. No processo de cumprimento do pedido, o “atraso na entrega”, 
evento escalonado e anexado ao subprocesso de aquisição, lança o evento cap-
turado “atraso na entrega”. Agora, o evento é um evento não interruptivo. Com 
este, o caminho é seguido para a manipulação de escalonamento e desencadeia 
uma nova tarefa que é informar o cliente de que os itens encomendados serão 
enviados mais tarde. Quando o subprocesso de compras termina, o processo de 
atendimento de pedidos continua com o envio do item e da liquidação financeira.
O modelo do processo é uma forma simplificada para representar o que se 
pretende implantar em termos de processos empresariais. Ele apresenta os 
atores e evidencia as suas diferentes visões, isso porque geralmente cada 
ator só conhece a sua parte do processo. 
Fonte: o autor.
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
Nesta próxima etapa de seus estudos, queremos mostrar as diferentes perspecti-
vas que você pode tomar no mesmo processo de negócio, utilizando BPMN. Na 
primeira etapa, vamos mostrar um diagrama bastante simples, fácil de ler, que 
mostra um processo de incidente a partir de um nível alto de visão. Em seguida, 
apresentaremos outros casos que fornecerão uma visão ainda mais sólida da 
aplicação da notação BPMN. O principal objetivo desta, nessa fase de estudo, é 
demonstrar como você pode usar o BPMN para criar diagramas simples e com 
uma boa abstração, mas que também possua uma visão detalhada sobre cola-
boração de pessoa e, finalmente, para as especificações técnicas para a execução 
do processo. Convidamos você, novamente, a manter o foco no processo pro-
posto como casos e na leitura explicativa que segue.
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CASO 6: PEDIDO DE SUPORTE DE INFRAESTRUTURA DE REDES – 
NÍVEL ALTO DE ABSTRAÇÃO
Figura 47: Pedido de ajuda ao suporte de redes
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Fonte: o autor.
A Figura 47 mostra o processo de gerenciamento de um pedido de suporte para 
uma empresa que presta serviço de infraestrutura quando um cliente aciona o 
suporte solicitando a ajuda do gerente de atendimento, em razão de algum pro-
blema em sua infraestrutura mantida e gerenciada pela empresa. Primeiramente, 
o gerente de atendimento deverá tentar tratar a solicitação de suporte localmente, 
caso seja possível esse tratamento, prover uma solução e explicar a solução do 
problema para o cliente. No entanto se não for possível a resolução do problema 
pelo gerente de atendimento, ele irá passar o assunto a um agente de apoio de 
nível 1, que, caso não consiga resolver o problema, irá entregar ao suporte de 
nível 2. Já o agente de suporte nível 2 poderá resolver o problema do cliente por 
conta própria, mas caso o agente não tenha certeza sobre a solução apresentada 
como ideal para resolução do problema, poderá pedir aos analistas de suporte 
uma opinião. Em qualquer um dos casos, no final, o gerente de atendimento irá 
explicar a solução para o cliente a solução recomendada pela empresa.
O esquema mostrado na Figura 47 é muito simples e de certa forma leva a 
um “caminho feliz”, porque partimos do princípio de que vamos sempre encon-
trar uma solução que poderá ser explicada ao cliente pelo gerente de atendimento. 
Esse modelo não possui todos os detalhes da colaboração entre os funcionários 
envolvidos, e as tarefas abstratas indicam que não temos qualquer informação a 
respeito de o processo ou partes serem automatizadas ou até mesmo como as tare-
fas são executadas. Esse tipo de diagrama será útil quando você quiser entender 
o âmbito do processo, obtendo uma compreensão básica do fluxo de atividades, 
e entendendo os principais passos no processo, mas não é útil quando você qui-
ser se aprofundar nos detalhes para uma discussão de melhorias para o processo.
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CASO 7: PEDIDO DE SUPORTE DE INFRAESTRUTURA DE REDES – 
DETALHAMENTO DA COLABORAÇÃO
Figura 48: Pedido de suporte de infraestrutura de redes – detalhamento
Fonte: o autor.
