gerenciamento de projetos

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Gerenciamento De Projetos
Isabel Cristina Solimeo
1ª Edição | Junho | 2014
Impressão em São Paulo / SP
Apresentação
Prezado Aluno,
Este livro aborda a técnica de gerenciamento de 
projetos, de uma maneira prática e direta, partindo 
dos conceitos fundamentais e chegando a algumas 
ferramentas mais complexas de controle.
Este conhecimento é necessário, pois a gestão de 
projetos, ou gerenciamento, não é mais um modismo 
da administração. Ela é importante para resolução de 
problemas internos, negociação com fornecedores, 
entrega de produtos e serviços, implantação de siste-
mas e estratégias e na construção civil.
O correto gerenciamento de projetos trará be-
nefícios para a organização, tais como economia, 
mais eficiência e mais eficácia.
O tema será tratado em 4 unidades, com ques-
tões ao final de cada unidade sobre o conteúdo. O 
gabarito estará no final do livro.
A primeira Unidade tratará das orientações 
iniciais sobre projetos, trazendo, de forma sucin-
ta, algumas definições importantes sobre admi-
nistração e gestão, necessárias a quaisquer áreas 
de atuação, bem como a definição de projeto e 
gerenciamento de projeto.
Na segunda Unidade, serão apresentados o ci-
clo de vida do projeto e o conceito de gerenciamen-
to de riscos. O ciclo de vida é a etapa em que serão 
elaborados todos os passos e estratégias do projeto, 
que nortearam o desenvolvimento dele e garanti-
rão o seu sucesso. Por sua vez, o gerenciamento de 
riscos é uma etapa necessária no projeto, visto que 
ensina a determinar quais são os maiores riscos ao 
sucesso do projeto e quais são as prevenções e cor-
reções possíveis.
A Unidade três aborda a gerência de requisitos 
e práticas organizacionais e gerenciais. A gerência 
de requisitos disserta sobre a importância e a for-
ma de se administrar cada pedaço do projeto indi-
vidualmente, porém integrando-os. E nas práticas 
organizacionais e administrativas, falar-se-á sobre a 
importância do gerente de projeto no planejamento 
e desenvolvimento, a relação entre gerente e equi-
pe, como a motivação pode ajudar no sucesso do 
projeto e a importância da gestão de conflitos para 
resolver crises entre todos envolvidos.
Por fim, na última Unidade, serão apresenta-
das as principais ferramentas de gestão de projetos, 
como o PERT/CPM e o Diagrama de Gantt, como 
funcionam e porque são importantes. Para aproxi-
mar a teoria da realidade, ter-se-ão dois estudos de 
casos a respeito de problemas e soluções, apresenta-
dos em projetos e uma conclusão amarrando todo o 
conteúdo visto no decorrer do livro.
Espero que o livro sirva como norteador para 
aqueles que se interessam pelo gerenciamento de 
projetos, facilitando a visão sistêmica dentro das 
mais diversas áreas de atuação.
Sumário
Unidade 1 11
Projetos
1.1Orientações Iniciais
1.2 Gerenciamento de Projetos
1.3 Metodologia
1.4. Como Implantar Gerenciamento de Projetos
Atividades Extras
Unidade 2 37
Ciclo De Vida E Gerenciamento De Riscos
2.1 O Que é Ciclo de Vida de um Projeto
2.2 Etapas do Ciclo de Vida
2.3 Análise E Gerenciamento De Risco
Atividades Extras 
Unidade 3 69
Gerência de Requisitos e Práticas Organizacionais e Gerenciais: 
o Papel do Gerente na Motivação e no Tratamento de Confl itos 
3.1 Gerência De Requisitos
3.2 Técnicas Para Planejamento de Projetos
3.3 Organização Do Trabalho
3.4 Prática de Gerência e Motivação: a Importância do Ge-
rente de Projeto
3.5 Tratamento De Confl itos
Atividades Extras 
Unidade 4 105
Diagrama de PERT/CPM, Gantt, Estudos de Caso E Conclusão
4.1 Diagrama De PERT/CPM
4.2 Diagrama De Gantt
4.3 Softwares Para Criação De Gráfi cos Pert/Cpm E Gantt
4.4 Estudos de Caso
4.4.1Análise de uma Cafeteria que Utiliza PERT/ CPM
4.4.2 O Parque da Cidade de Downmarket: Planejamento 
4.4.3 Como Aprender Com os Erros
4.5 Conclusão
Atividades Extras 
Blibliografi a
11
Unidade 1
Projetos
1.1Orientações Iniciais
“Aquele que recebe de mim uma ideia tem aumentada 
a sua instrução sem que eu tenha diminuída a minha. 
Como aquele que acende sua vela na minha recebe luz 
sem apagar a minha vela. Que as ideias passem livremen-
te de uns aos outros no planeta, para a instrução mo-
ral e mútua dos homens e a melhoria da sua condição, 
parece ter sido algo peculiar e benevolentemente dese-
nhado pela natureza ao criá-las, como o fogo, expansí-
vel no espaço, sem diminuir sua densidade em nenhum 
ponto. Como o ar que respiramos, movem-se incapazes 
de serem confi nadas ou apropriadas com exclusividade. 
Invenções, portanto, não podem, na natureza, serem su-
jeitas à propriedade.” (Thomas Jefferson – 1813) 1
O que é projeto? Um empreendimento não repe-
titivo que segue uma sequência lógica de etapas, com 
clara e prévia defi nição de início, meio e fi m e parâme-
tros fi xados de tempo, com custos e recursos envolvi-
dos, visando atingir um objetivo pré-determinado.
1 Barlow, J.P. Vendendo vinho sem garrafa. Disponível em http://
www2.cultura.gov.br/site/2005/11/10/vendendo-vinho-sem-garra-
fas-por-john-perry-barlow/, acessada em 20.02.14, as 16h15.
12
Falar sobre projetos não é novidade alguma. 
Projetos são usados desde o princípio dos tempos. 
Entretanto, nesses últimos anos, a gestão de projetos 
tem evoluído, se sofisticando e utilizando mais re-
cursos e tecnologias. Ainda existem muitos proble-
mas e muitos projetos que não conseguem alcançar 
o sucesso. Motivos? Vários. Falta de planejamento 
adequado, falta de pessoal especializado, metas de 
orçamento e tempo não realistas, entre outras coisas. 
A construção civil é uma das áreas que mais utilizam 
projetos e, também, a que mais falha em cumprir 
os projetos integralmente. Estouro de prazos e or-
çamentos são os maiores problemas da construção 
civil. Está área, também, enfrenta dificuldades em 
arrumar mão de obra especializada.
Frequentemente, o que falta às empresas são 
conhecimentos aprofundados sobre como gerir pro-
jetos de forma eficaz e eficiente .2
Muitos projetos são conduzidos por ama-
dores, pessoas sem qualificações necessárias, que 
assumem o projeto por força das circunstâncias, 
2 Eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais ad-
equadamente utilizados; ênfase nos meios; realização de tarefas; 
resolução de problemas e treinamento de colaboradores. A eficácia 
está relacionada ao alcance dos objetivo-resultados propostos. Está 
relacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das 
metas estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objeto ou 
resultado. Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, 
no tempo certo. Ênfase nos resultados; consecução dos objetivos; 
acerto na solução proposta e operações realizadas corretamente. 
(Chiavenatto, 2009)
13
apropriando-se de sua função no meio do proje-
to. A falta de um bom planejamento estratégico 
e de um plano de projeto bem idealizado são as 
causas do insucesso, bem como a falta de treina-
mento adequado ou de mão de-obra qualificada. 
O processo conhecido como miopia gerencial, ou 
seja, não conseguir enxergar as mudanças que es-
tão ocorrendo no mercado e que acontecem com 
velocidade extrema, possibilita que a alta cúpula do 
projeto não se comporte como agente das mudan-
ças necessárias, não apoiando suficientemente o 
projeto. Outra causa bastante comum de insucesso 
é o fato de o projeto ser entregue a quem conhece 
o assunto do objeto, mas não como gerenciá-lo.
Nesse caso, o uso de uma estratégia3 bem elabo-
rada ajuda no sucesso do projeto. Na administração, 
de uma forma geral, a estratégia é o estabelecimento 
de todos os meios necessários para atingir objetivos.
As organizações de todos os portes, de todos os 
segmentos, têm uma função em comum: executar tra-
balhos. Esses trabalhos envolvem operações e projetos.
Qualquer que seja o ramo das empresas, elas 
visam sempre agradar ao cliente, que está mais 
3 De acordo com o site significados: Estratégia é o conjunto de 
decisões coerentes, unificadoras e integradoras que determina e 
demonstraa vontade da organização em termos de objetivos de lon-
go prazo, programa de ações e prioridade na utilização de recursos.
Disponível em http://www.significados.com.br/stakeholder/, aces-
sado em 21.02.14, às 14h.
14
exigente e menos tolerante com erros e qualidade 
de produtos e serviços. As organizações devem 
entender que produtos e serviços, na sua maioria, 
têm qualidades semelhantes, então, é necessário 
procurar um diferencial para se destacar e con-
quistar os clientes, estabelecendo uma relação du-
radoura, porque é dela que virão os lucros. A per-
sonalização de serviços, produtos e atendimento 
é um dos diferenciais que ajudam nessa conquista 
e manutenção.
Existem várias áreas envolvidas em qualquer 
empresa que almeje o sucesso. Tanto em ativi-
dades rotineiras, quanto em projetos específicos, 
existe a necessidade do envolvimento de vários 
departamentos, trabalhando integradamente e 
em vários processos, tais como: áreas de finan-
ças; pesquisas e desenvolvimento; produção e 
distribuição; o próprio planejamento, tanto es-
tratégico como tático e operacional; gestão de 
pessoas; gestão das estruturas organizacionais; 
gerenciamento de conflitos; gestão de relaciona-
mento no trabalho, motivação, supervisão, dele-
gação de tarefas etc.
Tanto nas atividades de rotinas, quanto nos 
projetos, um bom planejamento, que cumpre cada 
etapa, que acompanha e faz as correções necessárias, 
pode significar a diferença entre o sucesso ou o fra-
casso da empresa.
15
Para se falar sobre projetos, é necessário enten-
der alguns conceitos como PLANEJAMENTO e 
GERENCIAMENTO4 .
