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1 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................ 4 1.1 Conceito de Comportamento Organizacional .............................. 7 1.2 Disciplinas que Contribuem Para o Estudo do Comportamento Organizacional ................................................................................................ 9 1.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa ............. 10 1.4 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional ... 11 2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 12 2.1 Comunicação ............................................................................ 13 2.2 Motivação .................................................................................. 14 3 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 16 4 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 19 4.1 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional.......... 22 5 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO: PERSONALIDADE, PAPÉIS E VALORES ....................................................... 24 5.1 Atitudes ..................................................................................... 26 5.2 Personalidade ........................................................................... 27 5.3 Valores ...................................................................................... 30 6 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................ 31 7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................. 36 8 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................... 37 8.1 Conceito de competência .......................................................... 40 8.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais ................ 42 8.3 O caráter dinâmico das competências ...................................... 43 8.4 Origens da Gestão Baseada nas Competências ....................... 45 2 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 48 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 52 3 INTRODUÇÃO Prezado aluno! O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe convier para isso. A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida e prazos definidos para as atividades. Bons estudos! 4 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL O comportamento organizacional está diretamente relacionado com o capital intelectual, sendo considerado um sinônimo de existência organizacional. Os investimentos no capital intelectual têm sido de grande valia para o alcance dos objetivos da organização, promovendo lucro organizacional e pessoal. De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), o comportamento organizacional é o estudo das ações humanas, que podem ser observadas e analisadas por meio de estados internos, como o modo de pensar, acompanhadas de ações visíveis. Segundo Bergue (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), o comportamento organizacional pode ser conceituado como um campo de estudo que objetiva prever, explicar e compreender o comportamento humano nas empresas. Para compreender melhor essa conduta dentro das organizações é necessário entender o comportamento individual, conhecendo os estímulos de cada pessoa. Na opinião de Schermerhorn, Hunt e Osborn (2007 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), o comportamento organizacional é definido como um estudo de indivíduos e grupos em organizações, aplicado em qualquer ramo de atividade, ao qual auxilia na compreensão da atividade e expansão do sucesso na carreira profissional. Miles e Snow (1978 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), afirmam que o comportamento está ligado diretamente com as condições ambientais e as decisões que os gestores tomam dentro da organização, com o objetivo de melhorar estrategicamente o processo como um todo. Esse conjunto de atitudes fazem parte dos componentes básicos da teoria de gestão, acrescentando-se também as políticas e ações consistentes e as expectativas do empregado sobre a sua performance. Robbins, Judge e Sobral (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), destacam que o comportamento organizacional reflete na investigação do impacto que os colaboradores e a estrutura da empresa têm sobre a conduta organizacional, com o objetivo de aprimorar a eficácia, sendo em termos de qualidade e de competitividade. O comportamento unilateral e as funções diretas 5 do relacionamento, conforme Luiz, Monteiro e Moura (2014 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), tem um impacto direto com a confiança, satisfação e comprometimento na relação, gerando resultados na qualidade do processo. Na gestão de pessoas das organizações, deve-se buscar atrair e reter indivíduos com valores condizentes e apresentar com clareza os objetivos, valores, cultura organizacional e aplicar testes capazes de avaliar os estilos comportamentais e a personalidade dos participantes do processo seletivo. A partir desses resultados são analisados os traços de personalidade para identificar assim qual o comportamento mais adequado no exercício de determinadas funções na organização, alocando o funcionário ao setor em que mais se encaixa. Menegon (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3) cita quatro atitudes principais apresentadas pelos funcionários que influenciam o seu desempenho nas organizações, dentre elas estão à produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a cidadania organizacional, essas ações formam um conjunto relevante para a conquista da melhoria contínua e a produção com qualidade. Outro fator importante é citado por Paiva, Gomes e Helal (2015 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), com base em seu estudo, apontando que trabalhadores estressados têm uma tendência muito forte em diminuir seu desempenho e aumentar os custos das organizações através de possíveis problemas de saúde, refletindo num elevado grau de absenteísmo e uma maior rotatividade. Um meio para a melhoria da performance, destacada pelos autores Moura-Paula e Ferraz (2015 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), é o silêncio organizacional, além de reter informações relevantes, essa característica faz parte da natureza humana, buscando compreensão pessoal do ambiente em que está inserido. O comprometimento afetivo é um reflexo positivo nas organizações, trazendo assim vivências agradáveis e prazerosas. Ao avaliar o comportamento organizacional, é imprescindível observarque a satisfação no trabalho vem de diversos fatores e perspectivas ao meio em que cada indivíduo está inserido, dentre eles está o envolvimento com colegas de trabalho e seus subordinados, satisfação com o salário e com o ambiente organizacional. Outro fator importante a ser considerado é o vínculo afetivo entre o empregado e o seu empregador, o que se refere aos sentimentos positivos e 6 negativos em relação à organização empreendedora. Esse elo passa a ser estabelecido por meio de treinamentos voltados à interação e liderança entre os funcionários, que além de desenvolver competências, contribui para o aumento da satisfação no ambiente organizacional. Todavia, é necessário esclarecer a função e os objetivos que cada colaborador exerce na empresa, servindo de estímulo ao crescimento profissional. Deste modo destaca-se o papel do líder, que além de gerir e dirigir deve repassar conhecimentos sobre a cultura organizacional aos colaboradores, fazendo com que, em conjunto, alcancem os objetivos da organização. Outro ponto crucial é a inovação e mudança de produtos, que decorrem do estímulo dado à produção em equipe de larga escala, levando sempre em consideração a qualidade do produto. As mudanças organizacionais desafiam a convivência em cenários dinâmicos de mutações constantes, sendo necessário o alinhamento e adequação dos comportamentos e procedimentos desenvolvidos pelos empregados frente as estratégias da empresa. Diversos estudos avaliam o comportamento e sua reação, observando que ambos podem determinar aspectos importantes no processo, como o fracasso ou o sucesso desses processos de mudanças. As mudanças organizacionais não ocorrem somente com inovações e ajustes estruturais, exige ajustes principalmente voltados ao comportamento humano. O mercado de trabalho vem passando por diversas mudanças que demandam a capacidade de adaptação. Para obter o sucesso organizacional é importante perceber as condições do ambiente e as decisões tomadas a partir dessas condições, lidando com três fatores relevantes: o problema empreendedor, administrativo e de engenharia. O processo adaptativo dá início na fase empreendedora, acompanhada pela engenharia e por fim a administrativa, esses fatores estão conectados entre si, as atitudes tomadas voltadas para a adaptabilidade da empresa solidificam a estrutura organizacional. 