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Na Figura 48 podemos visualizar a troca de informações que existe entre o gerente 
de atendimento, os dois níveis agentes de suporte e também a equipe de analis-
tas de suporte e implementação, passando de um modelo de único Pool (Figura 
47) para um diagrama de colaboração, contendo mais de um Pool, como mos-
trado na Figura 48.
Agora podemos visualizar, com um pouco mais de detalhes, os processos 
particulares que cada participante cumpre. Veja, por exemplo: o diálogo entre o 
gerente de contas e o cliente, com a finalidade de entender melhor o problema 
detectado por ele em sua infraestrutura de rede, ou então o fato de que o agente 
de suporte nível 2 irá inserir um pedido de ajuste no suporte da equipe de ana-
listas e implantação, buscando uma solução para um problema mais complexo 
que exija mudanças drásticas na infraestrutura do cliente. Também foi especifi-
cado, nesse diagrama, que cada tarefa será manual, o que significa que podemos 
supor que os processos são completamente direcionados por pessoas sem a auto-
matização do processo ou de tarefas. Já o próximo passo poderia ser o de definir 
se queremos dirigir a colaboração completapor um mecanismo automático no 
processo ou apenas em partes dele.
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CASO 8: SOLICITAÇÃO DE CRÉDITO 
Figura 49: Solicitação de empréstimo em uma agência de crédito
Fonte: o autor.
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Na Figura 49, modelamos um processo que, embora simples, exige o uso de Lanes 
ou então poderia ser feito de forma colaborativa. Optamos por fazer utilizando 
Lane e em razão de uma solicitação de crédito acontecer dentro da instituição 
de crédito e ter poucas interações entre as partes interessadas. 
O modelo tem início com um cliente fazendo uma solicitação de crédito e esse 
pedido gera um documento de solicitação (proposta) que, entregue ao gerente 
de crédito para a sua análise, leva o cliente a aguardar a análise e ao recebê-la das 
mãos do gerente de crédito, esta poderá conter duas respostas, uma aprovada e 
a outra não aprovada. Caso a proposta tenha sido aprovada, o cliente receberá 
um contrato para assinar e assim que o fizer, deixará a agência; caso a resposta 
tenha sido negativa, ele somente deixará a agência.
Quando a solicitação de empréstimo chega ao gerente de crédito, ele irá 
fazer a análise dentro de seu limite para empréstimo, bem como da capacidade 
de pagamento do cliente; se a capacidade de pagamento do cliente for boa e o 
limite estiver dentro de sua alçada, o empréstimo será aprovado, um contrato 
será gerado e o gerente irá informar o cliente da aprovação do crédito. Caso o 
gerente de crédito não possa aprovar, ele passará a proposta para o gerente geral 
que irá avaliar a solicitação do empréstimo e dar uma resposta ao gerente de 
crédito, terminando, assim, a sua participação no processo que terá que gerar o 
contrato, caso seja aprovada, e informar o cliente de sua aprovação. Se a proposta 
não tiver sido aprovada, o gerente também irá informar o cliente.
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CASO 9: AQUISIÇÃO DE PASSAGEM DE ÔNIBUS PARA VIAGEM
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O modelo apresentado na Figura 50, para o processo da compra de uma passa-
gem, já deverá ser familiar para você, pois nele apenas modelamos o processo 
da forma como aprendemos até agora. Vamos à sua descrição. O processo todo 
se baseia em relações humanas, conforme podemos notar nas atividades enca-
deadas. Ele tem início com o cliente que faz a solicitação de uma passagem ao 
atendente da agência, em seguida, escolhe sua poltrona, aguarda a emissão do 
bilhete e embarca no ônibus para a viagem, finalizando, assim, o processo. Quando 
o atendente recebe a solicitação de compra de uma passagem de um determinado 
cliente, ele verifica se tem ônibus para o destino desejado, em seguida, quais os 
horários disponíveis. Se o horário não for o pretendido, ele verifica outros horá-
rios e, quando ambos concordam com o horário, ele solicita que o cliente escolha 
sua poltrona para que o atendente emita o bilhete de passagem que aqui repre-
sentamos por um artefato.
