Livro Planejamento e Trabalho

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Pedagogia
Ionah Beatriz Beraldo Mateus
Planejamento e Trabalho
Pedagógico
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Pedagogia
Ionah Beatriz Beraldo Mateus
Planejamento e Trabalho
Pedagógico
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M425p Mateus, Ionah Beatriz Beraldo.
Planejamento e trabalho pedagógico./ Ionah Beatriz Beraldo 
Mateus. – João Pessoa: FUNEPI, 2016.
143f.
ISBN: 
1. Planejamento. 2. Trabalho pedagógico. I. Título.
FUNEPI CDD: 370.1
Diretor Geral: Daniel Porto Campello
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Pró-Diretoria de Educação à Distância: Thiago Silveira Coelho
Coordenação de Curso: Veridiana Xavier Dantas
Capa e Editoração: Andresa Guilhen Zam; André Morais; Diego R. Pinaffo; 
Renata Sguissardi; Welder Henrique O. Carvalho
Revisão Textual e Normas: Rosângela Maria de Carvalho
Ficha catalográfica realizada pela bibliotecária 
Este livro é publicado pelo Programa de Publicações Digitais da FACULDADE TRÊS MARIAS
FICHA CATALOGRÁFICA - SERVIÇO DE BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO – FACULDADE 
TRÊS MARIAS
SOBRE A FACULDADE
A Faculdade FUNEPI, atualmente, Três Marias é uma 
instituição de ensino superior pluricurricular, credenciada pela 
Portaria do Ministério da Educação nº 663 de 1º julho de 
2015, que tem como objetivo ministrar cursos presenciais 
e a distância nas diversas áreas de conhecimentos; atender 
a demanda do setor produtivo, industrial, comercial e de 
prestação de serviços; desenvolver pesquisa nas áreas de 
saúde, educação, ciência e tecnologia, bem como atuar na 
extensão universitária. Para atendimento aos estudantes, 
contará com as organizações empresariais como parcerias 
que terão papel de auxílio na integração da faculdade com a 
comunidade, além dos programas institucionais de apoio aos 
discentes.
MISSÃO
Formar profissionais diferenciados, que atuem de forma 
autônoma, capazes de atender a demanda do mercado, com 
ética e espírito empreendedor.
VISÃO
Ser reconhecida como instituição de ensino superior por 
meio da oferta qualificada de cursos de graduação e de pós-
graduação de alto nível.
VALORES
Gestão consciente, ética, respeito mútuo, qualidade de ensino, e 
compromisso social.
APRESENTAÇÃO
Planejamento 
e Trabalho 
Pedagógico
Ionah Beatriz Beraldo Mateus
Bem-vindo, caro(a) aluno(a), ao livro de Planejamento e 
Trabalho Pedagógico. Espero que as discussões feitas aqui 
inspirem você a renovar suas práticas e a colaborar sempre 
mais com a qualidade da educação de nosso país. Aliás, essa 
é a função primordial do trabalho pedagógico: melhorar a 
qualidade do ensino na sua escola.
Digo em sua escola, muito carinhosamente e com a intenção 
de demonstrar que os professores, os gestores e todos aqueles 
que participam da organização do trabalho pedagógico é que 
são as pessoas que mais conhecem os problemas, os desafios 
e as conquistas da instituição em que trabalham. Para isso, 
o planejamento e o Projeto Político-Pedagógico da instituição 
precisam estar em sintonia com a comunidade escolar em geral, 
pais, funcionários, professores e alunos. Você verá, no decorrer 
deste material, que todas as pessoas citadas anteriormente 
devem fazer parte de uma grande equipe de trabalho. Cada 
AP
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uma delas têm uma função e uma contribuição específica para 
dar à educação. Então, é muito importante que as escolas 
tenham um canal de comunicação aberto, transparente e 
objetivo. Você sabe como conseguimos esse canal? Por meio 
do planejamento.
Falando em planejamento, teremos a oportunidade de 
analisar também quais são os objetivos da educação como 
um todo. No entanto, esses objetivos precisam ser traçados 
juntamente com a equipe pedagógica. Isso não significa que 
cada escola tem “uma educação” diferente. Na verdade, quero 
dizer que a realidade de uma escola é diferente das outras 
e por isso mesmo, as equipes têm necessidades diferentes. 
Encontraremos neste livro, vários exemplos de escolas que 
superaram necessidades e dificuldades. 
Independente disso, discutiremos as melhores maneiras de 
encaminhar o trabalho pedagógico, o planejamento e a gestão 
da escola. Espero que você goste da leitura, anote suas dúvidas 
e realize as atividades aqui propostas. Para isso, desejo a você 
muito sucesso, garra e competência!
Um grande abraço,
Prof.ª Me. Ionah Beatriz Beraldo Mateus
SU
M
ÁR
IO
UNIDADE 1: GESTÃO ESCOLAR 11
INTRODUÇÃO .....................................................................................13
MAS, O QUE É SER GESTOR ESCOLAR? .........................................14
DIREÇÃO ESTÁTICA DA ESCOLA ......................................................25
DIREÇÃO DINÂMICA DA ESCOLA .....................................................30
AS FUNÇÕES DO GESTOR ESCOLAR ..............................................39
UNIDADE 2: GESTÃO DEMOCRÁTICA DA ESCOLA 57
INTRODUÇÃO .....................................................................................59
O QUE É GESTÃO DEMOCRÁTICA ....................................................60
A EFICÁCIA DA GESTÃO DEMOCRÁTICA .........................................75
UNIDADE 3: O PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO 
DA ESCOLA 91
INTRODUÇÃO .....................................................................................93
O PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO ..............................................94
CONSTRUINDO O PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO ...................101
SU
M
ÁR
IO
Finalidades da escola ................................................................................ 102
Estrutura organizacional ............................................................................ 103
Currículo .................................................................................................... 105
O tempo escolar ........................................................................................ 106
O processo de decisão .............................................................................. 108
As relações de trabalho ............................................................................. 109
Avaliação ................................................................................................... 110
O PLANEJAMENTO ............................................................................111
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO.................................................124
CONCLUSÃO 141
REFERÊNCIAS 145
Gestão Escolar
UNIDADE 1
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Conhecer o conceito de gestor.
• Analisar as principais características de bons gestores.
• Reconhecer diferentes tipos de gestão.
• Compreender as funções e atribuições do gestor escolar..
PLANO DE ESTUDO
Serão abordados os seguintes tópicos:
• Mas, o que é ser gestor escolar?
• Direção Estática da Escola
• Direção Dinâmica da Escola
• As Funções do Gestor Escolar
Ionah Beatriz Beraldo Mateus
13
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
INTRODUÇÃO
Sempre que procuro gerar uma reflexão com alunos sobre a nossa 
realidade educacional, ouço a palavra mudança. Já é parte do senso 
comum a afirmação de que vivemos uma época de mudança. No en-
tanto, a mudança mais significativa que percebo até agora é na forma 
como participamos e atuamos em nossa realidade, em prol de sua 
construção.
De modo geral, há um movimento social que nos indica o desenvolvi-
mento de uma nova consciência em que o autoritarismo, o conserva-
dorismo, o imobilismo estão ultrapassados. Em meio a essas mudan-
ças, a escola participa do desenvolvimento dessa consciência. 
Bem, você deve estar se perguntando: Mas o que a Gestão Democrática 
da Escola tem a ver com isso?
Muita coisa, caro(a) aluno(a). São necessárias mudanças urgentes na 
escola a fim de garantir uma formação completa aos alunos, tornan-
do-os capazes de agir com empreendedorismo, criatividade e senso 
crítico. Para isso, é necessário reorganizarmos o trabalho educacional. 
14
UNIDADEI - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Isso implica também em uma maior participação da comunidade para 
que a escola realmente consiga ensinar para a vida, para a sociedade, 
em uma prática comprometida com a cidadania. 
Todo esse movimento, que altera o sentido e a concepção de edu-
cação, de escola e da relação da sociedade com a escola tem exi-
gido um esforço enorme dos gestores escolares. Por exigência, eles 
necessitam de novas atenções, conhecimentos e habilidades. Sendo 
assim, espero que esse material, na qual preparei cuidadosamente 
para você, possa auxiliá-lo(a) no desenvolvimento de todo seu poten-
cial e todas as novas habilidades exigidas para sua atuação na Gestão 
Democrática.
Para iniciarmos, gostaria de discutir com você o conceito de gestor, 
alguns tipos de gestão e seus principais resultados pedagógicos. 
Vamos lá!