7 1.1 Conceito de Comportamento Organizacional O comportamento organizacional pode ser definido, de modo geral, como o estudo sistemático dos comportamentos e das atitudes que as pessoas expressam nas organizações. É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o objetivo de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. Uma definição mais específica de comportamento organizacional é a proposta por Gibson, Ivancevich e Donnelly (1991, p.6 apud ALMEIDA, RAMOS, 2015, p. 13): "o estudo do comportamento, as atitudes e o rendimento humano no âmbito da organização; toma elementos das teorias, dos métodos e dos pressupostos de disciplinas tais como a Psicologia, a Sociologia ou a Antropologia Cultural, para poder compreender as percepções, os valores, as capacidades da aprendizagem e os comportamentos dos indivíduos quando trabalham em equipe no seio de uma organização; e analisa o efeito envolvente sobre a organização, isto é, sobre os seus recursos humanos, a sua missão, os seus objetivos e as suas estratégias". É um campo de estudos especializado com um tronco comum de conhecimentos relativos a três determinantes do comportamento nas organizações: o indivíduo, o grupo e a estrutura organizacional. Todos os conhecimentos obtidos sobre indivíduos, grupos e organização são utilizados no comportamento organizacional para que as organizações sejam mais eficazes e eficientes. A eficácia e eficiência das organizações implicam que na abordagem do comportamento organizacional se dê ênfase aos comportamentos relativos às funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração Desde uma perspectiva mais analítica, Peiró (1990 apud ALMEIDA, RAMOS, 2015, p. 13) indica quais as características básicas do comportamento humano nas organizações: São comportamentos globais e com significado; São comportamentos flexíveis, adaptáveis e modificáveis através da aprendizagem; 8 São comportamentos intencionados com objetivos claros, baseados em expectativas; É um comportamento em parte consciente, simbólico e subjetivo, resultado da interpretação do indivíduo, das informações e do contexto imediato; É um comportamento resultado dum processamento cognitivo limitado, base para a tomada de decisões; É um comportamento idiossincrásico, com diferenças individuais de tipo biológico, psicológico e de traços de personalidade; É um comportamento condicionado por processos motivacionais complexos; É um comportamento social, desenvolvido num contexto social estruturado, hierarquizado, caracterizado por elemento relativos à autoridade, liderança e grupos formais e informais. Resumindo, o comportamento organizacional implica reconhecer como as características das organizações (estrutura, tecnologia, missão, cultura, etc.) têm influência nos comportamentos, nas atitudes, nos valores, nas expectativas, na motivação e nos resultados organizacionais, sempre que os indivíduos provocam mudanças na própria organização. Além disso, para compreender o comportamento é preciso considerar que as organizações são sistemas sociais complexos, onde estão presentes processos relevantes como as relações interpessoais e os processos de conformidade e influência social. Finalmente, as organizações estão inseridas num contexto social, econômico e cultural determinado, que é preciso analisar para compreender o comportamento organizacional. Existe uma concordância crescente sobre os componentes ou tópicos que constituem a área do estudo do comportamento organizacional. Embora havendo alguma controvérsia sobre a importância relativa a cada um dos tópicos, há consenso em torno dos seus componentes básicos: motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planeamento e estresse no trabalho. 9 1.2 Disciplinas que Contribuem Para o Estudo do Comportamento Organizacional Segundo Robbins (Robbins et al., 2010; Robbins, 2005 apud ALMEIDA, RAMOS, 2015, p. 13), o estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a Psicologia, a Psicologia Social, a Sociologia, a Antropologia e a Ciência Política. A Psicologia tem contribuído, principalmente, para a análise do comportamento organizacional ao nível individual, enquanto as demais têm contribuído para a compreensão de elementos e processos grupais e organizacionais. Psicologia: é a ciência que pretende explicar e predizer o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e ao esforço de compreender o comportamento individual em diversos contextos sociais e profissionais, como nas organizações. Os investigadores em psicologia industrial e das organizações desenvolvem teorias e métodos relativos aos processos de aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, liderança, motivação, satisfação com o trabalho, processosde tomada de decisão, recrutamento e seleção de pessoal e estresse profissional, entre outras temáticas. Psicologia Social: é uma área dentro da Psicologia cujo foco é a influência de um indivíduo sobre outro. Os psicólogos sociais estão interessados nos processos grupais tais como a conformidade, a influência social, a tomada de decisões em grupo ou os conflitos entre indivíduos. Um dos temas mais investigados pela Psicologia Social é a mudança: como implementá-la e como reduzir as barreiras para a sua aceitação. Além disso, os investigadores em Psicologia Social também fazem contribuições significativas nas áreas de medição, entendimento e mudança de atitudes, padrões de comunicação e as formas em que as atividades em grupos podem satisfazer as necessidades dos seus membros. Sociologia: enquanto a Psicologia se interessa sobre o indivíduo e o seu comportamento, a Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham os seus papéis. Uma das maiores contribuições dos sociólogos foi o estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, 10 especialmente os formais e complexos. Algumas das áreas de estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuições da Sociologia foram as dinâmicas de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, e aspetos como poder e comunicação nas organizações. Antropologia: é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e as suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes ajuda a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações. Ciência Política: embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuições dos investigadores em Ciência Política para o estudo do comportamento organizacional têm sido significativas. A Ciência Política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns dos tópicos específicos desta área são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para a satisfação das suas próprias necessidades. 1.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa Compreender o comportamento organizacional é essencial para a manutenção de um ambiente saudável e produtivo dentro da empresa. Reforçar a cultura empresarial e fortalecer laços entre os colaboradores é uma função fundamental da gestão de pessoas. A prática norteia o trabalho dos líderes, dando-lhes a capacidade de antecipar e evitar atritos e problemas individuais ou coletivos entre os funcionários. Além disso, com um estudo cuidadoso do comportamento organizacional, gestores podem elaborar e estruturar métodos de liderança e estratégias de gestão adequadas para atingir as metas e os resultados desejados. Por fim, avaliar continuamente o ambiente da empresa e o comportamento organizacional também oferece uma vasta gama de informações aos responsáveis pelas diversas áreas. Estas informações podem ser usadas 11 para atrair e reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento, produtividade e harmonia entre os colaboradores. 