Administração Integrada: Equilíbrio e Integração

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1 INTRODUÇÃO: 
Prezado (a)s Aluno (a)s 
Sejam bem-vindos à disciplina “Administração Integrada”. 
Por analogia podemos comparar esta disciplina com o ser humano, pois somos 
constituídos de três componentes essenciais: espírito; mente e corpo físico, o 
que nos torna um ser único e integrado. 
Na componente espiritual, nós temos diversas religiões e filosofias praticadas 
ao longo dos séculos, diariamente reafirmadas e reinterpretadas por todas elas 
a luz dos conhecimentos e dos fatos atuais. Mais recentemente observamos a 
criação de novas seitas que buscam a difusão da fé e a aproximação com o 
mundo espiritual. 
Na escolha da nossa religião ou filosofia de vida somos influenciados pelos 
laços familiares, de amizade ou mesmo de relações profissionais, mas somos o 
único responsável pela escolha. 
Na componente mental, nós temos as ciências humanas que tratam dos 
aspectos: psíquicos, psicológicos, pedagógicos, emocionais, sociais, 
comportamentais, relacionais, dentre outros. Aqui também somos o único 
responsável pela escolha. 
Na componente corporal, cada um de nós tem um biótipo único, não sendo 
uma opção pessoal, portanto devemos conviver com ele e tratá-lo 
adequadamente. 
Nesta componente corporal temos as ciências médicas que tratam das nossas 
células e suas combinações, tratam também de cada um dos nossos órgãos, 
das suas conexões e da sua integração. Para cada um de nós há uma dieta, 
uma medicação, uma série de exercícios específicos, uma quantidade de horas 
de sono, de lazer, de trabalho, de estudo, etc. Sempre visando um nível 
adequado de qualidade de vida. 
A soma destas três componentes acrescida de outras variáveis, tais como: 
renda; emprego, vocação, opção de estudo nos torna um ser humano, único, 
integrado e profissional. E cabe a cada um de nós administrarmos este 
conjunto de forma equilibrada e integrada. Somos o único responsável pelo seu 
futuro. 
Faça uma auto-avaliação sobre estas suas três componentes e o quanto você 
esta equilibrado (a) e integrado (a). 
Você deve estar se perguntando, porque o texto introdutório desta disciplina 
esta falando do ser humano, seu equilíbrio e integração. 
Por analogia com o ser humano, cada organização é única e sua auto-
avaliação também será única, afetando e sendo por outras variáveis que 
veremos mais adiante. 
Sempre que possível retomaremos a esta analogia entre o ser humano e a 
organização. 
Para (Qualidade, 2011), Organização é Companhia, corporação, firma, órgão, 
instituição, empresa ou uma unidade dessas; sociedade anônima, limitada ou 
com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas 
próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de 
lucro, de portes pequeno, médio ou grande. 
Em outras palavras, a organização é a soma de um conjunto de pessoas 
únicas acrescidas de outras variáveis: fatores econômicos, políticos, 
tecnológicos, operacionais, regulatórios, riscos internos, riscos externos, legais, 
sociais, culturais e demográficos, dentre outros que interagem entre si. Essa 
interação pode ser a favor ou contra a organização. Por outro lado a 
organização também interage nestes fatores de forma benéfica ou adversa 
gerando equilíbrios dinâmicos que promovem ou não o crescimento da 
sociedade local, regional, nacional ou mundial. 
 Para (Chiavenato, 2007), Conceitos de administração: Cada autor conceitua 
administração em sua óptica particular. A seguir estão algumas conceituações 
de vários autores para que você possa comparar: 
• Administração é o processo de alcançar objetivos pelo 
trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos 
organizacionais. 
• Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e 
controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar 
todos os recursos organizacionais disponíveis para 
alcançar objetivos organizacionais definidos. 
• Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e 
controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de 
desempenho. 
• Administração é o alcance de objetivos organizacionais da 
maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, à 
organização, à lidernaça e ao controle dos recuros 
organizacionais. 
• Administração é o ato de trabalhar com e por intermédio de 
outras pessoas para realizar os objetvios da organização, 
bem como dos seus membros. 
 
Fonte: (Chiavenato, 2007). 
Para (Costa Neto, 2010): 
• Desde que Frederick Winslow Taylor e Henri Ford 
publicaram as duas primeiras importantes obras que 
entendiam a Administração como uma ciência e não uma 
artes, com possíveis pequenas variações, admite-se serem 
quatro as grandes funções da administração: Planejamento, 
Organização, Direção e Controle. Estas funções estão 
apresentadas no quadro abaixo, juntamente com as 
principais ações e decisões correspondentes a cada uma 
delas. 
Funções da Administração e tópicos correlatos 
Planejamento O QUE (WHAT) FAZER 
POR QUE(WHY) FAZER 
COMO(HOW) FAZER 
Organização QUEM(WHO) VAI FAZER 
ONDE(WHERE)FAZER 
QUANDO(WHEN)FAZER 
Direção EFETIVIDADE, EFICIÊNCIA e EFICÁCIA 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 
COMANDO EFICAZ 
Controle COMPARAÇÃO COM OS PADRÕES 
CORREÇÃO DE RUMOS 
SUBSÍDIOS AO APERFEIÇOAMENTO 
Fonte: (Costa Neto, 2010) 
Podemos citar vários autores sobre Administração, mas o que vem a ser 
Administração Integrada? 
Desde os tempos mais remotos, construção das pirâmides no Egito, 
monumentos na Grécia, na Itália, no Peru, na Índia, na China e no Japão, 
dentre outros, com certeza havia uma forma de organizar o trabalho e uma 
forma de administrar visando à obtenção de resultados (construção dos 
monumentos). Observe que cada povo tinha a sua maneira particular, única de 
organizar o trabalho e administrá-lo. 
Nos dias atuais não é diferente, cada organização, por ser única, possui uma 
forma particular de organizar o trabalho e administrá-lo de forma integrada. 
Sendo assim, podemos de forma simplificada conceituar Administração 
Integrada como sendo: Aquela que produz resultados relevantes para todas as 
partes interessadas com eficiência e eficácia sendo ao mesmo tempo 
aderentes as restrições impostas por essas mesmas partes interessadas. 
Eficiência está ligada a boa utilização dos recursos disponíveis, a idéia de 
produtividade – Fazer certo as coisas. 
Eficácia está ligada ao bom resultado global da organização - Fazer as coisas 
certas 
Então como administrar de forma integrada? Qual modelo seguir? Quais 
referências adotar? E em que organização? 
Na busca por uma solução, vários autores se debruçaram sobre os problemas 
encontrados e cada qual há seu tempo concebeu e aplicou uma ou mais teoria. 
(Carvalho, 2005) e (Costa Neto, 2010) fazem uma retrospectiva histórica de 
pessoas que contribuíram para o desenvolvimento da administração como 
ciência e citam “OS PIONEIROS”. 
Sócrates (470 a.C. – 399 a. C) via a Administração como uma habilidade 
pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. 
Platão (429 a.C – 347 a.C) preocupou-se com os problemas políticos e sociais 
relacionados ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. 
Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C) estudou a organização do Estado e distingue 
três formas de administração pública: a Monarquia; a Aristocracia e a 
Democracia. 
Francis Bacon (1561 – 1626) Enunciou o “princípio do principal sobre o 
acessório”. 
Thomas Hobbes (1588 – 1679) O Estado deveria impor a ordem e organização 
da vida em sociedade. 
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) Pregou a necessidade do contrato social. 
Adam Smith (1723 – 1790) – Introduziu o liberalismo econômico ao publicar “A 
riqueza das nações”. 
Jeremy Bentham (1748 – 1832) Publicou “Uma introdução aos princípios da 
moral e da legislação”. 
William Gladstone (1809-1898) Criou a figura da sociedade de 
responsabilidade limitada. 
Karl Heinrich Marx (1818 – 1883) juntamente com Friedrich Engels (1820 – 
1895) lançou o Manifesto Comunista. 
Henry Fayol (1841-1925) Considerado o idealizador da Teoria Clássicada 
Administração, lançou em 1911 o livro “Administração Industrial e geral”. 
Vilfredo Pareto (1848 — 1923) Em 1897 executou um estudo sobre a 
distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de 
riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração 
de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Considerado o pai da Administração 
Científica, ao consubstancia-lá, em seu clássico livro “Princípios da 
Administração Científica”. 
Henry Ford (1863 – 1947) Foi um dos principais responsáveis pela produção 
em massa na indústria automotiva. 
Max Weber (1864-1920) Notabilizou-se por publicar estudos sobre a 
importância e o tipo ideal de burocracia. 
Alfred P. Solan Jr. (1875 – 1966) Opondo-se a Ford estabeleceu a divisão da 
produção em unidades autônomas com marcas e preços diferenciados. 
George Elton Mayo (1880-1949) Descobriu a importância do fator humano na 
produção. 
Walter Andrew Shewhart (1891-1967) Concebeu os gráficos de Controle 
Estatístico de Processos – CEP, o gráfico PDCA, publicando o livro Economic 
control of quality of manufactured product (1931). 
William Edwards Deming (1900 – 1993) Ministrou ensinamentos da qualidade 
aos japoneses após a segunda guerra mundial e popularizou o ciclo PDCA 
concebido por Shewart. Em sua homenagem os japoneses criaram o Prêmio 
Deming da Qualidade (1950). 
Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) Enxergou que os processos que existem 
na natureza, sejam biológicos, administrativos, ou de qualquer outra natureza, 
não ocorrem isoladamente, mas se desenvolvem como partes de um meio 
ambiente maior no qual estão inseridos. Assim, as ações e relacionamentos 
que se verificam em determinado contexto, caracterizando um sistema, são 
interagentes entre si e com o meio exterior. Como conseqüência, os próprios 
sistemas não podem ser estudados sem levar em conta o inter-relacionamento 
entre eles. 
Joseph M. Juran (1904-2008) Paladino da Qualidade, também esteve no Japão 
ao lado de Deming. Criou a trilogia Planejamento, Controle e Melhoria da 
Qualidade apresentada em seu livro Quality control handbook (1951) 
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) Considerado o maior guru da 
Administração na segunda metade do século XX publicou dezenas de livros. 
Armand V. Feigenbaum (1922) Concebeu o conceito de Controle da Qualidade 
Total e Gestão da Qualidade Total. 
Philip Crosby (1926 – 2001) Popularizou o princípio de fazer certo da primeira 
vez como parte integrante do seu Programa Zero Defeito. Publicou o livro 
Quality is Free, com o Quality management maturity grid, baseado em cinco 
estágios evolucionários de adoção de práticas de qualidade (1979). 
Observe que até aqui estamos falando de autores consagrados ocidentais, por 
outro lado há autores orientais que não poderiam deixar de ser citados, dentre 
os quais: 
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) Transformou o Controle da Qualidade Total de 
Feigenbaum em Controle da Qualidade por Todos, além de ter desenvolvido o 
modelo Espinha de Peixe para resolução de problemas, dentre outros. 
Genichi Taguchi (1924) Introduziu a interessante ideia. A Qualidade como 
associada à perda monetária imposta a sociedade por falhas dos produtos. 
Tahiichi Ono (1912 — 1990) é considerado o criador do Sistema Toyota de 
Produção e o pai do Sistema Kanban. 
Toyoda Kiichiro (1894 – 1951) criador do Sistema Just In Time. 
Há também dois brasileiros que devem ser citados. 
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (1939) Engenheiro pelo ITA, Mestre por 
Stanford University e Doutor pela Poli/USP, professor aposentado pela USP, 
Diretor Presidente da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, Juiz do Prêmio 
Nacional da Qualidade e autor de 14 livros. 
Vicente Falconi Campos (1940) divulgador das técnicas japonesas para a 
qualidade em nosso país e autor de diversos livros. 
Todos estes autores contribuíram para a evolução da Administração como 
ciência, e, com ideias inovadoras e revolucionárias para a sua época e ainda 
presente em muitos segmentos industriais e prestadores de serviços, 
modificaram a gestão das organizações ao longo do século XX. 
Muito pouco do que eles desenvolveram foi descartado, na verdade vêm sendo 
aperfeiçoado ao longo dos séculos XX e XXI, e muitas ideias desenvolvidas por 
estes autores visionários aplicadas aos mais diversos segmentos 
transformaram-se em doutrina e são pontos de partida para novas pesquisas 
por autores deste século XXI. 
Parte do conhecimento produzido e acumulado ao longo do século passado 
esta registrado em livros e foi disseminado pelos próprios autores, por 
consultores, por professores em diversos cursos. Por outro lado, outra parte 
deste conhecimento esta armazenado em empresas que tiveram a habilidade 
de protegê-lo, desenvolvê-lo, transformá-lo em acervo tecnológico e 
posteriormente no que hoje chamamos de capital intelectual. 
 