15
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
MAS, O QUE É SER GESTOR ESCOLAR?
Gestor significa líder. No entanto, cada pessoa em posição de lideran-
ça, traz consigo uma imagem, consciente ou não do que é liderar. De 
acordo com Ednir e Ceccon (2006) esta imagem é apreendida durante 
observações do que e como o líder faz. Sendo assim, se a ideia que o 
gestor tem de liderança é a de mandar, seu comportamento em rela-
ção aos colegas será um. E, bem outro, se acreditar que a liderança é 
feita em conjunto.
Como você vê, é muito importante saber o conceito ideal de liderança 
16
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
e as posturas adequadas para o crescimento da escola e de todos 
os envolvidos com a educação. Obviamente, não existe um esquema 
pronto de gestão perfeita, aliás liderança não é algo que se ensina e 
sim que se desenvolve. Por isso, não tenho a pretensão de apresentar 
receitas prontas. No entanto, gostaria de apresentar algumas impor-
tantes características que pude observar em ótimos gestores. Para 
me auxiliar nessa tarefa, contarei com a experiência e os conhecimen-
tos de duas ótimas professoras e gestoras: Madza Ednir e Claudia 
Ceccon.
• Comece pelo coração: muitas vezes, o líder precisa receber 
pessoas nervosas, desgastadas com o problema que enfren-
tam. Muitos gestores imaginam que o ideal é indicar as solu-
ções. Nem sempre. Às vezes, as pessoas precisam desabafar... 
e nesse momento o ideal é ouvir, acolher os sentimentos para 
depois construir uma ponte para o intelecto. Segundo Ednir e 
Ceccon (2006, p.19) “é preciso que se comece pelo coração e 
dali você poderá alcançar o caminho para a cabeça”.
• Falar em nome de outros participantes da equipe: o fato de 
17
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
convivermos muito tempo com uma pessoa no ambiente de tra-
balho nos dá a sensação de que conhecemos o colega e até 
podemos opinar em nome dele. Esse comportamento resulta no 
distanciamento entre o líder e sua equipe. Além disso, produz 
uma equipe em que os participantes estão sempre à espera que 
outros tomem a frente. O ideal é fazer com que os outros pensem 
junto com você. A maneira mais consistente de se tomar uma 
decisão, segundo nossas autoras “é deixar de lado as certezas 
fáceis [...] e distinguir entre o que se sabe e o que se pensa que 
sabe” (EDNIR; CECCON, 2006, p.20). Afinal, para realmente sa-
ber o que o outro pensa, é preciso perguntar a ele e ouvir sua 
opinião.
• Uso do imperativo: é muito comum no ambiente escolar utilizar-
mos-nos do modo imperativo. Veja um exemplo desse tipo de 
comunicação:
– Abra o livro na página 30. 
– Vá até lá e fale com ele.
18
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
A linguagem das ordens pode ser muito práticas quando se quer 
bancar o chefe, mas deve ser o último recurso para um líder. 
Isso faz com que as pessoas parem de pensar por si mesmas e 
tornem-se apenas executores sem vontade própria. As autoras 
aconselham a explorar alternativas com as pessoas mais envol-
vidas da equipe e juntos analisar as consequências que cada 
decisão pode acarretar.
• O comportamento: um líder precisa saber observar as caracterís-
ticas e habilidades principais dos integrantes de sua equipe. No 
entanto, ele não deve ter a pretensão de mudar o modo de ser 
das pessoas. Não se trata de rotular as pessoas ou definir como 
elas são. O importante é saber como agem, como se compor-
tam. Ednir e Ceccon (2006, p.26) afirmam que “mudar compor-
tamentos, sim, faz parte do trabalho de um líder. Se você qui-
ser influenciar o comportamento de um docente ou funcionário, 
então deve reagir ao que ele faz”. Isso implica em diferenciar o 
profissional do pessoal. Para isso, é preciso evitar julgamentos 
ou afirmações sobre a personalidade dos membros da equipe e 
19
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
focar a necessidade da mudança no que está sendo feito ou no 
comportamento. 
• O sabe tudo: quase todos os gestores escolares já foram pro-
fessores. Por isso, a maioria traz consigo o ideal de ter todas as 
respostas na ponta da língua. Certo, mas precisamos compre-
ender que isso é o que os alunos esperam de seus professores. 
Mas será que os docentes e funcionários de uma escola também 
esperam isso de seus diretores e coordenadores? Essa postura 
pode dar a impressão de que o líder é sempre o dono da verdade. 
Nossas autoras afirmam que é mais importante fazer as perguntas 
certas do que dar respostas...
• O controlador: um bom gestor precisa ter conhecimento das 
principais ações de sua equipe. Mas para isso, não é necessá-
rio vigiar ou se meter no trabalho do outros. Cada pessoa tem 
seu estilo para desempenhar uma tarefa, você pode explicar 
como a tarefa deve ser feita, mas a forma de fazer de cada 
funcionário deve ser respeitada. As autoras nos alertam que tal 
postura não implica em deixar cada um fazendo o que quiser e 
20
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
como bem entender. Não, de jeito nenhum. O importante é en-
contrar um equilíbrio. Delimite os limites, não admita situações 
que você realmente não quer que aconteçam em sua escola. 
Mas, também não queira controlar todas as coisas e todas as 
pessoas.
• Estabelecendo diretrizes: Ednir e Ceccon (2006, p.28) afirmam 
que “se você e sua equipe não sabem para aonde estão indo, 
haverá discussões a cada esquina sobre o rumo a tomar. Liderar 
sem ter uma direção definida não leva a parte alguma”. Por isso, 
estabelecer um plano de ação é fundamental, ou seja, é preciso 
deixar claro para todos os membros de sua equipe qual o curso 
da ação, os objetivos, possibilidades e obstáculos.
• Qualidades pessoais: exercer liderança em escolas exige mais 
do que habilidades e conhecimentos. Nossas autoras nos aler-
tam que uma série de qualidades pessoais precisam ser mo-
bilizadas, como: “perspicácia, simpatia, senso de humor, per-
severança, autoconhecimento, empatia, competências sociais” 
(EDNIR; CECCON, 2006, p.31). Todas essas qualidades são 
21
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
construídas ao longo da vida, em todos os ambientes e experi-
ências que passamos, não só nas acadêmicas ou profissionais. 
Por isso, mais uma vez concordamos com nossas autoras: “lide-
rar é um artesanato que se aprende fazendo”.
Creio que depois dessas dicas, você já deve ter percebido em qual 
conceito de liderança acreditamos. Ainda não? Fique tranquilo(a), tra-
taremos disso bem detalhadamente na unidade II. Mas, para aumentar 
seu potencial gostaria de compartilhar com você algumas dúvidas (e 
respostas) muito frequentes no trabalho pedagógico. 
Para isso, nos baseamos em uma entrevista sobre gestão escolar que 
foi divulgada na revista Nova Escola. Você pode ler a reportagem na 
íntegra acessando: <http://revistaescola.abril.com.br/gestao-es-
colar/10-duvidas-relacionamento-coordenador-pedagogico-pro-
fessor-634882.shtml?page=9>.
Verônica Fraidenraich é consultora escolar e desenvolve um importan-
te trabalho na formação de equipes competentes. Seu principal focoé unir o líder ao grupo e fazer com que todos se comuniquem com 
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UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
eficiência e reconheçam os objetivos comuns. Nessa entrevista ela 
foca o papel do coordenador pedagógico, que também é um gestor 
escolar, e que ao chegar à escola percebe as dificuldades de lidar com 
diferentes pessoas.
Seu primeiro conselho a esse respeito é que o coordenador seja al-
guém vindo do próprio grupo de professores. Ela alerta para os aspec-
tos positivos e negativos dessa escolha. Como agente facilitador, está 
o fato de que o coordenador já fazia parte do grupo como professor. 
Nesse sentido, então, ele já conhece a realidade escolar e da comuni-
dade em geral. Sendo assim, sua adaptação ao grupo pode ser faci-
litada. Um fator complicador seria o de legitimar seu papel de líder, já 
que há pouco tempo atrás o coordenador estava entre os professores. 
Verônica nos esclarece que é natural, encontrar uma série de dificul-
dades quando se assume uma posição hierarquicamente superior ao 
dos outros colegas. Mas, é justamente essa experiência de parceria 
e seus conhecimentos didáticos que farão com que o grupo aceite o 
novo coordenador como parceiro de trabalho. 