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CASO 10: EFETUAR ROTINA DE BACKUP
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Reprodução proibida. A
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Para o diagrama apresentado na Figura 51, mostramos um processo automa-
tizado de backup que tem início à 00h, todos os dias. No entanto, ao iniciar o 
processo de backup, é verificado se o servidor de backup apresenta algum pro-
blema, nesse caso, a verificação poderá retornar que tudo está funcionando. 
Dessa forma, a rotina que efetua o backup é iniciada e durante cada atividade é 
realizado o monitoramento para a verificação da ocorrência de algum problema. 
Caso não seja detectada nenhuma irregularidade ao término da rotina, os pro-
gramas serão encerrados e o processo terá o seu fim. No entanto, no início do 
processo, a verificação do servidor pode retornar que existe algum problema e 
isso desencadeia uma solicitação de suporte humano para que o problema seja 
resolvido e o backup seja feito manualmente. Essa solicitação é feita via mensa-
gem com um pedido de colaboração. 
As verificações que são feitas durante a tarefa “efetuar backup” também 
podem encontrar algum problema e isso também irá acionar o suporte para a 
resolução do problema. Quando o suporte é acionado, este executa o backup e 
termina um subprocesso. Note que, para este modelo, fizemos uma abstração do 
processo “realizar backup manual” para que ele fosse detalhado a seguir, apre-
sentando a você um segundo exemplo de subprocesso.
CASO 11: SUBPROCESSO – REALIZAR BACKUP MANUAL
Figura 52: Realização de Backup Manual
Fonte: o autor.
Na Figura 52, apresentamos um diagrama simples no qual podemos destacar 
as atividades que fazem parte do subprocesso “efetuar backup manualmente” e, 
quando esse diagrama tem início, percebemos que ele é feito com a intervenção 
Gerenciamento de Incidentes
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humana para verificar o problema, em seguida, procurar uma solução para 
sanar o problema, executando posteriormente a execução das rotinas também 
de forma manual, finalizando, assim, o processo de backup. Vale ressaltar que, 
ao término do processo manual, não existe uma comunicação com o processo 
anterior que o backup foi feito.
CASO 12: REALIZAÇÃO DE EVENTO GENÉRICO
Figura 53: Realização de Evento
Fonte: o autor.
A MODELAGEM BPMN
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E156
Para finalizar nossos estudos nesta unidade, vamos apresentar a você um modelo 
de realização de evento, no qual temos os organizadores e os participantes do 
evento. A Figura 53 mostra o processo, o qual tem início com a atividade “orga-
nizar o evento” em que um gateway de paralelismo é adicionado para divulgar, 
receber inscrições, arrumar local e acertar os palestrantes do evento, assim sendo, 
quando a divulgação acontecer, ela também se dará de maneira independente 
por meio de redes sociais e de convites, e isso chegará ao participante do evento. 
Note que tanto a divulgação quanto o recebimento de inscrições estão condicio-
nados a um período de vigência, sendo assim, eles cessarão quando esse limite 
de tempo terminar. A realização do evento se dará na data estipulada e de acordo 
com o término das atividades que foram iniciadas.
Quanto ao participante, ele receberá um convite pela rede social ou de outra 
forma não especificada e avaliará seu interesse em participar do evento. Caso o 
participante julgue que a sua participação seja importante, fará sua inscrição e, 
se estiver no prazo e for realizada com sucesso, ele participará do evento, encer-
rando assim o processo.
Nesta unidade, mostramos a você alguns casos práticos de modelagem de pro-
cessos. Começamos com casos mais simples e fomos aumentando o nível de 
dificuldade, inserindo elementos mais avançados de modelagem.
Com o conteúdo visto nesta unidade, você tem plenas condições de mode-
lar processos com o BPMN, independente de uma ferramenta. Existem diversas 
A modelagem é apenas um dos passos da BPM. A BPM envolve muito mais 
que apenas modelar. Antes da modelagemé necessário o levantamento do 
requisito do processo, onde se discute tudo sobre o processo. Um bom le-
vantamento reflete em uma boa modelagem. O ideal é a participação dos 
interessados no processo em todas as suas fases, principalmente no levan-
tamento de requisitos do processo.