Segundo o dicionário Aurélio (Ferreira, 199), 
existem as seguintes definições aplicáveis ao Progra-
ma Excelência Gerencial e aceitas pela Instituição:
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; traba-
lho de preparação para qualquer empreendimento, 
seguindo roteiro e métodos determinados; elabora-
ção, por etapas, com bases técnicas, de planos ou 
programas com objetivos definidos. 
- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; ge-
renciar: exercer as funções de gerente. 
Quando se trata de projetos ou processos (ro-
tina), os dois itens têm a mesma importância, pois o 
gerenciamento (acompanhamento) é tão importante 
quanto o planejamento em si.
Ainda de acordo com o dicionário Aurélio 
(Ferreira, 1999), processo é método, sistema. Al-
guns exemplos seriam: adotar novos processos de 
ensino. / Conjunto de atos por que se realiza uma 
operação qualquer (química, farmacêutica, indus-
trial etc.): um processo de fabricação de nitroglice-
rina. / Sequência contínua de fatos que apresentam 
certa unidade, ou que se reproduzem com certa 
4 São componentes importantes dentro do gerenciamento de 
qualquer projeto ou mesmo na gestão de qualquer tipo de empresa.
16
regularidade; andamento, desenvolvimento: o pro-
cesso de uma crise econômica. 
Em outras palavras, processo é um conjunto 
de ações, feitas em sequência, a fim de alcançar um 
objetivo comum. As palavras-chaves para entender a 
definição de processo são ações, sequência, inter-re-
lação entre os acontecimentos, objetivos definidos.
Os projetos são compostos por vários proces-
sos, que podem ser vistos nas fases em que estão 
divididos. Via de regra, são as ações sequenciais que 
serão tomadas, para a criação do escopo do projeto, 
com o intuito de maximizar a utilização dos recursos 
humanos, financeiros, dentro dos prazos definidos.
Os principais grupos de processos, dentro de 
um projeto, são: iniciação, planejamento, execução, 
controle e encerramento.
Os processos são necessários para a criação do 
escopo, visto que eles dizem respeito aos procedi-
mentos necessários para garantir que todas as ativi-
dades pertinentes ao projeto sejam finalizadas com 
sucesso. Também garantem que não haverá desper-
dício e ações desnecessárias.
17
Integração
Próprio autor
É necessário entender que processo pode ser 
utilizado tanto nas atividades rotineiras das empre-
sas, quanto em projetos, que são os avessos da roti-
na. Nos dois casos, emprega-se processo porque há 
necessidade de um conjunto de ações, realizadas em 
sequência, para alcançar um resultado, seja ele roti-
neiro ou, como no caso do projeto, específico.
Na administração geral, usa-se um instrumen-
to denominado CICLO PDCA (do inglês Plan, Do, 
Check, Action). Em português, estas fases equivale-
riam a Planejar, Fazer, Checar e, por último, Ação de 
correção, se necessária. Elas servem para ajudar na 
elaboração de um projeto ou na análise dele.
Com apoio do ciclo PDCA, e com analogia aos 
processos, pode-se destacar esta importância. 
18
P Plan Planejamento Definir atividades e metas
D Do Execução Treinar e executar as atividades
C Check Verificação Medir os resultados das atividades
A Action Correção Corrigir, aprender e melhorar.
Quadro PDCA
Fonte: Chiavenatto (2009)
Esse esquema demonstra os principais passos 
do PDCA e qual a finalidade de cada etapa. 
Existe uma diferença do tempo consumido em 
planejamento em projetos e rotinas, porque nestas 
já existem procedimentos estabelecidos e repetidos, 
desde o começo desse processo. As rotinas são cícli-
cas, com repetição das funções e o projeto não. Por 
isso, leva-se mais tempo no planejamento em proje-
tos do que nos processos de rotinas.
Planejamento, execução e controle são pala-
vras-chaves na administração, seja de rotina ou de 
projetos. Assim, o tempo que se dedica para a exe-
cução desse planejamento é vital, a fim de evitar pro-
blemas futuros. Resumindo, o objetivo principal do 
planejamento é minimizar a necessidade de revisões 
no decorrer da execução e, deste modo, manter-se 
dentro do orçamento e prazo.
 “Projeto é o oposto de rotina.” (PMBOK, 2004).
1.2 Gerenciamento de Projetos
Antes de tratar de gerenciamento de projetos, 
cabe identificar o que é PMBOK, fonte que será am-
plamente citada nas unidades desse livro.
19
De acordo com o PMBOK (2004), Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK) é um 
padrão de Gerência de Projetos, desenvolvido pelo 
Project Management Institute (PMI). O PMI é uma 
instituição internacional, sem fins lucrativos, que as-
socia profissionais de gestão de projetos.
O propósito do PMBOK é identificar quais ti-
pos de conhecimentos sobre a profissão são con-
senso, podendo ser aplicados na maior parte dos 
projetos, na maior parte do tempo. Na verdade, o 
propósito é padronizar, criar um vocabulário único, 
que facilite o entendimento, por meio dessa padro-
nização dos termos. Além disso, ele é utilizado como 
referência para exames de certificação na área.
Contudo, o que é um projeto, então? Projeto 
é um conjunto de atividades temporárias, porque se 
pressupõe um início e fim, com prazos e orçamentos 
pré-definidos, com o objetivo de produzir um produ-
to, serviço ou resultados específicos. Isto significa que 
um projeto envolve pessoas com capacitações técni-
cas específicas, em cada área de atuação desse projeto, 
trabalhando em conjunto, dentro de um cronograma, 
para alcançar o resultado ou resultados desejados no 
escopo (desenho) do projeto, atendo-se ao orçamento.
De acordo com o Guia PMBOK (2004), as 
principais características de um projeto são:
- ser temporário (ter início, meio e fim bem de-
finidos); 
20
- ter um objetivo bem definido, que pode ser 
um produto, um serviço ou um resultado exclusivo; 
- ser elaborado de forma progressiva, ou seja, 
desenvolvido em etapas e continuar por incremen-
tos; ser executado por pessoas (equipe do projeto), 
sob coordenação do gerente do projeto; 
- ser gerenciado por meio da aplicação e da inte-
gração dos processos de gerenciamento de projetos 
(iniciação, planejamento, execução, monitoramento 
e controle e encerramento); 
- contar com disponibilidade limitada de recur-
sos (humanos, materiais, financeiros etc.).
Devem-se responder algumas questões, ao se 
pensar em um projeto, tais como:
Por onde começar? Com quem planejar? Para 
quem? Quanto custará o projeto? Quem financiará?
É necessário compreender oproblema, a 
oportunidade, a necessidade ou a demanda. Iden-
tificado isso, passa-se à definição do esboço ini-
cial do projeto, ou seja, o norte para todos os 
demais passos.
Em outras palavras, significaria caracterizar a si-
tuação do público-alvo e beneficiários desse projeto; 
aspectos sociais, políticos e econômicos, demográfi-
cos e culturais que envolvem esse projeto e podem 
influenciar na forma de planejamento dele; identi-
ficação das expectativas das partes interessadas na 
ação e identificação de iniciativas similares e referen-
21
cial teórico, pois o projeto pode ter outros similares 
que podem servir de guia para ele. (PMBOK, 2004)
Devido a esta complexidade, surgiu o chamado 
gerenciamento de projetos. Grosso modo, gerencia-
mento de projetos é a sistematização e a organização 
dos processos de Definição, Planejamento, Execu-
ção, Controle e Conclusão de Projetos, isto é, como 
fazer o projeto para que dê os resultados esperados.
Início
Planejamento
Fechamento
Controle
Execução
Resumindo, são técnicas e métodos de Admi-
nistração, aplicados para estimar, planejar, controlar 
atividades, objetivando alcançar um resultado final, 
dentro de determinado prazo, custo e qualidade.
Alguns exemplos da aplicação da GP (gerencia-
mento de projetos) são: 
- Projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar 
um emprego); 
- Projetos empresariais; 
- Processos operacionais; 
Os processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PFT - Portal de Negócios Digitais Empresa XYZ
22
- Projetos de P, D&I (Pesquisa, desenvolvimen-
to e inovação); 
 - Projetos de infraestrutura; 
 - TI e telecomunicações;
 - Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços
- Projetos de Engenharia
 - Projetos de Marketing
 - Projetos de Manutenção
- Melhoria de Processos 
Exemplos conhecidos de projetos: 
- O desfile de uma escola de samba no carnaval;
- Os jogos pan-americanos no Rio; 
- A Copa no Brasil;
-Programar uma pós-graduação no exterior.
Todos os eventos, acima, são projetos porque 
não têm continuidade, não são rotinas e demandam 
um planejamento, com orçamento definido e dura-
ção específica. Os projetos podem ser pessoais, pro-
fissionais ou surgidos da necessidade de mercado 
ou de alguma empresa, ou até de uma oportunidade 
vislumbrada.
Como saber quando é necessário fazer um pro-
jeto? Existem algumas situações em que se utilizam 
projetos. Uma delas é quando se identifica um pro-
blema ou uma necessidade ou oportunidade visíveis.
Nesse caso, tendo o planejamento como re-
quisito primário, elabora-se um projeto, levantando 
todos os recursos necessários, com o intuito de for-
23
necer soluções, transformar ideias em algo concre-
to. Então, identificada essa necessidade, que foge da 
rotina da empresa, cria-se um projeto, com todas as 
especificações para solucionar esse problema ou de-
manda levantada. 
Ademais, há contratações por projetos, pois 
isso diminui o custo da empresa com mão de obra 
e a ociosidade dos colaboradores, uma vez que são 
contratados por tempo e funções determinadas. Os 
projetos são muito aplicados na construção civil. 
Outra aplicabilidade dos projetos é no desenvolvi-
mento de um novo produto ou serviço, efetuando 
mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de 
organização de uma empresa, no desenvolvimento 
ou aquisição de um novo programa, sistema de in-
formações, na campanha política, entre outros usos. 
(KEELING, 2005).
Há de se considerar que existem projetos de 
curta duração, que requerem menos investimentos e 
recursos mínimos e projetos de médio e longo pra-
zo, que podem se estender até por anos, demandan-
do muitos recursos e muita especialização. 
É importante ressaltar que, qualquer que seja o 
tamanho do projeto, ele é uma atividade que perma-
nece separada das atividades rotineiras da empresa, 
embora muitas vezes, seu resultado possa ser uma 
contribuição direta para elas.