23
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
É importante ainda que o grupo perceba que não houve mudança de 
conduta devido à promoção. Muitas pessoas se tornam autoritárias e 
agressivas ao assumirem um cargo mais elevado. Isso é péssimo para 
a união do grupo. A equipe precisa confiar no líder e acima de tudo 
admirá-lo. Esse é o segredo para conquistar o respeito e a dedicação 
da equipe. 
Outra questão apontada na entrevista é sobre a integração dos no-
vatos no grupo. A consultora nos lembra que o papel de apresentar 
aos futuros colegas o novo integrante da equipe é de responsabili-
dade do coordenador. Vale lembrar ainda, que de início o professor 
novato precisará de mais atenção dos membros da equipe gestora. É 
preciso tempo para que ele se entrose e conheça o perfil dos alunos 
e dos colegas de trabalho. Verônica Fraidenraich aconselha marcar 
uma reunião individual para falar sobre a instituição, para apresentar 
o Projeto Político-Pedagógico, os planos de trabalho e as metas da 
escola. Outra medida interessante também indicada pela consultora 
24
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
é articular para que os professores mais experientes ajudem na adap-
tação dos recém-chegados. É interessante acompanhá-los por algum 
tempo, para sanar dúvidas e equilibrar futuras tensões.
Outra dúvida apresentada foi sobre como o coordenador pode auxiliar 
o professor que tem dificuldades em comunicar seu conteúdo. Nesse 
caso, vale buscar as causas da dificuldade do professor. Pode ser um 
problema de domínio do assunto. Caso o professor não esteja seguro 
de seu conhecimento é preciso prepará-lo. Incentive-o a buscar cursos 
de formação específica, extensão, especializações e outros. O proble-
ma também pode estar na metodologia de ensino utilizada por ele. É 
muito importante que o professor conheça o aluno e o modo como ele 
aprende. Esse assunto pode ser tratado nas reuniões pedagógicas e nos 
cursos de formação continuada. Vale também, propor ao grupo uma re-
flexão sobre a prática pedagógica de cada um.
Nesse momento de reflexão e avaliação das práticas individuais dos 
professores, pode surgir resistência de alguns integrantes da equipe 
em relação às mudanças propostas. Verônica explica que o fundamen-
tal é não ter pressa. Dê tempo aos resistentes para acostumarem-se 
25
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
com a nova proposta. Enquanto isso, implante, aos poucos, um pro-
cesso permanente de estudos na escola. A partir desses estudos é 
possível construir coletivamente respostas para os problemas que fo-
rem surgindo.
Além de saber lidar com as resistências do grupo, o gestor também 
precisa evitar a alta rotatividade de professores na escola. Para isso 
é importante pensar nas causas que levam os docentes a mudar de 
escola. As mais comuns são: salário, perfil da instituição, falta de re-
cursos, a localização e outros. Quando o entra e sai de professores é 
muito grande na instituição a sensação é que o grupo não consegue 
caminhar, pois precisa começar do zero sempre que entra um novo in-
tegrante. A dica de Verônica para esse problema é o de tornar a escola 
um espaço acolhedor e favorável à aprendizagem. Esses elementos 
ajudam a fidelizar o educador. Se ele vê que a equipe gestora é enga-
jada e que ali existe um projeto diferenciado, sentirá mais segurança e 
interesse em permanecer.
Por outro lado, é importante analisar se a equipe não é constituída 
por professores que só reclamam do trabalho. Nesse caso, não vale 
26
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
a pena o esforço feito pela instituição. Mas é importante que se com-
preenda as causas de tantas reclamações. A consultora escolar nos 
explica que sinais de carências, como queixas e desabafos constan-
tes, revelam muitas vezes a falta de confiança no trabalho realizado. 
Em um primeiro momento Verônica acredita que o melhor é se mos-
trar acolhedor e ouvir o que o outro tem a dizer. Mas, por outro lado 
é importante fazer o acompanhamento do trabalho desse professor 
em sala de aula. Assim, é possível localizar o que deixa o educador 
inseguro. Depois disso é preciso verificar se o problema tem haver 
com o conteúdo ensinado, com o planejamento, ou com a falta dele, 
se há desentendimentos com alunos, pais ou mesmo com os próprios 
colegas. 
Uma medida muito interessante sugerida pela consultora é promover 
a troca de experiências entre colegas para mostrar que todos enfren-
tam dificuldades, criando assim, uma relação de proximidade e con-
fiança entre os membros do grupo.
27
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
FIQUE POR DENTRO
Acesse também o link: <http://revistaescola.abril.com.br/
gestao-escolar/diretor-coordenador-alianca-pela-qualida-
de-635860.shtml>. Acesso em: 07 ago. 2013 e veja como dire-
tores e coordenadores podem formar uma aliança em nome da 
qualidade de ensino.
Gestão Escolar 
Para afinar os ponteiros e avançar rumo a esse horizonte co-
mum, é preciso que a direção garanta as condições básicas 
para a formação continuada (confira no check-list se a esco-
la oferece boa infraestrutura para o coordenador realizar o seu 
trabalho). Uma delas é a reunião periódica que deve acontecer 
entre os gestores. O ideal é que os encontros sejam semanais 
e que aconteçam em um ambiente tranquilo. “Conversar com 
pressa, em pé, na porta da diretoria, não resolve nada. O ritu-
al dos encontros deve ser encarado com profissionalismo, do 
começo ao fim. Afinal, trata-se de um momento de tomada de 
decisões”, alerta Maura. 
O primeiro passo é estabelecer o cronograma de trabalho e 
depois pensar nas pautas das reuniões. Não podem ficar de 
fora temas como: aprendizagem, as demandas dos professores 
para que possam ensinar melhor, a movimentação dos alunos, 
28
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
os assuntos que devem ser levados ao conselho escolar, o pla-
nejamento e o acompanhamento dos projetos institucionais, a 
condução das reuniões de pais, os formatos escolhidos para 
divulgar interna e externamente o trabalho da escola e pres-
tar contas à comunidade e as semanas de planejamento e 
avaliação. 
É natural que os aspectos abordados estejam mais ou menos 
relacionados à atuação de cada um. Torna-se fundamental, por-
tanto, que ambos levem para a discussão todos os elementos 
que estiverem sob sua alçada. O diretor, por exemplo, pode ta-
bular os números da movimentação escolar (matrículas, frequ-
ência, evasão, repetência e distorção idade-série) e comparti-
lhá-los com o coordenador. Já quem trabalha na coordenação 
costuma estar mais por dentro das questões didáticas e é inte-
ressante compartilhar resultados, problemas e dúvidas coma 
direção.
E por falar em qualidade de ensino, veja como as diferentes 
formas de gestão, mudam todo o perfil do ensino e da escola.
29
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
DIREÇÃO ESTÁTICA DA ESCOLA
Segundo Lück (1998), este modelo era muito utilizado até bem pouco 
tempo atrás. O diretor era tutelado dos órgãos centrais e deveria ga-
rantir em seu estabelecimento de ensino a aplicação das leis determi-
nadas pelos órgãos centrais. Dessa forma, ele poderia determinar os 
destinos do ensino, sem ser responsabilizado efetivamente por suas 
ações e resultados. Seu papel, nesse contexto, era o de administrar 
as operações determinadas pelo governo. Para isso, deveria controlar, 
repassar informações e supervisionar as práticas pedagógicas para 
que caminhassem segundo o determinado pelo sistema de ensino ou 
mantenedora.
30
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Dessa maneira, era considerado bom diretor aquele que garantisse 
que a escola não estava fugindo das normas e regras preestabeleci-
das. A autora Heloisa Lück (1998) ainda nos informa que essa con-
cepção de gestão só era possível devido ao fato de termos, nessa 
época, uma clientela bastante homogênea. Aliás, aqueles que não se 
adequassem ao sistema, eram expulsos. Por isso, os índices de eva-
são escolar eram altíssimos e o resultado desse modelo de gestão foi 
desastroso. Veja:
Produziu na educação, diretores que não lideram, professores que 
não ensinam, alunos que não aprendem. Todos esperando que o 
“outro” faça alguma coisa, para resolver os problemas ou dificulda-
des do sistema de ensino (LÜCK, 1998, p.13).
Essa concepção estática de escola e de direção se fundamentou em 
uma teoria de caráter normativo determinada apenas pelo certo-erra-
do, verdadeiro-falso, completo-incompleto e orientada pelos princí-
pios da racionalidade linear. Esse enfoque mecanicista de emprego de 
pessoas e recursos para realizar apenas os objetivos organizacionais, 
reduziu os processos de ensino a tarefas mecânicas, realizadas au-
tomaticamente e sem vida. De acordo com essa teoria, administrar 
31
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
corresponde a comandar, a controlar a realidade escolar para que ab-
solutamente nada fuja do controle e do conhecimento do gestor. 
