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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL 4 2.1 Os novos materiais e a pré-fabricação de componentes ..................... 5 2.2 O sistema como solução tecnológica para a construção civil ............... 6 3 GESTÃO DA CONSTRUÇÃO ..................................................................... 7 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS ......................................... 10 5 SISTEMAS CONSTRUTIVOS E OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ......... 23 6 ESCOLHA DO SISTEMA CONSTRUTIVO ............................................... 25 7 SISTEMAS CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS ................................... 28 8 ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO E DE ALVENARIA ESTRUTURAL .......................................................................................................... 30 8.1 Estruturas de concreto armado .......................................................... 30 8.2 Alvenaria estrutural ............................................................................ 32 9 COMPATIBILIDADE ENTRE OS SISTEMAS PREDIAIS E OS SISTEMAS CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS ....................................................................... 33 9.1 Estruturas de concreto armado .......................................................... 33 9.2 Alvenaria estrutural ............................................................................ 34 10 SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO CONVENCIONAIS ....................... 36 11 GESTÃO DA QUALIDADE NOS SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO CONVENCIONAIS .................................................................................................... 38 12 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 47 1 INTRODUÇÃO Prezado aluno! O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe convier para isso. A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida e prazos definidos para as atividades. Bons estudos! 2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Fonte: sustentarqui.com.br A história da industrialização, apesar de recente, pode ter seu princípio encontrado em épocas mais remotas. Desde a Grécia antiga e o tempo dos Romanos já era possível identificar exemplos de modulação e padronização na construção civil (BENEVOLO, 1994 apud DE MARCO, 2015). Com o surgimento das primeiras máquinas manuais e hidráulicas, o homem passa a utilizar meios mecânicos para executar suas tarefas, aliviando assim sua carga de trabalho e consequentemente provocando a evolução do método artesanal. Por fim, com o advento da Revolução Industrial no final do século XVIII, os processos de industrialização atingem os mais diversos setores sociais, entre eles o da construção civil. De acordo com Bruna (1976 apud DE MARCO, 2015), o processo de industrialização ocorre em 3 fases distintas: 1ª- Num primeiro momento, ocorre o nascimento das máquinas que reproduzem as mesmas ações artesanais anteriormente executadas pelo homem, capazes de executar uma diversidade de ações produtivas cabendo ao operário somente comandá-las e ajustá-las; 2ª- Depois, ocorre a transformação dos mecanismos no sentido de ajustá-los à execução de determinadas tarefas. O trabalho manual é subdividido em atividades unitárias mais simples e o operário é treinado apenas para repetir determinados movimentos no menor tempo possível com o objetivo de obter os melhores resultados econômicos, quantitativos e qualitativos. Nessa fase ocorre também a integração entre a produção e o transporte do material e do produto acabado; 3ª- Finalmente, por volta dos anos 1950 assiste-se de forma gradual a substituição das atividades que o homem exercia sobre e com a máquina por mecanismos (a diligência, a avaliação, a memória, o raciocínio, a concepção, etc.). A série passa a ser entendida não mais como repetição de objetos sempre iguais, mas sim como fluxo de informações, o que, dentro do setor da construção civil, possibilitou a produção de séries 5 continuamente diversas que permitem a adequação da produção às exigências de cada obra. 2.1 Os novos materiais e a pré-fabricação de componentes Na primeira metade do século XIX, as exigências por construções melhores e mais resistentes aumentaram, solicitando assim novos materiais de construção da indústria. Nesse período a utilização do ferro e do vidro foi altamente difundida na construção de grandes estações ferroviárias, pontes e pavilhões de exposição, conforme ilustrado na figura abaixo. As peças de ferro eram também exportadas em navios para diversos países, muitas vezes construções inteiras, englobando desde elementos estruturais a peças de acabamento e ornamentais. As obras eram realizadas conforme instruções pré-determinadas, e a montagem das peças acompanhadas por engenheiros europeus (BRUNA, 1976 apud DE MARCO, 2015). Apesar de já se fazerem presentes as noções de flexibilidade e mobilidade na arquitetura, nota-se que a contribuição da indústria nesse primeiro momento esteve mais relacionada com a substituição dos materiais do que com o desenvolvimento das técnicas construtivas em si. O Palácio De Cristal em Londres, Inglaterra. Fonte: specialevents.com.br Entretanto, apesar de a pré-fabricação ter sido experimentada com sucesso em inúmeras partes do mundo, na segunda metade do século XIX houve um abandono da técnica, que só foi retomada quase um século depois na reconstrução das cidades destruídas pelas grandes guerras. Esse abandono deveu-se principalmente à subdivisão do processo construtivo em fases distintas de produção e montagem, o que ocasionou uma dificuldade de integração entre as partes envolvidas, acarretando em uma ineficiência geral do processo. 2.2 O sistema como solução tecnológica para a construção civil Os grandes planos de reconstrução dos países europeus que se seguiram a 2ª Guerra Mundial possibilitaram a aplicação em larga escala dos processos industrializados no setor da construção civil. Segundo Bruna (1976 apud DE MARCO, 2015), o enorme déficit habitacional acumulado após a guerra, a carência de materiais de construção disponíveis no mercado, as dificuldades de obtenção de recursos financeiros e a escassez de mão-de-obra especializada foram fatores determinantes para o emprego das técnicas de construção industrializadas. A industrialização da construção foi vista então como única solução operativa para a complexidade dos problemas que se apresentavam, e graças à formação de equipes técnicas experientes empenhadas no esforço da reconstrução e de políticas habitacionais objetivas e atuantes, a Europa começou a se reerguer. Na França, por exemplo, a racionalização e a mecanização dos processos na indústria da construção civil contribuíram de maneira considerável para o aumento da produtividade e a redução dos custos das unidades habitacionais implantadas. Portanto, segundo Moreira (2012, p.20 apud DE MARCO, 2015), “é no contexto do pós-guerraque há uma opção pela utilização do sistema pré-fabricado como solução para a construção, devido às características próprias do sistema (racionalização de custos, prazos e rapidez de execução), bem como as necessidades sociais, econômicas e políticas em que se encontravam aqueles países”. Por volta da década de 1980, a Europa vivencia uma segunda geração tecnológica no campo da industrialização da construção com o surgimento da tendência dos sistemas construtivos de ciclo aberto. Tais sistemas ampliaram as possibilidades de aplicação dos componentes pré-fabricados e levaram a industrialização a outro patamar. 