24
1.3 Metodologia
O que é metodologia para projetos? É o méto-
do que será utilizado para realizar um projeto, isto 
é, são técnicas e processos utilizados para garantir e 
aumentar a eficiência de um trabalho realizado. No 
gerenciamento de projetos, a metodologia é essen-
cial para o sucesso destes.
A escolha do tipo de metodologia a ser empregada 
depende muito do projeto e de suas características. De 
acordo com o PMBOK (2004), existem nove áreas de 
conhecimentos a serem abordadas pela metodologia:
1. Gerenciamento de integração - diz respeito 
aos processos necessários para assegurar a unifica-
ção, consolidação, articulação e ações integradoras 
que são essenciais para o sucesso do projeto.
2. Gerenciamento do escopo – inclui os proces-
sos necessários para assegurar que todos os passos 
necessários para a realização do projeto foram con-
templados. É o desenho do projeto.
3. Gerenciamento de tempo – inclui os pro-
cessos para assegurar o planejamento e execução do 
projeto no prazo adequado.
4. Gerenciamento de custos – controle para que 
tudo seja executado dentro do orçamento aprovado.
5. Gerenciamento de qualidade – são os pro-
cessos necessários para garantir que o projeto atenda 
os aspectos para os quais foi concebido.
25
6. Gerenciamento de recursos humanos – são 
os processos necessários para melhor utilização dos 
recursos humanos.
7. Gerenciamento de comunicações – inclui 
ações necessárias para o uso adequado das comuni-
cações: sua geração, disseminação e armazenamento.
8. Gerenciamento de riscos – esse tópico se re-
fere a tudo que for necessário para identificar, ana-
lisar e antecipar as contramedidas para os riscos do 
projeto.
9. Gerenciamento de suprimentos e contratos 
(aquisições) – todos os passos necessários para a or-
ganização executora do projeto.
 
Gerenciamento da 
integração 
 
Gerenciamento de 
escopo 
 
Gerenciamento do 
tempo 
 
Gerenciamento dos 
custos 
 
Gerenciamento de 
qualidade 
 
Gerenciamento de r. 
humanos 
 
Gerenciamento das 
comunicações 
 
Gerenciamento dos 
riscos 
 
Gerenciamento das 
aquisições 
ÁREAS DE CONHECIMENTOS DO GP (PMBOK)
PMBOK (2004)
26
Enfim, o objetivo da metodologia é criar con-
dições que abordem as melhores práticas de ge-
renciamento de projetos, em todas essas áreas do 
conhecimento. Na verdade, é fundamental estabe-
lecer quais passos serão necessários para alcançar 
os objetivos propostos pelo projeto, com a maior 
eficiência possível. 
De todos os passos citados, o escopo5, prazo e 
custo são os primordiais para um projeto. Mesmo se 
a metodologia for mais simples, para projetos sim-
ples, esses três itens devem ser contemplados. 
Integração de projetos
PMBOK 2004
5 Escopo é tudo aquilo que faz parte da elaboração do projeto. O desenho do projeto.
Disponível em http://www.significados.com.br/stakeholder/, acessado em 21.02.14, às 14h.
O quadro acima resume o que abrange a meto-
dologia do gerenciamento de projetos. Ele engloba 
os três pilares principais de qualquer projeto: recur-
27
sos materiais, pessoas e recursos financeiros, com o 
uso do objetivo comum (metas qualitativas e quanti-
tativas) e a aplicação do gerenciamento de projetos, 
ou seja, uso de técnicas e métodos aplicados em con-
junto com os outros elementos do quadro. 
Quais são os resultados que se espera alcançar, 
aplicando o gerenciamento de projetos?
Para o PMBOK (2004), são:
- O projeto foi concluído dentro do prazo e or-
çamento planejados, pois a extensão do prazo, ou 
“estourar” o orçamento pode causar prejuízo para 
os contratantes;
- Os produtos ou serviços foram entregues no 
nível de qualidade que se esperava, cumprindo to-
das as expectativas dos stakeholders6 . Se o resulta-
do não oferecer o nível de qualidade esperado pelos 
contratantes do projeto, isto prejudica a imagem da 
empresa que o fez, podendo ser, inclusive, cláusula 
de rompimento do contrato, ou passível de multa, e 
assim, gerando prejuízo para todos.
- Os resultados globais foram cumpridos, de 
acordo, no prazo. Não adianta terminar um projeto, 
dentro do prazo, dentro do orçamento, se os resulta-6 De acordo com o site significados, significa público estratégico. Em 
inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa 
aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interes-
sada ou interveniente.
Disponível em http://www.significados.com.br/stakeholder/, aces-
sado em 21.02.14, às 14h.
28
dos não foram atingidos. Nesse caso, o projeto é um 
caso de insucesso e, novamente, prejuízo para todos.
- Os stakeholders estão satisfeitos com os resul-
tados do projeto. Os stakeholders são todos os en-
volvidos e interessados no projeto. É necessário que 
os resultados dos projetos estejam de acordo com 
as expectativas desses envolvidos para que o projeto 
seja um caso de sucesso.
Gerenciar um projeto envolve, também, balan-
cear demandas conflitantes, o que exige conheci-
mentos em administração de conflitos.
O que seriam essas demandas conflitantes? Di-
vergências entre escopo, tempo, custo e a qualidade 
do projeto; conflitos entre os próprios stakeholders, 
que podem ter expectativas diferentes; conflitos en-
tre necessidades e expectativas levantadas pelo pro-
jeto, entre outras. 
E quais são as principais razões para que um 
projeto não tenha sucesso? Normalmente, os maio-
res motivos para o insucesso de um projeto estão 
na falha do planejamento ou no mau gerenciamento. 
Seguem alguns exemplos: quando as metas e os ob-
jetivos não são bem definidos, há muitas atividades 
e não houve uma previsão correta do tempo neces-
sário, informações insuficientes ou não adequadas, 
pouco tempo investido no planejamento, quando os 
objetivos finais não foram bem definidos, as expec-
tativas não estão alinhadas com a realidade, confli-
29
tos que não sejam devidamente resolvidos, entre os 
stakeholders e participantes do projeto, cronogramas 
não realistas, quando os padrões necessários de tra-
balho não foram estabelecidos no escopo do proje-
to, planejamento mal feito, mão de obra não qualifi-
cada, entre outras razões. 
Geralmente, no decorrer do projeto, a equipe 
se depara com influências externas, que não haviam 
sido previstas e que podem atuar no resultado do 
trabalho, por exemplo, novas regulamentações go-
vernamentais, alta nas taxas de moedas estrangeiras, 
que acontecem por algum motivo pontual, guerra, 
falência de fornecedores etc. Nesse caso, a boa pre-
paração dos envolvidos no projeto, a rápida resposta 
à crise e um bom planejamento, que evite os itens 
do parágrafo anterior, podem ser a diferença entre o 
sucesso e insucesso do projeto.
Para tanto, é necessário compor a equipe do pro-
jeto com pessoas de formações e experiências dife-
rentes, porém que trabalhem integradamente, tenham 
bom relacionamento, autonomia, que consigam dele-
gar funções e não sejam centralizadoras e que tenham 
uma boa comunicação entre todos os níveis.
Estes objetivos podem ser alcançados por meio 
de bom conhecimento em gestão de pessoas. Este co-
nhecimento possibilitará a criação de um ambiente de 
trabalho agradável, procurando desenvolver a equipe 
do projeto, melhorando as competências individuas 
30
e a interação com o grupo, acompanhando o desem-
penho dos membros da equipe, fornecendo os feed-
backs apropriados, propondo resolução de problemas 
interpessoais e coordenando as mudanças necessárias 
para o melhor desempenho do projeto.
1.4. Como Implantar Gerenciamento de Projetos
O primeiro passo a ser dado é entender o que 
o cliente, realmente, quer do gerenciamento de pro-
jetos. Dessa forma, poder-se-á criar um escopo de 
trabalho que tenha como objetivo cumprir as expec-
tativas desses clientes.
Depois, é necessário decidir a metodologia a ser 
utilizada. A escolha da melhor metodologia para o 
projeto dará melhor controle sobre os recursos que 
serão utilizados no processo, garantindo a maior efi-
ciência da equipe, gerando maior grau de acerto em 
termos de prazos e custos.
Em seguida, decidida a metodologia, é essencial 
criar a intenção do projeto, detalhando as atividades. 
Essa é a fase onde se decidirá o que deve ou não ser 
feito, permitindo desenhar melhor os rumos do pro-
jeto, por exemplo, decidir sobre recursos humanos, 
financeiros e tecnológicos, analisar o mercado, fazer 
previsão de possíveis cenários e quais as ações para 
se adequar a essas mudanças de cenários. Principal-
mente, deve-se montar uma equipe interdisciplinar 
31
bem estruturada, com as competências necessárias 
para o alcance dos objetivos.
O mais importante é procurar sempre se man-
ter fiel ao seu propósito, porque projetos que ficam 
mudando o escopo durante a execução, têm mais 
chances de se perder e estourar prazos e orçamen-
tos. Isso não significa que não se devam fazer alte-
rações necessárias, a fim de que o projeto continue 
no rumo, porém elas devem ser realizadas apenas 
quando acontecem imprevistos. Um planejamento 
bem executado evita a necessidade de muitas mu-
danças. Documentar detalhadamente todos os itens 
do escopo, para que não haja dúvidas é um passo 
imprescindível. Assim, não haverá confusões na exe-
cução dos processos, pois eles estão claramente do-
cumentados, de forma precisa, com todos os passos 
necessários para a garantia dos melhores resultados.
A comunicação é outra parte relevante. Uma 
boa comunicação, clara, direta, acessível a todos os 
níveis da operação, minimiza os erros que a falta de 
informação pode gerar.
“[...], a comunicação interna é a linha mestra que geren-
cia a entrada e a saída da informação, possibilitando o 
alcance dos objetivos organizacionais. Mais do que isso, 
a comunicação interna é a técnica utilizada para alinhar 
o pensamento das pessoas às políticas, estratégias e di-
retrizes da empresa” (BRUM, 2010 p.41).
32
Em um projeto, comunicação é fundamental, 
mais do que só a participação correta dos envolvidos. 
Almejando melhor resultado, uma comunicação bem 
realizada dá um senso de envolvimento, de importân-
cia para os colaboradores, tornando o clima no traba-
lho mais agradável e, portanto, mais produtivo.