Sugestão: Escolha dois ou três autores e faça uma busca da sua biografia e 
sua contribuição para a organização, para a ciência e para a humanidade. 
Observe também como muito do que estes autores escreveram são praticados 
na empresa onde você trabalha. 
 
Até aqui estamos falando de autores consagrados até a década de 1980. 
(Herrero, 2005) citando Thomas Davenport mostrou que desde que foi 
publicado o livro “Vencendo a Crise”, em 1982, surgiram setenta novas 
ferramentas de gestão. Eis algumas delas. 
Alinhamento Estratégico Empowerment 
Análise de Valor Econômico Gestão do Conhecimento 
Análise SWOT Inteligência Competitiva 
Balanced Scorecard Organizações que Aprendem 
Benchmarking Planejamento de Cenários 
Cadeia de Valor Reengenharia 
Competência Essencial Seis Sigma 
Disciplinas de Valor Valor Vitalício do Cliente. 
Fonte: Thomas Davenport; Laurence Prusak, (Herrero, 2005) 
Sugestão: Escolha duas ou três ferramentas e faça uma pesquisa na sua 
empresa e verifique como elas são aplicadas. 
 
Especialistas como Richard Pascale, Henry Mintzberg, Porter, Peter Drucker 
dentre outros, chamam a atenção para o risco de um empresário ou executivo 
adotar soluções genéricas desvinculadas de sua realidade e cultura 
organizacional. 
Ao longo de um século foram desenvolvidos diversos modelos de gestão como 
apresentado a seguir: 
Período Principais Eventos 
1920 a 1940 A Bells Laboratories utiliza-se do termo “risco do 
consumidor e do produtor” como parte da gestão da 
produção (1932) 
1941 a 1950 Os cursos de Controle Estatístico da Qualidade foram 
ministrados pela primeira vez na Carnegie Institute of 
Tecnology (1941) e em Stanford (1942) 
Criação da Fundação Juse - Japanese Union of Scientists 
and Engineers (1946) 
No Complexo de Koromo (Toyota), são realizados os 
primeiros testes de linhas paralelas ou L (1947) 
1951 a 1960 A Juse convida Juran e estabelece o programa de 
educação do TQC (1954) 
Adoção do Andon na fábrica da Toyota (1955). 
1961 a 1970 O Sistema Kanbam de Produção é consolidado e incia-se o 
treinamento nas fábricas filiadas. (1965). 
1971 a 1980 A evolução da gestão da Toyota atinge o patamar de 
definição das principais práticas e ferramentas, conforme 
Taiichi Ohno(1971). 
Aumento da demanda por sistemas de informação 
computadorizados impulsionados pela necessidade de 
melhorias tecnológicas (década de 1970). 
Conferência Mundial sobre o Meio Ambiente (1972). 
Divulgação em editoriais de escândalos financeiros 
envolvendo corporações dos Estados Unidos da América do 
Norte em pagamentos ilícitos a oficiais estrangeiros e 
políticos (1975-1977). 
Surgimento do TC 176 (1976) – grupo técnico da 
International Organization for Standardization (ISO) 
Defense Standard e BS 5760 (1976) 
United States Securities and Exchange Comission (SEC) e 
o Congresso dos EUA criaram o Foreign Corrupt Practices 
Act (FCPA), em função de práticas de corrupção e de 
financiamento questionável de campanhas eleitorais por 
corporações no meio dos anos 1970 (1977). 
O Prompt II (Project, Resource, Organization, Managementand Planning Techniques) é adotado pela Central 
Computing and Telecommunications Agency (CCTA) com 
padrão para projetos de Tecnologia da Informação (TI) do 
governo britânico (1979). 
1981 a 1982 O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) publica 
a definição da Economia do conhecimento (1981) 
O relatório final de sete conferências patrocinadas pelo 
American Productivity and Quality Center (APQC), do qual 
participaram cerca de 175 executivos, líderes empresariais 
e acadêmicos, recomendou-se a criação de um Prêmio 
Nacional da Qualidade nos Estados Unidos (1982). 
1983 a 1984 Criação do Software Engineering Institute (SEI) (1984). 
Primeiro Project Management Professional (PMP) 
certificado (1984) 
1985 a 1986 Líderes empresariais e executivos da qualidade dos EUA 
formaram o comitê para criação do Prêmio Nacional da 
Qualidade (1985). 
Publicação do IBM Maturity Grid no relatório A Programming 
Process Study no IBM Systems Journal (1985). 
Formação da National Commission on Fraudulent Financial 
Reporting (conhecida como Treadway Commission) (1985). 
Formação do Committee of Sponsoring Organizations of the 
Treadway Commission on Fraudulent Financial Reporting 
(1986). 
Acidente na Usina Nuclear de Chernobyl afeta mais de 4 
milhões de pessoas e levanta a discussão sobre a 
segurança quanto a impactos socioambientais provocados 
por reações nucleares de elementos radioativos (1986). 
1987 Criação do Malcolm Baldrige National Quality Award (1987) 
Primeira versão das Normas ISO9000 (1987). 
Publicação do livro Total quality control for managers: 
strategies and techniques from Toyota and Toyota Gosei, de 
Nemoto (1987). 
Publicação do Defense science board task force on military 
software report sobre problemas no desenvolvimento de 
softwares militares (1987). 
Relatório inicial da Treadway Comission recomendando o 
desenvolvimento integrado de orientações em controles 
internos (1987). 
Publicação dos relatórios Characterizing the software 
process: a maturity framework e A method for assessing the 
software engineering capability of contractors pelo SEI 
(1987). 
Publicação inicial da EDP Auditors Association (atual 
ISA/CA) (1987). 
Divulgação do Our Common Future, relatório da Comissão 
Mundial (Comissão Brundland) sobre o meio ambiente, 
enviado a ONU (1987). 
O UK Department of Trade and Industry (DTI) criou o 
Comercial Computer Security Centre (CCSC) com o objetivo 
de auxiliar as companhias britânicas que comercializavam 
produtos para segurança de Tecnologia da Informação TI 
(1987). 
1989 a 1990 Publicação de Bugs in the program report, sobre problemas 
no desenvolvimento de software dos sistemas 
governamentais (1989). 
Primeiro grande contrato de outsourcing de Tecnologia da 
Informação (TI) entre IBM e Xerox (1989). 
Publicação do CMM no livro Managing the software 
process, de Watts Humphrey’s (1989). 
Lançamento do Itil para gerenciamento da infraestrutura de 
TI do governo britânico (1989). 
Desenvolvido o Prince I para gerenciamento de projetos de 
TI do governo britânico (1989). 
Criação do Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade (PBQP) (1989). 
Em 1989, foi publicada a primeira versão do código de 
segurança, denominado PD0003 – Código para 
Gerenciamento da Segurança da Informação. 
Publicação do CMM v2.0 (19900 
Primeira Conferência Mundial do Direito Ambiental (1990). 
1991 a 1992 Publicação do SW – CMM v 1.0 (1991). 
Publicação de Key practices of the capability maturity model 
pelo SEI (1991). 
Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o 
Desenvolvimento – ECO –RJ (1992). 
Criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 
atual FNQ (1991), e primeira versão do Prêmio Nacional da 
Qualidade (1992). 
O COSO publica o trabalho Internal Control – Integrated 
Framework (1992) 
1993 a 1994 A ISO estabeleceu o TC207, cujo objetivo principal era 
estabelecer “normalizações no campo das ferramentas e 
sistemas para gerenciamento ambiental” – 1993. 
Primeira revisão da ISO 9000:1994, com a introdução dos 
conceitos de gestão levantados no TQM (1994). 
Membros do EDP reconheceram a necessidade de um 
framework com objetivo de executar auditorias – primeira 
versão do Cobit (1994). 
1995 a 1996 Primeira versão do Systems Engineering CMM (1995). 
Publicação do Systems Engineering Capability Assessment 
Model (Secam) pela Incose (1995). 
Publicação da BS 7799 – Parte 1 (1995). 
Publicado o Prince II (1995). 
Publicação da série de normas IS0 14000 (1996). 
Denúncias de utilização de mão de obra infantil e escrava 
na indústria chinesa de brinquedos, principal fornecedora 
das redes norte-americanas de varejo (1995 / 1996). 
Estabelecimento da BS 8800, norma britânica não 
certificável sobre orientação para Segurança do Trabalho, 