3 GESTÃO DA CONSTRUÇÃO Fonte: institutodeengenharia.org.br Chiavenato (2014 apud MARTINS, 2017) define que toda empresa é criada com o objetivo de produzir algo – seja um produto, seja um serviço – capaz de satisfazer necessidades da sociedade, do mercado ou do consumidor, e com isso obter retorno do seu trabalho, garantir sua sobrevivência e criar condições para seu sucesso e crescimento sustentável. Há diferentes empresas no mercado atual, de diferentes formas, tipos de atividades, tamanhos e organização. Esta diversidade tão grande pode ser justificada pelo fato de organizações serem o mais eficiente meio de satisfazer grande parte das necessidades humanas. Tendo em vista as limitações humanas, o ser humano procura nas atividades em cooperação a possibilidade de atingir objetivos que não seria capaz de alcançar sozinho ou, mesmo com a capacidade de executá-lo, levaria um tempo e um esforço muito maiores (Chiavenato, 2011 apud MARTINS, 2017). Desta forma, segundo Chiavenato (2011 apud MARTINS, 2017), empresas são organizações sociais compostas de pessoas e de recursos para alcançar determinados objetivos. Sendo pessoas, seres detentores de conhecimentos e competências, e os recursos disponíveis das mais variadas formas, como financeiros, materiais, operacionais, tecnológicos e informacionais, todos estes instrumentos devem interagir e serem integrados para funcionar de forma sistêmica e gerando um todo maior que pequenas partes. Para isto, é necessário o exercício de uma boa administração, produzindo resultados maiores que os recursos utilizados, seja por uma produção cada vez maior com cada vez menos recursos, seja por agregar valor à cadeia produtiva. De acordo com Kerzner (2009 apud MARTINS, 2017), a maioria dos executivos, nos anos de 2009, concorda que grande parte dos problemas da empresa está relacionada com a obtenção de um controle melhor e a utilização de recursos corporativos existentes, procurando então por soluções internamente. A fim de obter a solução, executivos passaram a olhar criticamente para as formas como as atividades corporativas são gerenciadas, sendo o gerenciamento de projetos uma das técnicas possíveis para essa solução. No mercado da construção civil não é diferente. Além de diversas empresas atuarem com o principal objetivo de atender às necessidades dos clientes, em acordo com as normas da ABNT, legislação e requisitos mínimos de bom desempenho, elas enfrentam grandes problemas de controle interno devido à multidisciplinaridade e mão de obra de baixo conhecimento existentes. O projeto apresenta etapas de início, desenvolvimento e fim, exigindo esforço daqueles que o executam para a entrega do objetivo final. Assim, pode ser classificado como temporário, o qual só tem seu fim quando o objetivo é atingido ou quando se observa que o mesmo não será alcançado ou quando se entende que não será vantajosa a continuação. Sua elaboração acontece de forma progressiva, atendendo a requisitos iniciais e, ao ser desenvolvido, sofrendo adequações e customizações, o que o torna único (VALLE et al, 2010 apud MARTINS, 2017). O gerenciamento de projetos exige que as expectativas dos clientes sejam atingidas, as necessidades dos projetos atendidas e o equilíbrio das seguintes restrições alcançado: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco (PMI, 2008). A entrega dentro do prazo, escopo, orçamento e qualidade é considerado um projeto bem-sucedido. A mudança de uma das restrições implica em uma provável mudança nas outras (VALLE et al, 2010 apud MARTINS, 2017). A Figura abaixo ilustra a visão geral do gerenciamento de projetos por Kerzner (2009), cuja finalidade é sempre controlar os recursos da empresa para execução de um determinado serviço dentro do prazo, custo e desempenho estimado e, se for o caso, mantendo o bom relacionamento com o cliente final. Moreira (2016 apud MARTINS, 2017) propõe a implementação de um “Sistema de Gestão da Qualidade”, ou melhor, um conjunto de ações de gestão interligado e integrado à organização para o atendimento dos objetivos das empresas, traduzidos em diversos documentos, inclusive a Política da Qualidade, no que se refere à satisfação do cliente. Visão geral do gerenciamento de projetos. Fonte: Kerzner (2009). Para os problemas relatados por Kerzner (2009, apud MARTINS, 2017), foram propostas soluções de gerenciamento de projetos. Entretanto, há outra forma de melhorar o desempenho global das empresas: a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Moreira (2016, apud MARTINS, 2017) classifica este sistema como “um conjunto de ações de gestão interligado e integrado à organização para atendimento dos objetivos da empresa, traduzidos em diversos documentos, inclusive a Política da Qualidade, no que se refere à satisfação do cliente”. 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS Fonte: blog.vejaobra.com.br O planejamento é importante porque, mesmo que não haja como oferecer certeza de perfeição em qualquer atividade humana, existe o risco inerente em todas as áreas. Proporciona às pessoas e às organizações garantia razoável de alcance dos objetivos, que por sua vez se traduz em confiança, noção prévia do que se deve fazer e para onde ir. Isso abre o caminho para a eficiência nas ações e para se obter máxima eficácia nos resultados. (SILVA, 2011) Maximiano (1995 apud SILVA, 2011) reforça e complementa os argumentos sobre a importância do planejamento ao comentar que os processos fiquem sem controles mostrando os caminhos a seguir, evitando e se preparando para eventuais surpresas. Destaca ainda, três importantes benefícios, sendo eles, a permanência das decisões, o equilíbrio e o melhor desempenho. O primeiro benefício consiste em conhecer previamente as ações a serem adotadas, revisando-as; o segundo benefício assegura um curso regular das ações, prevendo emergências e calamidades e o terceiro se reflete em melhor desempenho, pois, antecipando os fatos, uma vez que, as pessoas poderão saber previamente o que devem fazer e quais problemas e situações enfrentarão. (SILVA, 2011) Pode-se perceber que o planejamento ganha relevância ao proporcionar melhorias no desenvolvimento das atividades, ao reduzir incertezas e a falta de conhecimento por parte dos personagens do processo acerca das tarefas que devem ser desempenhadas, em que direção se deve caminhar, em quanto tempo se deve concluir o trabalho. (SILVA, 2011) As partes do planejamento são: A. Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado; B. Planejamento de meios: direcionamento para a empresa chegar ao objetivo desejado; C. Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos; D. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros; E. Planejamento de Implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento de implantação do estabelecimento. O planejamento divide-se tanto em partes como tipos, estes últimos, a depender da área de atuação e do objetivo a ser alcançado, segundo Silva (2003 apud SILVA, 2011). Os tipos de planejamento:Planejamento Estratégico: é um processo gerencial que permite ao executivo definir o rumo que será seguido pela empresa, com vista a obter um nível de aperfeiçoamento na relação da empresa e seu ambiente. Planejamento Operacional: se dá na formalização através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimentos e implantações estabelecidas. Planejamento Tático: nem tão emergencial, nem tão em longo prazo, reúne informações presentes para serem formalizadas a um tempo médio determinado. Para que o planejamento seja realizado com sensatez e siga um parâmetro que vise o alcance dos objetivos propostos, ele deve seguir alguns princípios gerais: - Princípio da contribuição aos objetivos; - Princípios da precedência do planejamento; - Princípio da maior penetração e abrangência; - Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Podemos definir planejamento como: “definição de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo” (ACKOFF, 1976 apud SILVA, 2011). Syal et al (1992 apud SILVA, 2011), definem planejamento como sendo o resultado de um conjunto de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento em um desejado estágio final. Varalla (2003), afirma que planejar significa prever, estabelecer metas e definir recursos para atingi-las, enquanto que controlar significa monitorar o que foi planejado buscando a tomada de decisão adequada, adotando medidas corretivas, caso necessário, para se obter os resultados desejados. (SILVA, 2011) A execução de qualquer empreendimento na construção civil exige uma combinação de recursos (materiais, mão-de-obra, equipamentos e capital), os quais estão sujeitos a limitações e restrições, cabendo ao planejamento alocar cada recurso no seu tempo (ARAÚJO; MEIRA, 1997 apud SILVA, 2011). O planejamento pode ser realizado em todos os níveis gerenciais da organização. Devido à incerteza do processo produtivo, os planos em cada nível variam de acordo com o horizonte de planejamento (LAUFER; TUCKER, 1987 apud MENDES JÚNIOR. 