“Há quem diga que a comunicação é o reflexo de uma 
empresa. A forma como ela se comunica com seus pú-
blicos externos e interno contribui fortemente para a 
construção da sua imagem. Mais do que isso, a comu-
nicação interna é a técnica utilizada para alinhar o pen-
samento das pessoas às políticas, estratégias e diretrizes 
da empresa”. (BRUM, 2010 p.40).
Uma comunicação interna bem estruturada, in-
tegrando todos os colaboradores, é muito eficaz nos 
resultados gerais da empresa, e, mais ainda em um 
projeto que demanda um esforço extra, com prazos 
e orçamentos, muitas vezes, apertados.
É importante não se esquecer da importância 
das medições constantes, durante o processo. Dessa 
maneira, é possível controlar se o projeto está se-
guindo o rumo especificado, a fim de conseguir os 
resultados planejados. Caso não esteja, as medições 
ajudam a fazer as correções de rumo.
Este é um desafio muito significativo em qual-
quer tipo de projeto, uma vez que monitorar e con-
33
trolar a execução do escopo, do cronograma, custos 
e prazos, pessoal, objetivos, possibilitam as corre-
ções necessárias no meio do caminho.
Tais correções impedem que mesmo pequenos 
problemas, em alguns itens do projeto, se tornem 
grandes e comprometam todo resultado.
Para Maximiano (1997), algumas questões de-
vem ser respondidas, para melhor controle e moni-
toramento do projeto:
• As atividades estão seguindo o cronograma? 
Se não, quais são os itens que estão fora dele e como 
fazer para corrigir o rumo.
• A implementação do escopo está dentro dos 
parâmetros? Novamente, se não, o que fazer para 
colocá-lo dentro desses parâmetros.
• Considerando as tendências e mudanças do 
mercado atual, os resultados designados consegui-
rão ser alcançados? Se não, quais são as alterações, 
ou melhor, os ajustes necessários para a adequação 
à nova realidade.
É relevante perceber que todo processo do pro-
jeto é uma oportunidade de aprendizado para todos 
os envolvidos. Gerir esse conhecimentode forma 
adequada é estratégico para o sucesso do projeto e, 
em nível maior, para o sucesso de qualquer empresa. 
Toda fase do projeto deve ser registrada de forma 
sistematizada, porque esse conhecimento ajuda nas 
demais fases dele e também serve de referencial para 
34
futuros projetos. Esses registros devem ser comu-
nicados a todos os envolvidos. Ouvir e considerar 
a opinião de todos os membros do projeto, além de 
possibilitar ganhos importantes, também melhora o 
moral da equipe, que se sente valorizada.
As empresas estão sempre em busca de resulta-
dos positivos. Elas buscam minimizar riscos, otimi-
zar custos, cumprir prazos, ter o comprometimen-
to das equipes e diminuir os esforços necessários 
para o atingimento dos objetivos. Muitas empresas 
utilizam a visão de gerenciamento de projetos na 
própria administração do dia a dia, desejando ter 
resultados positivos, com os custos controlados 
que os projetos proporcionam.
Em suma, é extremamente indispensável, para 
o sucesso do projeto, escolher bem os membros 
chaves da equipe; desenvolver senso de compro-
metimento e liderança adequada; ter boa integração 
e comunicação com os stakeholders, pois eles são 
os maiores interessados no projeto; fazer um bom 
acompanhamento dos passos do projeto; determi-
nar metas, estimativas de custos, prazos, insumos 
realistas e pensar em alternativas para solução rápida 
de possíveis problemas
A relevância do gerenciamento de projetos tem 
crescido rapidamente, tanto em empresas privadas, 
como públicas. Há empresas que estão criando es-
critórios ou departamentos próprios para gestão de 
35
projetos. A intenção dessas empresas é de ajudar o 
planejamento e acompanhar todos os projetos, de 
forma eficiente e eficaz. Ademais, o intuito é disse-
minar uma cultura de projetos, dentro das empresas, 
para todos os integrantes.
Isso não significa esquecer os conhecimentos e 
processos já adquiridos, porém integrar o conceito 
de execução de projetos, como forma de otimizar os 
esforços e garantir melhores resultados na empresa.
A vantagem de uma visão estratégica focada em 
projetos é o maior comprometimento dos envolvi-
dos e melhor uso do tempo de trabalho, garantindo 
menores custos e melhores resultados. Mesmo em 
atividades rotineiras, as vantagens do gerenciamen-
to de projetos podem ser adaptadas e utilizadas de 
forma eficiente.
A aplicação de conhecimentos, talentos, téc-
nicas e das ferramentas adequadas é o objetivo do 
gerenciamento de projetos. A partir daí, visa-se sa-
tisfazer os desejos dos stakeholders e dos funcio-
nários. Por fim, consegue-se um projeto em que a 
relação escopo X tempo X custo X qualidade traz 
resultados positivos.
36
Atividades Extras
Unidade 1
1. O que é um projeto?
2. O que é Gerenciamento de Projetos? 
3. Por que as organizações utilizam o gerencia-
mento de projetos?
4. Quais os elementos principais de um projeto 
e como eles se inter-relacionam?
5. O que são os Stakeholders?
37
Unidade 2
Ciclo De Vida E Gerenciamento De Riscos
2.1 O Que é Ciclo de Vida de um Projeto
Todo projeto passa por uma série de passos, 
desde a concepção até o encerramento e cada passo 
tem suas especifi cidades. Esses passos, quando exe-
cutados, utilizam partes do orçamento, estão na pre-
visão dele e diminuem o prazo, até o fi nal do projeto. 
Isso é denominado ciclo de vida de um projeto.
Segundo o PMBOK (2004), o ciclo de vida de 
um projeto auxilia o gestor dele a defi nir a extensão 
de trabalho que um projeto terá e ajuda, também, 
a decidir se é necessário um longo estudo de viabi-
lidade econômica, antes da decisão fi nal de abraçá-
-lo. Além disso, o ciclo serve para esclarecer se o 
gestor deve tratar esse estudo de viabilidade como 
uma fase separada do projeto ou como um projeto 
autônomo, no caso do resultado do estudo não fi -
car claramente identifi cado.
Ainda seguindo o PMBOK (2004), ciclo de 
vida de um projeto diz respeito a todos os tra-
balhos técnicos a serem realizados em cada fase 
(arquitetura, construção, design etc) ou às entre-
gas que serão realizadas em cada fase, suas verifi -
cações e validações e quem será responsável por 
cada controle e aprovação.
38
O ciclo de vida serve para definir o início e o 
fim de um projeto. Ele é composto por etapas que 
serão cumpridas, desde o levantamento de proble-
mas, necessidades ou oportunidades que geraram a 
ideia de um projeto até a sua implantação.
Os projetos são subdivididos em fases de de-
senvolvimento. O entendimento e o acompanha-
mento dessas fases permitirá à equipe compreender 
e conseguir se manter no rumo, dentro do orçamen-
to e no prazo estabelecido para o projeto.
Deste modo, para melhor planejar, implantar, 
executar e controlar o projeto, ele é dividido em 
partes menores, que são as fases. Estas são divididas 
em etapas e atividades, dependendo da necessidade de 
controle dos envolvidos no projeto. Assim fica mais fá-
cil acompanhar, passo a passo, a execução do projeto 
e, quando necessário, saber qual fase precisa de ajustes.
Alguns projetos tratam apenas de serviços. Em 
outros, produtos são incluídos nas fases do projeto, 
para o produto ou serviço final. O término e a apro-
vação desses produtos ou serviços menores, que re-
sultarão no produto ou serviço final, é que caracteri-
za as fases de um projeto.
O que seriam esses produtos ou serviços meno-
res de cada fase? São os resultados mensuráveis e ve-
rificáveis como uma especificação, relatório de estudo 
de viabilidade, documentos detalhados do projeto etc. 
Esses produtos e serviços, de cada fase, fazem 
39
parte de um processo sequencial que serve para ga-
rantir o controle adequado do projeto. Desta forma, 
se o resultado de cada fase for adequado e dentro dos 
pradrões exigidos, o resultado final, também, o será.
Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo 
de vida
Projetos Colaborativos
A figura acima mostra a importância de divi-
dir o projeto em fases, considerando custo, recur-
sos humanos e tempo. É importante administrar 
cada parte: o início, que vai crescendo, até a fase 
intermediária, que se mantém estável e a fase final, 
que é aquela em que há o descréscimo das ativida-
des até o encerramento.
Os ciclos de vida de um projeto definem, pelo 
menos, alguns itens básicos: qual trabalho técnico 
cada fase exige, por exemplo, especialização em en-
genharia, desenho técnico etc.; a questão da entrega 
de cada fase, que será abordada com mais detalhes a 
seguir; como fazer essa entrega; como checar e va-
40
lidar; quem está envolvido em cada fase do projeto 
e qual a função específica de cada um nele e como 
controlar e aprovar cada fase do projeto, antes de 
passar para a próxima.
: Fonte: Finanças e Projetos
De acordo com a figura 7 WALTER (2012), 
cada fase do ciclo de vida de um projeto é uma 
etapa a ser completada, antes de passar para a pró-
xima. Começa-se com a concepção/iniciação do 
projeto, ou seja, a ideia inicial do projeto. Depois, 
ocorre o planejamento, isto é, a parte em que o 
projeto começa a ganhar vida e em que é possí-
vel observar a linha do nível de atividade começar 
a subir, no que diz respeito à disponibilidade de 
recursos e métodos produtivos. Em seguida, há o 
detalhamento, fase com número maior de informa-
ções esmiuçadas, a fim de desenvolver o projeto. 
Na execução, o projeto alcança o ápice, pois apre-
41
senta a realidade de sua implementação e as conse-
quências desejadas. A conclusão é a fase em que se 
termina o projeto, de acordo com planejamento e 
execução, cumprindo os objetivos.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fonte: Fundação Getúlio Vargas
Normalmente, os projetos são divididos em fa-
ses, que são os passos genéricos para qualquer proje-
to. Elas oferecem melhor controle gerencial, fazen-
do parte da macrovisão do projeto.
Por sua vez, os estágios são específicos da na-
tureza do projeto e estão incluídos nas fases, sendo 
que cada fase pode ter vários estágios.
Já as atividades, específicas para cada projeto,são subdivisões dos estágios.