Observe abaixo, uma descrição mais completa, dos principais fun-
damentos que embasaram a Gestão Estática. Lück (1998, p.29) nos 
esclarece que:
• A realidade é singular, estável e permanente, sendo dada em 
caráter absoluto, em vista do que os sistemas de ensino e as 
organizações escolares não se diferenciam significativamente 
entre si, cabendo a todos a mesma forma de atuação em suas 
comunidades.
• O ambiente de trabalho e o comportamento humano são previ-
síveis, podendo ser, em consequência, controláveis por normas 
e regulamentos, que garantiriam uniformidade de ação.
• Incerteza, ambiguidade, tensão, conflito e crise são enca-
rados como disfunções e como problemas a serem evitados 
e reprimidos, e não como oportunidades de crescimento e 
transformação.
32
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
• Os sucessos, uma vez alcançados, acumulam-se aos anterio-
res e mantêm por si mesmos, não demonstrando os esforços 
especiais de manutenção e desenvolvimento.
• A responsabilidade maior do dirigente é a obtenção e a garantia 
de recursos necessários para o bom funcionamento da unidade, 
sendo a precariedade de recursos considerada como o maior im-
pedimento à realização do seu trabalho.
• A melhor maneira de administrar é a de fragmentar o trabalho 
em funções e tarefas que, para serem executadas, devem ser 
atribuídas a diferentes pessoas, que se especializam nelas.
• A objetividade garante bons resultados, sendo a técnica o ele-
mento fundamental para a melhoria do trabalho.
• Estratégias e modelos de administração que deram certo não 
devem ser mudados, como forma de garantir a continuidade do 
sucesso.
• Os profissionais e usuários das organizações – como é o caso 
33
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
do professor e dos alunos – são considerados como participan-
tes cativos das mesmas, em vista do que aceitariam facilmente 
as normas impostas, bastando para isso serem cooptados.
• A contrapartida a essa cooptação é o protecionismo a esses 
participantes, mediante ações paternalistas e condescendes.
O resultado dessas orientações e dessa postura de gestão, ainda se-
gundo Lück (1998, p.30), foi “a hierarquização e a verticalização dos 
sistemas de ensino e das escolas”. Em outras palavras, a escola pas-
sou a desconsiderar as necessidades sociais, as diferentes realidades 
dos alunos, para adotar a burocratização e a fragmentação dos pro-
cessos de ensino\aprendizagem. Outro grande dano provocado foi o 
da desresponsabilização de pessoas pelos resultados finais. Como 
esse estilo de administração distanciada está associada ao comando 
e ao controle de um agente maior e distante do foco do problema, não 
há como responsabilizá-lo.
34
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
DIREÇÃO DINÂMICA DA ESCOLA
O processo de transição do modelo estático para um modelo dinâmi-
co de gestão escolar começou, segundo Lück (1998) com as novas 
interações sociais provocadas pelas transformações do mercado de 
trabalho. A partir disso, a clientela da escola perdeu a homogeneidade 
típica da elitização do ensino. Com a escola “popular” o contexto se 
transformou brutalmente. A possibilidade de conviver com diferentes 
35
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
classes socioeconômicas e com a pluralidade cultural transformou a 
escola em uma instituição viva.
Ao serem vistas como organizações vivas, caracterizadas por uma teia 
de relações e diversos elementos, sua direção também precisa ter um 
novo enfoque e nova organização. É a esta necessidade que a gestão 
escolar democrática procura responder. 
Lück (1998) afirma que, tendo em vista o momento de transição en-
tre esses dois modelos, a escola se defronta, ainda, com um sistema 
contraditório. Nele, os valores da gestão estática ainda se fazem pre-
sentes, ao mesmo tempo em que espaços de abertura são criados, 
e a escola é instigada a assumir ações para as quais ainda não se 
devolveu a competência necessária. Sendo assim, podemos concluir 
que a escola e seus dirigentes se defrontam com a necessidade de 
desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Afinal, para 
essa gestão dinâmica, não existe modelos e sim concepções.
Por causa dessa situação, a fundamentação teórica que embasa o 
trabalho da direção da escola muda completamente e passa a ser 
36
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
entendida como uma equipe. Essa equipe precisa ter uma grande 
consciência da realidade social e das necessidades da comunida-
de escolar. Para a formação desse grupo de trabalho, é necessário 
abandonar o enfoque da administração e adotar a consciência da 
gestão. Lück (1998, p.14) nos esclarece que não se trata apenas de 
uma mudança de terminologias e sim de uma fundamental alteração 
de atitude e orientação conceitual. “Portanto, sua prática é transfor-
madora das relações de poder, de práticas e da organização escolar 
em si, e não de inovações, como costumava acontecer com a admi-
nistração científica”.
Esse novo modelo de gestão, pode ser melhor entendido a partir dos 
pressupostos expostos por Lück (1998):
• A realidade é dinâmica e global. Tudo está relacionado a tudo.
• O ambiente social e o comportamento humano são dinâmicos 
e por isso imprevisíveis, podendo ser coordenados e orientados 
e não plenamente controlados. O controle cerceia, a orientação 
impulsiona.
37
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
• Incerteza, ambiguidade, contradições, tensão, conflito e cri-
se são vistos como elementos naturais de qualquer proces-
so social e como condição e oportunidade de crescimento e 
transformação.
• A buscade realização e sucesso corresponde a um processo e 
não a uma meta. Não tem limites e gera novos sucessos e rea-
lizações que devem, no entanto, ser continuamente buscados 
pela ação empreendedora.
• A responsabilidade maior do dirigente é articulação sinergética 
do talento, competência e energia humana, pela mobilização 
contínua para promover uma cultura organizacional orientada 
para resultados e desenvolvimento.
• Boas experiências realizadas em outros contextos servem 
apenas de referência e não como modelos, não podendo ser 
transferidas, tendo em vista a peculiaridade de cada ambiente 
organizacional.
• As organizações têm vida, desenvolvimento e realizando seus 
38
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
objetivos, apenas mediante a participação conjunta de seus 
profissionais e usuários de forma sinérgica.
• A melhor maneira de realizar a gestão de uma organização é a 
de estabelecer a sinergia, mediante a formação de equipe atu-
ante, levando em consideração o seu ambiente cultural.
• O talento e a energia humanos associados são os melhores 
e mais poderosos recursos para mover uma organização e 
transformá-la.
A partir destas características apresentadas, fica claro que a equipe 
técnica, professores, funcionários, pais, comunidade, enfim, todos fa-
zem parte da equipe escolar. Parece ser difícil organizar e construir um 
bom ambiente cultural e de trabalho entre pessoas tão diferentes, não 
é? Pode ser difícil sim, mas não é impossível. Leia o artigo abaixo e 
veja como construir uma ótima equipe de trabalho!
39
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
FIQUE POR DENTRO
Equipe que trabalha unida... 
... administra a escola com mais eficiência, oferece um tra-
balho pedagógico de qualidade e melhora o desempenho 
dos alunos
Paola Gentile (<pagentile@abril.com.br>)
Em 1996, a Escola Estadual Professor Motta e Albuquerque, na 
periferia do Recife, estava na lista das unidades que seriam de-
sativadas pela Secretaria da Educação. O nível de aprendiza-
do dos poucos alunos era muito abaixo do esperado. Os pais 
procuravam outros colégios para colocar os filhos e nenhum 
professor queria lecionar lá. Em 2001, ela virou notícia nos jor-
nais locais. Não por fechar as portas. Ao contrário. O número de 
matrículas havia quadruplicado, com queda nas taxas de eva-
são e repetência e, o melhor, as notas dos alunos da 8ª série no 
Sistema de Avaliação do Ensino Básico, o Saeb, estavam acima 
da média nacional. 
Os organizadores da prova quiseram saber o que fazia da Motta 
e Albuquerque uma escola onde os estudantes conseguem 
desenvolver as habilidades esperadas apesar do baixo nível 
socioeconômico da comunidade. E encontraram o motivo: o 
comprometimento de toda a equipe docente na resolução de 
problemas e a boa relação da direção com funcionários, alunos 
40
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
e familiares. 