1.4 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional O comportamento organizacional pode ser visto, em um primeiro momento, como uma preocupação secundária para as empresas. No entanto, ele é responsável por inúmeras vantagens relacionadas aos recursos humanos. Confira alguns dos benefícios de se desenvolver o comportamento organizacional. Mantém os funcionários motivados Determinar quais devem ser as regras para uma melhor convivência no ambiente de trabalho é um fator de motivação para os funcionários. Quando as normas são estabelecidas e fazem parte de uma política da empresa, os profissionais se sentem mais seguros e produzem melhor, considerando que a organização é bem estruturada e pode oferecer-lhe um plano de carreira, por exemplo. A conduta bem vista dentro da empresa é considerada também para que os funcionários alcancem cargos de liderança. Atrai e retém talentos O clima organizacional é a chave para que talentos sejam atraídos e retidos na empresa. O profissional que tem a opção entre duas empresas semelhantes, com certeza escolhe aquela em que ele se sente melhor, em que os colegas são de boa convivência, em que os líderes são compreensivos. É por isso que, ao investir em comportamento organizacional, é preciso levar em consideração o clima, já que ele será responsável por manter bons profissionais na empresa. Evita o turnover O turnover é um problema enfrentado pela maioria das grandes empresas. Grande volume da força de trabalho vem da chamada Geração Y, ou Millennials, formada por jovens profissionais que, desde a infância, convivem 12 com a internet e a agilidade das informações. Essas circunstâncias fizeram deles profissionais ansiosos, que esperam um rápido avanço na carreira e que não têm paciência para aguardar oportunidades. Sendo assim, qualquer contrariedade dentro da empresa é suficiente para pedirem demissão, desocupando uma vaga que logo é preenchida por outro profissional de mesmo perfil. Portanto, investir em treinamentos que melhorem a convivência e instruam quanto ao comportamento organizacional desejado pela empresa é essencial para evitar essa rotatividade de pessoal. Os profissionais dessa geração precisam de orientação, já que estão ingressando no mercado de trabalho e não entendem ainda como são os processos em uma organização. Promove harmonia entre os stakeholders O comportamento organizacional é parte responsável de como a empresa é vista pela sociedade. Portanto, é preciso mostrar aos profissionais como a conduta deles é importante não apenas dentro da empresa, mas fora dela também. Se a organização se preocupa em manter um bom clima no ambiente interno, o relacionamento com os demais stakeholders também se torna harmonioso. Os treinamentos realizados com os talentos da empresa devem considerar, portanto, o comportamento além dos muros da estrutura física. É importante que o funcionário compreenda que até mesmo o que ele posta nas redes sociais pessoais deve ser observado para uma imagem positiva da empresa. 2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL O termo comportamento organizacional relaciona-se de modo particular com questões sobre cultura organizacional, liderança, personalidade e emoções, percepção e tomada de decisão, valores, atitudes, satisfação com o trabalho, poder e política, conflito e negociação, mudança organizacional, comunicação, motivação, entre outros estudos que podem afetar os envolvidos (ROBBINS, 13 2006 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181). O interesse é analisar como esses fatores podem contribuir para o bom comportamento de um indivíduo na organização, influenciando de forma positiva o clima organizacional. Todos estes temas têm uma ligação com escolas de pensamento que permite considerar o estudo do comportamento organizacional viável. A relação está na escola da psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência política. Todas as teorias que envolvem estas escolas, que desde os primórdios já era percebido como um ramo complexo. Com o auxílio dessas disciplinas o comportamento organizacional ocupa um lugar importante dentro de uma empresa. Sendo assim é necessário que os gestores de R.H. dominem os conceitos de comportamento organizacional e como eles podem afetaruma organização. “Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro da organização com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional” (ROBBINS 2006, p.6 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181). Os autores Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181), acreditam que o comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos em organizações. Já os autores Davis e Newstrom (1992 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181) dizem que é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações. Os autores relacionados defendem conceitos semelhantes. Robbins, porém aborda de forma perspicaz, pois ele acredita que o comportamento organizacional pode influenciar também, a eficácia organizacional. Enquanto os outros dois autores definem somente como um estudo do indivíduo e suas atitudes dentro da organização. 2.1 Comunicação Comunicação é o diálogo ou troca de informação de duas ou mais pessoas, incluindo a compreensão da mensagem. 14 “A comunicação é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação é necessário que o destinatário da informação a receba e compreenda” (CHIAVENATO, 1998, p.92 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182). De acordo com Chiavenato (2004 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182), as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois podem ser alteradas ao longo do processo fazendo com que o receptor receba algo diferente daquilo que lhe foi enviado. A comunicação é considerada um fator essencial e muito importante para a eficácia de uma empresa. As falhas da comunicação podem ser consideradas uma das principais forças que impedem o bom desenvolvimento de um grupo. “O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento” (BOWDITCH; BUONO, 1999, p. 84 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182). Há diversas barreiras físicas, interpessoais e intrapessoais que podem interferir no objetivo da comunicação eficaz, atrapalhando o entendimento do receptor. A superação da barreira à comunicação organizacional exige que os funcionários reconheçam as dificuldades inerentes ao processo de comunicação e busquem soluções para que as mesmas não voltem a ocorrer. A utilização do feedback pode ajudar bastante na comunicação organizacional. Essa ferramenta é capaz de direcionar os envolvidos eliminando as possíveis barreiras que podem surgir, além de contribuir para que a eficácia da comunicação seja atingida. 2.2 Motivação Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 209) um dos fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas é a motivação. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo, provindo do ambiente, e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. 15 Para este autor as pessoas são diferentes no que tange à motivação, ou seja, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento, assim como os valores sociais, os objetivos também são diferentes para cada um. Porém, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é basicamente o mesmo para todos. Dessa forma, existem três premissas que explicam o comportamento humano: O comportamento é causado, ou seja, existem estímulos internos e externos. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento é orientado por objetivos, ou seja, em todo comportamento existem expressões que servem para designar os motivos do comportamento. Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissionais, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Trata-se de uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Nesse sentido, assevera Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 210) que: Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. (BERGAMINI, 1997, p.23 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 210) Entende-se que a motivação é, portanto, como um motor em ação, é uma pessoa em movimento. A motivação faz a diferença e separa as pessoas que dão certo na vida daquelas que estão sempre reclamando de alguma coisa e ficando para trás. Motivação é atitude, é comportamento. 16 Ressalte-se que, para Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 210), a motivação humana caracteriza-se por um conjunto de fatores dinâmicos existentes na personalidade, que determina a conduta de cada um. 3 CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Alguns autores veem a cultura organizacional como a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização. Cada organização tem a sua cultura própria, que denominamos cultura organizacional ou cultura corporativa e que ela mantém e cultiva. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Assim, a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Pode-se perceber mais facilmente alguns aspectos da cultura organizacional, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. É como se estivéssemos observando um iceberg, a sua parte superior é perfeitamente visível, pois se encontraria na superfície acima das águas, 17 contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as águas e totalmente fora da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes,os métodos e os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, tais como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores, as interações informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis não somente de compreender e interpretar, como também de mudar ou de sofrer transformações. A cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, consideradas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Na verdade, toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos por produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditivamente, como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos. Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tomam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Constituem o segundo nível da cultura. 18 Pressuposições básicas: são as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da organização acreditam. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. Existem culturas e culturas. Algumas culturas são conservadoras; mantêm ideias, valores, tradições e costumes arraigados, retrógrados e que não mudam com o tempo. O perigo é que o mundo muda, assim como o contexto em que a organização está contida, mas ela se mantém imutável como se nada houvesse mudado. Outras culturas são adaptativas e flexíveis e a organização se caracteriza pela adoção de novos hábitos e costumes para manter sua maleabilidade e flexibilidade em um mundo mutável e dinâmico. A sobrevivência e o crescimento da organização ocorrem à medida que ela consegue ajustamento e adaptabilidade à mudança que ocorre no seu ambiente. Todavia, a organização deve possuir uma certa dose de estabilidade como complemento ou suplemento à mudança. Mudanças seguidas e sem estabilidade alguma podem gerar caos e tensão entre os membros da organização. A cultura é o conjunto de valores, crenças, atitudes, premissas, interpretações, hábitos, costumes, práticas, conhecimento e comportamento partilhados por um grupo de pessoas que mantêm sua coesão. Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que o aspecto físico das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa. Collins e Porras mostraram que a ideologia que existe no íntimo de uma empresa cumpre um papel central na determinação de como será o seu desempenho. São as empresas que ambos consideram visionárias: em vez de se deixarem conduzir por lucro e números, essas empresas são guiadas por uma ideologia central composta por valores centrais e uma missão 19 (as razões fundamentais a que uma empresa deve sua existência) de tal maneira que os negócios transcendem considerações econômicas. Algumas organizações já ultrapassaram de longe a velha cultura de comando e obediência e a substituíram por uma nova cultura de liderança e compromisso. Em outras palavras, a tradicional gerência está cedendo lugar a uma liderança renovadora, democrática e participativa. Com isso, as relações entre chefes e subordinados passam a ser cada vez mais diretas, igualitárias e menos burocráticas e formais. Cada pessoa - em qualquer nível da organização - precisa estar preparada para solucionar problemas na medida em que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas ideias e sugestões. 4 CLIMA ORGANIZACIONAL Existe um quase perfeito acordo entre os autores de que o clima organizacional é um conceito significativo, o qual tem importantes implicações para entender o comportamento humano nas organizações. Uma das formas de se obter melhor compreensão do conceito de clima organizacional é considerar algumas de suas propriedades. Forehand e Gilmer apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 212) definem clima organizacional como sendo o conjunto de características que descrevem uma organização e que: distingue uma organização da outra; mantém-se de certa forma permanente; influencia o comportamento dos indivíduos na organização. Já Tagiuri apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 212) define clima organizacional como sendo o conjunto de características que descreve uma organização que: é percebido pelos seus membros; influência seu comportamento; pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de características da organização. 20 Para Campbell et al. apud Bergamini (1982 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 212), clima organizacional é visto como um conjunto de atributos específicos de uma organização em particular, que pode ser influenciado pela forma como esta organização lida com seus membros e seu ambiente. Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a organização em termos tanto de características estatísticas (tal como o grau de autonomia), como de variáveis comportamentais de resultado ou eventos de saída. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa. Esse clima apresenta variáveis que provocam nas pessoas diferentes espécies de satisfação que auxiliam na motivação, podendo ser afetado por atos positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho como conflitos que podem gerar disputas, tensões, podendo chegar, em casos extremos, a estado de agressividade, tumulto, inconformidade e outros. Toledo e Milioni (1986 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213) conceitua o clima organizacional como o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Chiavenato (2002 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213) entende que o clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa, ou seja, a atmosfera psicológica e característica existente em cada organização. Está intimamente relacionado com o grau de motivaçãodos seus participantes. Assim, o clima organizacional é o ambiente humano no qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos. O clima organizacional pode ser classificado como alto e baixo. Alto quando há elevada motivação entre os participantes, proporcionando relações de satisfação, de animação, de interesse e colaboração entre os seus participantes. Baixo, quando há baixa motivação entre os membros por frustrações ou barreiras à satisfação das necessidades individuais. Entre esses dois níveis existe o clima neutro, que é o ponto intermediário, ou seja, é indefinido. Com isso, o clima organizacional representa o ambiente interno 21 existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente. Em termos mais práticos, o clima depende das várias condições como, por exemplo, condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio e do estágio de vida da empresa. É interessante observar que estes fatores determinantes do clima organizacional influenciam a motivação das pessoas, estimulando os seus componentes em níveis diferentes de satisfação e de produtividade. Percebe-se que um clima organizacional é saudável quando os funcionários se envolvem mais com o trabalho, através da integração do grupo, da participação dos mesmos em eventos promovidos pela empresa, de cooperação entre setores da organização, do entusiasmo e satisfação dos funcionários demonstrada, no dia a dia, que é perceptível através da expressão e dos atos dos seus funcionários. O clima organizacional é de suma importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores. Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), este conceito envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Litwin e Stinger apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), ao estudarem o clima organizacional, utilizaram um questionário baseado em nove dimensões que explicariam o clima organizacional existente numa determinada empresa e cada uma dessas dimensões se relaciona com certas propriedades da organização, tais como: estrutura, responsabilidade, recompensa, desafio, relações, cooperação, padrões, conflito e identidade. 