Gerenciamento de riscos - ESTACIO - Aula 1

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GERENCIAMENTO DE RISCOS
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Aula 1
15 anos de experiência na realização de projetos de consultoria em gestão de recursos humanos, gestão estratégica,
gerenciamento de projetos, organização de empresas e implantação de escritórios de gestão de projetos pela ProCompetence
Consultoria, FGV Projetos, entre outras.
20 anos de destacada experiência profissional em cargos de coordenação e direção de importantes instituições de ensino superior 
(Universidade Luterana do Brasil, Faculdade São José, Centro Universitário da Cidade, Universidade Veiga de Almeida, Faculdades Hélio 
Alonso, etc.).
25 anos de vivência como professor em cursos de graduação e pós-graduação em disciplinas das áreas de marketing, recursos humanos, 
planejamento estratégico e gestão de projetos em destacadas instituições de ensino superior (PUC Rio, IBMEC, Fundação Getúlio Vargas, 
Universidade Estácio de Sá, Universidade Salgado de Oliveira, Universidade Luterana do Brasil, Centro Universitário da Cidade, Universidade 
Veiga de Almeida, Faculdades Hélio Alonso, Universidade do Grande Rio, IBMR Laureatte, SENAC, etc.).
Experiência na gestão pública do Governo do Estado do Rio de Janeiro como assessor-chefe da Assessoria de Planejamento Estratégico da 
Fundação CEPERJ.
Avaliador Institucional do INEP-MEC para reconhecimento de cursos de graduação.
Elaborador de questões para o BNI-ENADE do INEP-MEC.
Doutorando em Sustentabilidade Social e Desenvolvimento pela Universidade Aberta de Lisboa (Portugal).
Mestre em Administração de Empresas, com ênfase em planejamento organizacional e gestão de recursos humanos pela PUC Rio.
MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV-RJ.
Economista pela PUC Rio.
Certificado Scrum Master para gestão ágil de projetos pela Scrum Alliance.
Autor do livro “Marketing Canvas – planejamento de marketing interativo”, publicado pela Editora Altabooks.
Autor do livro e e-book “Quem precisa de Peter Drucker: enfrentando com bom senso e bom humor os desafios cotidianos do 
trabalho no mundo corporativo”, publicados pela Editora Publiki.
Co-autor do livro “Planejamento e Gestão Estratégica de TI” e revisor técnico dos livros “Fundamentos de Governança de TI”, 
“Governança de TI” e “Gerenciamento de Projetos de TI”, publicados pela Editora da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP).
Alexandre Cesar Motta de Castro, Msc
alexandrecesarmotta@gmail.com
https://br.linkedin.com/in/alexandrecesarmotta
mailto:alexandrecesarmotta@gmail.com
Apresentações
Meu nome, minha função, 
minha empresa, 
conhecimentos prévios e 
expectativas
Tópicos de conteúdo
Introdução à gestão de riscos
Questões preliminares sobre riscos 
Conceitos básicos sobre riscos 
A gestão de riscos em projetos
Tipos de riscos
Disciplinas anteriores
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Seleção e Viabilidade Financeira de Projetos
Gerenciamento de Integração e Escopo
Gerenciamento de Pessoas
Cenários...
Grande parte dos projetos 
falham devido a um pobre 
gerenciamento de 
riscos.
Muitos projetos são 
cancelados antes do 
término.
Cronogramas e 
orçamentos tipicamente 
são “estourados” em parte 
significativa dos projetos.
Fatores externos
Fatores internos da 
empresa
Fatores internos da gestão 
do projeto
Principais causas
...a única certeza em gestão de projetos é a 
mudança...
Incerteza
Total
Certeza
Total
Gerenciamento de Riscos
Risco e incerteza
Falta de conhecimento, 
dúvida e imprevisibilidade, 
motivada pela deficiência 
de informações
Conhecimento exato, 
evidente e objetivo 
sobre determinados 
eventos
Ameaças e oportunidades
Oportunidades 
A
m
e
a
ç
a
s
 
Ameaças e oportunidades
Ameaça Oportunidade 
Condição desfavorável ao projeto Condição favorável ao projeto
Circunstâncias negativas Circunstâncias positivas 
Eventos danosos Eventos benfazejos
Impactos negativos nos objetivos Impactos positivos nos objetivos
Demora de uma licença de obra Clima sem chuvas
Pandemia Disponibilidade de mão-de-obra
Acidentes de trabalho Aumento da demanda
Perda de RH especializado Dificuldades da concorrência
Ocorrência de risco negativo = problema Ocorrência de risco positivo = benefício
Atividade
Diante do atual cenário 
da pandemia da COVID-
19, procure identificar 
um conjunto variado de 
ameaças e 
oportunidades para 
diferentes tipos de 
negócios e/ou 
projetos.