Essa história começa na época da ameaça de fechamento do 
colégio. A pedagoga Rosemary de Souza Andrade trabalhava 
no gabinete da Secretaria da Educação de Pernambuco e ficou 
impressionada com a notícia. Apesar de não ter experiência na 
função, comentou com colegas que, se pudesse, assumiria a 
direção da Motta e Albuquerque só para não vê-la desapare-
cer. Cinco dias depois, sua nomeação era publicada no Diário 
Oficial. Aos poucos, montou a equipe e descobriu um jeito de 
trabalhar, fazendo tudo o que lhe cobravam, sem ter medo de 
pedir a cooperação de todos. 
Cada um ajuda como pode 
O resultado saiu melhor do que a encomenda porque o segredo 
é a fórmula: dividir tarefas e abrir espaço para que todos pro-
ponham soluções ajuda a tirar qualquer instituição do buraco. 
E um diretor com espírito democrático tem a chave para a des-
centralização. No caso da escola recifense, foi quase um lance 
de sorte a nomeação de Rosemary, alguém que se recusa a 
ver a própria gestão marcada pela concentração de poder. Ela 
confessa que não gosta da parte burocrática do cargo, mas não 
foge da responsabilidade e todo dia lê e assina documentos. 
“O importante é não perder de vista que educar é a prioridade 
número 1. O resto é secundário”, diz. Por isso, a diretora não 
41
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
abre mão de participar das reuniões pedagógicas e do contato 
com pais e alunos. 
No dia-a-dia, todo o corpo docente assume outras funções, 
conforme as características pessoais de cada um. Maria Lúcia 
Quirino, por exemplo, usa sua experiência de professora de 
Matemática para estruturar o horário escolar e distribuir a grade 
para os colegas. Sueli Moraes, de Língua Portuguesa e Arte, 
organiza todas as festas, nos mínimos detalhes: decoração, 
convites, contatos com a comunidade, ensaios de apresenta-
ções. Anielly de Oliveira, de Educação Física, quando não está 
na quadra, faz levantamentos de preços para a compra dos ma-
teriais que a escola precisa. 
Nada foi imposto na Motta e Albuquerque. As professoras acima 
tomaram essas responsabilidades para si como uma forma de 
ajudar a reestruturar a escola. Depois, incorporaram as tarefas 
à rotina porque as executaram com prazer e a contento. “Hoje, 
temos espaço para discutir desde as dificuldades em sala de aula 
até os entraves burocráticos. Sentimo-nos responsáveis pelo co-
légio e não admitimos ver alguma coisa funcionando mal”, afirma 
Sueli. 
Administrar de verdade 
“Todas as ações dentro da escola devem favorecer o pedagó-
gico. Nenhuma atividade-meio pode atropelar esse caminho”, 
42
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
endossa Vitor Henrique Paro, professor de Administração 
Escolar da Faculdade de Educação da Universidade de São 
Paulo. Ele lembra que, para a maioria das pessoas, as funções 
administrativas são relacionadas a procedimentos burocráti-
cos, com regulamentos rígidos e alguém fiscalizando o traba-
lho alheio. Apesar de esse conceito ser muito disseminado, ele 
nada tem a ver com o sentido da palavra administração, que 
é a utilização racional dos recursos disponíveis para alcançar 
determinados objetivos. 
“A questão pedagógica está presente no prédio bem conserva-
do e na secretaria organizada, que fornece informações corre-
tas aos interessados. Isso é sinal de civilidade”, afirma Clarilza 
Prado de Souza, pesquisadora da Fundação Carlos Chagas em 
São Paulo e coordenadora da pesquisa qualitativa do Saeb. “O 
ideal é, dentro da escola, cada pessoa fazer o que sabe, explo-
rar seu potencial”, ressalta Paro. Nesse sentido, o diretor tem 
um papel fundamental: o de motivar o grupo e garantir os meios 
para que os objetivos sejam alcançados. Acima de tudo, ele 
(ou ela) deve confiar missões à equipe e cobrar resultados, sem 
impor um jeito de executar o trabalho. 
Quer exemplos? Quem cuida da documentação deve ser or-
ganizado, capaz planejar tarefas e eleger prioridades. Aqueles 
que fazem o contato com a comunidade precisam se comunicar 
com clareza e conhecer bem as várias entidades da região. E 
43
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
os que cuidam do projeto pedagógico são, necessariamente, os 
mais preparados para discutir questões do tema e do dia-a-dia 
dentro da sala de aula. Um caminho para concretizar essa di-
visão de responsabilidades, sugere Paro, é formalizar a criação 
de colegiado, com gente de diferentes perfis disposta a com-
partilhar a gestão. 
Envolvimento e cobrança 
Isso já é realidade em parte da rede municipal de Diadema, na 
Grande São Paulo. Os diretores e vices estão sendo substitu-
ídos por professores coordenadores de unidade e professores 
assistentes de coordenação. Mais do que uma simples mudan-
ça de nome, o novo termo deixa transparente que o cargo passa 
a ser exercido por profissionais que estão apenas temporaria-
mente fora de suas funções de sala de aula. 
Luciano Augusto Rocha, regente de classes de aceleração, e 
Rosemeire Gama Bezerra, de Educação Infantil, cuidamdesde 
fevereiro da gestão da Escola Municipal Manoel Fiel Filho. Eles 
foram eleitos com 70% dos votos dos funcionários, professo-
res, pais e alunos com mais de 14 anos. Nos dois meses de 
campanha, tiveram de apresentar propostas concretas, discuti-
-las com o colégio eleitoral e debater com a chapa concorrente. 
“Sinto que o corpo docente se envolve mais. E também cobra 
mais. Temos de ouvir todos, principalmente os que não votaram 
44
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
em nós”, diz Luciano. 
Ele e Rosemeire trabalham juntos todas as segundas-feiras 
pela manhã e pelo menos durante duas horas nos outros dias. 
Reconhecem que ainda gastam 70% do tempo com a burocra-
cia, mas com a votação do regimento interno, prevista para este 
mês de abril, passarão a ter outros professores responsáveis 
por várias áreas. “Nossa meta é dedicar mais tempo aos aspec-
tos pedagógicos”, afirma Rosemeire. 
Em tempo: Rosemary Andrade, depois de seis anos à frente da 
escola do Recife, foi eleita no final de 2001 para um mandato de 
mais três anos.
Disponível em: <http://revistaescola.abril.com.br/gestao-esco-
lar/diretor/equipe-trabalha-unida-423327.shtml>. Acesso em: 
07 ago. 2013.
REFLITA
“Há uma diferença entre liderança e gerenciamento. A liderança 
é do espírito, composta de responsabilidade e visão; sua prá-
tica é uma arte. O gerenciamento é da mente, uma questão de 
cálculo preciso... sua prática é uma ciência. Os gerentes são 
necessários; os líderes são essenciais”.
Marechal de Campo Lord Slim, citado em Van Maurik (2001).
45
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Muito bem, agora que você já sabe como integrar o trabalho de sua 
equipe, é hora de distribuir as funções. Mas, você já conhece todas 
as atribuições de um gestor? Vamos revê-las juntamente com seus 
principais aspectos administrativos.
AS FUNÇÕES DO GESTOR ESCOLAR
O Ministério da Educação e da Cultura (MEC) reconhece que:
O gestor escolar desempenha múltiplas funções e atende a demandas 
46
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
diversas que dependem de sua ação gerencial. Deve possuir compe-
tências e habilidades que lhe permitam exercer forte liderança para 
adotar medidas que levem à construção de uma escola efetiva, com 
base em uma cultura de sucesso, gerada e gerenciada no interior da 
própria escola, alinhada aos princípios da gestão democrática e partici-
pativa (MEC, 2008, p.77).
E para efetivação dessa proposta, todos os integrantes da escola de-
vem interagir sistematicamente. Para isso, cada colaborador deve ter 
claro sua função e executar seu papel de forma que um complemente 
a ação do outro, possibilitando o alcance do objetivo desejado. Como 
função específica do gestor, o MEC dividiu sua atuação em algumas 
áreas. São elas:
• Processo de ensino\aprendizagem.
• Instalações materiais.
• Gestão participativa de processos.
• Clima escola.
• Envolvimento dos pais e comunidade.
• Desenvolvimento do patrimônio humano.
47
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Além disso, para o MEC o gestor executa um papel fundamental no 
processo educativo. Além das tarefas cotidianas (citadas acima) ele 
deve proporcionar maior interação e convivência com os alunos, afinal 
é para eles que são dirigidas as expectativas de aprendizagem. Para 
isso, é preciso que cada gestor construa juntamente com sua equipe 
escolar, um Projeto Político-Pedagógico que se comprometa com a 
consciência ética e profissionalismo de todos os profissionais envolvi-
dos na escola. No caso do professor, seu envolvimento é crucial, pois 
é a partir dele que se inicia o envolvimento, os vínculos, as orientações 
e o ritmo do processo de aprendizagem das crianças e adolescentes. 