utilizando-se da mesma estrutura da IS0 9000 (1996). 
IS0 estabelece grupo para Gestão de Saúde e Segurança 
no Trabalho (1996). 
Criado o “programa ‘QUALIHAB – QUALIDADE NA 
HABITAÇÃO” em 1996 pelo Governo do Estado de São 
Paulo, tornando-se referência para programas equivalentes 
em outros estados e também para o Governo Federal. 
1997 a 1998 União do SE-CMM e Secam para formação do EIA/IS 731, 
Systems Engineering Capability Model (SECM), base para o 
CMMI (1987). 
Publicado a versão 2 do Cobit (1997). 
Estabelecimento da unificação de organismos de 
certificação para o BS8800 (1987). 
Publicação da SA 8000 (1998). 
Publicação da BS7799 – Parte 2 (1998). 
GRI foi criada em 1997 pela Coligação para Economias 
Ambientalmente Responsáveis (Ceres) em parceria com o 
Programa Ambiental das Nações Unidas (Pnuma). Foi 
estabelecida para elevar as práticas de relatórios de 
sustentabilidade a um nível equivalente às práticas de 
relatórios financeiros, buscando comparabilidade, 
credibilidade, rigor, periodicidade e legitimidade da 
informação. 
1999 a 2000 Publicada a versão 2 do Itil (1999). 
Programa de certificação PMP reconhecido pela IS0(1999). 
Publicação da IS0 17799 (1999). 
IS0 retifica a utilização das normas OHSAS 18001 (1999). 
Segunda revisão das normas IS0 9000 (2000). 
Lançamento da BS 15000 (2000). 
Primeiro ciclo do PNQ com a aplicação do Modelo de 
Excelência da Gestão (MEG) totalmente brasileiro. 
Início dos trabalhos de revisão bibliográfica para o e-SCM. 
Terceira versão do Cobit. 
Publicação da BS17799. 
Escândalo da Earon. 
Publicação do e-SCM-SP v. 1.0 
2001 a 2002 Publicação do CMMI. 
Revisão da BS 15000 (alinhamento ao Itil). 
Revisão do e-SCM-SP v1.1 
Aprovação da Lei Sarbanes-Oxley. 
2003 a 2004 Lançamento do OPM3. 
Criação do oitavo critério – Sociedade e consolidação do 
Modelo de Excelência da Gestão – MEG – da Fundação 
Nacional da Qualidade – FNQ. 
Publicação do e-SCM v. 2.0 
Publicação da terceira edição do PMBOK. 
O COSO publica a Enterprise risk management – integrated 
framework com PWC. 
Publicação da NBR 16000 (Responsabilidade Social). 
2005 a 2006 A BS 15000 é traduzida em IS02000. 
Publicação do Cobit 4.0; 
Publicação do Prince II. 
Publicação da IS017799 v.2; 
Publicação da IS0 27000. 
Publicação do CMMI v. 2.0 
O COSO publica o Internal Control over Financial Reporting 
(ICOFR), guia para pequenas empresas. 
Início das discussões para a ISO 26000 ( grupo de trabalho 
criado sob a coordenação da ABNT). 
2007 a 2008 Primeira reunião do Global Excellence Model em um país 
ibero-americano (reunião realizada no Brasil, organizada 
pela FNQ). 
Primeira revisão da norma OHSAS 18001. 
Terceira revisão das normas IS0 9000. 
Lançamento da norma NBR 15999 – Gestão da 
Continuidade dos Negócios, tendo como base a norma 
inglesa BS 25999. 
2009 a 2010 Publicação da norma IS0 26000. 
Publicação da norma IS0 31000 sobre Riscos. 
Fonte: adaptado de (Pagliuso, 2010) 
Até meados da década de 1980, no mundo ocidental as grandes empresas do 
ramo automobilístico, petroquímico, energético possuiam e ainda possuem 
departamentos voltados para a qualidade, tais departamentos englobavam a 
engenharia da qualidade e garantia da qualidade voltada para o 
desenvolvimento eaplicação de novas ferramentas que evitassem as falhas 
antes que elas ocorressem (ações preventivas), controle da qualidade que 
tinha por objetivo detectar as falhas ocorridas nos processos produtivos (ações 
corretivas) e o desenvolvimento de fornecedores. 
Era comum tais empresas exigirem dos seus fornecedores, sistemas de gestão 
da qualidade aderentes ao seu próprio modelo de gestão. 
Do lado dos fornecedores, era comum, estes possuirem “diversos sistemas de 
gestão da qualidade”, um sistema para cada cliente, o que tornava a sua 
gestão uma verdadeira torre de babel, caótica, etc. 
Enquanto que no lado oriental, os japoneses iam na direção oposta 
desenvolvendo outras ferramentas de gestão que veremos mais adiante. 
Em 1987 surge a 1ª versão da norma ISO9001 que fornecia documentação 
contratual para demonstrar que a produção estava sob controle. Esta norma 
mudou a gestão das empresas mundo afora, pois a partir dela as grandes 
empresas passaram a exigir “Certificado ISO9001” obtido junto a Entidades 
Certificadoras, que atuavam de forma independente. Pelo efeito cascata, cada 
fornecedor exigia dos seus fornecedores o “Certificado ISO9001”. 
Ao longo do tempo, as grandes empresas foram desmontando seus 
departamentos da qualidade e demitindo seus funcionários, pois bastava exigir 
“fornecedores certificados”. Estes funcionários passaram a trabalhar como 
consultores ou como auditores levando para a média, pequena e micro 
empresa os conceitos e a burocracia para implantação da qualidade e sua 
consequente certificação. 
Do lado dos fornecedores esta “certificação” venho facilitar a sua gestão, pois 
bastava apenas um manual, um certificado. 
É conveniente lembrar que a norma não é burocrática, ela apresenta os 
requisitos que devem ser atendidos e quem implanta a burocracia é a empresa 
por meios próprios ou com apoio de consultores. Por esta época também não 
havia a facilidade das Tecnologias da Informação e Conhecimento – TIC, o que 
tornava extremamente complexa a tarefa de gerenciar documentos e 
informações. 
De um extremo fomos a outro extremo, terceirização total do processo de 
desenvolvimento de fornecedores, da grande indústria para consultores e 
entidades certificadores, o que convenhamos não é adequado para ambas as 
partes, hoje muitas empresas buscam caminhos intermediários para 
equacionar tais problemas. 
Em 1994 é publicada a 2ª versão da ISO9001 enfatizando ações preventivas e 
corretivas, mas tal qual na versão anterior a tonica era a documentação, os 
auditores buscavam documentos que apresentassem as evidências objetivas. 
Em 2000 é publicada a 3ª versão da ISO9001 agora fundamentada em oito 
princípios da qualidade aderentes aos conceitos de Gerenciamento Total da 
Qualidade, 
Os oito princípios foram desenvolvidos para serem utilizados 
pela Alta Direção para dirigir a organização à melhoria de 
desempenho. 
Estes princípios de gestão da qualidade estão integrados no 
conteúdo desta Norma e são listados a seguir 
a) Foco no cliente 
Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém 
que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, 
atendam aos requisitos e procurem exceder as suas 
expectativas. 
b) Liderança 
Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da 
organização. Convém que eles criem e mantenham um 
ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente 
envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. 
c) Envolvimento de pessoas 
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma 
organização e seu total envolvimento possibilita que as suas 
habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 
d) Abordagem de processo 
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente 
quando as atividades e os recursos relacionados são 
gerenciados como um processo. 
e) Abordagem sistêmica para a gestão 
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e 
eficiência da organização no sentido desta atingir seus 
objetivos. 
f) Melhoria contínua 
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da 
organização seja seu objetivo permanente. 
g) Abordagem factual para tomada de decisões 
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de 
informações. 
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores 
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e 
uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de 
ambos em agregar valor. 
O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma 
organização resultará em benefícios para as partes 
interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação 
de valor e aumento de estabilidade. 
Fonte: ABNT NBR ISO9004 
 