Práticas, métodos, ferramentas, procedimentos, pessoas, 
competências, cultura de gestão, responsabilidade e autoridade
Fontes de risco
Ameaças Oportunidades
GanhosPerdas
Objetivos
Estrutura de gerenciamento
de riscos
...a cultura de gestão 
permite autorizar a 
iniciação de projetos 
sem que determinados 
requisitos mínimos de 
entendimento da 
demanda e de 
planejamento sejam 
cumpridos?
Na sua empresa,...
Inicia e vamos ver 
como fica depois!
Por que gerenciar riscos?
– Minimizar a gerência de crises
– Minimizar a ocorrência de surpresas e problemas
– Possibilitar melhor alavancagem de resultados
– Auxiliar o processo decisório
– Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto
– Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças
– Melhorar a confiança das partes interessadas
– Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o tratamento de riscos
– Melhorar a aprendizagem organizacional
– Aumentar a probabilidade de sucesso do projeto
– Deve ser parte integrante de qualquer atividade
Causa/Origem
(fato ou condição)
Consequência
(resultado possível)
Risco
(incerteza)
Componentes do risco
Probabilidade
Impacto
A ligação entre a Estratégia
e os Projetos
Risco de 
negócio x risco 
de projeto
Macroambiente 
Social
Ambiente 
Competitivo 
(Mercado)
Organização
ProjetoMúltiplas influências 
ambientais e fontes de 
riscos
Perspectiva sistêmica da GP
e da gestão de riscos
Múltiplas influências 
organizacionais e fontes de 
riscos
Perspectiva sistêmica da GP
e da gestão de riscos
Perspectiva sistêmica da GP
e da gestão de riscos
Integração
Escopo
Cronograma
Custos
Qualidade
RiscosAquisições
Recursos
Comunicações
Partes 
interessadas
Múltiplas relações de 
interdependência
../../../../Biblioteca/Material Instrucional/Gerenciamento de Projetos/Processos_PMBOK_4a Edição.pdf
Algumas questões preliminares
• Você já leu os contratos relacionados ao seu projeto?
• Como seu projeto relaciona-se como o planejamento
estratégico da empresa?
• Qual o nível de prioridade organizacional do projeto?
• Qual o nível de apoio da alta administração para seu projeto?
• Você conhece os requisitos e expectativas dos stakeholders?
• Há políticas definidas na empresa para a gestão de riscos?
• Como os especialistas podem ajudar a equipe do projeto?
• Qual o nível de tolerância a riscos dos stakeholders?
Gestão de Riscos segundo o PMBok
O risco é um evento ou uma condição incerta que, se 
ocorrer, tem efeito em pelo menos um objetivo do 
projeto (escopo, cronograma, custo e qualidade), pode 
ter uma ou mais causas (requisitos, premissas, 
restrições ou outras condições), possui uma 
probabilidade de ocorrência associada e pode ter um 
ou mais impactos de diferentes graus sobre os 
resultados do projeto.
Avaliar os riscos do projeto!
Qual deve ser a primeira ação do 
Gerente de Projetos?
Atividade
Faça um levantamento preliminar, ainda na fase de
iniciação, dos riscos envolvidos na realização dos seguintes
projetos:
– Viagem de férias em família de 30 dias pela Europa.
– Reforma completa de um apartamento por 6 meses.
– Realização de um MBA em GP por 2 anos.
Tenha a mente aberta e seja “paranóico” em um primeiro
momento para registrar o máximo de riscos que conseguir.
Não faça a análise dos riscos ainda!
Identificação da demanda –TID 
Modelagem do projeto –CANVAS
Elaboração do Termo de Abertura –TAP
Identificação dos Stakeholders 
Quando começa a gestão de 
riscos em um projeto?