(Veremos esse assunto mais detalhadamente em nossa terceira uni-
dade do livro).
Diante de tantas funções delegadas ao gestor, podemos confirmar 
que embora o gestor tenha funções claras e delimitadas, seu papel 
não se resume apenas a elas. Nenhuma das funções diretivas pode 
ser desenvolvida de forma solitária ou autoritária. Afinal, professores e 
alunos são a alma do processo educativo. 
A seguir, apresentaremos as atribuições do Gestor Escolar nas seis 
48
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
áreas delimitadas pelo Ministério da Educação e da Cultura (MEC, 
2008, p.80). 
EFETIVIDADE DO PROCESSO DE ENSINO E DE 
APRENDIZAGEM 
A efetividade do processo de ensino e de aprendizagem implica em 
garantir o acesso dos educandos à escola e, sobretudo, sua perma-
nência e sucesso no processo educativo, proporcionando condições 
favoráveis para o fortalecimento de sua identidade como sujeito do 
conhecimento. 
Atribuições do gestor Escolar:
• Coordenar e elaborar a proposta pedagógica e sua implementa-
ção por meio de planos de ensino, articulando o currículo com 
as diretrizes da educação.
• Incentivar a utilização de recursos tecnológicos e materiais 
49
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
interativos para o enriquecimento da proposta pedagógica da 
escola.
• Estimular e apoiar os projetos pedagógicos experimentais da 
escola.
• Assegurar o marco de alcance da aprendizagem definida por ci-
clo e série mediante o acompanhamento do progresso do aluno, 
identificando a necessidade de adoção de medidas de interven-
ção para sanar as dificuldades evidenciadas.
• Garantir o cumprimento do calendário escolar, monitorando a 
prática dos professores e coordenadores, sempre alinhando o 
trabalho com a proposta do projeto pedagógico e do currículo 
escolar.
• Acompanhar as reuniões, avaliando os resultados do processo 
de ensino e de aprendizagem, adotando, quando necessário, 
medidas de intervenção.
• Acompanhar a freqüência e a avaliação contínua do rendimento 
50
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
dos alunos mediante os registros do Diário de Classe, analisan-
do, socializando os dados e adotando medidas para a correção 
dos desvios.
• Assegurar o cumprimento do sistema de avaliação estabelecido 
no regimento escolar.
• Monitorar a rotina da sala de aula por meio da atuação do 
Coordenador Pedagógico.
• Assegurar um ambiente escolar propício, estabelecendo as 
condições favoráveis para a educação inclusiva de forma pro-
dutiva e cidadã.
• Identificar ameaças e fraquezas da unidade escolar, a partir de 
sua análise situacional, adotando medidas de intervenção para 
superar as dificuldades.
• Acompanhar a execução dos projetos em parcerias com outras 
instituições, adequando-os à realidade da sua escola.
51
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
INSTALAÇÕES E MATERIAIS
As instalações e materiais considerados como infraestrutura básica 
para o pleno funcionamento da escola envolvem ações de conser-
vação, manutenção e mobilização dos alunos para atuar de forma 
consciente e multiplicadora, consolidando a valorização da cultura da 
preservação de bens.
Atribuições do gestor Escolar:
• Identificar necessidades e acionar mecanismos, a fim de pro-
porcionar um ambiente físico adequado ao pleno funcionamen-
to da escola.
• Assegurar a guarda e a manutenção dos móveis e equipamen-
tos da escola.
• Otimizar o uso dos recursos para a aquisição de materiais, ma-
nutenção das instalações e dos equipamentos.
• Suprir a escola com materiais adequados, que permitam pro-
fessores e alunos desenvolverem atividades curriculares 
52
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
diversificadas.
• Promover campanhas de conscientização da comunidade es-
colar e local para a preservação e conservação da escola.
GESTÃO PARTICIPATIVA DE PROCESSOS
A gestão participativa de processos está concebida como gerenciamento 
fundamentado nos princípios da co-gestão com o Conselho Escolar e 
com as representações das organizações associativas da escola, legiti-
mando a tomada de decisões numa ação colegiada com diferentes níveis 
de responsabilidade da equipe gestora da escola.
Atribuiçõesdo gestor Escolar:
• Coordenar a elaboração e implementação do regimento interno.
• Gerenciar a escola em parceria com o Conselho Escolar.
• Garantir o alcance dos objetivos da escola, identificando obs-
táculos, reconhecendo sua natureza e buscando soluções 
adequadas.
53
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
• Desenvolver nas ações educativas pertinentes a cada segmen-
to de ensino, de acordo com as normas e diretrizes do Conselho 
de educação.
• Elaborar e implementar o Plano de Gestão Escolar alinhado a 
proposta pedagógica, regimento interno e diretrizes do ensino.
• Administrar a utilização do espaço físico da unidade escolar e 
o uso dos recursos disponíveis, para a melhoria da qualidade 
de ensino como: bibliotecas, salas de leitura, laboratórios de 
tecnologias, entre outros.
• Administrar, otimizando os recursos financeiros, conforme os 
procedimentos e rotinas de execução orçamentária e financeira, 
determinado pelas fontes de repasse, acompanhando e monito-
rando as despesas e o fluxo de caixa.
• Organizar coletivamente as rotinas da escola e acompanhar o 
seu cumprimento.
• Estimular a formação de organizações estudantis, atividades 
esportivas, artísticas e culturais na unidade escolar.
54
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
• Aplicar instrumentos de registro de matrícula e de acompanha-
mento da movimentação escolar do alunado, sistematizando 
dados e emitindo relatórios.
• Monitorar o desenvolvimento das ações gerenciais em parceria 
com o conselho escolar, com vistas à identificação dos resulta-
dos, propondo as intervenções necessárias.
• Promover a construção do plano diretor estratégico, bem como 
sua execução e replanejamento, mediante um trabalho conjun-
to, em parceria com o conselho escolar, mediante resultado de 
análises e proposições adequadas.
CLIMA ESCOLAR
O clima escolar refere-se a um ambiente estruturado, de tal forma que 
expresse a responsabilização coletiva de todos os participantes da co-
munidade escolar em relação ao sucesso de ensinar de aprender, re-
sultando num clima harmônico e produtivo, onde todos unem esforços 
para atingir os objetivos propostos para a efetividade.
55
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Atribuições do gestor Escolar:
• Adotar estratégias gerenciais que favoreçam a prevenção de 
problemas na unidade escolar.
• Gerenciar o funcionamento da escola zelando pelo cumprimen-
to da legislação, normas educacionais e pelo padrão de quali-
dade de ensino.
• Proporcionar um ambiente que permita a escola cumprir sua 
missão, objetivos e metas, fundamentando nos seus valores, 
supervisionando o funcionamento e a manutenção dos diversos 
recursos de infra-estrutura.
• Possibilitar o bom funcionamento da escola por meio de es-
tabelecimento de norma regulamentadas no regimento interno 
escolar, favorecendo a melhoria da qualidade do trabalho.
• Promover envolvimento da comunidade escolar, fazendo uso da 
liderança democrática e dos meios de comunicação disponí-
veis, com base na cooperação e compromisso, favorecendo a 
56
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
qualidade das relações interpessoais.
• Manter fluxo de informações atualizado entre a direção, os pro-
fessores, pais e comunidade.
• Coordenar as ações socioeducativas desenvolvidas na unidade 
escolar.
• Assegurar visibilidade às ações da unidade escolar.
• Socializar os resultados das ações gerenciais, reconhecendo os 
níveis de avanço e dificuldades da escola.
• Expressar confiança na capacidade de eficácia da escola.
ENVOLVIMENTO DE PAIS E DA COMUNIDADE
O envolvimento dos pais e da comunidade decorre de um proces-
so de mobilização e organização, de forma responsável e consciente 
que possibilite canais de participação representações de organiza-
ções associativas de pais, alunos e professores, contribuindo para o 
57
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
aperfeiçoamento do trabalho educativo e o relacionamento da escola 
com a comunidade.
Atribuições do gestor Escolar:
• Promover o envolvimento dos pais na Gestão Escolar, em ativi-
dades educacionais e sociais, incentivando e apoiando a cria-
ção das associações de pais e do conselho escolar.