1999 apud SILVA, 2011). Laufer e Tucker (1987 apud SILVA, 2011) dividem o planejamento em três níveis hierárquicos, como já mencionado anteriormente, porém com outra denominação: Planejamento estratégico ou de longo prazo: são definidas as metas da obra, tais como definições de datas de início e fim das grandes etapas da mesma, compreendendo a etapa de orçamento, fluxo de caixa e definição de layout do canteiro (PATTUSSI, 2006 apud SILVA, 2011). Planejamento tático ou de médio prazo: vincula as metas do plano de longo prazo com o de curto prazo, enumerando-se os recursos e suas limitações, para que as metas estabelecidas no longo prazo sejam cumpridas (LAUFER; TUCKER, 1987 apud SILVA, 2011). Nesse nível de planejamento são estabelecidas as quantidades de trabalho a serem realizadas, programação e seqüência obedecendo os limites estabelecidos no nível estratégico (ALVES, apud SILVA, 2011). Planejamento operacional ou de curto prazo: de acordo com Ballard e Howell (1997) apud Silva (2011), o planejamento operacional tem a função de proteger a produção contra os efeitos da incerteza. Alves (2000) enfatiza que é no nível operacional onde ocorre a distribuição dos pacotes de trabalho para as equipes, preparando uma detalhada programação da produção para o seu efetivo controle. Existem diversos métodos de planejamento e controle para a construção civil, entre os quais, se destacam desde técnicas simples como o Diagrama de Barras ou Gráfico de Gantt, até as Redes PERT/CPM (LOSSO; ARAÚJO, 1995 apud SILVA, 2011). Ainda segundo Losso e Araújo (1995 apud SILVA, 2011), essas técnicas são facilmente aplicáveis em determinados tipos de obras, onde não existe um considerável número de repetições, pelo fato das mesmas não levarem em conta a simplificação que a repetição oferece. Quando o projeto é de natureza repetitiva, a técnica de planejamento e controle mais apropriada, por tirar proveito da repetição, é a técnica de Linha de Balanço (MENDES JÚNIOR, 1999 apud SILVA, 2011). Em um sistema de trabalho de produção, toda vez que existir intenções, devemos estabelecer planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigindo-os sobre os recursos físicos para o controle e correção de eventuais distúrbios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Zacarelli (1979 apud SILVA, 2011), define o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o como"... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Zacarelli afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de ramo, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas. (SILVA, 2011) Martins (1993 apud SILVA, 2011) especifica que "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". No entanto, independente do sistema e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estes trabalhos são necessários para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todos sendo executados numa área peculiar. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema. (SILVA, 2011) Referente à gestão dos fluxos físicos (materiais, equipamentos e mão de obra) na construção, Alves (2000 apud SILVA, 2011) destaca a importância de possibilitar aos funcionários autonomia para decidir e interromper o andamento da produção como planejado no objetivo de solucionar possíveis problemas. Portanto, garante a execução do que é certo, com posterior análise dos problemas e eliminação de suas causas. Esta ação tem como objetivo evitar erros de execução da obra e proporcionar o fluxo contínuo da produção. (SILVA, 2011) Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”. O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos. (SILVA, 2011) O PMI de um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade (PMI 2000 apud SILVA, 2011). O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMI 2000 apud SILVA, 2011). Ser ímpar significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011).Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e O‟Donnel (1980 apud SILVA, 2011), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. (SILVA, 2011) Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (Dinsmore e Cavalieri 2003). Em um compromisso de expandir e melhorar continuamente o PMBOK Guide assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. (SILVA, 2011) Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP mantenham sua certificação. Os associados do PMI são indivíduos que estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações). (SILVA, 2011) Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em gerenciamento de projetos. Os integrantes e interessados em gerenciamento de projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. (SILVA, 2011) Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação. (SILVA, 2011) O PMI promove anualmente o Annual Seminars and Symposium, o principal evento na área de gerenciamento de projetos do mundo. Nestes eventos são feitas apresentações de palestrantes consagrados, casos práticos e de novos estudos na área do gerenciamento de projetos, além de exposições de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes deste evento têm oportunidades para aprimorar seu conhecimento e ter contato com o que há de melhor em técnicas, ferramentas e tecnologias de gerenciamento de projetos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. Ainda oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de projetos para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas e promove um programa anual de premiação aos indivíduos que se dedicaram à profissão de gerenciamento de projetos e ao PMI. (SILVA, 2011) O prêmio de maior prestígio do PMI, o PMI Project of the Year, é conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelência no Gerenciamento do Projeto. (SILVA, 2011) Associados do PMI podem trocar informações e fazer networking com outros profissionais, compartilhar ideias e experiências, participar de seminários e workshops e desenvolver sua liderança participando das organizações componentes do PMI. (SILVA, 2011) Esta organização conta também com uma Fundação Educacional, cujo logotipo é “Promovendo o Futuro do Gerenciamento de Projetos”. Esta fundação é uma organização autônoma. Ela oferece educação, pesquisa e atividades relacionadas que incentivam o gerenciamento de projetos para o benefício da sociedade. A Fundação é sustentada através de doações de organizações e indivíduos, e apoia pesquisas, fornece bolsas de estudo acadêmicas e distribui premiações. (SILVA, 2011) Também oferece uma variedade de oportunidades para empresas públicas ou privadas, instituições acadêmicas desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com PMI no avanço e no desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos. (SILVA, 2011) O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edição 2000 (PMI 2000 apud SILVA, 2011), identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto. (SILVA, 2011) A não execução de processos de uma área influi negativamente o projeto, pois o mesmo é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a reputação da equipe e a qualidade do produto (PMI 2000 apud SILVA, 2011). O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o plano contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluso no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento, detalhamento, verificação do escopo e também seu controle de mudanças. (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA 2011). O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades seguido pelo sequenciamento das mesmas, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento e controle do cronograma. Kerzner (2001 apud SILVA, 2011) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e composto de várias reuniões, escritas de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuos, a comunicação com o cliente e o gerenciamento de crises. O tempo gasto é perdido, consequentemente impossível de ser recuperado. A exatidão do gerenciamento é de vital importância para o sucesso do projeto (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011). O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para atestar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento e controle dos custos. No projeto, seus custos são afetados devido a várias atividades e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011). O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos indispensáveis para priorizar as necessidades originando o desenvolvimento satisfatório do projeto. (SILVA, 2011) O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento, garantia e controle da qualidade (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011). O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos essenciais para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional, montagemda equipe e seu desenvolvimento. (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011). O Gerenciamento das Comunicações do Projeto discrimina os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do trabalho para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é frequentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso a gerência gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). (SILVA, 2011) Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011). O Gerenciamento dos Riscos do Projeto relata os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates (1999 apud SILVA 2011), “grandes vitórias demandam grandes riscos”. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador em relação ao fornecedor. (SILVA, 2011) Ele é composto pelos processos: planejamento e preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e fechamento do contrato (PMI 2000 apud SILVA, 2011). O Gerenciamento da Integração do Projeto retrata os procedimentos para atestar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas interligadas aos objetivos do projeto e aos processos das fases de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao de controle de alterações. (SILVA, 2011) O conjunto das etapas de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos (PMI 2000 apud SILVA, 2011). Os procedimentos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, que um projeto ou sua etapa devem começar e se comprometer com a sua execução. Os do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar metas que o projeto se comprometeu em cumprir. Os do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e outros recursos implementando o plano do projeto elaborado (PMI 2000). Os processos do grupo de controle são responsáveis por firmar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através do acompanhamento e fiscalização regular do seu progresso. (SILVA, 2011) Tomando ações corretivas e replanejando o projeto sempre que houver necessidade. E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação do projeto ou fase e concluir de forma organizada (PMI 2000 apud SILVA, 2011). O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte (PMI 2000 apud SILVA, 2011). A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora (PMI 2000 apud SILVA, 2011). Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são isolados ou descontínuos, nem se sucedem uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto (PMI 2000 apud SILVA, 2011). Os processos se interagem e se conectam por suas entradas e saídas. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens do processo (PMI 2000 apud SILVA, 2011). Os processos são classificados em dois tipos: essenciais e complementares. Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Já os processos auxiliares dependem da natureza do projeto, pois em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento não tenha sido concluída e a equipe reconheça que as metas de custo e prazos são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável (PMI 2000 apud SILVA, 2011). Segundo o PMI, seguindo as orientações do PMBOK, o gerente de projetos absorve a metodologia aplicada à maioria dos projetos, porém flexíveis às diversas necessidades de utilização, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta é uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na condução do projeto. As exigências e as restrições em geral, exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI 2000 apud SILVA, 2011). Termini (2003 apud SILVA, 2011) diz que a profissão não é nova e existe desde que o mundo é mundo e afirma ainda que a profissão começou nos anos 20, e ganhou impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas organizações, não apenas de defesa, mas aquelas de infraestrutura, que tiveram que dar suporte à guerra, se tornaram super eficientes no gerenciamento de projetos. Por conta disso, essa profissão ganhou notoriedade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por três décadas e somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competição global se acirrou. A atividade ou função de desenvolver e gerenciar projetos já existia com outras denominações, tais como líder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de área. (SILVA, 2011) Diante destes resultados, é notória a importância do gerenciamento de projetos e a sua utilização de forma profissional. O gerente de projetos também se torna uma das peças chave para o sucesso do projeto. (SILVA, 2011) Algumas organizações públicas e privadas já estão dando preferência para o profissional gerente de projetos que tem um certificado. O certificado virou um diferencial e praticamente um requisito é ser especializado no assunto. (SILVA, 2011) Ser um PMP hoje significa ter valorização profissional. O mercado está exigindo cada vez mais profissionais certificados e a padronização do conhecimento em gerenciamento de projetos. A criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos junto a uma metodologia de desenvolvimento do produto ou serviço na organização aumenta a probabilidade de sucessodos projetos. (SILVA, 2011) Além da abordagem de metodologia para gerenciamento de projetos apresentada no PMBOK, existe também a do PRINCE2, um método para gerenciamento de projetos bastante reconhecido no Reino Unido. Este método foi desenvolvido pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA13) em 1989. (SILVA, 2011) O PRINCE2 e o PMBOK se complementam, têm semelhanças (por exemplo, gerenciamento por processos) e diferenças (por exemplo, o PRINCE2 não trata projetos por área de conhecimento como o PMBOK) (Wideman 2002). O PRINCE2, assim como o PMBOK, também tem como objetivo o sucesso dos projetos através do gerenciamento dos mesmos. Ele também possui um programa de certificações e reconhece a importância do gerente de projetos nas organizações. O PRINCE2 não foi abordado com maior ênfase neste trabalho por ser uma metodologia mais conhecida no Reino Unido e Europa, e pelo fato do PMBOK, assim como o PMI, serem atualmente, mais reconhecidos no mundo. (SILVA, 2011) O gerenciamento não deve ser praticado de maneira aleatória, mas com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, onde se destacam as recomendações do PMI. Com o uso de metodologias, a implantação da cultura de projetos pode ser realizada para garantir a aplicação dos princípios de gerenciamento de projetos de forma padronizada buscando atender da melhor forma às necessidades das organizações. (SILVA, 2011) Segundo Kerzner (2001 apud SILVA, 2011) alcançar a excelência de gerenciamento de projetos ou mesmo a maturidade pode não ser possível sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no projeto. Estes processos repetitivos são referidos como a metodologia de gerenciamento de projetos, onde o contínuo uso desta metodologia aumentará drasticamente as chances de sucesso de uma organização. Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos. (SILVA, 2011) Neste cenário, o gerente do projeto, capacitado, é aquele que tem melhores condições de detectar as necessidades do projeto. Ele deve ser um profissional treinado para usar uma metodologia de gerenciamento de projetos e aplicá-la de forma eficiente. Ele deve ser alocado o mais cedo possível ao projeto. Ao gerente devem ser dados autorização formal e apoio visível da administração para que ele possa desempenhar bem o seu papel de gestor buscando o êxito do projeto no seu gerenciamento. (SILVA, 2011) 5 SISTEMAS CONSTRUTIVOS E OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS As obras de engenharia civil podem ser idealizadas nas mais diversas concepções e executadas com diferentes tipos de materiais e técnicas. O produto final da construção civil, ou seja, a edificação, é considerado um sistema construtivo. Para entender melhor o conceito de sistema construtivo, é necessário conhecer previamente a definição de técnica, método e processo construtivo, conforme Sabbatini (1989 apud SOUZA; BARROS; MELHADO, 1995 apud ABITANTE, 2017). Técnica construtiva consiste no conjunto de práticas, ferramentas e equipamentos utilizados ao longo da execução de um serviço de construção civil. Como exemplo, podemos citar o tipo de desempenadeira necessária para fazer um serviço de acabamento ou o tipo de fôrma utilizada na execução de estruturas de concreto. Método construtivo, por sua vez, consiste num conjunto de técnicas construtivas necessárias para a execução de determinado serviço. Para executar uma parede de alvenaria, por exemplo, é necessário aplicar técnicas construtivas como marcação da parede, forma de aplicação da argamassa, forma de assentamento do tijolo, alinhamento