22 Para Souza (1978 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura organizacional, é uma consequência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada à tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afeitos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de tranquilidade e confiança. É importante destacar que quando o bom clima organizacional é mantido, pode- se identificar a autoestima da empresa. Quando se adota um programa de autoestima o resultado sempre será a obtenção de um bom clima organizacional, a satisfação mais eficaz das necessidades do cliente, uma maior produtividade e consequentemente a superioridade sobre os concorrentes. 4.1 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional Não se trata de sinônimos mas existe uma estreita relação entre o conceito de clima e o conceito de cultura organizacional, tanto que é recomendável desvendar os principais elementos culturais de uma organização antes de se partir para o levantamento e a análise de clima. A Cultura pode ser considerado como um conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. É evidenciada na maneira com que as pessoas se relacionam e que seus líderes se organizam e atuam perante os colaboradores. Cultura organizacional se refere à estrutura profunda da organização, fundamentada nos valores, crenças e suposições dos membros da empresa. Os significados são estabelecidos através da socialização de uma variedade de identidades grupais que convergem nos locais de trabalho. A interação reproduz um mundo simbólico que dá à cultura, ao mesmo tempo, estabilidade e uma base frágil devido à dependência do sistema de ações e cognições individuais. A Cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho da organização, sendo sua personalidade, seu comportamento e sua mentalidade, 23 ou seja, sua cultura organizacional um fator de reconhecimento das empresas (CHIAVENATO, 2010 apud WILBERT, CRUZ, 2014, p. 3). Dessa forma, também individualiza a organização perante as demais. Em se tratando de clima organizacional é o que retrata o ambiente organizacional como sendo fundamentado no sistema de valores da organização, mas tende a apresentar esse ambiente social em termos estáticos, como um conjunto de dimensões fixas. Por isso, o clima é considerado relativamente temporário, sujeito ao controle direto, e amplamente limitado pelos aspectos do ambiente social que são conscientemente percebidos pelos profissionais da empresa. O clima se refere a uma situação e suas conexões com pensamentos, sentimentos e comportamento organizacional. Ele é temporário, subjetivo e normalmente sujeito à manipulação por pessoas de poder e influência. A eficácia empresarial está na dependência de adequar os padrões culturais aos desafios que a empresa vive numa determinada época. Todas as organizações possuem um propósito que originou a sua criação, sendo a cultura um elemento importante para o alcance desse propósito. A cultura organizacional constitui-se de um mecanismo de padronização e previsibilidade do comportamento das pessoas, por se caracterizar como um conjunto de valores que as pessoas cultivam e acreditam. Isso revela a importância dos papéis dos colaboradores no reforço da cultura da empresa. Os valores organizacionais podem ser utilizados, juntamente com outras medidas, para avaliar a cultura organizacional, podendo determinar a percepção que os colaboradores e gerentes têm. Dessa maneira, esta abordagem torna-se relevante tanto em nível macro (ou institucional) quanto em nível micro (ou individual). Segundo Chiavenato (2010 apud WILBERT; CRUZ, 2014, p. 3) cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Nessa linha, o estudo da cultura organizacional é importante para compreender divergentes visões da realidade da empresa. O diagnóstico cultural 24 das organizações possibilita identificar inúmeras situações para que se descubram os limites e desejos de uma empresa. Por isso, a cultura típica seria aquela que pudesse enquadrar-se às exigências e às limitações impostas pelo ambiente à organização. Sendo assim, uma cultura inadequada produz conflitosentre a organização e seus membros. 5 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO: PERSONALIDADE, PAPÉIS E VALORES O comportamento organizacional tem por objetivo estudar as relações humanas dentro das organizações. Desse modo, trata da relação do indivíduo com o desempenho organizacional, com a produtividade, com a qualidade do trabalho, com os produtos e serviços oferecidos e também com a qualidade de vida dos colaboradores dentro de uma organização. Para entender essas relações humanas, precisamos primeiramente entender o indivíduo, suas atitudes, suas percepções, seus comportamentos, sua personalidade, seus valores e a maneira como ele lida com as pessoas e grupos. Afinal, a maneira como o indivíduo se posiciona na sociedade e na organização tende a ser similar. É, então, fundamental entender como as pessoas desenvolvem suas relações humanas, que irão definir também suas relações interpessoais na organização onde estão inseridas e ajudando a formar o comportamento organizacional. Todo indivíduo ao nascer é cercado por outros indivíduos. Inicialmente, convivemos apenas com a família e amigos muito próximos, o que já vai modelando nosso comportamento de acordo com as características deste grupo social ao qual estamos inseridos. Durante o nosso desenvolvimento, nosso grupo de convivência social vai sendo ampliado e nosso aprendizado também. No entanto, apesar de todos os estímulos que recebemos do ambiente externo que vão aos poucos moldando nossas atitudes e personalidade, cada indivíduo é único e sem um padrão de percepção, emoção, motivação e comportamento também é singular. Cada pessoa possui um conjunto próprio de características que a define e norteia suas atitudes e comportamentos. O comportamento define como a pessoa reage aos estímulos que encontra no ambiente, de acordo com suas percepções, valores, estado 25 emocional, personalidade e a visão que ela tem de si mesmo. Por exemplo, o copo de água pode estar meio cheio ou meio vazio; depende de quem o está vendo. As diferenças individuais fazem com que os comportamentos de cada indivíduo sejam distintos, uma vez que cada um teve suas experiências de vida e sua personalidade e valores moldados de maneira única. Por isso, torna-se tão importante conhecermos o campo das atitudes, personalidades e valores. A sociedade é outro ponto de estudo importante, pois os estímulos que recebemos do meio social onde estamos inseridos e os papéis sociais que desempenhamos ao longo da vida são importantes no desenvolvimento da nossa personalidade e acabam definindo nosso padrão de comportamento tanto pessoal quanto profissional. Cada grupo social tem suas características próprias, de acordo com seus valores e normas. São estes estímulos que recebemos dos grupos sociais aos quais pertencemos que vão moldando nossa personalidade e, consequentemente, nosso comportamento. Podemos citar como exemplo uma empresa com uma unidade no Brasil e outra unidade na Alemanha, onde os valores, os hábitos, o clima e a cultura são diferentes. Com certeza, os estímulos também não serão os mesmos. As características pessoais das pessoas que compõem as duas unidades dessa mesma empresa certamente serão muito diferentes. De acordo com Chiavenato (2014 apud SILVA, 2018, p. 4), as organizações nada mais são do que um conjunto de pessoas que combinam seus esforços para alcançar um objetivo comum e chegarem a resultados que não teriam condições de conquistar individualmente. Por esse motivo, torna-se essencial compreender as pessoas e os grupos nas organizações como determinantes do comportamento organizacional. O sucesso organizacional depende, muitas vezes, do empenho de muitas pessoas, sejam indivíduos ou grupos, que são os responsáveis em transformar a matéria-prima em produto final, seja esse produto um bem ou um serviço. Ao conhecer o modo como uma organização se comporta, tornamo-nos líderes mais eficazes, aprendendo a nos relacionar melhor com as pessoas dentro das organizações e a perceber quais são as melhores maneiras de motivar cada equipe de trabalho e como conduzir as negociações em tomadas de decisões e resoluções de conflitos com cada equipe de trabalho. Além de 26 trazer benefícios para os gestores e para os colaboradores nas relações humanas, o investimento em comportamento organizacional também pode trazer retorno financeiro para a organização, uma vez que a produtividade tende a aumentar e a qualidade dos produtos e/ou serviços também melhora, já que os colaboradores passam a trabalhar de forma mais eficaz e autogerida. Quando investimos em comportamento organizacional, estamos investindo na organização. Entender e aprimorar o comportamento organizacional traz investimento no desenvolvimento das habilidades pessoais e profissionais apropriadas para cada equipe de trabalho. Ao investirmos no crescimento pessoal de cada colaborador, acabamos por motivá-lo através de sua realização pessoal no trabalho, por exemplo, melhorando, assim, seu desempenho dentro da organização. A melhoria da eficácia organizacional é um dos principais benefícios alcançados quando investimos no campo do comportamento organizacional, pois compreender os comportamentos e as atitudes dos indivíduos e grupos com os quais estamos trabalhando é fundamental para assumir o papel de liderança que seja adequado para motivar e estimular o crescimento contínuo. Assim, tanto o colaborador consegue alcançar seu crescimento profissional quanto a organização continua crescendo e se desenvolvendo no mercado. 