Na seqüência,dentre outras, foram publicadas as normas ISO14001 relativa ao 
Meio Ambiente, ABNT NBR ISO 31000 que trata da Gestão de riscos – 
Príncícipios e diretrizes, e mais recentemente publicou-se a ISO26000 que 
trata da Responsabilidade Social com os seguintes princípios 
Princípios 
Responsabilidade Assumir voluntariamente o dever de 
responder por todas as 
conseqüências de suas ações 
Transparência Oferecer ás partes interessadas 
todas as informações sobre os fatos 
que possam afetá-las, de forma 
acessível, compreensível e com 
prazos adequados 
Comportamento ético Agir de modo aceito pela sociedade 
como correto, e não fazer a outros o 
que não aceitaria que fosse imposto 
por outros a você. 
Consideração pelas 
partes interessadas 
Ouvir e considerar as manifestações 
das pessoas, ou entidades que 
tenham interesse identificável nas 
atividades da organização. 
Legalidade Como ponto de partida mínimo, para 
ser socialmente responsável, cumprir 
integralmente as leis do país onde 
está operando 
Normas internacionais Adotar prescrições de tratados e 
outros acordos internacionais 
favoráveis à responsabilidade 
social,mesmo que ainda não 
obrigados por lei. 
Direitos Humanos Reconhecer a importância e a 
universidade dos Direitos Humanos, 
cuidando para que as atividades da 
organização não os agridam direta 
ou indiretamente. 
Fonte: (Pagliuso, 2010) 
 
A tabela a seguir apresenta algumas empresas consagradas, campeãs do 
Prêmio Nacional da Qualidade, que foram acumulando sistemas de gestão, 
tornando-os integrados. 
Empresa Certificações 
CPFL PAULISTA IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, SA8000 
ALBRAS IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, SA8000, ANSI/ASQ Q 9001 
PROMON IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, ISO27001 
CETREL S.A IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, ISO 17025; SA 8000 
DANA IS09001, ISO14001, ISO/TS 39479, ISO/TS 16949. 
Fonte: (Pagliuso, 2010) 
Poderíamos discorrer sobre os modelos concebidos ao longo das décadas, o 
que não é objeto desta disciplina, para um aprofundamento dos modelos 
consulte (Pagliuso, 2010). 
Com tantos modelos de gestão disponíveis e novos modelos surgindo a cada 
ano, qual deve ser então o modelo mais apropriado a minha empresa? Não se 
preocupe, esta sua dúvida é a dúvida de qualquer executivo, em qualquer 
organização independente do tamanho, segmento, capital. 
 (Herrero, 2005) faz a seguinte pergunta: 
• Então o que realmente funciona no mundo dos negócios? 
E apresenta a seguinte resposta: 
• Empresários, executivos e colaboradores de muitas 
organizações procuram ansiosamente descobrir qual é a 
nova boa idéia, quem é o novo guru de negócios ou qual é 
a nova tendência sobre a gestão empresarial a ser adotada 
para melhorar o desempenho das suas empresas. Acima 
de tudo, eles querem saber como aplicar rapidamente, em 
suas organizações, os modelos de negócios das melhores 
empresas do mercado. Com entusiasmo, esses 
profissionais começam a divulgar os novos conceitos dentro 
da organização, procuram convencer a alta administração 
sobre o valor de uma nova mentalidade nos negócios e 
realizam um grande esforço na tentativa de iniciar a 
implementação dessas boas e novas idéias. Entretanto, em 
pouco tempo, vem a frustração pelo abandono dessas 
idéias – seja porque elas nãocumpriram suas promessas 
ou não produziram, rapidamente, os resultados desejados. 
E então, a empresa mais cética recomeça a busca de uma 
nova idéia que faça diferença nos negócios. 
• Mas por que idéias tão valorizadas e consagradas não 
produzem as mudanças esperadas na organização? Isso 
pode acontecer pelos mais diferentes motivos, como, por 
exemplo, o não-comprometimento da diretoria com os 
novos conceitos, a concorrência da nova idéia com os 
projetos já em andamento na empresa, ou, ainda pela falta 
de um programa de educação e treinamento dos 
colaboradores. Entretanto, seja qual for a razão, não 
podemos nos esquecer de um dos maiores ensinamentos 
da gestão estratégica é o reconhecimento de que não 
existe uma fórmula mágica para o sucesso empresarial. 
Podemos citar como exemplo: As Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – 
IRFM um império dos anos 1950 que sucumbiu ao longo das décadas por não 
se adequar as novas práticas administrativas e gerenciais desenvolvidas ao 
longo dos tempos. 
Faça o seguinte exercício: Liste as dez maiores empresas do seu segmento de 
atuação ao longo das últimas décadas: 1950; 1960; 1970; 1980; 1990; 2000; 
2010, assim poderá ter a noção de quanto uma empresa deve se adequar aos 
novos modelos de gestão, procure saber um pouco mais das que sucumbiram 
ao longo deste período e suas causas. 
Na busca pela melhores práticas administrativas, (Herrero, 2005) nos 
apresenta as conclusões do Projeto Evergreen, conduzido por Nitin Nohria, da 
Harvard Business School. 
Nitin Nohria, liderou uma equipe de pesquisadores que, entre 
1986 e 2001, realizou uma pesquisa junto a 160 empresas 
norte-americanas (que utilizam quase 200 técnicas de gestão) 
para identificar os motivos pelos quais algumas empresas 
prosperavam nos contextos mais difíceis, enquanto outras do 
mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando 
uma tecnologia semelhante, entravam em decadência. 
Uma das conclusões da pesquisa é surpreendente: as análises 
mostraram não existir nenhuma relação causal entre o uso da 
maioria das técnicas de gestão e um desempenho superior da 
empresa. Entretanto, o estudo mostrou que o importante é 
dominar, em profundidade, alguns dos fundamentos clássicos 
dos negócios. As empresas que superaram suas rivais do 
mesmo setor sobressaíram em quatro práticas primárias de 
gestão: estratégia, execução, cultura e estrutura. Essas 
competências eram complementadas pelo domínio de pelo 
menos duas das quatro práticas secundárias de gestão: 
talento, inovação, liderança e parcerias. 
As quatro práticas primárias de gestão que têm relação com 
um desempenho superior, de acordo com Nitin Nohria, podem 
ser descritas da seguinte forma: 
 
• 1ª - Estratégia: Formular e manter uma estratégia clara e 
objetiva. 
• 2ª - Desempenho: Desenvolver e manter um 
desempenho operacional impecável. 
• 3ª – Cultura: Desenvolver e manter uma cultura baseada 
no desempenho. 
• 4ª – Estrutura: Construir uma empresa dinâmica, flexível 
e simples. 
 
Ao lado destas quatro práticas primárias de gestão devem ser escolhidas duas 
das quatro práticas secundárias de gestão: 
• 1ª Talento: Reter os profissionais talentosos e 
desenvolver o talento dos outros. 
• 2ª Liderança: Manter líderes e gerentes comprometidos 
com sua empresa. 
• 3ª Inovação: Fazer inovações que transformem o setor. 
• 4ª Fusões e parcerias: Realizar fusões, criar parcerias e 
crescer. 
 
Organizações pelo mundo afora procuram por um modelo de gestão que possa 
integrar as melhores práticas produzindo resultados relevantes para as partes 
interessadas. 
(Pagliuso, 2010), citando MARIOTTI H. nos apresenta um roteiro utilizado para 
obter tal modelo. Tal modelo se inicia fazendo uso de algumas definiçoes. 
Circularidade – “Os efeitos retroagem sobre as causas e as 
realimentam”. Ela traduz a capacidade de um sistema para 
manter-se em equilíbrio diante das variações do meio. Permite 
comparar constantemente os resultados de uma ação com um 
modelo preestabelecido, ou seja, com um estado inicial. 
Mudanças nos indivíduos mudam a sociedade e a cultura. O 
inverso também é verdade. 
Autoprodução / autoregulação – “Os seres vivos produzem, 
eles próprios, os elementos que os constituem e se auto-
organizam por meio desse processo”. O indivíduo depende da 
sociedade, mas ela também depende do indivíduo. As 
empresas dependem do mercado, mas este, por sua vez, 
depende igualmente das empresas. Um excesso de desordem 
(falta de regulamentos, indicadores, regras, etc.) resultará em 
baixa produtividade das organizações e em má qualidade de 
vida para as pessoas. No entanto, um excesso de ordem, de 
regras rígidas e o cerceamento das liberdades resultarão em 
baixa criatividade, pouca produtividade e, por fim, levarão à 
implosão do sistema. Cada instituição depende das outras 
instituições de seu ambiente social e físico – e vice-versa. 
Dialógica – “Há contradições que não podem ser resolvidas. 
Isso significa que existem opostos que são ao mesmo tempo 
antagônicos e complementares”. Toda idéia é uma tese, que 
provoca o surgimento de outra que lhe é oposta – uma 
antítese. Do embate entre as duas surge a síntese, que é a 
resolução da contradição. É óbvio que não se quer dizer que 
os conflitos não precisam ser resolvidos. Ao contrário, é justo e 
necessário solucionar os que podem ser solucionados e isso 
deve ser feito sem demora. O que não é justo nem necessário 
é, sob o pretexto de resolver todos os conflitos, reprimir 
também a conflituosidade criativa. 
Hologramática – “As partes estão no todo, e o todo também 
está nas partes”. Nesse operador, considere que: (a) o todo 
pode ser superior à soma das partes; (b) o todo pode ser 
inferior à soma das partes; (c) o conhecimento de qualquer 
organização física exige o conhecimento das integrações 
dessa organização com o seu meio ambiente. 
Interação sujeito – objeto – “O observador faz parte daquilo 
que observa”. Para que nossa observação fosse sempre 
objetiva, seria preciso que estivéssemos sempre separados 
daquilo que observamos. 
Ecologia da ação – “As ações freqüentemente escapam ao 
controle de seus autores e produzem efeitos inesperados e às 
vezes até opostos aos esperados”. A experiência mostra que, 
uma vez desencadeados, nossas ações e idéias passam a 
fazer parte da instabilidade, da incerteza e da imprevisibilidade 
do ambiente natural e cultural. 
Fonte: MARIOTTI H. Pensamento complexo; suas 
aplicações à liderança, à aprendizagem e ao 
desenvolvimento sustentado. São Paulo – Atlas 2009. 
 