e prumo. Portanto, o método construtivo constitui-se de uma metodologia necessária para a execução de um serviço. Essas metodologias são apresentadas, por exemplo, em forma de normas técnicas da ABNT. O processo construtivo se difere do método construtivo pela complexidade e extensão dos problemas enfrentados (SABBATINI, 1989 apud SOUZA; BARROS; MELHADO, 1995 apud ABITANTE, 2017). O processo construtivo pode ser considerado como o conjunto de métodos construtivos necessários para a execução de um edifício ou parte dele. A execução de uma alvenaria estrutural, por exemplo, demanda a aplicação de diferentes métodos construtivos para a execução de um conjunto de paredes, para que estas se encontrem associadas entre si. Por fim, o sistema construtivo pode ser definido como o conjunto dos processos construtivos necessários para a execução da edificação como um todo. Um edifício de alvenaria estrutural é formado pela estrutura, pelas instalações prediais, pela cobertura, pelas fundações e pelo revestimento. Cada um desses itens demanda um conjunto de processos construtivos para ser executado. O produto final — ou seja, a edificação de alvenaria estrutural — consiste no sistema construtivo. A edificação, portanto, é considerada como o sistema construtivo principal, o qual é dividido em vários subsistemas, de acordo com as características da obra. Na Figura abaixo, são representados, esquematicamente, os subsistemas construtivos presentes em obras de construção civil. Os subsistemas destacados exigem a aplicação de diferentes processos construtivos, de acordo com a conveniência e a necessidade da obra. Entre esses subsistemas, quatro deles se destacam em função da relevância que exercem sobre o sistema construtivo principal, conforme apresentado a seguir: a. Subsistema estrutural: O subsistema estrutural pode ser considerado o mais importante, pois a sua determinação condiciona a escolha dos demais subsistemas. O subsistema estrutural de um edifício pode ser subdivido em duas partes: a superestrutura e a infraestrutura. A primeira se refere à parte superior da estrutura do edifício, responsável por suportar e transmitir as cargas dos pavimentos para as fundações. A segunda se refere à parte inferior da estrutura, ou seja, às fundações, sendo responsável por transmitir ao terreno as cargas provenientes do edifício. b. Subsistema de cobertura: a cobertura é a estrutura responsável por proteger a edificação das ações ambientais, contribuindo também para o seu aspecto arquitetônico e conforto térmico. Assim como o subsistema estrutural, a cobertura condiciona a escolha dos demais subsistemas. c. Subsistema de vedações e divisórias: O subsistema de vedação é responsável pela proteção da edificação frente à ação dos agentes externos. Além disso, as divisórias permitem a flexibilidade e a delimitação do espaço interno da edificação. Esse subsistema deve ser compatível com o sistema estrutural e o de cobertura. d. Subsistema de instalações: O subsistema de instalações é responsável pela complexidade característica da construção e pelo funcionamento adequado da edificação. As principais instalações presentes em uma edificação são o sistema de abastecimento de água, o sistema de coleta de esgoto, o sistema de abastecimento de gás, os sistemas de proteção e combate a incêndio e as instalações elétricas e de telefonia. O subsistema de instalações deve ser compatível com o subsistema estrutural, o de cobertura e o de vedações e divisórias. 6 ESCOLHA DO SISTEMA CONSTRUTIVO O sistema construtivo principal está, de modo geral, condicionado ao subsistema estrutural. Na Figura abaixo, são apresentados alguns critérios utilizados na escolha do subsistema estrutural adequado para a edificação. Analise individualmente cada um dos critérios apresentados: Capacidade de suporte do solo: o solo deve ser capaz de suportar o carregamento que a estrutura transmitirá. Estruturas de concreto armado, por exemplo, são mais pesadas e, por isso, precisam ser construídas em terrenos com capacidade de suporte adequada. A capacidade de suporte do solo condicionará também o tipo de fundação que deverá ser utilizado. Disponibilidade de materiais e mão de obra: o subsistema estrutural utilizado deverá ser compatível com o tipo de materiais disponíveis na região, evitando assim gastos excessivos com transporte e possíveis atrasos na execução da obra. A mão de obra disponível também deve ser compatível com o tipo de serviço exigido. Tipo de ocupação: o tipo de ocupação condiciona o carregamento e a funcionalidade para os quais a ocupação deverá ser projetada. Além disso, as dimensões e a altura da edificação podem influenciar o tipo de subsistema estrutural escolhido — o sistema steel frame, por exemplo, permite construções com mais de seis pavimentos. Recursos do construtor e custo da obra: o tipo de subsistema estrutural escolhido deve ser compatível com os recursos disponíveis para a sua execução, como equipamentos e mão de obra. Além disso, o custo desse subsistema deve ser compatível com o valor que o cliente poderá pagar pela obra. Possibilidade de ampliações e adaptações: deve ser prevista, em projeto, a possibilidade de ampliações e adaptações da obra executada, escolhendo-se um subsistema estrutural que permita essas alterações. Compatibilidade com os subsistemas complementares: o subsistema estrutural deve ser compatível com os demais subsistemas aplicados na construção, como instalações elétricas e hidráulicas. Manutenção e reparos: a o escolher um determinado subsistema estrutural, o projetista deverá estimar a frequência e os custos referentes aos procedimentos de manutenção. Segurança para o trabalhador: o subsistema estrutural deve ser escolhido de maneira que seja garantida a segurança do trabalhador durante a execução do serviço, com o fornecimento dos EPIs (equipamentos de proteção individual) e EPCs (equipamentos de proteção coletiva) adequados. Impacto ambiental: o subsistema estrutural deve considerar os impactos ambientais referentes aos procedimentos de produção dos materiais, construção, uso e manutenção da estrutura. O projetista deve considerar o conceito de sustentabilidade no momento da escolha do sistema construtivo. Além disso, esse profissional deve considerar também o impacto que a construção e o uso da edificação exercerão na vizinhança. Qualidade, desempenho e durabilidade: o subsistema estrutural escolhido deverá garantir qualidade e desempenho adequados para a edificação construída. Além disso, esse subsistema deverá garantir durabilidade, ou seja, a estrutura deverá resistir às agressões para as quais foi projetada, durante o tempo de vida útil estimado em projeto, sem necessitar de intervenções severas. A observância desses critérios pelo projetista diminui a possibilidade de gastos não previstos, valoriza a edificação e reduz os impactos que ela causará ao ambiente e à sociedade. 7 SISTEMAS CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS A construção civil é uma atividade intimamente ligada ao desenvolvimento humano. A “forma de construir” em determinada região varia de acordo com as condições ambientais, a disponibilidade de matéria-prima, as questões históricas e culturais dos povos que ali habitam. As diferenças entre essas “formas de construir” podem ser observadas nas Figuras abaixo, que apresenta construções localizadas no Iêmen, utilizando apenas terra batida, e na Alemanha, onde a madeira é muito utilizada como material estrutural. Casas torres, em Saná, Iémen. Fonte: viagemeturismo.abril.com.br Casas enxaimel da Praça Römerberg, em Frankfurt, na Alemanha. Fonte: viagemeturismo.abril.com.br Os sistemas construtivos presentes ao redor do mundo são, portanto, o resultado da aceitação de determinada “forma de construir” pela sociedade. Dessa maneira, alguns sistemas construtivos se tornam preferenciais em certas regiões, sendo utilizados em larga escala e recebendo, assim, a denominação de convencionais ou tradicionais. Os sistemas construtivos convencionais não se mantêm imutáveis ao longo do tempo: são aperfeiçoados por meio do desenvolvimento de novos materiais, da especialização da mão de obra e da mecanização total ou parcial dos processos construtivos. Logo, no sistema convencional, todas as etapas e produtos envolvidos no processo construtivo são bem conhecidos por todos os participantes — técnicos, empreiteiros ou consumidores (MELLO, 2004, p. 48). No Brasil, os sistemas construtivos convencionais aplicados são estrutura de concreto armado com vedação de alvenaria