5.1 Atitudes Podemos definir atitude como a forma de agir ou reagir de uma pessoa frente a um estímulo, que pode tanto ser uma pessoa ou objeto, uma ideia ou uma situação. As atitudes de um indivíduo estão diretamente ligadas à sua percepção, sua personalidade e suas motivações, e influenciam seu comportamento e seus relacionamentos no ambiente organizacional. As atitudes possuem três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. Ou seja, antes que a ação seja colocada em prática, deve-se pensar sobre o assunto utilizando os conhecimentos que já possui, sentimentos positivos ou negativos se refletem sobre este pensamento, que acabam se manifestando em forma de comportamento, que é a ação propriamente dita, ou seja, a atitude em si. É fundamental destacar que esses três componentes estão 27 diretamente interligados, como exemplifica a figura a seguir, utilizada por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 12) para exemplificar os componentes da atitude. 5.2 Personalidade Personalidade pode ser definida como a forma de pensar, sentir, se expressar e agir, que combinados transformam-se em padrões únicos de comportamentos de cada pessoa, tornando cada indivíduo em único. Esses processos geralmente são estáveis e são determinantes das características das tendências comportamentais de cada pessoa ao longo da sua vida. Vários estudos já foram realizados com o objetivo de compreender os determinantes da personalidade, mas a maioria dos especialistas concorda que a personalidade é formada tanto por fatores genéticos ou hereditários quanto por fatores ambientais ou educacionais. Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13) e McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13) citam estudos realizados com irmãos gêmeos que foram separados com apenas algumas semanas de vida por 39 anos e tinham muitos comportamentos semelhantes, como fumar a mesma marca de cigarro, ter cães com o mesmo nome, passar férias no mesmo lugar, ter hobby igual, carros da mesma marcae cor. 28 Porém, apesar da personalidade ser profundamente influenciada pela hereditariedade, os fatores ambientais também são responsáveis pelo seu desenvolvimento. As experiências de vida, de socialização e todas as interações que a pessoa tem com o ambiente, principalmente nos primeiros anos de sua vida, também são responsáveis pelo desenvolvimento da personalidade. Os valores culturais, éticos, sociais e econômicos dos grupos (família, escola, bairro, cidade, estado, país etc.) aos quais pertencemos durante o nosso desenvolvimento exercem forte influência na formação da nossa personalidade. Outro importante fator que influencia nossa personalidade é a situação onde estamos inseridos, pois, embora a personalidade seja coerente e estável, ela pode mudar de acordo com a situação na qual estamos inseridos. Se uma pessoa é do tipo falante, extrovertida e risonha, mas está em uma biblioteca que exige silêncio, certamente irá se comportar de acordo com a norma exigida pelo local e fará silêncio. As características mais duradouras que definem a nossa personalidade são chamadas de traços de personalidade, que descrevem nossas principais qualidades e particularidades, que acabam por definir nosso comportamento, tais como, agressividade, timidez, preguiça, ambição, submissão, lealdade, espontaneidade, dentre outras. Um dos modelos de tipologia de personalidade mais utilizados nas organizações por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13), McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13), Robbins (2005 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13) e DuBrin (2006 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13) é a Classificação Tipológica Myers-Briggs (MBTI), que classifica a personalidade das pessoas baseada em indicadores de tipologias definidas pelo psiquiatra Carl Jung como: introvertidas: pessoas mais reservadas, tímidas e quietas; ou extrovertidas: pessoas mais expansivas, sociáveis, comunicativas e assertivas; sensoriais: são adeptas da rotina, práticas, concretas, realistas; ou intuitivas: imaginativas, abstratas, com foco no futuro, possuem visão mais ampliada das situações; 29 racionalistas: com raciocínio lógico e objetivo, são impessoais; ou sentimentais: empáticas e solidárias, utilizam as emoções e os valores pessoais; julgadoras: organizadas, estruturadas, controladoras, orientadas por cronogramas; ou perceptivas: espontâneas, adaptáveis, flexíveis, focadas em oportunidades. A combinação desses traços de personalidade compreende tipos de personalidade diferentes, que podem ser classificadas como: idealistas, administradores, pesquisadores e ativos. Há também o modelo dos cinco fatores da personalidade, também conhecido como Big Five. Esse modelo foi amplamente pesquisado e resultou em cinco principais fatores, descritos por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 14) e McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 14), que são: extroversão: caracteriza indivíduos expansivos, sociáveis, enérgicos, falantes, assertivos, sendo que seu oposto é a introversão; sociabilidade: caracteriza indivíduos afetuosos, simpáticos, carismáticos, prestativos, tolerantes, flexíveis, altruístas, sendo que seu oposto tende a ser pouco colaborativo e pouco sociável, desconfiado e autocentrado; escrupulosidade: caracteriza indivíduos persistentes, confiáveis, responsáveis, organizados, detalhistas e metódicos, focados em metas, sendo seu oposto as pessoas irresponsáveis, desorganizadas, que se distraem com facilidade e pouco confiáveis; abertura à experiência: caracteriza indivíduos criativos, curiosos, com sensibilidade artística e intelectual e abertos para novidades. Seu oposto são as pessoas mais convencionais e que se sentem seguras com as coisas que lhe são familiares; estabilidade emocional: caracteriza indivíduos seguros, calmos, autoconfiantes e com boa habilidade para enfrentar o estresse. Seu 30 oposto, também conhecido como neuroticismo, caracteriza-se por indivíduos ansiosos, tensos, inseguros, deprimidos. 