Denomina-se “entrega” a passagem de uma fase 
para outra, depois de cumpridos todos os objetivos da 
fase anterior. Neste momento, é feita uma revisão para 
42
garantir que todos objetivos da fase foram cumpridos, 
de forma satisfatória, e, só então, se dá a aprovação 
e se começa a fase subsequente. Todavia, em alguns 
casos, é permitida a passagem de uma fase para outra, 
mesmo sem ter terminado a fase anterior e, assim, se 
realizam duas ou mais fases concomitantemente, pois 
se considera o risco aceitável.
A importância do controle, em cada fase, é a 
constatação dos problemas ou dos resultados que 
não estejam de acordo com o padrão de qualidade 
exigido, visto que permite correções, dentro do pra-
zo e do orçamento combinados. Seria mais difícil se 
somente no final fossem verificados os resultados de 
todo projeto.
Como demonstrado na figura 6, na maior parte 
dos projetos, o ciclo de vida tem aspectos comuns:
- sequência das fases com algum tipo de for-
mulário para controle das informações e entrega dos 
dados requeridos;
- no começo do projeto, os custos com pessoal e 
com as etapas são mais baixos e tendem a subir nas fa-
ses intermediárias, caindo novamente nas etapas finais.
Conforme o PMBOK (2004), no início do pro-
jeto, logicamente, o nível de incerteza e de risco são 
maiores, porque não se é conhecido se, apesar de todo 
planejamento, conseguir-se-á atingir os objetivos de 
cada fase e o final. À medida que o projeto avança, o 
nível de certeza do término aumenta. Outra questão 
43
é que, no início, os stakeholders têm maior possibili-
dade de conseguir influenciar as características finais 
do serviço ou produto que se espera alcançar com o 
projeto, do que na medida em que o projeto avança 
e várias partes já foram cumpridas. Mesmo porque, 
quanto mais avançado o projeto está, mais caro se-
ria fazer alterações. Por isso, torna-se imprescindí-
vel que os gestores desses projetos identifiquem os 
stakeholders, o que eles esperam do projeto, a fim de 
administrarem as necessidades individuais, de forma 
a ter poucas modificações no decorrer do projeto.
Em suma, o ciclo de vida do projeto são os pas-
sos necessários para conseguir disponilizar o produ-
to ou serviço. Por razões óbvias, não existe um único 
tipo de ciclo de vida, pois eles variarão, dependendo 
do produto, serviço, porte da empresa e objetivos 
a serem alcançados. Não existe uma única fórmula, 
porém existem algumas dicas que podem ser segui-
das, para torná-lo mais eficiente.
2.2 Etapas do Ciclo de Vida
As fases de um projeto são: conceituação ou ini-
ciaçã; planejamento; implementação (execução e con-
trole) e conclusão (encerramento ou fechamento).
O que contempla cada fase? Para o PMBOK 
(2004), cada fase deve abranger: 
44
Conceituação / Iniciação – 
1 - Termo de Abertura do Projeto.
Planejamento –
2 - Declaração de Escopo,
3 - Plano de Gestão do Projeto, 
4 - Solicitação de Mudanças no Projeto, 
5 - Matriz de Envolvidos,
6 – Cronograma, 
7 - Avaliação de Riscos. 
Implementação/Execução / Controle – 
8 - Relatório de Acompanhamento de Atividades, 
9 - Termo de Aceite. 
Fechamento – 
10 - Termo de Encerramento. 
Etapas do ciclo de vida 
Fonte: Próprio autor
45
A figura 9 apresenta as principais etapas do ci-
clo de vida e suas atribuições.
Conceituação/ Iniciação do projeto: de acor-
do com Keeling (2005), é a ideia inicial. O conceito 
pode não estar totalmente claro, no começo, e se de-
senvolver na medida em que amadurece, com levan-
tamento das relações custos-benefícios potenciais, 
a viabilidade e perspectivas, levantamento de áreas 
problemáticas, abordagens alternativas e modo de 
superação de dificuldade.
Nesta fase, investigam-se a fundo os proble-
mas que podem surgir durante o projeto. Procura-
-se identificar a melhor estratégia para solução dos 
possíveis problemas e como conduzir as correções.
É o momento em que surge o “desenho” do 
projeto, ou seja, estudos de viabilidade, estudos do 
mercado, de projetos semelhantes, um levantamento 
prévio dos custos etc.
Ainda segundo Keeling (2005), conforme o 
projeto ganha forma, pode ser necessário conseguir 
autorização da alta cúpula da empresa ou de gru-
pos que possam ser envolvidos de alguma forma no 
projeto. Nesse caso, faz-se uma proposta de projeto, 
com as justificativas, métodos propostos, custos e 
benefícios estimados, entre outros detalhes.
Durante essa fase, é desenvolvido o “Termo de 
Abertura do Projeto”. Os propósitos dele são autorizar, 
formalmente, o início do projeto e designar os recursos. 
46
Ele é a formalização escrita do projeto e pode servir 
também para apresentar o projeto para a organização.
O que traz esse Termo de Abertura?
Ele deverá apresentar todos os processos, divi-
didos em fases, de entradas, ferramentas e técnicas 
usadas e saídas. Na maioria das vezes, as entradas 
podem ser de informações ou são os resultados (sa-
ídas) de fases anteriores, uma vez que o projeto é 
sempre sequencial. Essas novas entradas são proces-
sadas, utilizando as ferramentas ou técnicas necessá-
rias disponíveis e elas produzem novas saídas.
Existem vários modelos de formulários para 
elaborar o Termo de Abertura, porém, em comum, 
todos devem conter o propósito principal e central 
desse projeto. Ele deve ser detalhado e completo, com 
tudo que deverá ser feito no projeto, porém de forma 
sucinta, para que a equipe tenha diretrizes claras sobre 
o objeto final do projeto. Ele também é o elemento 
aglutinador das equipes envolvidas no projeto.
Preferencialmente, o Termo deve ser direto e 
simples. Se for muito grande para ser lido de uma 
única vez, a leitura não ocorrerá de forma eficiente e 
muitos dados importantes não serão notados. Dife-
rente do projeto, ele é apenas uma carta de intenção, 
com o objetivo de situar a empresa e as pessoas para 
a necessidade e viabilidade desse projeto. Portanto, 
detalhes devem ser direcionados para o projeto em 
si e não para o termo de abertura.
47
Depois de explicar o propósito do projeto, 
deve-se fornecer um roteiro muito bem elaborado, 
que mostre como startar7, partindo da conceitua-
ção e planejamento, para a execução, e depois, en-
cerramento do projeto. As informações contidas no 
termo de abertura mostrará às pessoas como elas 
transitarão pelo projeto, e, embora o objetivo final 
do projeto não mude, esse roteiro pode ser alterado 
durante a execução do projeto.
Por fim, o termo de abertura do projeto deve 
prever algumas dúvidas e questões que podem surgir 
no decorrer do processo. Para tanto, o gerente de pro-
jeto deve conhecer detalhadamente o projeto e quais 
pontos podem gerar dúvidas para a equipe, a fim de 
responder as perguntas que ainda não foram feitas.
Resumindo, o PMBOK (2004) afirma que o 
Termo deve conter ou considerar alguns itens:
- as necessidades do projeto, o que levou a cria-
ção dele;
- descrição do escopo do produto, com as ca-
racterísticas do produto ou serviço;
- plano estratégico, integrando o projeto ao pla-
no estratégico da organização.
Silva (2011) apotna que um Termo de Abertura 
de Projeto deve seguir o formato abaixo:
7 Significado de Startar: Do verbo inglês “to start” o qual significa: 
encetar, começar, iniciar.
Dicionário online. Disponível em http://www.dicionarioinformal.
com.br/significado/startar/2016/, acessado em 03.03.14, às 16h41.
48
• Justificativa para o projeto: sequência de fatos, 
conclusões e opiniões que resultaram na escolha do 
projeto como um dos focos da atenção (e dos inves-
timentos) da organização.
• Objetivos do projeto: os produtos que o pro-
jeto gerará para a Organização.
• Principais características dos produtos do 
projeto: requisitos fundamentais de alto nível, tais 
como capacidades a serem alcançadas e padrões a 
serem seguidos.
• Riscos: identificar e analisar os riscos mais 
relevantes e os problemas já conhecidos, que serão 
detalhados no Gerenciamento de riscos.
• Cronograma de marcos: grandes fases ou en-
tregas do projeto,numa estimativa top-down8 que 
leve em conta os riscos já identificados.
• Orçamento resumido: expectativas de custos 
ou restrição orçamentária, caso já esteja definido no 
planejamento estratégico da organização.
• Designação do gerente de projeto e identifica-
ção do patrocinador.
• Premissas: itens assumidos como verdadeiros, 
que se não forem verdadeiros afetarão o projeto.
8 É um tipo de estimativa de Cima para Baixo (Top-Down) que 
permite, se for adequadamente realizada, ter uma ideia bastante 
precisa – diria que com uma margem de erro entre os 20 e os 30% – 
de quanto custarão as atividades necessárias para criar o produto ou 
serviço que consta do âmbito / escopo do projeto. (PMBOK, 2004)
49
• Restrições: fatores que limitam o projeto 
como prazos, custos e qualidade.
Westland (2013) inclui nesta lista outros itens: 
• Clientes: pessoa ou organização responsável 
por receber os entregáveis quando o projeto é rea-
lizado. 
• Stakeholders: lista das partes interessadas, 
com identificação de sua responsabilidade e função 
no projeto.
• Estrutura: levantamento das funções essen-
ciais na organização para realização do projeto, com 
apontamento das linhas de reporte, para elaboração 
futura do organograma do projeto.
• Planejamento de Recursos: Desenvolver um 
plano que resume os fundos incluídos na realiza-
ção do projeto, listando o trabalho, equipamentos 
e materiais envolvidos. Base para elaboração do 
orçamento e identificação dos recursos financei-
ros necessários.
• Dependências: Citar algumas as principais de-
pendências e a criticidade relacionada ao projeto. A 
dependência é definida como uma ação que é, pro-
vavelmente, um impacto sobre o projeto durante o 
seu ciclo de vida.
Em suma, o Termo de Abertura do Projeto é 
um esboço, oficial, sobre o escopo do projeto, po-
rém já prevendo problemas, já especificando áreas 
de atuação, embora sem muitos detalhes. Nele es-
50
tarão contidas informações sobre a necessidade, a 
viabilidade desse projeto. É nele que se baseará a alta 
cúpula, para aprovar ou não o projeto.