e alvenaria estrutural (Figuras abaixo). Figura: Estrutura de concreto armado com vedação de alvenaria. Fonte: escolaengenharia.com.br Figura: Alvenaria estrutural. Fonte: escolaengenharia.com.br 8 ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO E DE ALVENARIA ESTRUTURAL 8.1 Estruturas de concreto armado O concreto é o material de construção mais empregado no mundo, em função de sua versatilidade e durabilidade, e da facilidade de obtenção das suas matérias- primas. O concreto apresenta elevada resistência à compressão; contudo, pouco resiste à tração. Como os esforços de tração estão quase sempre presentes nas estruturas usuais de edificações, são incorporadas barras de aço ao concreto, posicionadas nas regiões tracionadas, resultando no material denominado concreto armado. O concreto armado, portanto, apresenta elevada resistência à compressão, em função do concreto, e elevada resistência à tração, em função do aço. As estruturas de concreto armado são o sistema construtivo mais empregado no Brasil. Elas são compostas por um conjunto de elementos como vigas, lajes e pilares, conforme a Figura abaixo, cada qual submetido a diferentes tipos de solicitações. Os vãos entre os elementos construtivos são preenchidos com algum material de vedação, sendo a alvenaria o mais comum deles. Fonte: researchgate.net Veja algumas vantagens das estruturas de concreto armado: Boa resistência frente à maioria das solicitações. Boa trabalhabilidade, podendo ser moldado em diversas concepções. Obtenção de estruturas monolíticas, garantindo a transmissão de esforços. Técnicas de execução razoavelmente dominadas em todo o país. Durabilidade, desde que bem executado, e resistência ao fogo superior à da madeira e do aço. Possibilidade de utilização de pré-moldagem. Boa resistência a choques, vibrações, efeitos térmicos e atmosféricos. No entanto, o concreto armado também apresenta algumas desvantagens, veja a seguir: Resulta em elementos de grandes dimensões e com peso específico elevado. Pode ser difícil de executar reformas e adaptações. É um bom condutor de calor e som, necessitando, em certos casos, de isolantes termo acústicos. Demanda o uso de um sistema de fôrmas e escoramentos, que precisam permanecer instalados até o material atingir a resistência adequada (em torno de 28 dias). 8.2 Alvenaria estrutural A alvenaria estrutural consiste em um sistema construtivo em que as paredes são utilizadas, simultaneamente, como elementos de vedação e como elementos resistentes aos carregamentos verticais, provenientes do peso próprio e de ocupação, e aos carregamentos horizontais, provenientes da ação do vento e do desaprumo (ROMAN et al., 2002, 13). Além de resistir aos carregamentos, as paredes de alvenaria estrutural são responsáveis pelo isolamento termo acústico do ambiente, pela estanqueidade à água da chuva e ao ar e pela resistência à ação do fogo. Elas podem ser construídas com blocos cerâmicos ou de concreto (Figura abaixo), produzidos especialmente para essefim. As principais vantagens desse sistema construtivo estão apresentadas a seguir: Redução de custos, quando comparado a construções com estrutura de concreto armado. Redução do uso de madeira e mão de obra para a execução de fôrmas, Redução do consumo de concreto e ferragens, bem como de mão de obra para a preparação desses materiais. Facilidade de qualificação da mão de obra. Maior velocidade de construção, comparada a estruturas de concreto armado. Boa resistência ao fogo. Bom isolamento termo acústico. Grande flexibilidade arquitetônica. Racionalização de material, por meio da modulação das peças. Como desvantagens, destacam-se a restrição que esse sistema oferece a reformas e adaptações não planejadas, a limitação de grandes vãos e balanços e a limitação de altura, comparada a estruturas de concreto armado. Ainda, é necessária a modulação prévia dos dispositivos, a fim de estabelecer os locais exatos para passagens das tubulações hidros sanitárias e elétricas. 9 COMPATIBILIDADE ENTRE OS SISTEMAS PREDIAIS E OS SISTEMAS CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS 9.1 Estruturas de concreto armado A compatibilização entre os sistemas prediais (instalações elétricas e hidráulicas) e o sistema construtivo em estruturas de concreto armado vem sendo alvo de diversas discussões. Durante muito tempo, as tubulações (elétricas e hidráulicas) eram instaladas após a execução da estrutura e da parede de alvenaria de vedação, por meio de furos e rasgos na estrutura terminada. Associados a essa técnica construtiva, estão problemas como o desperdício de material, a perda de desempenho da estrutura e a geração de resíduos (entulhos). Com o objetivo de aumentar a racionalização de recursos e diminuir os impactos ambientais causados pela construção civil, o projeto das estruturas de concreto deve prever a execução de rebaixos, furos e shafts, que permitam a passagem das tubulações sem a necessidade de executar rasgos na estrutura ou na alvenaria de vedação. Além disso, os elementos estruturais devem ser dispostos de modo que não interfiram nos componentes dos sistemas prediais. 9.2 Alvenaria estrutural A alvenaria estrutural é um sistema construtivo em que as paredes suportam as cargas provenientes do peso próprio, da ocupação e das solicitações externas. A instalação dos sistemas prediais (elétrico e hidráulico) deve ser realizada da seguinte forma: As tubulações devem ser executadas de maneira totalmente independente da alvenaria estrutural. As tubulações não devem passar pelo interior das paredes de alvenaria estrutural, exceto se não for necessária a realização de cortes na parede. As tubulações devem ser instaladas de forma que facilitem o acesso para a execução de possíveis serviços de reparos. As principais alternativas para a instalação de tubulações verticais (elétricas e hidráulicas) em alvenaria estrutural são a parede hidráulica e o shaft. A parede hidráulica consiste em uma parede de alvenaria sem fins estruturais, ou seja, que exerce apenas a função de vedação, podendo receber furos e cortes que permitam a instalação dos pontos de alimentação. As paredes hidráulicas podem ser executadas com blocos hidráulicos, conforme apresentado na Figura abaixo, os quais possuem ranhuras verticais que facilitam o seu seccionamento. Além disso, esses blocos possuem uma cavidade que permite a passagem de tubulações horizontais. Bloco hidráulico. Fonte: ceramicapalmadeouro.com.br Os shafts consistem em galerias verticais que permitem a passagem de tubulações de grande dimensão, como as sanitárias, conforme observado na Figura 7. Além disso, facilitam a realização de inspeções e reparos nas tubulações. Shaft de tubulação. Fonte: grupoestrutural.com.br Os shafts podem ser construídos no plano das paredes, ou fora desse plano, conforme a Figura abaixo. Seu fechamento pode ser realizado com placas de gesso acartonado, chapas metálicas, entre outros materiais. As tubulações (elétricas e hidráulicas) horizontais podem ser encaminhadas sob o forro, sendo ocultadas por meio da instalação de um forro suspenso, como PVC, gesso acartonado ou madeira. 10 SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO CONVENCIONAIS A construção civil é uma atividade em constante evolução. Essa evolução está relacionada com o desenvolvimento tecnológico de novos materiais, com a mecanização dos processos construtivos e com o surgimento de novas exigências de desempenho e de preservação ambiental. O desenvolvimento de sistemas construtivos não convencionais é, portanto, uma consequência da industrialização na construção civil. Métodos industriais são empregados na produção de componentes, promovendo melhorias nos subsistemas construtivos, especialmente no subsistema estrutural, no de vedação e no de divisórias da edificação. Essa industrialização tem o objetivo de melhorar a qualidade dos materiais aplicados, bem como aumentar a velocidade de execução dos serviços, promovendo economia de custos referentes à mão de obra e aumentando o seu grau de especialização. Além de suprir demandas produtivas e financeiras, a industrialização busca um melhor desempenho das edificações frente ao consumo energético e ao conforto ambiental. Ela agrega ainda vantagens ecológicas, reduzindo a produção de entulho e o impacto ambiental da construção. Como exemplos de sistemas construtivos não convencionais aplicados no Brasil, podemos destacar o drywall e os sistemas frame. O drywall é um sistema construtivo composto por placas de gesso acartonado, conforme apresentado na Figura 