(Senge, 2003) apresenta uma proposta geral de uma “organização que aprende” 
dividindo seu método em cinco disciplinas, a saber: 
Pensamento sistêmico – a capacidade de enxergar o mundo 
por meio de variáveis interdependentes, e não como um 
somatório linear de partes independentes. 
Domínio pessoal – a capacidade de os indivíduos 
sustentarem uma ética de propósito, ou seja, uma fidelidade 
sincera às suas próprias aspirações e à capacidade de 
gerenciar sua “tensão criativa” vista como a energia criativa 
que, dada a realidade vigente, impulsiona em direção ao 
alcance dessas aspirações. 
Modelos mentais – a capacidade de questionar e modificar as 
crenças mais profundamente arraigadas sobre como as coisas 
funcionam ou, posto de outra forma, a visão do mundo. 
Objetivo comum – a capacidade de articular os objetivos 
pessoais com a função essencial da organização e, para tal, 
desenvolver um ambiente sociocultural que estimule a 
emergência de objetivos compartilhados capazes de fazer essa 
conexão. 
Aprendizagem em grupo – capacidade de operar 
coletivamente, canalizando o potencial de múltiplas mentes de 
modo que a inteligência em conjunto seja maior que o 
somatório dos indivíduos. 
 
Ao lado destes autores, Peter Drucker, pai da Administração, nos ensina que o 
principal desafio das organizações do século XXI é a gestão. 
Acrescente-se a esses pensamentos às restrições ambientais, legais, 
trabalhistas, dentre outras, a evoluçãosem precedente da gestão do 
conhecimento, a evolução ditada pela Tecnologia da Informação e 
Comunicação – TIC. 
A construção de modelos de referência à gestão pode 
resultar de três caminhos definidos por Fettke e Loos 
(2007). 
• Consolidação de numerosos conhecimentos e 
abordagem; 
• Contribuição particular sobre uma lacuna no domínio 
do conhecimento de outros modelos de referências 
existentes; 
• Resultado de pesquisa empírica que pode ser 
aplicada em forma de referenciação. 
Uma alternativa é sugerida por Von Brocke (2007) 
propondo que a construção desses modelos pode ocorrer, 
em geral, por quatro abordagens: 
• especialização; 
• analogia; 
• agregação ou 
• integração. 
Keller e Teufel(19980 lembram que os modelos de 
referência à gestão podem ser – e normalmente são – 
elaborados a partir do que se considera as melhores 
práticas do mercado, mantendo sua universalidade e 
possibilitando “reutilização” na construção de modelos 
específicos ou de outros modelos de referência. 
Fonte: Pagliuso 2010 
 
Como resultado de todos os estudos realizados ao longo dos tempos e pelo 
mundo afora, o modelo que reflete o estado da arte da gestão é o Modelo de 
Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade constituindo-se em 
um sistema integrado de práticas gerencias aplicável a qualquer empresa, 
de qualquer porte, segmento ou nacionalidade produzindo resultados 
relevantes para as partes interessadas. 
Desse aprendizado resultaram as Práticas de Gestão e Resultados, ou seja, 
Resultados são consequências da aplicação de boas práticas de gestão. 
 
Para facilitar o entendimento desta integração de práticas de gestão, vamos 
começar com um exemplo simples e muito familiar a você caro aluno (a). 
Com certeza você deseja ser aprovado (resultado) em todas as disciplinas do 
curso que e posteriormente aplicar este conhecimento obtido na sua atividade 
profissional. 
Mas como obter este resultado (aprovação). 
Confúcio (551 a.C – 479 a.C.) dizia “Eu ouço e esqueço, eu vejo e eu lembro, 
eu faço e eu aprendo”. Esse pensamento é, portanto, um precursor do 
“aprender fazendo”? 
Existem várias formas de gerar conhecimento: observar, pesquisar, empregar 
engenharia reversa, tecnologia etc. e outras formas de se transmitir este 
conhecimento. A mais tradicional é por meio de cursos presenciais e 
semipresenciais, e recentemente a EAD, ensino a distância. 
Observe que você teve diversas opções de aprendizado e pôde escolher uma 
delas, fazendo uso de alguns critérios pessoais: preço, horários, 
disponibilidade do seu tempo, facilidades de transporte, etc. 
Em seu caso, você optou pela EAD. 
Vamos nomear esta forma de escolha ou opção como “definição da prática 
de gestão”. Ela não difere em nada difere dos processos de gestão 
empresariais, quando os gestores escolhem as suas práticas de gestão ou 
práticas gerenciais. É claro que existem muito mais variáveis envolvidas, pois 
enquanto no seu caso individual, o único a se beneficiar, ou se prejudicar pela 
escolha da prática é você mesmo, no âmbito empresarial os beneficiários ou os 
prejudicados pela escolha das práticas é bem mais abrangente: clientes, 
fornecedores, funcionários, comunidade, estado, sociedade, academia, 
sindicatos, acionistas, etc. 
A título de exercício prático, sugiro que você, em seu emprego, escolha uma 
prática de gestão, como por exemplo: vender, comprar, produzir, fabricar, 
operar, administrar, prestar serviços, adquirir programas de computador 
(softwares), elaborar orçamentos, projetos, etc. Na seqüência converse com o 
gestor da prática, que selecionou, ou então, por meio de observação, verifique 
quais são os critérios de escolha relativos a essa prática. Lembre-se do que 
escreveu “Confúcio: Aprender fazendo” 
Uma vez escolhida à prática de gestão (sua forma de aprendizado, por meio do 
EAD) você se verá diante da etapa seguinte: como implantá-la? Ou, em outras 
palavras, como estudar? Para isso precisará realizar o planejamento de seu 
estudo respondendo as cinco questões fundamentais: o que, quem, quando, 
onde, como, por que. 
O que: a realização da disciplina, Administração Integrada. 
Quem: você. 
Quando: escolha adequadamente seus horários de estudo conciliando com 
suas outras atividades pessoais e profissionais. 
Onde: sala de aula, pólo, casa, trabalho, etc. 
Como: lendo o livro texto antes de assistir à vídeoaula ou à aula ao vivo, 
assistir a aula, esclarecer as dúvidas, resolver os exercícios e consultar banco 
de boas práticas público, tais como: Fundação Nacional da Qualidade, ETHOS, 
ABES, dentre outros. 
Por que: para adquirir conhecimento, aprender, ser aprovado (resultado) nas 
provas e aplicar na vida profissional. 
É conveniente que você elabore um cronograma para visualização do seu 
planejamento, pode ser uma simples tabela: 
 HORÁRI
O 
SEMANA 
0 
SEMANA 
1 
SEMANA 
2 
SEMANA 
3 
...... SEMANA 
n 
Leitura prévia Aula 1 Aula 2 ............. ............. ...... ...............
.... 
Assistir aula Aula 1 Aula 2 ............... 
Esclarecer 
dúvidas 
 Aula 1 Aula 2 
Resolver 
exercícios 
 Aula 1 Aula 2 
Pesquisar sites Aula 1 Aula 2 
Realização de 
provas 
 
Retomando o exercício sugerido, a partir da prática de gestão escolhida, 
converse com o gestor da prática, ou por meio de observação pessoal, 
verifique o planejamento da implantação da prática respondendo as questões o 
que, quem, quando, onde, como, por que, lembre-se do que escreveu 
“Confúcio: Aprender fazendo”. 
Dando continuidade ao planejamento de seus estudos, agora é hora de 
executar tudo o que foi planejado. 
Não espere terminar o semestre para verificar se realizou, ou não o planejado, 
se obteve os resultados desejados. Ao final de cada semana, compare o que 
estava programado e o que efetivamente efetuou. 
Voltando ao exercício, sugiro que você observe como a empresa realiza o 
acompanhamento ou follow-up da prática implantada, lembre-se do que 
escreveu “Confúcio: Aprender fazendo”. 
Ao fazer a comparação você detecta os itens cumpridos e os não cumpridos do 
seu planejamento e então é hora de realizar uma avaliação e agir sobre eles, 
de forma proativa, e realimentar o planejamento dos seus estudos, corrigindo-
o, adaptando-o, mantendo-o, etc. 
Dando sequencia ao exercício, sugiro que você observe em seu emprego como 
a empresa realiza avaliação da prática implantada e os devidos ajustes, 
lembre-se do que escreveu “Confúcio: Aprender fazendo”. 
Até aqui você deve ter percebido que aplicaste o famoso ciclo PDCA ao seu 
processo de aprendizado. P de Plan, planejamento, D de Do (execução), C de 
Control (controle, acompanhamento, follow-up) e A de Act , Ação. 
 