Considerações Finais
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ferramentas que você pode utilizar para realizar a modelagem. Além disso, téc-
nicas de engenharia de software também podem ser utilizadas para realizar o 
levantamento dos requisitos para os processos a serem modelados.
Por fim, você pode se aprofundar buscando na internet e fazendo o download 
de uma ferramenta BPMS para modelar e colocar os seus processos em execu-
ção, isso lhe possibilita coletar métricas do processo e analisar a sua otimização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apresentamos, nesta unidade, diversos casos para que você enxergasse de maneira 
diferente as formas de aplicação da notação BPMN. Esses casos tinham o objetivo 
de ajudá-lo(a) a entender formas diversas para modelar utilizando essa notação. 
Esperamos que, com os casos apresentados, você tenha amplificado a sua visão 
sobre a modelagem dos processos empresariais e conhecido uma ferramenta 
importante para esse contato inicial com a gestão de processos. 
É um equívoco comum pensar que a gestão de processos (BPM) se resume 
somente à fase de modelagem. A modelagem é apenas uma parte de represen-
tação dos processos para que sejam devidamente implementados na empresa. 
Depois da modelagem, vem a fase de implementação do processo e implanta-
ção. Por fim, a fase de análise permite que os processos sejam melhorados, nessa 
fase é realizada a otimização dos processos. 
A TI é um elemento essencial para a BPM. Ela é a interface entre o processo 
modelado, até então abstrato, e a sua automação. A TI concretiza o processo, 
que passa a ser executado por meio de um BPMS, por isso ela é tão importante. 
Existem diversas ferramentas para facilitar o uso da BPM: uma ferramenta de 
modelagem serve para formalizar o processo; um BPMS provê a execução do 
processo; um BAM monitora o processo em execução e permite que sejam rea-
lizadas as melhorias do processo. 
Para finalizar, prezado(a) estudante, aconselhamos você a realizar um apren-
dizado contínuo sobre a BPMN e a modelagem de processos de negócio. Reveja 
A MODELAGEM BPMN
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E158
os casos e aprofunde os seus estudos. Com os casos vistos nesta unidade, você 
poderá atuar de forma eficiente em uma empresa, com o intuito de diagnosticar 
e melhorar os seus processos. Além disso, você poderá sugerir a implantação de 
novos processos, já que torna mais simples a sua modelagem e a sua represen-
tação para os interessados no processo.
159 
Para as modelagens solicitadas posteriormente, sugerimos que baixe a ferramenta 
Bizagi 1.
1. Analise o processo de negócio a seguir e descreva o seu requisito.
2. Analise o requisito seguinte. 
Processo: Confecção de Roupas
Código: REQPN-0001 Data: 17 abr. 2015 Versão: 1.0
Proprietário: João Neto Setor Responsável: TI
Descrição
Uma indústria recebe o pedido de seus clientes por e-mail. O setor de produção 
agenda a quantidade de peças que serão confeccionadas. Após o agendamento, 
um funcionário da costura opera as máquinas de corte e, em seguida, envia as 
peças para serem costuradas no próprio setor. Após costuradas, as peças são en-
viadas para o setor de acabamento. Se houver algum problema no acabamento 
da peça, ela retorna para a costura e o setor de produção é informado por e-mail. 
Esse ciclo se repete até que as peças com problemas estejam dentro do padrão de 
qualidade. Ao final, um e-mail é enviado ao cliente, avisando que as peças estão 
prontas e a caminho.
1 Disponível em: <http://www.bizagi.com>. Acesso em: 07 ago. 2015.
Com base nesse requisito, responda as seguintes questões: 
a. Qual é o evento que inicia o processo?
b. Quando o processo termina?
c. Quem são os participantes?
d. Quais são as funções de negócios envolvidas?
e. Quais são as principais atividades e tarefas?
f. Quais são as restrições?
3. Com base no requisito do exercício 2, faça a modelagem do processo utilizando 
a notação BPMN.
Gestão de Processos de Negócio
Roberto de Assis Nogueira e Milena Santos Prúcoli 
Editora: CYMO
Sinopse: Este livro é um manual prático que discute o posicionamento 
da empresa no mercado por meio do alinhamento dos processos da 
empresa à sua estratégia. Discute também que uma reestruturação 
de processos bem feita pode melhorar a qualidade de produtos e 
serviços, aumentando, inclusive, a produtividade e reduzindo custos.