Identificação da demanda – TID 
• O TID está completo e refletindo o claro entendimento da
demandapara se avaliar a necessidade de realização do
projeto? Que riscos de negócio (e de projeto) estão
envolvidos?
• Situação-problema
• Oportunidades de mudança/melhoria
• Relações sistêmicas
• Informações históricas de projetos/demandas semelhantes
• Produto final esperado
• Características técnicas e funcionais do produto final
• Características do ambiente de uso do produto final
• Requisitos de desempenho do produto final
• Requisitos de qualidade do produto final
• Ativos organizacionais que influenciam no desenvolvimento do
produto final
Modelagem do projeto – CANVAS
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH Nova unidade de processamento de milho em Itumbiara
Project Model Canvas
Estacionamento
Portaria de acesso
Recebimento
Processamento
Armazém
Est. - $ 2
Port. - $ 2
Rec. - $ 10
Arm. - $ 36
Proc. - $ 50
Fornecedores definidos
Terreno disponível
Contratações autorizadas
Projeto técnico aprovado
12 meses
$ 100 mi
Gerente do projeto
Engenheiros
Operários
Analistas
Demanda crescente
Oferta crescente
Capacidade limitada
Construir nova planta 
em 12 meses para 
dobrar capacidade 
produtiva 
Aumento de receitas
Maior % de mercado
Novos clientes
Mais empregos
Mais impostos
Unidade pronta
Normas ambientais
Capacidade produtiva
Qualidade de vida
Boas práticas de 
fabricação
Tecnologia/eficiência 
de processos 
Acionistas
Órgãos reguladores
Diretor de Produção
Sindicato
Prefeitura
Licenças não liberadas
Mudança estratégica
Adaptações no projeto
Expertise da construtora
Geração de empregos
Alberto
• O TAP está completo para fundamentar uma decisão
assertiva do patrocinador do projeto? Que riscos para
o projeto estão previamente identificados?
• Objetivos do projeto
• Principais produtos e entregas previstos
• Grau de dificuldade para completar o trabalho
• Nível de autoridade do gerente do projeto
• O que o projeto não contempla
• Informações disponíveis
• Partes interessadas no projeto e seus requisitos
• Recursos humanos demandados
• Recursos tecnológicos exigidos
Elaboração do Termo de 
Abertura – TAP
• O TAP está completo para fundamentar uma decisão
assertiva do patrocinador do projeto? Que riscos para
o projeto estão previamente identificados?
• Recursos de apoio necessários
• Prazo estimado para conclusão do projeto
• Orçamento estimado
• Restrições internas e externas
• Premissas para o desenvolvimento do projeto
• Interfaces com outros projetos e suas implicações –
conflitos e complementaridades
• Equipe do projeto
Elaboração do Termo de 
Abertura – TAP
• As partes interessadas, por serem afetadas pelo
projeto, têm função importante no gerenciamento de
riscos.
• Partes interessadas fora da equipe podem identificar riscos
que a equipe não “vê”, atuando como especialistas que
ajudam a enxergar “riscos ocultos”
• Informações documentadas sobre as partes interessadas,
seus interesses, expectativas, requisitos, estilos e
preferências de comunicação são ativos durante o processo
de identificar os riscos e gerenciá-los
• Nível de poder e influência dos stakeholders
• Nível de expectativa e interesse dos stakeholders
Identificação dos Stakeholders 
Definição do Escopo
Elaboração do Cronograma
Gestão dos Recursos Humanos
Gestão das Aquisições
Lições aprendidas
Como as demais áreas do 
gerenciamento do projeto se 
relacionam com a gestão de riscos?
Definição do Escopo
• Que áreas do escopo ainda estão incompletas?
• Que requisitos dos stakeholders não foram incluídos na
declaração do escopo do projeto?
• Que trabalho previsto NUNCA foi feito ANTES?
• Em que partes do trabalho o GP e a equipe possuem
experiência? E em qual parte não tem experiência?
• Que informações do escopo não estão claras?
• A declaração do escopo descreve toda a complexidade das
entregas do projeto?
Definição do Escopo
• As restrições do projeto, que limitam as opções de
planejamento e execução, estão claramente definidas?
• Exemplos: completar o projeto até 15 de Setembro; completar o
projeto com um orçamento inferior a US$ 300.000; não deve
haver mais do que 3 “bugs” por módulo; apenas 3 recursos do
Depto Marketing pode ser utilizados.