Exatamente o ciclo utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo, de 
qualquer tamanho, de qualquer nacionalidade. 
Ao longo da vida você vem aperfeiçoando o seu processo de aprendizado, 
então após a realização da 1ª prova, ou ao final do semestre, já terá adquirido 
alguma experiência na forma planejada e orientada de estudar e também já 
terá obtido algum resultado. 
Tendo cumprido todo o planejamento, compare seus resultados com os dos 
seus colegas, ou então procure identificar outras formas de estudar. Ao fazer 
isso, na verdade você esta comparando a sua prática com outras práticas 
similares visando à melhoria do seu processo de aprendizado e redefinindo a 
sua prática de gestão. Conclusão: esta praticando o L de learning 
(aprendizado), ou seja, além de estar realizando um ciclo PDCA, também esta 
executando um ciclo PDCL melhor visualizado na figura abaixo: 
 
Fonte: Critérios de Excelência FNQ 
Finalizando o exercício, sugiro que você observe em seu emprego como a 
empresa realiza a melhoria e o refinamento da prática implantada. Tenha 
sempre em mente o: “Aprender fazendo” de Confúcio. 
2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA 
Vamos voltar ao século XVIII, mais precisamente até meados desse século, 
época em que a humanidade vivia ao ritmo da Natureza, ou seja,as inovações, 
as pesquisas e a indústria deste período tinham início em um século e eram 
concluídas no seguinte, ou ainda tinham continuidade com poucas 
modificações em relação ao seu início. 
 
Da metade do século XVIII em diante, a introdução de máquinas e 
equipamentos, que mudaram a maneira de se produzir, iniciando um acelerado 
processo de crescimento econômico e gerando inovações com muito mais 
rapidez. Essa aceleração da espiral do conhecimento, que resulta em novas 
formas de produção, esta muito bem retratada no texto a seguir: 
A maioria das empresas atuais - qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação 
tecnológica de seus produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem - 
pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas raízes organizacionais à 
prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das 
nações, publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a 
tecnologia da revolução industrial havia criado oportunidades sem precedentes 
para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, 
reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas porcentagens - atingíveis 
quando se persuade um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez - 
mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das nações, esse precursor do 
consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que 
denominou de princípio da divisão do trabalho. 
O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número 
de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa 
individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, 
muito mais alfinetes do que o mesmo número de trabalhadores 
empenhados na produção de alfinetes inteiros. "Um homem" - escreveu 
Smith - "estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto 
faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-
Ia requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma 
atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra; inseri-los na cartela de 
alfinetes constitui até uma atividade independente." Smith relatou ter 
visitado uma pequena fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada 
uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas especializadas 
envolvidas na fabricação de um alfinete. "Essas dez pessoas eram 
capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. 
Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido 
educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não 
conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia." 
A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em 
centenas de vezes. “A vantagem”, escreveu Smith, "deve-se a três 
diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de cada 
trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente 
perdido na passagem de uma espécie de trabalho para outra; e, 
finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam 
e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de 
muitos." 
As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de 
contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas 
construídas em tomo da ideia central de Smith - a divisão ou 
especialização da mão de obra e a resultante fragmentação do trabalho. 
Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus 
trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho. 
 Fonte: Michael Hammer / James Champy / Reengenharia 
Revolucionando a Empresa/Prova ENADE. 
O processo de aprendizado da época pode ser resumido como sendo uma 
transferência empírica de conhecimentos e habilidades do mestre para o 
aprendiz, ou seja, transferência individual e pessoal de conhecimentos e 
habilidades. 
 
Qualidade, competitividade, etc. não faziam parte do dia a dia desta época. 
 
Diferentemente das revoluções até então realizadas, que após um determinado 
período se estabilizavam, a Primeira Revolução Industrial trouxe uma novidade: 
não se estabilizava, sempre procurava novos pontos de equilíbrio que logo 
eram superados pela introdução de novas tecnologias, inovações, etc. 
 
No período (1850-1950) nomeado de Segunda revolução industrial, faz-se uso 
ostensivo das novas descobertas da ciência, tais como máquina a vapor, a 
metalurgia do ferro e do aço, a eletricidade, a química, os transportes 
marítimos e ferroviários, os teares automáticos, etc. provocando o aumento 
significativo da produtividade e a criação de novos mercados gerando demanda 
por produtos e serviços. 
 
Ao longo do século XX, a humanidade experimentou um crescimento 
exponencial em todas as áreas do conhecimento, além da explosão 
populacional, que passou de 1 bilhão de pessoas para 7 bilhões de pessoas, 
apesar das duas grandes guerras mundiais e doenças. 
 
A resposta da indústria para essa demanda foi à rápida difusão de inovações 
tecnologias e organizacionais suprindo-a em escala mundial. 
 
Ocorreram inovações do transporte (ferrovias) e de comunicações, (telégrafo), 
aliadas à eletricidade, motor a combustão e às inovações organizacionais 
conhecidas como fordistas-tayloristas. 
 
Assim também, a partir das descobertas de Ampère e Joseph Henry sobre 
eletromagnetismo; outras inovações foram desenvolvidas por Werner Siemens, 
Alexander Graham Bell, Thomas Edison; Elihu Thompson e George 
Westinghouse. 
 
Todo esse avanço tecnológico resultou no surgimento da empresa industrial, 
na concentração econômica e na criação de monopólios e oligopólios, que 
ainda hoje dominam a economia mundial. 
 
As grandes indústrias, entre elas as empresas automobilísticas, as químicas e 
as de petróleo, lideraram a industrialização ocorrida no século XX, gerando 
ganhos financeiros elevadíssimos para as suas empresas e nações. 
 
No início do século XX foram também observadas à verticalização das 
indústrias e a criação de unidades voltadas para negócios específicos. 
 
Fora as áreas já citadas, outros ramos do conhecimento humano também 
evoluíram acentuadamente neste século. Entre ele o de Administração, 
Medicina, Psicologia, Sociologia, Informática, Tecnologia da Informação e 
Comunicações, Recursos Humanos, Logística e Direito, etc. 
 
Dando continuidade aos trabalhos de Adam Smith, Taylor desenvolveu a 
Administração Científica gerando uma Sistemática de manufatura formal que 
foi implantada por Henry Ford em 1913. Neste tipo de administração aos 
operários são reservadas as tarefas braçais, uma vez que elas exigem força 
humana, destreza, habilidades manuais, etc. Já a “inteligência” fica distante do 
“chão de fábrica”, bem instalada em escritórios adequadamente mobiliados, 
etc. 
 
No ambiental industrial que se instalou no século passado, vários instrumentos 
foram desenvolvidos com a intenção de aprimorar os métodos de 
gerenciamento das empresas, entre eles o da qualidade. Shewart, Juran, 
Deming, autores consagrados desenvolveram suas teses, mas não tiveram a 
oportunidade de implantar estas novas ferramentas de gestão nos Estados 
Unidos, pais onde foram concebidas e onde havia abundância de recursos 
naturais, financeiros e de gente. 
 
Entretanto, o Japão, país dizimado pela Segunda Guerra Mundial, sem 
recursos naturais e sem dólares, tinha uma população abnegada e instruída, e 
com valores sociais muito sólidos e com princípios enraizados de respeito à 
hierarquia, como mostra a figura abaixo. 
 
 
Kiichiro Toyoda, um engenheiro japonês visionário, visitou os Estados Unidos 
nos anos 1930 para conhecer o modelo fordista-taylorista de produção, o 
modelo de produção empurrada, ou seja, fabricar para estocar e depois vender. 
Ao visitar um supermercado, Toyoda observou como os clientes retiravam as 
mercadorias da prateleira. Guardou para si esta informação e, mais tarde, 
implantou-a na Toyota nomeando-a de produção puxada. Observe que é 
produção puxada pela cliente, enquanto que o modelo americano é produção 
empurrada pela fabricante. 
 
Ao retornar ao Japão, Toyoda conclui que não era possívelproduzir de acordo 
com o modelo americano, em escala industrial, estoques imensos, então deu 
início ao desenvolvimento de novas ferramentas de gestão e de produção, e 
mais, definiu catorze princípios que até hoje orientam o modelo Toyota de 
produção. 
 
Esses princípios foram muito bem descritos por (Liker, 2005), e os 
transcrevemos a seguir. 
 
Princípio 1: Basear as decisões administrativas em uma 
filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas 
financeiras de curto prazo: 
 
• Ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a 
qualquer decisão de curto prazo. 
• Trabalhar, crescer e alinhar toda a organização rumo a 
um objetivo em comum mais importante que ganhar dinheiro. 
• Compreender seu lugar na história da empresa e 
trabalhar para levá-la ao próximo nível. 
• Sua missão filosófica é a base para todos os outros 
princípios. 
• Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia – é 
seu ponto de partida. 
• Avaliar cada função na empresa em termos de 
capacidade para atingir esse objetivo. 
• Ser responsável. Lutar para decidir seu próprio destino. 
• Agir com autoconfiança e acreditar em suas próprias 
habilidades. 
• Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e 
melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir 
agregação de valor. 
 
Princípio 2: Criar um fluxo contínuo para trazer os 
problemas à tona. 
 