• Estimular a participação dos pais na educação dos filhos, en-
volvendo-os no acompanhamento do desempenho dos alunos 
e fortalecendo o relacionamento entre pais e professores.
• Administrar os programas compensatórios direcionados ao alu-
no e à família de acordo com as normas estabelecidas pelas 
associações de pais e mestres.
• Manter comunicação frequente com os pais, mediante repasse 
de informações sobre o processo educativo, normas e orienta-
ções do funcionamento da escola.
• Viabilizar a integração entre a escola e a comunidade, criando 
58
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
e monitorando projetos em parceria com as diversas organiza-
ções, visando apoio às atividades educacionais, sociais, cultu-
rais e de lazer.
• Maximizar a atuação da comunidade junto à escola, identifi-
cando os recursos e sendo hábil nas relações com os diversos 
segmentos.
• Promover campanhas educativas e programas com temas que 
despertem o interesse da comunidade escolar.
DESENVOLVIMENTO DO PATRIMÔNIO HUMANO
O desenvolvimento do patrimônio humano envolve a criação de ambiente 
favorável e oportunidade de formação profissional, autoformação, pes-
quisa, experimentos, debates e reflexões pedagógicas e gerenciais no in-
terior da escola, estudando e analisando a prática educativa viabilizando 
a introdução de novos padrões de gestão e de ensino. 
59
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Atribuições do gestor:
• Oportunizar e facilitar o acesso a programas de aperfeiçoamen-
to profissional para os recursos humanos da escola.
• Identificar as necessidades de desenvolvimento dos recursos 
humanos da escola, estabelecendo estratégias de intervenção 
e articulação.
• Identificar e otimizar o potencial dos recursos humanos da es-
cola, assegurando a integração e adotando uma postura parti-
cipativa nas ações de planejamento e execução das atividades 
curriculares.
• Proporcionar ao professor momentos de auto-avaliação, pes-
quisa, experimentos, debates e reflexão da prática pedagógica 
em uma perspectiva crítica reflexiva.
• Promover a efetividade do processo de avaliação de desempe-
nho do grupo magistério, junto ao conselho escolar.
Disponível em: <http://www.smec.salvador.ba.gov.br/documentos/
60
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
atribuicoes-dos-gestores-escolares.pdf>. Acesso em: 07 ago. 2013.
Como você pôde observar, caro(a) aluno(a), não faltam atividades e 
funções importantes para um gestor. Caso você esteja espantado com 
o total de tarefas a executar, acalme-se...
O importante a considerar é que essas são atividades que devem e 
precisam ser realizadas em equipe. Do contrário, elas se tornariam 
humanamente impossíveis. Por isso quero acentuar para você a im-
portância de ter e criar uma boa equipe de trabalho. Você já rece-
beu algumas instruções para isso, mas lembre-se de utilizar toda a 
sua competência, senso de humor, perseverança e empatia na hora 
de integrar essa equipe. Outra questão importante a ser ressaltada 
61
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
é que em vários momentos do documento apresentado pelo MEC, 
as palavras integração, comunicação, qualidade e compromisso se 
repetem várias vezes. Na verdade, elas são os comandos necessá-
rios para manter uma equipe unida e sempre em busca dos mesmos 
objetivos. No mais, basta manter vivas as características da gestão 
democrática para garantir a participação e o desempenho do grupo. 
Aliás, a Gestão Democrática e sua Implicação Pedagógica são os 
conteúdos que veremos em nossa próxima unidade.
INDICAÇÃO DE FILME
Para quem ainda não viu, vale pena ver o filme Sociedade dos Poetas 
Mortos. O filme mostra como um professor apaixonado conseguemu-
dar todo o clima escolar de uma instituição de ensino. Lembre-se, pro-
fessores também são ótimos gestores.
Título: Sociedade dos Poetas Mortos
Lançamento: 1989 (EUA)
Direção: Peter Weir 
Atores: Robin Williams, Robert Sean 
Leonard, Ethan Hawke, Josh Charles
62
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Duração: 129 min.
Gênero: Drama
Sinopse e detalhes 
Em 1959 na Welton Academy, uma tradicional escola preparatória, um 
ex-aluno (Robin Williams) se torna o novo professor de literatura, mas 
logo seus métodos de incentivar os alunos a pensarem por si mesmos 
cria um choque com a ortodoxa direção do colégio, principalmen-
te quando ele fala aos seus alunos sobre a “Sociedade dos Poetas 
Mortos”. 
Disponível em: <http://www.adorocinema.com/filmes/filme-5280/>. Acesso 
em: 07 ago. 2013.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a leitura dessa unidade, espero que tenha ficado claro para você, 
o que significa o termo gestor e a importância dessa função para o de-
senvolvimento escolar. Caso você ainda tenha alguma dúvida, vamos 
rever os tópicos mais importantes analisados até aqui. Vamos lá!
Iniciamos nossas reflexões mediante o conceito de gestor. Vimos que 
63
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
o gestor é um líder e que cada um estabelece a liderança de acordo 
com modelos internos de outros líderes que participaram de nossas 
vidas. Experiências marcantes, a atitude que ele tomou diante de um 
problema, tudo serve de exemplo para fundamentar nosso conceito 
de líder.
Para exercer uma liderança positiva, as autoras Ednir e Ceccon (2006), 
nos apresentaram uma série de características ou atitudes que podem 
contribuir para a construção da gestão democrática. Entre elas ressal-
tamos a importância de falar com o coração das pessoas, para depois 
alcançar o intelecto; o cuidado que devemos ter ao “dar ordens”, o 
melhor é sempre fazer um pedido. Ter um comportamento exemplar 
e observar as características e potencialidade de cada integrante de 
sua equipe. Não ser controlador e centralizador, o importante é confiar 
no potencial de sua equipe e acompanhá-los para que cada um dê o 
melhor de si. Estabelecer regras e limites claros das coisas que podem 
e que não podem ser aceitas em sua escola.
Além disso, verificamos que tais características e atitudes fazem parte 
de uma concepção dinâmica de gestão. Nessa concepção, a escola 
64
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
é vista como uma instituição viva, na qual se trabalha para atender as 
necessidades dos funcionários, alunos, pais, comunidade e socieda-
de. No entanto, também analisamos a existência da gestão estática 
e que por meio dela a escola ficou vazia e burocratizada. Para esse 
modelo de gestão, o líder é o chefe, ou gerente que dá ordens e toma 
decisões sozinho. Mas, diante de resultados negativos, a responsabi-
lidade passa a ser do sistema educativo ou de qualquer outro órgão 
superior. Assim fica impossível de responsabilizar alguém ou cobrar 
mudanças.
Na sequência, tomamos conhecimentos das funções e atribuições do 
gestor. Por meio delas percebemos o quanto sua atuação na escola é 
importante, pois o gestor escolar realiza múltiplas funções e atende a 
demandas diversas que abrangem desde os procedimentos pedagó-
gicos como os administrativos e financeiros. Para dar conta de tantas 
responsabilidades, ressaltamos a importância do trabalho em equipe 
e de como construir uma equipe competente. Afinal, é essa equipe 
que levará a sua escola ao sucesso.
65
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
ATIVIDADES
1) Leia a seguir algumas situações-problema consideradas reais nos 
ambientes escolares e escreva qual seria a melhor atitude de um 
bom gestor diante de cada situação:
a. A professora Mara entra na sala da coordenadora Jaqueline e 
desabafa:
– Essa história de preencher fichas de observação dos alunos é uma 
chatice! Não faz o menor sentido! Desse jeito não vamos chegar a 
lugar nenhum... 
• Como a coordenadora deve proceder nesse caso?
b. A professora Liana tem uma pergunta para o diretor da escola:
– Quem foi que inventou essa reunião ridícula no sábado? 
• Qual seria a melhor resposta para essa pergunta?
66
UNIDADE I - Planejamento e Trabalho Pedagógico
c. O professor Roberto e a professora Patrícia estão em conflito e 
não querem mais trabalhar juntos. 
• Como a diretora pode ajudá-los?
Gestão democrática da escola 
UNIDADE 2
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Compreender os fundamentos e os pressupostos teóricos e 
metodológicos da Gestão Democrática.
• Reconhecer a importância da interação de todos os agentes 
escolares para a construção da Gestão Democrática.
• Possibilitar uma reflexão crítica a respeito da eficácia da gestão 
Democrática para o ensino..