Planejamento do projeto: De acordo com 
Keeling (2005), essa fase é aquela em que, aprovado 
o Termo de Abertura, se toma a decisão de prosse-
guir. Nessa fase, os objetivos e alguns outros detalhes 
já foram delineados. Esses dados devem ser revistos 
e inicia-se a fase de detalhamento dos objetivos e 
dos passos. A estrutura e a administração do projeto 
serão incluídas nesse planejamento e a equipe, bem 
como o gerente, começa a ser definido.
Nesta fase, cuida-se da alocação de recursos, 
cronograma, relação entre atividades, custos, com 
riquezas de detalhes. É importante ter informa-
ções suficientes para desenvolver o projeto em todos 
seus detalhes como comunicação, riscos, qualidade, 
recursos físicos, humanos etc.
O planejamento é a fase que integra as ações 
da proposta, de forma organizada, coordenada, 
a fim de que se realize o objetivo proposto. Ele 
permite dividir o projeto em fases, pois ocorre de 
forma sistemática, cíclica e dinâmica. Neste mo-
mento, os objetivos são revistos e detalhados, a 
estrutura a ser utilizada é estabelecida, a metodo-
logia, todos os métodos e técnicas que serão utili-
zados são apontados, respeitando prazos, custos, 
qualidade e segurança.
51
Como em todas as áreas da administração e da 
vida, o planejamento bem feito aumenta a eficiência 
e eficácia. Isso é possível por meio da otimização 
do uso dos recursos que são necessários para rea-
lizar determinada tarefa, diminuindo desperdícios e 
dando maior retorno ao investimento. Ele também 
reduz os riscos que são inerentes a todos os projetos, 
por meio de sua antecipação. Otimizando a organi-
zação do projeto, por meio do planejamento, conse-
gue-se o melhor uso de todos os recursos, incluindo 
as pessoas, as ferramentas e a estrutura. 
O planejamento também permite o controle 
mais preciso do projeto, acompanhando cada fase, 
oferecendo uma visão geral, mostrando os desvios, 
os possíveis problemas e que correções realizar caso 
ocorram. Além disso, este momento serve como 
motivação para os envolvidos, uma vez que oferece 
segurança às pessoas, ao mostrar todos os detalhes 
do projeto.
52
A figura 10 demonstra as etapas, de uma forma 
linear, desde a concepção da ideia até a entrega final 
do produto ou serviço.
Ciclo de vida do projeto - cíclico
Fonte: Vargas (2000)
As fases de planejamento, controle e execução 
são cíclicas, tanto as gerais, quanto as de cada fase. 
Na verdade, é como se cada fase tivesse seu pró-
prio planejamento e fosse um novo projeto. Elas 
podem ser tratadas individualmente, enquanto uma 
não termina, outra não começa, ou simultaneamen-
te, havendo sobreposição de fases, dependendo da 
necessidade do projeto.
tempo atividade no ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBOK (2004)
53
Conforme o PMBOK (2004), pode-se analisar 
o nível de esforço (quantidade de recursos utiliza-
dos, tempo de trabalho, complicações etc.). Obser-
vando, nota-se que o ponto máximo desse esforço e 
consumo de recursos está na etapa da execução, que 
somente será bem sucedida se o planejamento tiver 
sido bem feito, oferecendo recursos suficientes para 
esses custos. Todos os itens que não forem inclusos 
no planejamento, podem não ser realizados por falta 
de provisão de recursos financeiros ou materiais.
Implementação ou execução: Keeling (2005) 
destaca que esta é a fase em que os planos são postos 
em execução. Cada etapa é monitorada, controlada, 
para o alcance dos objetivos propostos no planeja-
mento. A eficiência e a eficácia do projeto também 
dependem de um planejamento bem efetuado.
Implementação é a mobilização, utilização e 
controle dos recursos e a própria operação do projeto.
 “A maioria das pessoas não planeja fracassar, 
fracassa por não planejar.” (JOHN L. BECKLEY, 
APUD CASTRO, 2013).
O que inclui a etapa da implementação ou exe-
cução? 
54
Ciclo de vida – visão linear
Fonte: Próprio autor
Essa fase é uma das fases de maior impacto no 
ciclo de vida do projeto, pois é nela que todas as 
diretrizes serão estabelecidas, de forma bem clara e 
detalhada. As diretrizes permitirão que as fases de 
execução, controle e encerramento ocorram com o 
mínimo de ajustes, implicando a manutenção do or-
çamento, um dos pontos críticos para qualquer pro-
jeto. Se a empresa consegue ficar dentro do orçado, 
sem gastos extras, o lucro será o previsto e o projeto 
tem mais chances de ser um sucesso. Logicamente, 
o sucesso depende também de outros fatores, como 
qualidade e prazo.
Dentre as funções que deverão ser detalhadas 
e previstas no planejamento estão: coordenação de 
pessoas e recursos, gerenciamento de equipes, co-
municação a todos envolvidos, com o objetivo de 
solucionar conflitos, garantia dos recursos necessá-
rios, entre outras.
55
O gerente utilizará as informações do planeja-
mento a fim de medir e controlar o desempenho da 
equipe, para que se mantenha dentro do escopo, do 
prazo e do orçamento.
Grande parte do orçamento e do esforço é con-
sumida na fase de implantação do projeto, conforme 
mostrado abaixo, na figura 6:
Em cada passo da implantação, é importante 
focar na comunicação com todos os membros da 
equipe e com os stakeholders, Se todos os membros 
estiverem cientes dos objetivos e acompanhando o 
andamento do projeto, o resultado na entrega de 
cada fase será melhor.
Um dos passos importantes da implementação 
é o monitoramento ou controle. Com um monitora-
mento eficaz, os prováveis riscos são identificados 
no início, facilitando a correção e poupando tempo 
e custos para o projeto.
56
Essa fase serve para observar o andamento do 
projeto, pois, assim, quaisquer problemas podem 
ser identificados no momento em que ocorram, a 
fim de que as ações corretivas sejam aplicadas. Essa 
observação e medição constantes, passo a passo do 
projeto, permite a garantia da entrega final com a 
qualidade requerida.
Quais são os principais objetivos do monitora-
mento ou controle?
Os principaisobjetivos são: cumprir o plane-
jamento do projeto, da forma que ele foi pensado; 
desenvolver equipes; distribuir informações; obter 
propostas de prestadores e fazer a seleção desses 
fornecedores, de acordo com os padrões do projeto; 
selecionar contratos que serão necessários no decor-
rer da execução; garantir a integração dos processos; 
verificar o escopo e as alterações necessárias; con-
trolar o cronograma e custos; prover informações 
atualizadas sobre o desempenho do projeto aos in-
teressados; controlar os riscos; entre outras funções.
Monitoramento e controle
Fonte: PMBOK (2004)
57
O diagrama da figura 14 indica como ocor-
rem as etapas (ou processos) do gerenciamento de 
projetos. Observe que as atividades de controle e 
monitoramento de implantação são cíclicas como 
as de planejamento. Durante as fases de execução, 
monitoramento e controle, é necessário realinhar 
o planejamento do projeto. Então, existe uma in-
tegração entre as fases para manter a qualidade 
geral do projeto.
O que significa dizer que um processo é cíclico? 
Significa que todos os processos interagem en-
tre si. Por exemplo, processos de iniciação podem ge-
rar saídas para processos de planejamento (realinha-
mento e não mudanças). Processos de uma mesma 
área podem gerar entradas e saídas para processos 
de outras áreas. Todos os processos se relacionam 
entre si. Além disso, os processos têm aplicações in-
terativas visto que, na medida em que se desenvol-
vem, alterações (realinhamentos) vão sendo feitas. 
Podem ocorrer alterações devido a alguma mudança 
requerida pelo cliente e isso pode gerar uma revisão 
completa e variação de prazos e custos.
O PMBOK (2004) ressalta que a fase de execu-
ção, monitoramento e controle coordenará as ações, 
para que elas possam ocorrer no tempo certo, no 
lugar certo, da forma certa, utilizando os recursos 
necessários. Essa função está intrinsecamente ligada 
à eficiência do gerente e de sua equipe. É imprescin-
58
dível saber previamente o que deve ser feito, quando 
deve ser feito, quem fará, quanto custará etc. Esse 
conhecimento auxiliará na função de controle e mo-
nitoramento, por isso a integração entre as fases é de 
suma importância. 
Conclusão ou Encerramento: esta fase come-
ça quando os objetivos específicos do projeto são al-
cançados e o serviço ou produto tem a aprovação do 
cliente. Também, pode ocorrer quando há a necessida-
de de cancelar o projeto, por alguma razão não prevista.
Quais etapas compõem essa fase? Consoante o 
PMBOK (2004), neste momento é necessário:
- confirmar a conformidade com os requisitos 
do trabalho; 
- obter o aceite formal do produto pelos 
stakeholders; 
- finalizar todos os relatórios pendentes;
- arquivar todos os registros;
- atualizar informações para futuros projetos;
- entregar o produto ou serviço terminado;
- liberar os recursos e apresentar o relatório final.
Ademais, nesta fase, as atividades atrasadas de-
vem ser aceleradas; os recursos humanos excedentes 
devem ser realocados para outras atividades ou pro-
jetos; devem ser elaborados relatórios com informa-
ções dos resultados, dos problemas e do desempe-
nho do grupo e deve-se fazer acompanhamento do 
projeto, após seu término.
59
Para o PMBOK (2004), este período consiste 
em todos os processos que deverão ser executados 
para finalizar todas as atividades dos grupos que ge-
renciam o projeto, visando completar, formalmente, 
o projeto ou fase, porque se pode fazer o encerra-
mento de uma fase antes de passar para próxima. 
Ele pode incluir, também, a obtenção do aceite do 
cliente ou patrocinador; a revisão pós-projeto ou de 
final de fase; o registro dos impactos que ocorreram 
em quaisquer fases; o documento das lições aprendi-
das; a aplicação de todas as atualizações necessárias; 
o arquivo de todos os documentos de informações, 
no sistema de gerenciamento de projetos, para ser-
virem de históricos e o encerramento das aquisições.