• Recriar processos de trabalho para atingir uma alta 
agregação de valor e o fluxo contínuo. Em todos os projetos, 
lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou à espera de 
alguém que assuma. 
• Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as 
informações, bem como encadear processos e pessoas de 
modo que os problemas se tornem imediatamente visíveis. 
• Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional. 
Essa é a chave para um verdadeiro processo de melhoria 
contínua e para o desenvolvimento de pessoas. 
 
Princípio 3: Usar sistemas puxados para evitar a 
superprodução. 
 
• Oferecer aos clientes no processo de produção o que 
eles desejam, quando o desejam e na quantidade que 
necessitam. O reabastecimento de material acionado pelo 
consumo é o princípio básico do Just-In-Time. 
• Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, 
estocando pequenas quantidades de cada produto e 
freqüentemente reabastecendo com base no que o cliente 
realmente utiliza. 
• Corresponder às mudanças diárias na demanda do 
cliente em vez de confiar em programação de computador e 
em sistemas de mapeamento de estoque. 
 
Princípio 4: Nivelar a carga do trabalho. (Trabalhar como a 
tartaruga e não como a lebre) 
 
• A eliminação das perdas é somente um terço da equação 
para o sucesso da produção enxuta. A eliminação da 
sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade 
no programa de produção também é importante – embora 
geralmente não compreendidas em empresas que tentam 
implementar os princípios enxutos. 
• Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os 
processos de produção e de serviços como alternativa para a 
abordagem pára/começa do trabalho em lotes, típico na 
maioria das empresas. 
 
Princípio 5: Construir uma cultura de parar e resolver os 
problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. 
 
• A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta 
de valor. 
• Usar todos os métodos modernos disponíveis para 
assegurar a qualidade. 
• Introduzir no equipamento a capacidade de detectar os 
problemas e de se autodesligar. 
• Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe ou 
os líderes de projeto que uma máquina ou processo precisa de 
assistência. 
• Autonomação (máquinas com inteligência humana) é a 
base para a “construção” da qualidade. 
• Introduzir na organização sistemas de apoio para solução 
rápida de problemas e imediato estabelecimento de soluções. 
• Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou 
desacelerar para obter qualidade já na primeira tentativa com o 
intuito de aumentar a produtividade em longo prazo. 
 
Princípio 6: Tarefas padronizadas são a base para a 
melhoria continua e a capacitação dos funcionários. 
 
• Usar métodos estáveis que podem ser repetidos em toda 
parte para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e 
dos processos. É a base para o fluxo e o sistema de puxar. 
• Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo 
até certo momento, padronizando as melhores práticas atuais. 
• Permitir a expressão criativa individual para melhorar o 
padrão e incorporá-lo ao novo padrão de modo que, quando 
uma pessoa se afastar, você possa transmitir a aprendizagem 
para a pessoa substituta. 
 
Princípio 7: Usar controle visual para que nenhum 
problema fique oculto 
 
• Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas 
a perceberem imediatamente se estão diante de uma situação 
padrão ou de um problema; 
• Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira 
a atenção do trabalhador; 
• Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é 
executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar; 
• Reduzir seus relatórios a uma folha de papel sempre que 
possível, mesmo em suas mais importantes decisões 
financeiras. 
 
Princípio 8: Usar somente tecnologia confiável e 
completamente testada que atenda aos funcionários e 
processos. 
 
• Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não para 
substituí-las. Freqüentemente é melhor trabalhar manualmente 
em um processo antes de utilizar a tecnologia para executá-lo. 
• Muitas vezes não se pode confiar em uma nova 
tecnologia, que pode ser difícil de padronizar, assim 
prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente 
funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda 
não foi testada. 
• Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias 
em processos administrativos, sistemas de produção ou 
produtos. 
• Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito 
com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a 
confiabilidade e a previsibilidade. 
• Apesar disso, incentivar seus funcionários a considerar 
novas tecnologias quando novas abordagens são desejadas no 
trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia já 
completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se 
puder melhorar o fluxo dos processos. 
 
Princípio 9: Desenvolver líderes que compreendam 
completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a 
ensinem aos outros. 
 
• Desenvolver líderes de dentro da empresa, ao invés de 
buscá-los fora da organização. 
• Não ver o trabalho dos líderes como uma simples 
realização de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. 
Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu 
modo de fazer negócios. 
• Um bom líder deve entender detalhadamente o trabalho 
diário, de modo que possa ser o melhor professor da filosofia 
de sua empresa. 
 
Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais 
que sigam a filosófica da empresa. 
 
• Criar uma cultura forte e estável em que os valores e 
crenças da empresa sejam amplamente compartilhados e 
vivenciados por um período de vários anos. 
• Treinar indivíduos e equipes excepcionais para 
trabalharem na filosofia da corporação para alcançar resultados 
excepcionais. Trabalhar com empenho para reforçar 
continuamente à cultura. 
• Usar equipes interfuncionais para melhorar a qualidade e 
a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas 
técnicos complexos. A capacitação ocorre quando as pessoas 
usam as ferramentas da empresa para melhorá-la. 
• Fazer um esforço contínuo para ensinar aos indivíduos 
como trabalhar juntos como equipes rumo a metas em comum. 
O trabalho de equipe é algo que deve ser aprendido. 
 
Princípio 11: Respeitar sua rede de parceiros e 
fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 
 
• Respeitar seus parceiros e fornecedores e tratá-los como 
uma extensão de sua empresa. 
• Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se 
desenvolver. Isso mostra que você os valoriza. Estabelecer 
alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingi-los. 
 
Princípio 12: Verpor si mesmo para compreender a 
situação 
• Resolver problemas e melhorar processos indo à sua 
origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em 
vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o 
computador lhe dizem. 
• Pensar e falar com base em dados pessoalmente 
verificados. 
• Mesmo os administradores e executivos de alto nível 
devem ver as coisas por si mesmos, para que tenham mais do 
que uma compreensão superficial da situação. 
 
Princípio 13: Tomar decisões lentamente por consenso, 
considerando completamente todas as opções; 
implementá-las com rapidez. 
 
• Não tomar uma única direção e seguir adiante sem antes 
ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver 
feito uma opção, movimente-se rapidamente, mas com cautela. 
• Nemawashi é o processo de discussão de problemas e 
de soluções potenciais com todos os afetados para coletar 
suas idéias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir. Esse 
processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a 
busca por soluções e, uma vez que uma decisão é tomada, 
tem rápida implantação. 
 
Princípio 14: Tornar-se uma organização de aprendizagem 
através da reflexão incansável e da melhoria contínua. 
 
• Assim que for estabelecido um processo estável, usar 
ferramentas de melhoria contínua para determinar a causa de 
uma ineficiência e aplicar soluções eficazes. 
• Criar processos que quase não exijam estoque. Isso 
tornará aparentes o tempo e os recursos desperdiçados. Assim 
que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionários 
utilizem um processo de melhoria contínua para eliminá-la. 
• Proteger a base de conhecimentos da organização 
desenvolvendo equipes estáveis, a promoção lenta e sistemas 
de sucessão muito cuidadosos. 
• Usar reflexão em atividades-chave e, depois de terminar 
um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em 
executá-lo. Desenvolver soluções para evitar que erros sejam 
repetidos. 
• Aprender padronizando as melhores práticas, ao invés de 
reinventar a roda em cada novo projeto e com cada 
administrador novo. 
 
Sugiro que você observe em seu emprego como a empresa aplica estes 
princípios ou parte deles. Tenha sempre em mente o: “Aprender fazendo” de 
Confúcio. 
 