1, cujo uso já vem sendo bastante difundido no Brasil. Já o sistema frame consiste em um sistema construtivo industrializado, estruturado em perfis de madeira (Wood Frame), mostrados na Figura 2, ou em perfis de aço (Steel Frame), que você vê na Figura 3. Embora os sistemas frame sejam muito aplicados nos Estados Unidos e no Canadá, ainda encontram mercado reduzido no Brasil, muito em função do pouco conhecimento das construtoras e dos projetistas sobre esses sistemas construtivos. Os itens abaixo apresentam com mais detalhes as características dos dois sistemas. Drywall. Fonte: tuacasa.com.br Estrutura em Wood Frame. Fonte: ragaframe.com.br Steel Frame. Fonte: entendaantes.com.br 11 GESTÃO DA QUALIDADE NOS SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO CONVENCIONAIS Desde que o Sistema Nacional de Avaliações Técnicas (SiNAT) entrou em vigor, em meados de 2009, a adesão das construtoras aos sistemas construtivos não convencionais ou inovadores ficou mais fácil. Criado no âmbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), o SiNAT avalia o desempenho de materiais e sistemas construtivos que ainda não têm normas técnicas específicas. Ainda sobre o PBQP-H, o programa é um instrumento do Governo Federal e tem como principal meta organizar o setor da construção civil em torno da melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva, por meio da qualificação de construtoras, mão de obra, fornecedores de materiais e serviços, entre outros. A adesão ao PBQP-H tem como um dos grandes benefícios a possibilidade da conquista de financiamento em instituições de crédito públicas, como Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil, e privadas e a participação do Programa Minha Casa, Minha Vida (PMCMV), do Governo Federal. Esses órgãos públicos têm o PBQP-H como pré- requisito para concessão de benefícios. Na visão do SiNAT, processo construtivo não convencional ou inovador é aquele processo que não dispõe de uma norma técnica nacional em vigor. Assim, além de sistemas e produtos originais, sistemas utilizados internacionalmente, ou mesmo nacionalmente, sem suporte normativo, são classificados como não convencionais ou inovadores. A principal função do SiNAT é oferecer suporteà operacionalização dos processos construtivos empregados na construção civil brasileira que não têm normas técnicas, estimulando o desenvolvimento tecnológico e reduzindo os riscos envolvidos na inovação. Ferreira (2012 apud THOMAS, 2018) citam que, no Brasil, as inovações ainda são consideradas incipientes, focadas principalmente na obtenção do lucro, em detrimento da qualidade. A falta de normas e a necessidade de comprovação da adequabilidade dificulta o processo de aprovação e a obtenção de recursos. Os benefícios trazidos pelas inovações devem necessariamente ser mais amplos, contemplando o desempenho e a viabilidade técnica de soluções mais produtivas. As premissas do SiNAT buscam a redução dos riscos inerentes às inovações e a garantia de desempenho e de vida útil dos produtos. Além disso, recentemente, passou-se a considerar os requisitos presentes na NBR 15575:2013, que trata do desempenho das edificações (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2013 apud THOMAS, 2018). Nesse contexto, o SiNAT ganha importância nacional e avalia previamente os produtos antes da sua entrada no mercado por meio de ensaios laboratoriais, garantindo, assim, o desempenho mínimo e a segurança dos usuários. A NBR 15575:2013 acaba sendo uma das principais referências empregadas e fornece parâmetros para as avaliações que devem ser realizadas pelas Instituições Técnicas Avaliadoras (ITAs), a fim de analisar desde a segurança estrutural até a operação, o uso e a manutenção de edificações, entre outros requisitos de desempenho. A principal característica da NBR 15575:2013 é a preocupação em atender critérios de desempenho, focando as exigências que um edifício ou sistema devem atingir quando em utilização (comportamento em uso), e não em relação à forma que foi construído (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2013 apud THOMAS, 2018). Os ensaios realizados têm objetivo de constatar o desempenho da edificação de forma ampla, em relação ao desempenho estrutural, estanqueidade à água, segurança ao fogo, desempenho térmico, desempenho acústico e durabilidade. Após a avaliação com realização de ensaios para atestar o desempenho, o sistema construtivo recebe o Documento de Avaliação Técnica (DATec), que equivale à homologação deste. Os ensaios realizados para a liberação do DATec são para os materiais e componentes que integram o sistema construtivo, variando com a constituição e natureza destes (BRASIL, 2005 apud THOMAS, 2018). Para se ter uma ideia, os produtos homologados pelo SiNAT têm sido aplicados principalmente na execução de paredes e painéis de vedação em escala significativa e derivada de processo industrializado, sobretudo em empreendimentos de interesse social financiados pelo PMCMV, do Governo Federal, a partir do ano de 2010, quando o primeiro DATec foi homologado. A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) (2015 apud THOMAS, 2018) diz que os sistemas industrializados ou pré-fabricados podem ser de dois tipos: o primeiro é denominado sistemas leves para vedações (peso não superior a 60 kgf/m2) com aplicações em compartimentações internas, tendo surgido no Brasil a partir de 1970, em decorrência da tecnologia drywall; o segundo tipo é denominado sistemas destinados às estruturas e aos fechamentos com função estrutural ou de vedação, em sua maioria, de concreto armado e de concreto protendido, com função estrutural e/ou vedação, surgidos no Brasil a partir da instalação da indústria de cimento e da criação de normas de concreto. De uma maneira geral, um sistema construtivo não convencional (inovador), para ser homologado pelo SiNAT, deve passar pelas seguintes etapas: Pertencer a um dos tipos de Diretrizes de Avaliação Técnica do SiNAT. Ser avaliado por uma ITA. Atender aos requisitos de desempenho nas avaliações e nos ensaios prescritos. Após cumprir as principais etapas de avaliação, será emitido o DATec para o sistema, contendo o prazo de validade, as descrições dos componentes, dos procedimentos do processo de fabricação/execução/montagem e das condições de uso, todos avaliados para garantir o desempenho da edificação. Para se ter uma ideia, dentre vários, três dos principais sistemas não convencionais utilizados no Brasil são: Sistemas construtivos “paredes de concreto”: é utilizado em construções térreas, como mostra a Figura 1, e em múltiplos pavimentos, em que as paredes são executadas a partir de projetos específicos e com fôrmas metálicas ou de PVC. Até dois pavimentos, pode-se utilizar concreto celular e para edifícios acima de dois pavimentos utiliza-se concreto com agregado leve e concreto comum. Dos cinco DATecs emitidos até o momento, todos referem-se a paredes de concreto armado, sendo quatro de paredes moldadas in loco e um de paredes de painéis maciços pré- moldados. Dentre estes, um utiliza armadura de fibra de vidro protegida com poliéster. Sistema construtivo de parede de concreto com fôrmas metálicas. Fonte: blogdaliga.com.br Sistema de painéis cerâmicos pré-fabricados: é aceito regionalmente pelas Redes de Sustentação ao Negócio da Caixa Econômica Federal desde que fornecidos os laudos que atestem o desempenho do sistema por ITAs reconhecidas. O sistema construtivo de painéis cerâmicos pré-fabricados é executado por meio da justaposição de blocos cerâmicos, como mostra a Figura abaixo, nervuras moldadas de concreto armado e juntas verticais preenchidas com argamassa. A ligação entre painéis é feita por chapas metálicas soldadas e embutidas. As juntas verticais são preenchidas com argamassa seguida de selante flexível. As juntas horizontais entre painéis de parede e painéis de lajes são preenchidas com argamassa. Light Steel Framing: o sistema substitui subsistemas como estrutura de concreto por perfis de aço galvanizado, como mostra a Figura abaixo, e fechamentos em alvenaria por chapas prontas para pintura ou outro revestimento, utilizando-se, assim, materiais produzidos de forma industrial e melhorando a gestão da obra e o controle de qualidade. O sistema é aberto, permitindo a utilização de outros subsistemas industrializados em conjunto. Sistema Light Steel Framing. Fonte: tecnoframe.com.br Dentre os diversos novos sistemas não convencionais que as empresas construtoras do subsetor de edificações têm lançado, aparece fortemente