Keeling (2005) determina que a conclusão se 
inicie com a preparação para concluir o projeto, para 
a entrega do produto ou serviço final; a atribuição 
dos deveres e responsabilidades de acompanha-
mento, tais como o que fazer com máquinas e equi-
pamentos, quando houverem; encerramentos das 
contas bancárias ou fechamento de instalações, se 
tiverem sido adquiridas só para o projeto; avaliação 
do desempenho da equipe e transferência ou desli-
gamento dos membros contratados por tempo de 
projeto; análise e avaliação do projeto e preparo e 
apresentação do relatório de encerramento.
De qualquer forma, a entrega final dos produ-
tos e serviços é o ponto de partida do encerramento 
60
do projeto. Neste ponto, todas as pendências não 
resolvidas são verificadas. Além disso, se verifica se 
o produto ou serviço está operando devidamente.
Nesta etapa, o encerramento tem duas fases 
principais: a contratual e a administrativo. A contra-
tual encerra o contrato aberto com o termo de aber-
tura do projeto e é realizada por meio de auditorias 
de conformidade. Tais avaliações objetivam consta-
tar se os produtos ou serviços estão em acordo com 
as especificações que foram previamente documen-
tadas, por exemplo, o padrão de qualidade. Neste 
caso, o padrão é comprovado por meio de um termo 
de aceite que atesta, formalmente, que os fornece-
dores o cumpriram de forma correta e com a quali-
dade requerida pelos termos do contrato. Depois de 
confirmada a entrega final, são realizados, então, os 
pagamentos finais aos fornecedores.
A fase administrativa é realizada depois da con-
clusão de todos os encerramentos contratuais. Nela, 
é necessária uma auditoria externa, isenta.
Para tal, é essencial o fechamento contábil do 
projeto, de todas as contas relacionadas a ele, com 
os devidos acertos. Nesse caso, utiliza-se um instru-
mento denominado formulário de lições aprendidas. 
Ele é preenchido com os comentários de todos os 
stakeholders e membros da equipe, no qual se veri-
ficarão quais foram os problemas que ocorreram no 
decorrer do projeto e se poderiam ter sido previstos 
61
e evitados. Também, é registrado o que se aprendeu, 
verdadeiramente, com os acontecimentos do projeto 
e quais são as recomendações da equipe. Isso servirá 
como guia para futuros projetos. Assim, realiza-se o 
relatório de auditoria, detalhadamente. Nesse docu-
mento, será dado um parecer final, de sucesso total, 
parcial ou mesmo de fracasso.
Com base em todas essas informações, preen-
che-se o termo de fechamento, que é semelhante 
ao termo de abertura, em que o cliente comunica 
que aceita os produtos e o fornecedor declara que 
encerrou o projeto. É a declaração de finalização e 
aprovação do projeto. Qualquer ajuste feito a partir 
da assinatura desse termo será negociado e cobrado, 
conforme o valor/hora combinado.
Este termo é importante porque evita a ocor-
rência de solicitações que não tinham sido previa-
mente combinadas. 
Grupos de processos do ciclo de vida
Fonte: PMBOK (2004)
62
O gráfico acima apresenta a interação entre os 
processos que compõem os grupos de processos. 
Nele, pode-se observar que os processos referentes 
ao encerramento começam muito antes da finaliza-
ção, assim como os de planejamento se estendem 
por quase toda a fase de planejar.
2.3 Análise E Gerenciamento De Risco
Em projetos, de acordo com Costa (2012), ris-
cos são eventos ou condições incertas que, se ocor-
rerem, provocam algum tipo de dano ao trabalho. 
Entretanto, em alguns casos, os riscos são inevi-
táveis. Então, prevê-los e estabelecer o curso para 
resolvê-los, é parte essencial de um projeto.
Antes de se envolver em um projeto, os 
stakeholders exigirão algumas garantias, tais como: 
estudo de viabilidade, feito na fase inicial do plane-
jamento e avaliações de riscos e ameaças, para ter 
certeza da sua administrabilidade.
Segundo o PMBOK (2004), a análise de risco está 
dentro do planejamento e também do monitoramento 
e controle e deve ser executada periodicamente, sempre 
depois do fechamento do escopo e da listagemde tarefa 
do projeto. O plano deverá conter análises quantitativas 
e qualitativas dos riscos, o planejamento das respostas a 
esses riscos, monitoramento e controle em cada etapa 
para que, caso o risco aconteça, a resposta seja imediata.
63
Ainda de acordo com o PMBOK (2004), o im-
portante, além de prevê-los e planejar respostas, é 
saber quantificar os riscos, em relação ao seu impac-
to. Isto significa dividi-los em P+ ou P- (probabilida-
de), em relação à probabilidade e I+ ou I- (impacto), 
em relação ao impacto.
Pode-se criar uma tabela onde devem ser colo-
cados o risco possível e seu impacto no projeto: 
RISCO PROBABI-LIDADE IMPACTO
PLANO DE 
AÇÃO
Licenças 
médicas 
de funções 
específicas
P+
 I+ atrasar 
desenvol-
vimento 
de fases e 
impactar no 
prazo
Ter back-ups 
na empresa 
ou empresas 
especializadas 
prontas para 
assumir
Licenças 
médicas 
de funções 
não técni-
cas
P+
I - baixo 
impacto no 
prazo
Ter empresas 
terceirizadas 
preparadas 
para cobrir 
eventuais licen-
ças em funções 
não técnicas
Gráfico de probabilidade/impacto no gerenciamento de riscos
Fonte: Próprio autor
Essa tabela permite ao gerente do projeto decidir 
prioridades, relacionadas a esses riscos.
Como esses riscos podem ser antecipados? 
Conforme Keeling (2005), os riscos podem ser 
previstos por pesquisas históricas ou avaliações em pro-
jetos anteriores similares, próprios ou de outros. Exis-
64
tem setores com riscos maiores do que outros, como a 
construção civil e infraestrutura, pois há muitos fatores 
externos, como clima, economia e alguns fatores inter-
nos, como atraso nos prazos, estouros de custo e pro-
blemas na qualidade das construções.
Ademais, pode ser utilizada listagem de checagem 
e simulações dos projetos, que podem levantar riscos. 
Há, também, as sessões intensas de brainstorming9, 
uma ferramenta baseada no formato em que podem 
surgir condições adversas. 
Quais são os principais riscos que podem ser 
antecipados em um projeto? 
Os riscos podem ser problemas com orçamen-
to, cronograma, pessoal, recursos, clientes, requisi-
tos técnicos, estabilidade do mercado, entre outros. 
É necessário prever o impacto que cada um desses 
possíveis problemas teria no projeto.
Mesmo com a previsão deles, por exemplo, 
problemas para implementação, interface, verifica-
ção, manutenção, indefinições de especificações, os 
fatores de risco podem se mostrar mais difíceis de 
resolver do que o planejado.
9 Brainstorming é um método de reunião usado para estimu-
lar a criatividade dos envolvidos, por meio de sugestões, ideias e 
pensamentos dos membros do grupo, com foco em um assunto 
específico. Dessa forma, tenta-se chegar a um denominador comum. 
Dessa reunião, participam pessoas com conhecimentos na área a 
ser desenvolvida. Disponível em www.dicionarioinformal.com.br/
brainstorm/, acessado em 09.03.14, às 15h05.
65
Kelling (2005) afirma que esses riscos podem 
ser do próprio projeto, como riscos de má avaliação 
de tempo e custos, de dificuldades técnicas; podem 
ser dos atributos do projeto, como o desempenho 
está abaixo daquele que se planejou, o cronograma 
não está adequado, devido à lentidão na execução; 
também podem ser problemas no gerenciamento do 
projeto, como gerentes inadequados para funções; 
problemas na engenharia-execução técnica do pro-
jeto, como na integração, testes, no controle de qua-
lidade, montagem; riscos no ambiente de trabalho, 
tais como erro na escolha do projeto, planejamento 
mal feito, ferramenta e métodos inadequados, equi-
pe insuficiente ou não qualificada, treinamento defi-
ciente e outros riscos como falta de documentação, 
questões legais ou contratuais ou problemas com 
mão de obra terceirizada.
Deste modo, paralelamente ao projeto, é acon-
selhável utilizar um processo de gerenciamento de 
riscos, com o objetivo de identificar, analisar, moni-
torar, resolver e prevenir, continuamente, os riscos 
do projeto, e não só do projeto, pois este gerencia-
mento pode ser aplicado em nível organizacional.
Uma das formas de gerenciar o risco é utilizar 
o quadro da figura 16, analisando a relação entre a 
probabilidade de o risco ocorrer e o grau de impacto 
que isso teria no projeto, até para que se consiga dar 
atenção aos riscos, cujos impactos seriam mais sérios.
66
Para Kelling (2005), apesar de essa análise ser 
uma das formas mais eficientes de prever e comba-
ter os riscos, conseguir uma medição precisa de risco 
é difícil. Normalmente, essa análise é feita usando-se 
o histórico de projetos similares, de dados históricos 
e das experiências de especialistas.
Por isso, o gerenciamento de risco deve ser 
incluído no planejamento ou se deve trabalhar 
paralelamente a ele, fazendo a monitoria e ava-
liação periódicas dos riscos e estando atento ao 
surgimento de novos riscos, não previstos, a fim 
de reagir com eficiência.
Gerenciamento de risco não é novidade quan-
do se trata de gerenciamento de projeto. É parte 
integrante e importante, pois há riscos de diversas 
fontes, tanto internas, quanto externas. Desconhe-
cer ou ignorar a importância desses riscos pode 
custar o êxito do projeto, causando problemas gra-
ves que custarão muito e demandaram muito tem-
po, atrasando a entrega ou tornando o custo inviá-
vel. Portanto, é seguro dizer que gerenciamento de 
risco em projetos não é uma opção, uma alterna-
tiva, mas sim parte imprescindível para garantir a 
sustentabilidade do projeto.
67
Atividades Extras 
Unidade 2
1. Do que trata o ciclo de vida de um projeto?
2. O que você entende por eficácia e eficiência?
3. Explique as fases do ciclo de vida, resumida-
mente:
4. Comente, resumidamente, sobre gerencia-
mento de riscos:
5. Qual a importância do gerenciamento de 
riscos?
69
Unidade 3 
Gerência de Requisitos e Práticas Organizacionais e
 Gerenciais: o Papel do Gerente na Motivação e no Tratamento 
de Confl itos 
3.1 GERÊNCIA DE REQUISITOS
O que é um requisito?