• As premissas do projeto, que podem aumentar ou diminuir
os riscos, estão identificadas? Que premissas podem
estar incorretas mais adiante?
• Exemplos: fornecedores já contratados que podem falhar mais
à frente; recursos humanos de outras áreas previamente
combinados que não são alocados quando necessários;
aprovação prévia de um terreno para a obra alterada depois por
uma decisão estratégica da empresa.
Definição do Escopo
• A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) permite a avaliação
dos riscos não apenas em “alto nível”, mas especialmente
relacionados aos pacotes de trabalho e às atividades
associadas.
• Existem pacotes de trabalho especialmente arriscados para
serem concluídos?
• Os requisitos de custos, tempo e qualidade parecem
alcançáveis para a realização das entregas da EAP?
Elaboração do Cronograma
• Uma vez que as durações das atividades sejam atribuídas, o
caminho crítico é estabelecido, determinando a
probabilidade de completar o projeto dentro do objetivo de
tempo requerido e os riscos envolvidos.
• O tamanho do caminho crítico está dentro das restrições de
tempo do projeto?
• O diagrama de rede mostra muitos caminhos que convergem para
uma mesma atividade, aumentando assim os riscos?
• Há recursos humanos de perfil inadequado alocados em
atividade do caminho crítico?
• As estimativas de tempo foram criadas com base em
informações precisas e realistas sobre as atividades
previstas?
Gestão dos Recursos Humanos
• Existe um Plano de GRH bem estabelecido?
• As demandas de RH para o projeto estão claras?
• Há disponibilidade e/ou possibilidade de contratação dos
RH necessários?
• Há RH compromissados por outras áreas que ainda exigem
negociação para sua liberação para o projeto?
• Os RH alocados possuem as competências e habilidades
exigidas para a realização das atividades do projeto?
• Haverá necessidade de capacitação? Há recursos para
isso?
Gestão das Aquisições
• Qual é o histórico do nível de atendimento e serviço dos
fornecedores sob contrato?
• Quais são os termos e condições dos contratos?
• Qual é o nível de dependência dos fornecedores atuais?
• Há aquisições de recursos críticos fornecidos por
poucos fornecedores qualificados?
Lições aprendidas
• Poucos GPs e organizações têm registros históricos
organizados dos seus projetos, fazendo grande parte dos
projetos “começar do zero”.
• A experiência acumulada se concentra nas pessoas que
podem não estar mais na organização, fazendo o
conhecimento se perder.
• Essas são fontes de riscos que podem ser melhor
gerenciadas com o devido registro das lições aprendidas.
• Projetos similares já foram realizados?
• Há uma lista de riscos previamente identificados em outros
projetos semelhantes que possa ser acessada?
• Como riscos experimentados por outros projetos semelhantes
foram gerenciados?
• Que probabilidade e impacto apresentavam? Que respostas
foram dadas?
Riscos associados à capacidade de um sistema, 
produto ou serviço atender ao desempenho
esperado com suas funcionalidades (Ex.: mal 
funcionamento de HW ou SW, baixa produtividade de 
um equipamento)
Tipos de riscos
Riscos associados à capacidade da organização em
planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o 
seu resultado (Ex.: disponibilidade de recursos, 
capacidade de adaptação a mudanças, eficiência de 
processos internos)
Riscos associados à possibilidade de gastos
adicionais ao orçamento do projeto (Ex.: variação do 
câmbio, aumento de preços de recursos/insumos críticos
e de alta demanda para o projeto, restrições
orçamentárias organizacionais)
Técnicos
Organizacionais
Custos
Riscos associados à possibilidade de atrasos de 
cronograma (Ex.: prazoscríticos do projeto, datas 
impostas pelo negócio, necessidade de integração 
com outros projetos/sistemas, interdependências 
entre atividades críticas)
Tipos de riscos
Riscos associados a mudanças no ambiente externo 
à organização que possam causar impactos no 
projeto (Ex.: mudanças de legislação, novos marcos 
regulatórios, mudanças tecnológicas, movimentos 
competitivos da concorrência)
Cronograma
Externos
https://www.youtube.com/watch?v=bupdTphdB48
https://www.youtube.com/watch?v=bupdTphdB48