161 
Uma ferramenta completa de BPM é conhecida como BPMS, Business Processs Mana-
gement Suite. O BPMS é utilizado para automatizar os processos de negócio modelado 
no BizAgi Modeler, uma das ferramentas de diagramação de processos em BPMN mais 
conhecidas do mercado. O Bizagi Studio pode executar um processo de negócio mo-
delado. Isso porque o analista de negócios com a ajuda da TI, programam os processos 
dentro da suite de BPM. São geradas telas, bases de dados, regras, acessos e outros para 
que o processo possa ser executado. 
O BPMS permite que o usuário tenha acesso a dados do processo e possa, então, analisar 
esses dados para tomar decisões de melhorias.
O Bizagi Studio é composto dos seguintes módulos: 
Model Process: realiza a importação de diagramas criados no Bizagi Process Modeler e 
cria processos novos, bem como efetua manutenção nos processos existentes.
Model Data: é o responsável pela estruturação do modelo de dados do processo. 
Define Forms: é a interface de criação de formulário (telas) para interação homem-com-
putador. 
Business Rules: define as regras de negócio dos processos. 
Performers: realiza a distribuição de recursos do processo, ou seja, quem tem as devidas 
permissões de execução de determinadas fases do processo. 
Integrate: realiza a integração do processo com aplicações externas existentes. 
Execute: realiza a execução do processo em tempo de desenvolvimento.
CONCLUSÃO
163
Caro(a) aluno(a), neste livro, vimos os principais pontos da nossa disciplina de Pro-
cessos de Negócio. Por intermédio dele, você obteve conhecimento sobre os siste-
mas de informação empresariais e sua importância para que uma empresa se man-
tenha competitiva no mercado. 
Foi apresentada também a Governança de TI, que sugere processos para o controle 
dos ativos e serviços da TI de uma empresa. Percebemos que, por meio da gover-
nança, é possível uma gestão profissional da TI que melhora substancialmente a 
competitividade da empresa no mercado. 
Na sequência, você foi apresentado ao BPM, quando efetivamente aprendeu os 
conceitos de Processos de Negócio, os benefícios e os impactos da sua utilização 
nas empresas. Seguimos pelas tecnologias do BPM, mostramos, em seguida, a nota-
ção BPMN, a qual é essencial para a modelagem dos processos empresariais, com o 
intuito de entendê-los e melhorá-los continuamente. Por fim, apresentamos alguns 
casos de modelagem com um passo a passo de como modelar alguns tipos de pro-
cessos com uma discussão clara, prática e objetiva. 
Esses conteúdos foram importantes para o seu entendimento dos Processos de Ne-
gócio. Um analista de processos hoje é essencial para que a empresa se mantenha 
no mercado, que se faz cada vez mais competitivo. 
Tenha em mente que ainda existem muitos detalhes para se aprender, a fim de que 
você se torne um exímio analista de processos, uma profissão em ascendência e 
totalmente ligada a TI. Esperamos ter despertado o seu interesse por essa área to-
talmente promissora nos dias de hoje. Desejamos a você todo o sucesso em sua 
carreira, seja em qual área desejar seguir! 
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
165
AZEVEDO, F. et al. Tecnologia da Informaçãona Gestão do Conhecimento. In: 
DAHER, R. et al. Pensando o Conhecimento - Uma Abordagem Teórica à Gestão do 
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http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/32/noticias/sabedoria-indiana
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/32/noticias/sabedoria-indiana
http://pt.wikipedia.org/wiki/Supercomputador
http://pt.wikipedia.org/wiki/Supercomputador
167
GABARITO
UNIDADE I
1) Para cumprir os prazos dos clientes, a DistComp deve ter um CRM (Custom Rela-
tionship Management). Para manter estoques baixos, a empresa deve possuir um 
SCM (Supply Chain Management). Para o controle de departamentos financeiros, 
vendas, logística e diretorias, será necessário um ERP (Enterprise Resource Planning).