Em um projeto, requisito é a característica, pro-
priedade ou até um comportamento que um produ-
to ou serviço deva ter. 
E a gerência de requisitos?
Refere-se ao conjunto de atividades que serve 
de apoio à equipe do projeto para identifi car, mo-
nitorar, controlar e documentar esses requisitos e as 
alterações necessárias durante o projeto. Essas mu-
danças podem se tornar essenciais, na medida em 
que os clientes passam a acompanhar o desenvol-
vimento do projeto e apontam novas necessidades.
Para o sucesso do projeto, bons requisitos, bem de-
talhados são fundamentais, porém, muitas vezes, não é 
fácil antecipar todos os requisitos de produtos ou servi-
ços, ou mesmo bons requisitos para a elaboração do es-
copo do projeto. No entanto, é possível torná-los, pelo 
menos, realizáveis, alcançáveis e verifi cáveis, se estive-
rem bem documentados para que se possa controlá-los.
O gerenciamento de requisitos cuidará de ge-
renciar: as mudanças nos requisitos iniciais; os rela-
70
cionamentos entre os requisitos e as dependências 
entre documentos de requisitos e os demais docu-
mentos produzidos ao longo do projeto. 
Processo de administração ou engenharia de requisitos
Fonte: Campos (2009)
Como se pode observar na figura 17, há os 
inputs (entradas), o processamento, que aconte-
ce na engenharia ou gerenciamento dos requisitos 
e os outputs (saídas), com resultados que depen-
derão muito do nível de informações de entrada. 
Quanto mais detalhados, bem especificados, os 
inputs, melhor serão os resultados nas saídas.
Só é possível, porém, gerenciar o requisito, se 
for possível rastreá-lo. 
E o que significa rastreá-lo?
 Significa conseguir saber quem pediu o requisi-
to, porque o pediu dessa forma, quais são os demais 
71
requisitos interligados a ele e qual a relação desses 
requisitos com as demais informações do projeto.
Essa prática é importante, pois aumenta a satis-
fação do cliente, uma vez que os requisitos sempre 
atenderão as demandas dele, e, se antecipados, bem 
detalhados, bem programados, conseguemmanter o 
projeto no orçamento.
O gerenciamento de requisitos implica a coleta, 
armazenamento, manutenção e atualização de gran-
de número de informações, sendo necessário o uso 
de um sistema integrado de informações.
É indispensável adquirir, caso a empresa não 
tenha, um sistema de banco de dados para arma-
zenar os requisitos, que facilite a análise e gera-
ção de documentos; facilite o gerenciamento de 
mudanças, garantindo que elas sejam avaliadas e 
os custos analisados de forma adequada, assim o 
projeto permanece dentro do escopo; que facili-
te o rastreamento para que os responsáveis pelos 
requisitos encontrem dependências entre os re-
quisitos do sistema. Se a empresa não tiver um 
sistema que sirva, precisa verificar se é possível 
adaptar o que tem à necessidade desse projeto, ou 
adquirir um no mercado, ou até mesmo solicitar 
um sistema Taylor made (sob medida).
72
Sistema de gestão de requisitos 
Fonte: Próprio Autor
A figura 18 mostra um exemplo de sistema de 
gerenciamento de requisitos, com as entradas e as fer-
ramentas necessárias para chegar às saídas, que aju-
darão no controle e gerenciamento desses requisitos.
3.2 Técnicas Para Planejamento de Projetos
Poucos projetos podem resistir a um plane-
jamento mal feito e existem muitos registros de 
fracassos devido a falhas no planejamento. E, para 
complicar esses problemas, até recentemente, a 
administração entendia que projetos só eram uti-
lizados na engenharia, arquitetura, construção, e, 
às vezes, no desenvolvimento de alguns produtos. 
Por isso, os esforços eram concentrados apenas 
nos fundamentos de sequência e programação de 
trabalhos técnicos, esquecendo as demais áreas 
envolvidas no projeto.
73
De acordo com Keeling (2005), o plano não 
é meramente uma lista de atividades do projeto e 
seus prazos, isto é, apenas o cronograma. Ele é um 
contínuo estabelecimento de objetivos, táticas e 
operações necessárias para conduzi-lo do início até 
a conclusão bem-sucedida. O planejamento implica 
integração de várias áreas e várias pessoas com qua-
lificações diferentes. 
As técnicas usadas no planejamento dependem 
da metodologia escolhida, habilidades e conheci-
mentos dos interessados, sistemas de informações 
de gerenciamento dos projetos, gerenciamento do 
valor do trabalho realizado e opiniões especializadas.
Como mencionado anteriormente, existem vá-
rios métodos para executar planejamento de projeto. 
Um dos mais tradicionais apresenta, pelo menos, as 
seguintes fases (KEELING, 2005):
- definição clara do escopo e os objetivos da 
missão;
- identificação de atividades, objetivos e sequ-
ências;
- preparação de um esboço de plano-mestre;
- preparação de planos de atividades;
- preparação de planos de finanças e recursos;
- finalização do plano-mestre e de outros pla-
nos e,
- comunicação, planos de informação ou deci-
sões e revisão.
74
Com esse método, os planos são ajustados e 
reajustados, conforme a necessidade. As informa-
ções obtidas a respeito das táticas, métodos, pro-
cessos e todos os detalhamentos, fornecem subsí-
dios para ajustes necessários nos prazos e custos do 
projeto. O computador tem sido um aliado impor-
tante, facilitando esse gerenciamento, por meio de 
softwares especializados. 
A complexidade da administração moderna 
conduz à necessidade de sofisticação em métodos 
e ferramentas de gerenciamento de planejamento. 
Estes métodos e ferramentas podem ser incor-
porados, também, às gestões administrativas de 
muitas empresas.
O escopo é a soma dos produtos e serviços a 
serem fornecidos em um projeto. O planejamen-
to do escopo do projeto é feito através do proces-
so chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’. 
(PMBOK, 2004)
Este plano especifica o produto principal e res-
pectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas 
(deliveries) ao longo do projeto. O escopo do proje-
to é descrito como “a soma dos produtos (receptivos 
= deliverables) e serviços a serem fornecidos como 
um projeto” (PMI). Isso implica uma decisão clara 
sobre resultados essenciais, ou seja, a medida na qual 
o projeto atenderá “necessidades e desejos” e que 
receptíveis ou produtos desejáveis, mas não essen-
75
ciais, poderão ser incluídos ou omitidos, resultando 
em objetivos principais claros, critérios de sucesso, 
custos da qualidade e duração (KEELING, 2005).
O escopo objetiva fugir de falhas do projeto, 
buscando as melhores práticas para que este seja claro, 
conciso e que tenha objetivos alcançáveis. Para tanto, 
utiliza-se os processos de gerenciamento de escopo.
Todo plano tem de apresentar, também, propó-
sitos gerais e propósitos específicos.
A pedra fundamental, sobre a qual todo plane-
jamento é feito, é o objetivo geral. Ele define de for-
ma simples o propósito, ou propósitos que o projeto 
deverá atingir.
Os propósitos gerais são aqueles que dão as di-
reções gerais do projeto. Aquilo que se espera obter 
ao final e que, nessa fase, não tem a necessidade de 
ser mensurável.
O objetivo geral corresponde ao produto final 
que o projeto quer atingir, especificando o que se 
pretende alcançar no fim do projeto.
Por sua vez, os propósitos específicos são os 
passos, os detalhes, as formas que serão empregadas 
para alcançar os propósitos gerais. Eles devem ser 
mensuráveis e concretizáveis.
Os objetivos específicos são os resultados que 
se pretendem alcançar em cada fase e devem ser re-
alizados dentro de um período de tempo, até a fina-
lização do projeto.
76
As metas são os resultados parciais que deverão 
ser alcançados em cada fase, cuja somatória levará ao 
alcance daquele objetivo específico a que se referem. 
Elas são mensuráveis, qualitativas e quantitativas.
Os objetivos, sejam quais forem, sempre res-
ponderão as questões: Para que? Para quem? E não 
são imutáveis. Havendo a necessidade de alguma 
alteração, como em todas as fases do projeto, isto 
deve ser feito. Eles serão vistos, frequentemente, 
como solução de um problema ou aproveitamen-
to de uma oportunidade.
Resumindo, os objetivos específicos devem ser 
verificáveis e mensuráveis. Devem apresentar indica-
dores quantitativos e qualitativos, facilitando assim a 
mensuração. A redação deve ser clara e precisa, evi-
tando dúvidas, porém, tanto eles, quanto o objetivo 
geral devem ser concisos e precisos.
Já o plano-mestre é aquele que mostrará, via es-
boço, a forma de se alcançar o objetivo geral. Ele in-
cluirá detalhes sobre como, quando, quem executará 
cada item do projeto.
Objetivo Principal Plano-Mestre (Esboço Geral)
Planos E Orçamentos De Recursos
Objetivo Das Atividades Plano Das Atividades (Plan.Detalhado)
Fonte: Keeling (2005)
77
A figura 19 destaca que o planejador deve 
elaborar um conjunto de planos estreitamente li-
gados, sem deixar lacunas ou omissões que preju-
diquem a eficácia da administração e do controle. 
(KELLING, 2005)
O plano mestre é, normalmente, composto por 
uma série de passos básicos, tais quais: listar, relacio-
nar, revisar, mapear, descrever, estabelecer o ritmo, 
custear e revisar.
A integração dos processos, como observado 
no ciclo de vida, é essencial para o projeto. Portanto, 
é imprescindível a integração sistemática de várias 
atividades, recursos e intervalos de tempo.
Para tanto, existem ferramentas que podem ser 
utilizadas, a fim de facilitar esse processo.
Existem aquelas ferramentas integradas, co-
mumente, softwares que são muito importantes 
para facilitar o trabalho e diminuir riscos. Essas 
ferramentas têm a facilidade de reunir informações 
para auxiliar gestores. Geralmente, estão instaladas 
em servidores, computadores, de modo que toda a 
equipe do projeto possa acessar. Por uma questão de 
segurança, cada usuário só consegue acessar, usando 
seu login e senha, os dados referentes a sua parte do 
projeto. Embora, seja importante que todos tenham 
uma visão sistêmica do projeto, é necessário que não 
tenham acesso à mudança em partes do projeto das 
quais não tenham total compreensão.
78