5.3 Valores Os valores pessoais de um indivíduo começam a ser aprendidos na infância, e vão se moldando de acordo com os valores dos grupos sociais em que ele está inserido, que são aqueles mesmos grupos que moldaram sua personalidade. Em geral, esses valores são aprendidos com base em pessoas próximas ou personalidades que admiramos e tomamos como modelo e passamos a nos identificar. Esses valores pessoais dizem respeito às crenças que são importantes para que o indivíduo oriente sua vida, guiando sua conduta. Podemos afirmar que nossos valores guiam nossas decisões no cotidiano, orientando-nos a agir de acordo com a moral e a ética aprendida durante a nossa vida. A maneira como organizamos nossos valores em escala de importância compõe nosso sistema de valores. Cada pessoa possui sua escala de valores de acordo com o que aprendeu em sua vida e o que considera importante. Essa escala de valores norteia todas as decisões que cada pessoa toma na sua vida, sejam elas decisões pessoais ou profissionais. Por isso, torna-se fundamental entendermos os valores de uma pessoa, já que eles são os motivadores das atitudes e comportamentos das pessoas e acabam por influenciar suas percepções. Os valores podem ser classificados em dois tipos, segundo pesquisa realizada por Rokeach, como podemos observar na literatura. Rokeach criou dois conjuntos de valores denominados valores terminais, que se referem aos objetivos finais desejáveis, e valores instrumentais, que dizem respeito aos meios para alcançar estes objetivos finais, ou seja, como atingir os valores terminais. Podemos citar como exemplos de valores terminais a prosperidade, a liberdade, o reconhecimento social, saúde e bem-estar, respeito e admiração, a fraternidade, a paz mundial, dentre outros. Já como exemplos de valores instrumentais, podemos falar de competência, mente aberta, disciplina pessoal, 31 ambição, bondade, defesa de seus ideais, trabalhar pelo bem-estar dos outros, e assim por diante. Certamente, os valores entre as pessoas e as organizações variam. Para haver conforto e bom relacionamento entre indivíduo e organização, precisamos buscar a congruência de valores entre eles, que é simplesmente uma hierarquia na escala de valores pessoais do indivíduo e da organização que sejam semelhantes. Quando existe essa congruência de valores, a probabilidade de que os colaboradores estejam mais satisfeitos no ambiente de trabalho é maior, aumentando também a lealdade com a organização, o comprometimento com o trabalho e diminuindo o estresse e o turnover. No entanto, também pode ser positivo para a organização contratar colaboradores que não sejam tão congruentes com os valores da organização, a fim de estimular a criatividade e a flexibilidade organizacional, buscando crescimento constante da organização através de novas ideias. A congruência de valores deve existir sempre em relação às normas de conduta, principalmente no que diz respeito à conduta ética e moral vigente nas relações existentes entre a organização e os colaboradores, e da organização para com a sociedade e comunidade na localidade onde está inserida. Quando os valores da organização e do colaborador não se assemelham, o comprometimento com a organização diminui e a relação entre eles se desgasta rapidamente, o que faz com que o colaborador acabe deixando a organização. Portanto, para temos comportamentos éticos nas organizações, precisamos implantar em nosso código deconduta valores éticos para guiar o comportamento dos colaboradores e da organização como um todo. 6 RELAÇÕES INTERPESSOAIS Desenvolvimento interpessoal é parte essencial das discussões sobre o comportamento organizacional, pois diz respeito às relações humanas e trata do processo de desenvolvimento de habilidades e competências que possibilitam o relacionamento saudável e produtivo entre pessoas, considerando o contexto em que estão inseridas. Pode ser definido como: “a capacidade de estabelecer e manter interações sociais simultaneamente produtivas e satisfatórias diante de 32 diferentes interlocutores, situações e demandas” (DEL PRETTE, DEL PRETTE, 1998, p. 205-206 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 108). No contexto organizacional, o desenvolvimento interpessoal assume importância significativa, tendo em vista que, mesmo em atividades isoladas e individuais, as pessoas precisam relacionar-se umas com as outras para realizar seu trabalho. Dessa forma, podemos entender que os resultados do trabalho de uma pessoa ou de uma equipe dependem em grande parte da qualidade das relações interpessoais que desenvolve. O contexto atual mostra uma grande complexidade, em que a mudança é uma constante e se reflete na competitividade entre as organizações, nos processos produtivos e nas relações de trabalho e pessoais. Essa realidade nos coloca continuamente frente a novos desafios e à necessidade de inovar e de rever conceitos e posturas. Em outras palavras, exige o desenvolvimento de novas competências. Um conceito de competência bastante aceito no meio acadêmico foi proposto por Le Boterf (2003 apud SILVA; TEIXEIRA, 2012, p. 199 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 108): “competência pode ser entendida, em sentido amplo, como um saber em ação”. Seguindo essa definição, alguns autores propõem, ainda, que uma determinada competência é composta por três elementos, que compõem o modelo chamado de CHA: Conhecimentos: dizem respeito às informações adquiridas por meio de cursos de formação, capacitação, leituras, entre outros. Esse conjunto de informações compõe o “saber, saber o que fazer”. Habilidades: são desenvolvidas por meio da experiência, de colocar em prática aquilo de se sabe. Elas compõem o “saber fazer, saber como fazer”. Atitudes: são definidas a partir do conjunto de valores, crenças e princípios que adquirimos com a convivência social. São elas que motivam e acionam o comportamento. Refletem, portanto, o “querer ser, querer fazer, estar motivado para”. Esses elementos atuam de forma combinada na geração de comportamentos. Dentro dessa perspectiva, para que um profissional seja considerado competente em determinada situação, já não basta que possua 33 conhecimentos específicos de sua área de atuação profissional, é necessário que também desenvolva habilidades diversificada e tenha atitudes coerentes a cada situação. Há algum tempo, as organizações vêm se dedicando a compreender e desenvolver competências técnicas de seus colaboradores, especialmente no acesso a informações qualificadas e programas de capacitação e de formação que possibilitam o aumento do conhecimento e habilidades necessários à execução de tarefas inerentes a sua função. No entanto, mais recentemente, pode-se dizer que há um consenso entre os estudiosos do comportamento humano no trabalho sobre a importância do desenvolvimento de competências comportamentais, aquelas que possibilitam o aprimoramento de comportamentos adequados a cada situação. Pesquisas focadas na área de gestão de pessoas mostram que grande parte dos profissionais, embora tenha alto desempenho técnico, mostra dificuldade de evoluir profissionalmente ou mesmo manter-se empregada por falhas decorrentes da falta de competências comportamentais. Isso significa que, por exemplo, um profissional experiente e tecnicamente eficaz pode ter dificuldades no relacionamento com os colegas (sejam pares, líderes ou subordinados), o que pode prejudicar o seu desempenho geral e o desenvolvimento de trabalhos em equipe. Dentre as competências comportamentais mais destacadas nas pesquisas está a competência interpessoal, que refere-se à “habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação” (MOSCOVICI, 1997, p. 35 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 109). Essa competência, então, diz respeito à forma como nos comunicamos, nos relacionamos e trabalhamos com as outras pessoas no dia a dia. Ela depende, portanto, da nossa maneira de ser, pensar e agir. Um dos elementos essenciais da competência interpessoal é a percepção. A forma como percebemos o mundo, os outros e os fatos afeta diretamente a forma como agimos, ou seja, a ação parte de “dentro para fora”. Assim, é preciso ter um bom nível de autoconhecimento para que tenhamos uma visão apurada das situações que vivemos e possamos nos colocar de forma 34 adequada e realista a cada situação. O autoconhecimento é desenvolvido por meio da reflexão, do feedback ou, até mesmo, de treinamentos vivenciais ou processos terapêuticos; ele envolve a auto percepção, autoconscientização e a auto aceitação. Dessa forma, podemos conhecer nossas qualidades e potenciais, bem como nossas limitações e dificuldades, buscando adequar a nossa percepção a realidade e ao contexto. Outro componente importante da competência interpessoal é a habilidade em si: ter flexibilidade para ver a mesma situação de formas diferentes, por outros ângulos (por exemplo: o do outro), além de ter criatividade para buscar soluções alternativas e não usuais para as diferentes situações que se apresentam. E o terceiro elemento importante é o relacionamento em si. Os relacionamentos ocorrem na dimensão cognitiva e na dimensão afetiva/emocional. É preciso considerar ambas para que os relacionamentos se fortaleçam e sejam duradouros. Uma maneira diferente e interessante de entender a competência interpessoal é o modelo, chamado de “Inteligência Emocional”. Inteligência emocional significa “a capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos” (GOLEMAN, 1999, p. 337 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 110). Esse modelo foi proposto por Daniel Goleman, a partir do trabalho de outros pesquisadores, visando a sua aplicação direta ao mundo do trabalho, diferenciando-a da capacidade intelectual. Em sua compreensão, a Inteligência Emocional é tão ou mais importante que a intelectual, pela forma como pode potencializar resultados positivos nos relacionamentos pessoais e profissionais. O modelo de Inteligência Emocional de Goleman compreende cinco competências emocionais básicas: auto percepção, autor regulação, motivação, habilidades sociais e empatia. Inicialmente, é importante diferenciar que, para Goleman, auto percepção, auto regulação e motivação fazem parte de um subconjunto, que ele denomina de competência pessoal ou a maneira que uma lida consigo mesmo. Já a empatia e as aptidões sociais formam o subconjunto de competências sociais, que definem como lidamos com o relacionamento com “os outros”. 