 
3 UM POUCO DA ECONOMIA MUNDIAL e DAS PREMIAÇÕES. 
Observe o gráfico abaixo. 
 
Nos dias atuais temos assistido ao crescimento dos BRIC, Brasil, Rússia, Índia, 
China e Coréia. Voltando ao tempo, verificamos que essas mesmas taxas de 
crescimento foram experimentadas pelo JAPÃO nos anos 1950, 1960, 1970, 
1980 etc. 
Ao final da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) os Estados Unidos, que 
saíram vitoriosos nesse conflito, reinavam absolutos no mundo. Tinham 
recursos abundantes, laboratórios de pesquisa, grandes empresas e economia 
pujante suprindo a demanda mundial por bens, produtos e serviços. 
No outro extremo estavam os japoneses, reconstruindo seu país, com base em 
seus valores e princípios, após saírem derrotados dessa guerra. Shewart, 
Juran, Deming tiveram então a oportunidade de visitá-los e disseminar as suas 
teses sobre qualidade. 
De forma inteligente os japoneses tiveram a habilidade de unir o útil ao 
agradável, ou seja, seus valores, princípios e os ensinamentos sobre qualidade 
para reconstruírem o país e por terem uma economia frágil, escolheram a 
exportação como um dos seus pilares. 
Em 1950 criaram o Prêmio Deming da Qualidade, destinado a melhorar a 
qualidade dos fornecedores, e em reconhecimento a JURAN conceberam o 
Prêmio Juran da Qualidade, enquanto a primeira premiação ocorre 
anualmente, esta segunda é decenal e somente podem participar os 
ganhadores anuais do Prêmio Deming. Posteriormente práticas semelhantes 
foram adotadas pela Ford e pela Petrobras, dentre outras. 
Ao final dos anos 1950 os produtos japoneses eram vistos como de péssima 
qualidade. A Toyota detinha apenas 0,5% por cento do mercado 
automobilístico americano e praticamente zero do mercado europeu. Com os 
ensinamentos da qualidade introduzidos de forma consistente em seu modo de 
trabalhar, os japoneses foram melhorando seus produtos e por volta dos anos 
1970 já detinham por volta de 10% do mercado automobilístico americano. 
Além disso, iniciou um processo de entrada em outros segmentos, como o de 
eletrônicos. Enquanto GM, Ford, Chrysler, entre outras foram à bancarrota – 
por conta da crise econômica ocorrida em 2008 – e tiveram que pedir ajuda 
financeira ao governo para continuar trabalhando a Toyota tornou-se a maior 
fabricante de veículos do mundo e, sozinha, passou a vender mais que GM, 
Ford, Crysler juntas (em 2010, as montadoras norte-americanas retomaram o 
crescimento das vendas). 
Nos anos 1970, milhares de executivos ocidentais visitaram os japoneses e 
tomaram conhecimento das novas técnicas de produção e dos valores 
japoneses. Ao retornarem a seus países de origem buscaram implantar as 
novas práticas, Just-In-Time, Círculos de Controle da Qualidade – CCQ, Poka-
Yoke, etc. algumas com sucesso, a maioria fracassou. Dizia-se então, “isto é 
coisa para japoneses, não para nós”. 
Nos anos 1980, Malcolm Baldrige, então secretário de Comércio dos Estados 
Unidos, equivalente ao nosso Ministro de Estado, preocupado com a invasão 
de produtos japoneses no mercado americano e tendo observado que a visita 
de executivos de seu país ao Japão não teriam resultado em nenhuma 
melhoria para a economia americana, dedicou-se a pesquisa de novas 
ferramentas de gestão com a finalidade de melhorar a qualidade dos produtos 
e aumentar a produtividade das empresas americanas. 
Reuniu um grupo de especialistas e iniciaram pesquisa com as empresas 
americanas que ainda eram líderes de mercado e não tinham sucumbido à 
invasão japonesa. Tais empresas eram consideradas, até então, “ilhas de 
excelência”, os especialistas buscavam características comuns que as 
diferenciassem das demais em nível mundial. 
Estas características foram por eles identificadas e eram compostas por 
valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da 
cultura das empresas. Eles eram praticados pelas pessoas que as 
compunham, desde os líderes de maior nível de responsabilidade até os 
empregados dos escalões inferiores. Redescobriram a roda, lembra-se dos 14 
princípios da Toyota anteriormente descritos? 
Naquela ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram 
considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de 
gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à 
estrutura sistêmica orientada do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 
1987, ou seja, Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, destinado as 
melhores empresas americanas. Lembra-se dos Prêmios Deming, Juran 
praticados no Japão desde 1950. 
Cabe aqui abrir um parêntese e falar um pouco do que vem a serem os 
fundamentos. Por analogia podemos comparar com as diversas religiões ou 
filosofias. Na religião judaica – cristã, por exemplo, há os dez mandamentos; no 
budismo, as quatro verdades; no taoísmo, no espiritismo de Allan Kardec, no 
umbandismo, no candomblé, etc. Para essas doutrinas, esses valores são 
imutáveis, eternos, etc., Fundamentos podem ser comparados a estas 
verdades com uma única diferença: enquanto que nas religiões eles não 
mudam, na organização eles são alterados em razão de novas práticas, novas 
ferramentas de gestão, enfim, da evolução do conhecimento em todas as suas 
formas, conteúdos, expressões e como não poderia deixar de ser, têm que 
produzir resultados relevantes para as partes interessadas. 
Esse modelo de critérios de avaliação, concebido pelos americanos em 1987, 
espalhou-se pelo mundo dando origem a vários prêmios nacionais. 
Por seu lado, também na década de 1980, a União Européia solicitou a 
International Organization for Standardization I.O.S que elaborasse uma 
norma sobre qualidade, a qual seria adotada pelos países membros da 
comunidade européia. Resultado: em 1987 foi lançada a série ISO9000. 
Ex-primeira ministrada Noruega, Gro Harlem Brundtland presidiu a Comissão 
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU, em 
dezembro de 1983, a fim de formular uma agenda para a humanidade enfrentar 
os principais problemas ambientais do planeta e assegurar o progresso 
humano sem comprometer os recursos para as futuras gerações. O resultado 
do trabalho da comissão foi o chamado Relatório Brundtland, publicado em 
1987, que conceituou e pôs em circulação a expressão “desenvolvimento 
sustentável” significando o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do 
presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem 
as suas próprias necessidades. Almeida (2007). 
Em 1992, foi realizada no Rio de Janeiro RJ a II Conferência das Nações 
Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, a EC0-92, que contou com a 
presença da maioria dos Chefes de Estado para tratar das questões ambientais 
mundiais. Desse encontro resultaram vários documentos, entre eles a 
AGENDA 21. 
Os temas fundamentais da Agenda 21 estão tratados em 40 capítulos 
organizados em um preâmbulo e quatro seções: 
1. Preámbulo 
Seção I. Dimensões sociais e econômicas 
2. Cooperação internacional para acelerar o 
desenvolvimento sustentável dos países em 
desenvolvimento das políticas internas conexas 
3. Luta contra a pobreza 
4. Evolução das modalidades de consumo 
5. Dinâmica demográfica e sustentabilidade 
6. Proteção e fomento da saúde humana 
7. Fomento do desenvolvimento sustentável dos recursos 
humanos 
8. Integração do meio ambiente e o desenvolvimento na 
tomada de decisões 
Seção II . Conservação e gestão dos recursos para o 
desenvolvimento 
9. Proteção da atmosfera 
10. Enfoque integrado do planejamento e da ordenação 
dos recursos das terras 
11. Luta contra o desmatamento 
12. Ordenação dos ecossistemas frágeis: luta contra 
a desertificação e a seca 
13. Ordenação dos ecossistemas frágeis: desenvolvimento 
sustentável das zonas montanhosas 
14. Fomento da agricultura e do desenvolvimento rural 
sustentável 
15. Conservação da diversidade biológica 
16. Gestão ecologicamente racional da biotecnologia 
17. Proteção dos oceanos e dos mares de todo tipo, 
incluídos os mares fechados e semi-fechados e as zonas 
costeiras, e o uso racional e o desenvolvimento de seus 
recursos vivos 
18. Proteção da qualidade dos recursos de água doce: 
aplicação de critérios integrados para o aproveitamento, 
ordenação e uso dos recursos de água doce 
19. Gestão ecologicamente racional dos produtos químicos 
tóxicos, incluída a prevenção do tráfico internacional ilícito 
de produtos tóxicos e perigosos 
20. Gestão ecologicamente racional dos rejeitos perigosos, 
incluída a prevenção do tráfico internacional ilícito de rejeitos 
perigosos 
21. Gestão ecologicamente racional dos rejeitos sólidos e 
questões relacionadas com as matérias fecais 
22. Gestão inócua e ecologicamente racional dos rejeitos 
radioativos 
Seção III. Fortalecimento do papel dos grupos principais 
23. Preâmbulo 
24. Medidas mundiais em favor da mulher para atingir um 
desenvolvimento sustentável e equitativo 
25. A infância e a juventude no desenvolvimento 
sustentável 
26. Reconhecimento e fortalecimento do papel das 
populações indígenas e suas comunidades 
27. Fortalecimento do papel das organizações não 
governamentais associadas na busca de um 
desenvolvimento sustentável 
28. Iniciativas das autoridades locais em apoio ao 
Programa 21 
29. Fortalecimento do papel dos trabalhadores e 
seus sindicatos 
30. Fortalecimento do papel do comércio e da indústria 
31. A comunidade científica e tecnológica 
32. Fortalecimento do papel dos agricultores 
Seção IV. Meios de execução 
33. Recursos e mecanismos de financiamento 
34. Transferência de tecnologia ecologicamente racional, 
cooperação e aumento da capacidade 
35. A ciência para o desenvolvimento sustentável 
36. Fomento da educação, a capacitação e a 
conscientização 
37. Mecanismos nacionais e cooperação internacional 
para aumentar a capacidade nacional nos países em 
desenvolvimento 
38. Acordos institucionais internacionais 
39. Instrumentos e mecanismos jurídicos internacionais 
40. Informação para a adoção de decisões verena 
Você poderá fazer o download de todos os documentos em 
http://www.ecolnews.com.br/agenda21/ 
Estes movimentos chegaram ao Brasil e, em 1991, um grupo constituído por 39 
empresas criou a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 
posteriormente renomeada para Fundação Nacional da Qualidade – FNQ 
(www.fnq.org.br) tendo por objetivo melhorar a produtividade e 
competitividade da indústria nacional. 
Em 1992 teve início o ciclo de premiações do PNQ e por aproximadamente 
uma década seguiu na íntegra o Prêmio Americano. Por causa da maturidade 
adquirida ao longo dos anos a Fundação Nacional da Qualidade promoveu 
algumas alterações nos fundamentos e nos critérios até chegar ao formato 
atual disponível em www.fnq.org.br – critérios de excelência. 
Nas primeiras versões, a pontuação dos critérios de excelência era, 
exclusivamente, de 1000 pontos (que permanece até os dias atuais), porém, 
por se tratar de um patamar muito alto para ser atingido a FNQ concebeu duas 
situações intermediárias, uma de 500 pontos (rumo a excelência) e outra de 
250 pontos, para facilitar o aprendizado e a implantação das exigências dos 
critérios. Tais brochuras estão disponíveis em www.fnq.org.br. Na penúltima 
página desta brochura Rumo à Excelência, você encontra links para 
aproximadamente 50 instituições que a adotaram em seus respectivos estados, 
e diversos setores industriais, tais como Prêmio Nacional da ABES - 
Saneamento, da Saúde, da Agricultura, SEBRAE, etc. 
Agora que você tomou conhecimento ou relembrou um pouco da história da 
indústria e dos prêmios vamos navegar no seu conteúdo.