2) a) o ERP é uma ferramenta com foco na automação e integração dos diferentes 
níveis e processos empresariais. Esse tipo de solução estrutura as informações de 
uma organização por meio de diferentes sistemas que atendem todos os níveis em-
presariais. Tais sistemas são os SPTS, utilizados para o processamento de transação, 
SIG e SAD, utilizados para o apoio à decisão em nível de gerência média e, por fim, 
os SAES, para apoiar o executivo nas decisões estratégicas da empresa.
Assim, por meio do ERP, a Plus+ poderá programar e acompanhar com mais preci-
são o recebimento de peças de seus fornecedores, as quais são necessárias para a 
montagem dos equipamentos. Igualmente, terá um controle mais efetivo de seus 
níveis de estoque, mantendo o mínimo possível de peças paradas, isso porque o 
módulo SCM do ERP possibilita esse controle à empresa. Por meio do módulo de 
PRM (Partner Relationship Management), será possível controlar o relacionamen-
to com o parceiro, que, neste caso, é a DistComp, assim, a Plus+ saberá em quais 
pontos deverá melhorar a relação com o parceiro e quais pontos estão sendo aten-
didos dentro dos níveis de exigência aceitáveis, conforme o contrato estabelecido. 
O ERP poderá ajudar a Plus+ para uma tomada de decisão mais rápida e precisa 
e, consequentemente, melhorar os seus processos organizacionais, possibilitando, 
assim, aumentar a carteira de clientes e organizar as relações entre fornecedores e 
parceiros.
b) Para fazer com que o ERP funcione adequadamente, dentro da Plus+, serão ne-
cessários equipamentos, como: servidores de banco de dados, servidores de aplica-
ções, hubs, switches inteligentes, roteadores para acesso à internet, servidores de 
internet e segurança.
3) Os ERPS deverão estar preparados para receber e analisar dados advindos de 
roupas e acessórios digitais que estarão disponíveis na internet. Esses dispositivos 
gerarão um volume enorme de dados sobre diferentes contextos. Os ERPS deverão 
analisar isso e disponibilizar, também por meio de nuvem, para os seus usuários. 
Isso tudo proporcionará negócios inovadores para as empresas.
REFERÊNCIASGABARITO
168
UNIDADE II
1) A tecnológica está relacionada à integração de redes de distribuição, tanto em 
termos de aplicativos como da infraestrutura de comunicação de dados e voz.
2) O COBIT relaciona-se com a ITIL por meio do domínio entrega e suporte, o qual 
trata sobre o gerenciamento e monitoração de serviços. Sendo assim, a ITIL poderia 
ser utilizada nesse domínio, por isso o COBIT é visto como um guarda-chuvas para a 
área de TI, proporcionando a governança em nível mais alto.
3) a) O alinhamento estratégico da TI com o PE organizacional faz com que o setor 
de TI trabalhe em sinergia com os objetivos organizacionais. Isso faz com que os 
investimentos em TI sejam realizados com mais foco nas pretenções futuras da em-
presa.
b) Os princípios de TI são as regras que regem, no âmbito empresarial, a tomada de 
decisão, no que tange à arquitetura e infraestrutura de TI, à aquisição e desenvolvi-
mento deaplicações, à utilização de padrões, dentre outros.
UNIDADE III
1) O BPM (Business Process Management) é uma iniciativa em que a empresa reco-
nhece que seus processos são a chave para um planejamento sólido e consistente, 
visando ao alcance de resultados cada vez melhores. Uma empresa deve utilizá-lo 
porque, além da gestão, o BPM estabelece o desenho e análise dos atuais processos 
empresariais e o monitoramento das operações de negócios, sendo essencial para a 
melhoria dos processos organizacionais.
2) O BPM (Business Process Management) é uma iniciativa em que a empresa reco-
nhece que seus processos são a chave para um planejamento sólido e consistente, 
visando ao alcance de resultados cada vez melhores. O BPMS é um sistema ou uma 
suíte de software que abarca fases do BPM e permite a automatização dos processos 
de negócios empresariais.