35 O que faz essa proposta interessante é que Goleman também desenvolveu um mapeamento dessas competências, detalhando cada uma delas em comportamentos que podem ser desenvolvidos. É possível compreender que os relacionamentos interpessoais são essenciais, parte de nossa vida e que praticamente não há como vivermos ou trabalharmos sozinhos.No entanto, criar e manter relacionamentos saudáveis pode se tornar uma tarefa complexa, pois além de buscarmos desenvolver nossa competência interpessoal, temos que fazer isso de forma interdependente com os “outros”. Nesse contexto, é natural que surjam divergências ou conflitos, então vamos tentar entender conceitualmente como isso funciona. Os conflitos podem ter como fonte ou causa a comunicação, com suas barreiras ou ruídos, os problemas relativos à estrutura, como tamanho e tipo de grupos, e estilos de liderança ou variáveis pessoais, como personalidade, emoções e valores. A visão sobre conflitos no ambiente de trabalho vem mudando: na “visão tradicional”, todo conflito era essencialmente negativo e deveria ser evitado. A partir da percepção de que algum nível de conflito é inevitável e, por vezes saudável, surge a “visão interacionista” que os classifica da seguinte forma: Construtivos ou Funcionais x Destrutivos ou Disfuncionais. Essa classificação diz respeito às consequências de um conflito. Um conflito pode ser considerado construtivo ou funcional quando traz benefícios para as pessoas, grupos e organizações. Isso é possível quando, por exemplo, um problema de discordância inicial gera uma discussão produtiva que leva a soluções criativas, inovadoras, gerando mudanças positivas. Por outro lado, o conflito pode ser visto como destrutivo ou disfuncional quando as consequências acarretam problemas, ou seja, não há consenso na solução das discordâncias e há prejuízo para os envolvidos, queda de produtividade e não cumprimento de objetivos. O que determina a possibilidade de um conflito ser funcional ou não é a sua natureza. Eles podem ser: conflitos de tarefa, quando o desacordo se refere a questões do trabalho, conteúdo e objetivos; conflitos de relacionamento, que envolvem as relações entre as pessoas, trazendo à tona as diferenças individuais, sentimentos, emoções e percepções; conflitos de processo, discordância quanto à forma como as tarefas são desenvolvidas ou os meios de 36 atingir os objetivos; entre outros. Na prática, esses diferentes tipos de conflito podem não ser totalmente distintos ou mesmo ocorrer simultaneamente. Finalmente, a visão mais atual sobre conflitos, chamada de “visão centrada na resolução do conflito”, sintetiza as discussões anteriores, reconhecendo que apenas em casos específicos o conflito pode ser benéfico e foca na gestão ou gerenciamento de conflitos produtivos, minimizando os efeitos negativos e potencializando os efeitos positivos dessa ocorrência. Existem outras maneiras de classificar os conflitos e, essa nomenclatura pode sofrer alterações. Da mesma forma, há diversas visões sobre como podemos lidar com os conflitos. 7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Em um contexto em que ameaças e oportunidades exigem das organizações mudanças adaptativas às transformações ambientais, Kaplan e Norton (2000 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500) ressaltam que as estratégias devem refletir essas transformações. E para que as estratégias logrem êxito faz-se necessário um planejamento. O planejamento estratégico, como modelo de construção e consolidação das estratégias organizacionais, consiste num processo contínuo baseado em etapas onde são consideradas as variáveis de ambiente da organização, as diretrizes organizacionais e a formulação, a implementação e o controle da estratégia (CERTO; PETER, 2010 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500). Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500), o planejamento estratégico compreende a combinação de compromissos, decisões e ações que irão nortear a organização na obtenção de vantagem competitiva. Nesse processo, acrescentam os autores, devem ser considerados a análise de fatores internos e externos à organização de modo que possibilite a definição da visão e missão organizacional. Oliveira (2007 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500), acrescenta que o processo decisório deve ocorrer antes, durante e após 37 a elaboração e implementação do planejamento estratégico na empresa. Ressalta que os processos decisórios devem levar em conta aspectos individuais e organizacionais fazendo com que os dois fatores possam confluir seus interesses em prol da estratégia organizacional. De modo geral, na visão de Kaplan e Norton (2000) as organizações estão cada vez mais percebendo a importância de investir em conhecimento, capacidades e relacionamentos estabelecidos por seus colaboradores. Para os autores, trata-se de investir em recursos intangíveis como forma de estabelecer bases para vantagem competitiva por meio de um planejamento estratégico organizacional, de modo que a consecução da estratégia exige, sobretudo, o alinhamento entre as variáveis de elementos intangíveis da organização. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2014 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500) defendem um modelo de gestão estratégica baseada na aprendizagem estratégica organizacional onde a estratégia é formada dinamicamente por qualquer pessoa na organização. Assim, estes autores compreendem que a aprendizagem estratégica, cujo processo de criação acontece de forma coletiva na organização, ajuda a criar e fortalecer a gestão e a cultura estratégica da organização. Os estudos de Silveira Junior (1995 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500), concluíram que a construção do planejamento estratégico participativo, envolvendo todos os indivíduos dos diversos níveis da organização, torna-se um processo de mudança organizacional. Neste sentido, este processo deve ser caracterizado por um canal aberto de comunicação entre todos da organização, pois, embora a estratégia seja de responsabilidade do nível institucional, o melhor planejador é o indivíduo que está no dia a dia da organização, que conhece as áreas de atuação e coloca em prática as estratégias para o alcance das metas traçadas (CHIAVENATO, 2016 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500). 8 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que devem ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, 38 novos e múltiplos desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças no ambiente organizacional, que são originadas da globalização de mercados emergentes, evolução e intensificação do uso de tecnologias da informação de comunicação. As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente heterodoxo das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto maior a complexidade mais recursos são necessários à sua sobrevivência e seu crescimento. Bem antes de todas essas transformações, a Administração de Recursos Humanos vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais nas organizações. O primeiro a dar a base desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu uma experiência no campo do comportamento humano no trabalho. A Administração de Recursos Humanos veio para contribuir no meio organizacional e parte do princípio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas. As pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão de que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitação
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