o emprego de novas tecnologias como alternativa para melhorarem seu desempenho e se diferenciarem no mercado. No entanto, entende-se que a melhoria da qualidade do processo de produção, com a introdução de novas tecnologias, deve passar, necessariamente, pela melhor capacitação da mão de obra, o que pode ser se obter por meio de um adequado processo de treinamento. Para Holanda (2003 apud THOMAS, 2018), uma possível solução para a correta adaptação da mão de obra a esses novos sistemas construtivos seria a própria construtora esquematizar seu canteiro de obras para fornecer o treinamento técnico necessário para capacitar os operários da empresa contratada, por exemplo. Porém, para as construtoras montarem um treinamento completo e bem preparado no próprio canteiro de obra, será necessário disponibilizar grande quantidade de recursos que podem acarretar gastos elevados e, por isso, muitas vezes, essa alternativa acaba não sendo uma solução adequada. Preparar e fornecer um programa de treinamento vale mais a pena para empresas que trabalham com mão de obra própria. O que poderia servir de estímulo para essas empresas seria a formação de operários polivalentes, pelo menos para as funções ou tecnologias que a empresa quisesse utilizar. Um exemplo disso seria quando da elevação de uma vedação em alvenaria que, ao seu término, ao se proceder o controle, é identificado que ela está fora do prumo. A responsabilidade por essa situação pode estar nas mãos do operário, que não soubeexecutar o serviço corretamente, ou até mesmo ser resultado da má qualidade dos equipamentos utilizados para definir o prumo. Ainda, pode ser consequência da falta de padronização dos blocos utilizados, dentre outros. Situações como essa precisam ser bem analisadas, para que, então, possa se definir claramente se treinar a mão de obra resolverá o problema. É necessário ter em mente que os operários precisam aprender não apenas conhecimentos técnicos dos novos sistemas inovadores para desempenhar bem suas atividades e funções, mas também aprender a desenvolver os conhecimentos de interação humana (motivação, trabalho em equipe, liderança e criatividade). Precisam desenvolver habilidades voltadas ao raciocínio analítico, aprender a dar atenção aos detalhes e saber otimizar recursos. Apenas para exemplificar e deixar claro, podem ser considerados indicadores da necessidade de treinamento: A incorporação de novos métodos e técnicas construtivas. A utilização de novos componentes, equipamentos, ferramentas e materiais. O não cumprimento de prazos, estabelecidos para uma atividade, considerando que esta ocorreu em situações normais de trabalho. Observações de erros e desperdícios constantes. A baixa produtividade da mão de obra. A ocorrência ou o aumento do número de acidentes no trabalho. Ohnuma (2003 apud THOMAS, 2018) salienta que o levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em qualquer fase da obra (mas o quanto antes forem identificadas, mais fácil será de se providenciar soluções) e qualquer pessoa capaz pode indicar essas necessidades. Porém, cabe à empresa avaliar e acatar essa necessidade e, a partir dela, propor um treinamento. Caso a empresa ou a equipe responsável perceba, por meio dessa análise, que pela atividade de treinamento não será possível atingir as metas estipuladas, deve-se retornar à fase de identificação das necessidades de treinamento e, novamente, avaliar se as necessidades diagnosticadas são passíveis de resolução apenas por meio do treinamento. Outro fator importante que diz respeito às novas formas construtivas, diferentes das tradicionais, são as auditorias que acontecem em meio à obra. As auditorias técnicas, no âmbito do SiNAT, são realizadas antes da concessão do DATec (auditoria técnica inicial) e após a concessão do DATec (auditorias técnicas periódicas), conforme regimento do SiNAT. O procedimento para a realização das auditorias técnicas considera como “produtos” os sistemas, subsistemas, componentes, materiais e processos construtivos. Nos DATecs devem constar informações a respeito dos procedimentos de controle adotados para cada produto, considerando fase de fabricação e instalação, bem como frequências e tamanhos das amostras de componentes/materiais a serem ensaiados e/ou verificados (BRASIL, 2015 apud THOMAS, 2018). As ITAs devem desenvolver planilhas de auditorias ou fichas de verificação (checklists) para as auditorias técnicas tanto em fábrica como em obra. Tais planilhas devem ser adaptadas a cada produto ou processo de produção, considerando as informações/orientações constantes da respectiva Diretriz SiNAT de avaliação técnica, do respectivo DATec e de outros documentos pertinentes. Nessas planilhas devem constar os principais requisitos a serem verificados no produto e nos seus respectivos processos de produção e instalação. Como citado anteriormente, há duas auditorias a serem realizadas (BRASIL, 2015 apud THOMAS, 2018). São elas: Auditoria técnica inicial (antes da concessão do DATec): essa auditoria técnica é realizada na fabricação, instalação e aplicação do produto inovador, ou seja, nas unidades fabris e em obras em execução. A avaliação em uso é feita em obras finalizadas, quando houver. Nessa etapa (antes da concessão do DATec), as auditorias técnicas no produto instalado/aplicado não são obrigatórias, porém são recomendadas. Auditorias técnicas periódicas (após a concessão do DATec) — para o caso de sistemas, subsistemas ou processos construtivos: essas auditorias são realizadas na fabricação e na instalação ou aplicação do produto inovador e, ainda, no produto instalado ou aplicado (análise do comportamento do produto em uso). Isto é, são feitas auditorias técnicas em fábricas e obras em execução e finalizadas (avaliação em uso). Nas auditorias técnicas, devem ser verificados os documentos técnicos, a sua correta adoção na obra/fábrica, os controles efetuados no processo de produção, na instalação, na aplicação ou na execução (obra) e as características do produto fabricado (em revenda, quando estiver disponível para comercialização) e após instalado/aplicado (em obra). Alguns dos documentos importantes verificados na hora das auditorias são os seguintes: Especificações técnicas do produto: verificar se as características e as propriedades do produto são as mesmas do produto alvo da avaliação e constante do DATec (no caso de componentes ou materiais industrializados, a especificação do modelo produzido deve se referir ao modelo alvo da avaliação e constante do DATec). Procedimentos de produção, instalação ou execução. Projeto executivo do produto inserido no projeto da edificação (com detalhamento das interfaces). Projeto para montagem e/ou produção. Procedimentos de controle de recebimento de materiais e componentes: para materiais e componentes que são objeto de controle da qualidade por ensaios, devem estar definidos os requisitos a serem verificados para o recebimento dos produtos, bem como os ensaios, a amostragem, a frequência e os critérios de aceitação e rejeição; Procedimentos de armazenamento dos insumos e do produto na fábrica e no canteiro de obra. Procedimentos de controle de execução, instalação, aplicação e montagem: devem considerar as etapas principais e os respectivos critérios de aceitação. Caso as não conformidades identificadas sejam relativas apenas à ausência parcial de documentação, deve ser estabelecido um prazo para o proponente encaminhar a documentação faltante ou corrigida, sem necessidade da realização de nova auditoria técnica. Caso sejam observadas não conformidades no produto ou na produção, instalação ou execução do produto que possam comprometer a qualidade ou o desempenho deste, a ITA deve agendar uma nova auditoria técnica para verificar a correção de tais não conformidades na obra/fábrica ou revenda (quando houver comercialização do produto acabado), ou realizar essa verificação na próxima auditoria periódica. 12 REFERÊNCIAS ABITANTE, A. L. ... [et al.]. Processos construtivos. [revisão técnica: Shanna Trichês Lucchesi]. – Porto Alegre. 2017. ISBN 978-85-9502-224-9 DE MARCO, M. D.. Industrialização na construção civil: pré-fabricados em concreto armado. 2015. MARTINS, F. S.. Ferramentas de Gerenciamento e Gestão da Construção: estudo de caso em obra de edificações – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2017. SILVA, M. S. T. C. Planejamento e controle de obras. 2011. THOMAS, M. Construções especiais. Porto Alegre. 2018. ISBN 9788595025622
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