3) O Business Process Execution Language (BPEL) é uma linguagem padrão para a 
execução de ações de processos de negócios dentro de web services. Essa interação 
entre web services pode ser descrita de duas formas. Na primeira delas, o processo 
de negócio executável, que possui o atual comportamento de um participante em 
uma interação de negócios; na segunda, os processos de negócio abstrato, que são 
especificações parciais dos processos que não se destinam a serem executados. O 
XML é o formato de como os web services recebem e enviam informações, tal for-
mato é uma linguagem universal para a comunicação de aplicações.
UNIDADE IV
1) É a modelagem como a criação de uma representação para simplificar a visuali-
zação de um processo de negócio. Esta é importante para uma empresa porque cria 
uma representação concreta do processo e o documenta. Além disso, permite que 
ferramentas automatizem os processos modelados.
2) O elemento para o desvio de fluxo de processos é o chamado gateway ou passa-
gem. Existem três tipos de passagens, são eles: 
1. Passagem paralela: nela todas as tarefas sempre devem ser executadas 
para seguir o fluxo.
2. Passagem or: nesta passagem, o fluxo é desviado para um dos lados ou 
para ambos os lados.
3. Passagem xor: nesta passagem, o desvio do fluxo ocorre apenas para um 
dos lados.
3) Uma atividade é um termo genérico para processo e tarefa. Uma tarefa é atômica 
e indivisível, é o nível mínimo de uma ação. O processo é o conjunto de tarefas/ativi-
dades com uma disposição lógica para cumprir um objetivo do negócio.
UNIDADE V
1) Uma empresa necessita autorizar os pagamentos de suas vendas. Para tanto, o 
processo inicia na empresa 1, com o processamento da transação. Após isso, é soli-
citada a autorização do pagamento para um autorizador, o qual executa um subpro-
cesso de processamento da autorização. Uma mensagem é recebida pela empresa 
1, a entrega será realizada e o processo finaliza-se.
REFERÊNCIASGABARITO
169
REFERÊNCIASGABARITO
170
2) a) Quando um cliente envia um e-mail para a indústria.
b) Quando um e-mail é enviado ao cliente.
c) Cliente e indústria.
d) Na indústria: Produção, Costura, Acabamento.
No cliente: nenhuma.
e) Na Produção: Agendar Peças.
Na Costura: Cortar Peças, Costurar Peças, Enviar Peças Acabamento.
No Acabamento: Receber Peças, Verificar Costura Peças, Enviar Peças Costura, Infor-
mar Produção via E-mail, Enviar Peças Cliente.
f) Não se aplica.
em
ail Pedido
Cliente
Envio
Acabam
ento
em
ail para
Cliente
Cortar Peças
Costurar Peças
Enviar para
Acabam
ento
Enviar Peça
para Costura
Recebim
ento
Acabam
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Enviar em
ail
Produção
Peças O
K?
Sim Não
Receber Peças
Enviar Peças
Cliente
Agendar
Peças
em
ail do Envio
Pedido
3) 
REFERÊNCIASGABARITO
171
	_GoBack
	_GoBack
	_GoBack
	UNIDADE I
	OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
	Introdução 
	Conhecendo as Empresas
	Os Sistemas de Informação
	Classificação dos Sistemas De Informação
	Tipos dos Sistemas de Informação
	A Infraestrutura para os Sistemas de Informação
	Técnicas para a Tomada de Decisão
	Gestão do Conhecimento
	Considerações Finais
	UNIDADE II
	A GOVERNANÇA DE TI
	Introdução 
	A Governança de TI nas Empresas
	O Cobit
	A ITIL
	Ferramenta para Governança de TI
	Considerações Finais
	UNIDADE III
	O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
	Introdução 
	O que é BPM
	Os Benefícios do BPM para as Empresas
	Iniciando o BPM nas Empresas
	O BPMs e a BPEL
	As Notações para BPM
	Ferramentas BPMs
	Considerações Finais
	UNIDADE IV
	NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN
	Introdução 
	Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN
	Elementos da BPMN
	Elementos Básicos da Notação BPMN
	Mais estudos dos Elementos Básicos
	Considerações Finais
	UNIDADE V
	A MODELAGEM BPMN
	Introdução 
	Exemplos Simples para Introdução de Conceitos-Chave
	Gerenciamento de Incidentes
	Considerações Finais
	Conclusão
	Referências
	Gabarito