PLANO DE ESTUDO
Serão abordados os seguintes tópicos:
• O que é Gestão Democrática
• A eficácia da Gestão Democrática
Ionah Beatriz Beraldo Mateus
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
INTRODUÇÃO
Observe esse comentário:
– “Os professores precisam passar um mês, uma semana ou mesmo 
um dia na direção para entender melhor como é difícil administrar so-
zinho uma escola”.
Você já ouviu comentários assim? Se já, sabe que o gestor em ques-
tão está se referindo as complexidades da função de um diretor es-
colar. Ainda de acordo com sua afirmação, podemos concluir que os 
professores não conhecem o quanto é trabalhoso administrar uma 
escola. Não discordamos dessa afirmação. A gestão escolar é uma 
tarefa extremamente complexa e delicada. Mas, caso os professores 
não saibam disso, a culpa não é exclusivamente deles. Sabe por quê? 
Porque mediante essa afirmação, podemos concluir que os professo-
res estão distantes das decisões administrativas e não participam da 
resolução dos problemas. Por isso mesmo, não conhecem a realidade 
da gestão escolar. Ainda nesse caso, podemos concluir que estamos 
diante de um modelo de gestão estática.
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Como vimos na unidade I, a gestão estática se baseia em relações 
hierarquizadas onde os chefes mandam e quem tem juízo obedece. 
Por isso mesmo se torna tão difícil administrar sozinho. Não existe 
uma equipe de trabalho integrada e competente. Existe um diretor 
“fiscal”, um coordenador “sabe tudo” e provavelmente muitos profes-
sores insatisfeitos. Todas essas características representam o oposto 
da Gestão Democrática. Nela, a escola é administrada coletivamente, 
com a participação de todos seus funcionários. Você deve estar se 
questionando: Mas como isso funciona? É exatamente o que veremos 
nessa unidade. Veremos isso e muito mais... Continue lendo!
O QUE É GESTÃO DEMOCRÁTICA
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
O movimento de democratização da escola está intimamente relacio-
nado com as mudanças sociais ocorridas na atualidade. Em nossa 
realidade, não nos comunicamos mais como antigamente... Temos 
inúmeros aparelhos e instrumentos capazes de estabelecer a comu-
nicação e a visualização de pessoas muito distantes. A escola, não 
pode ficar excluída dessas mudanças. Afinal, vivemos em uma socie-
dade cada vez mais letrada e informada. Essa escola atual, não pode 
ser administrada por pessoas que estejam fora desse processo de 
transformação. Então, os gestores estáticos precisam começar a se 
“movimentar” e com isso, dinamizar todo o processo de administra-
ção escolar.
Para a Gestão Democrática, a participação da comunidade escolar, 
incluindo professores, pais, alunos e diretor é primordial. Afinal, o 
principal objetivo é a melhoria do ensino e ninguém melhor que o 
grupo citado acima para indicar as necessidades sociais da escola.
De acordo com Lück et al. (2001) o movimento em favor da des-
centralização e da democracia da gestão das escolas públicas ini-
ciou no princípio da década de 1980. Este movimento reconhece a 
necessidade de unir mudanças estruturais e de procedimentos.No 
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
entanto, toda essa reforma tem um único objetivo: aprimorar a quali-
dade educacional. 
Para a Gestão Democrática, a educação pode ser transformada a par-
tir da redistribuição das responsabilidades que objetivam intensificar 
a legitimidade do sistema escolar. Para esclarecer o funcionamento 
desse processo, vamos iniciar pelo conceito de gestão democrática.
A gestão democrática ou participativa é entendida normalmente como 
uma forma de envolver funcionários de uma organização nos processos 
de decisões. No caso das escolas, todos os funcionários e a comu-
nidade se reúnem para decidir objetivos, solucionar problemas, tomar 
decisões, avaliar a qualidade e a organização do ensino. 
Como o próprio termo sugere, o conceito de gestão democrática en-
volve a ideia de participação, ou seja, de trabalho coletivo, organizado 
em grupos e equipes que analisarão diferentes situações e decidirão 
o melhor encaminhamento. “Isso porque o êxito de uma organização 
depende da ação construtiva conjunta de seus componentes, pelo 
trabalho associado mediante reciprocidade que cria um ‘todo’ orien-
tado por uma vontade coletiva” (LÜCK, 1998, p.15).
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Você se lembra das reflexões que fizemos na unidade I, sobre a impor-
tância de construir uma boa equipe? Agora você pode ver que a base 
desse modelo de gestão é a participação de todos os interessados 
nas decisões da escola. Entenda melhor essa questão fazendo a leitu-
ra do FIQUE POR DENTRO.
FIQUE POR DENTRO
Por que optar pela participação na gestão escolar?
 Heloisa Lück, Katia Siqueira, Robert Girling e Sherry Keith
• Para melhorar a qualidade pedagógica do processo educacio-
nal das escolas.
• Para garantir ao currículo escolar maior sentido de reali-
dade e atualidade.
• Para combater o isolamento físico, administrativo e pro-
fissional dos diretores e professores.
• Para motivar o apoio comunitário às escolas.
• Para desenvolver objetivos comuns na comunidade 
escolar.
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Dessa forma, podemos ter um conceito mais amplo de participação e 
desenvolver meios para consegui-la. Afinal, participar de tomadas de 
decisões, de resoluções de problemas não é fácil. 
Ainda é muito comum ouvir dirigentes falando que os professores re-
clamam porque não podem participar das decisões da escola, mas, 
quando se consegue um espaço para isso, eles não querem colaborar. 
Mediante esse exemplo, diga-se de passagem, verdadeiro, podemos 
perceber que a participação não pode ser cobrada de uma hora para 
outra na instituição. 
Segundo Lück et al. (2001) é necessário construir uma cultura de parti-
cipação e aos poucos, porque a mentalidade e a consciência das pes-
soas não muda apenas por desejo. Primeiro é importante reconhecer e 
identificar quem realmente quer participar dessa gestão. Em seguida, 
é necessária muita paciência e persistência em relação à resistência 
de outros integrantes do grupo. Essa resistência aparece por meio 
de comportamentos evasivos, e ações contrárias ao movimento de 
mudança.
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Por isso também, destacamos na primeira unidade de nosso livro a 
importância das qualidades pessoais de um líder. Um gestor, ou seja, 
o responsável pela instituição escolar deve criar e sustentar um am-
biente de trabalho capaz de promover a participação e o envolvimento 
até dos mais resistentes. É também importante incluir a participação 
dos pais e da comunidade escolar, afinal é mediante essa partici-
pação coletiva que alcançamos consciência social e política. Nossa 
autora, Heloisa Lück (1998) nos auxilia nesse processo descrevendo 
ações extremamente importantes para a construção de uma cultura 
participativa:
• Criar uma visão de conjunto associada a uma ação de 
cooperativismo.
• Promover um clima de confiança.
• Valorizar as capacidades e aptidões dos participantes.
• Associar esforços, quebrar arestas, eliminar divisões e integrar 
esforços.
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
• Estabelecer demanda de trabalho centrado nas idéias e não em 
pessoas.
• Desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjun-
to (LÜCK, 1998, p.17).
Por meio dessas ações, podemos perceber que na gestão democrá-
tica não é possível que o diretor resolva sozinho os problemas de sua 
escola e decida as questões administrativas. Na gestão democrática, 
para a organização do trabalho pedagógico ter sucesso, é preciso que 
os diretores trabalhem aliados aos seus professores e funcionários, 
ressaltando o conhecimento e a experiência de cada um. Diretores 
democráticos baseiam-se na teoria da participação e assim, a autori-
dade e as responsabilidades são compartilhadas, assumidas em con-
junto por toda comunidade escolar.
No entanto, segundo Gadotti e Romão (2004) muitos fatores dificultam 
a participação da comunidade na escola. Mas, o mais sério deles, 
apontado pelos autores é a falta de programas sérios, consistentes e 
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permanentes de projetos que possibilitem a participação e a capaci-
tação do grupo escolar.
É claro que existem outros obstáculos para a participação comunitá-
ria, como falta de política de valorização dos professores, remunera-
ção digna para educadores e outros. No entanto, a primeira indicação 
dos autores é bastante pertinente, pois parece descabido um plano 
que busque a participação da comunidade na escola e que não abra 
espaço para isso. Afinal, como participar sem um propósito, sem um 
programa de ações?
Como afirma Gadotti (1995, p.76) “se é verdade que a educação não 
pode fazer sozinha a transformação social, também é verdade que a 
transformação não se efetivará e não se consolidará sem a educação”. 
Baseando-nos nessa linha de raciocínio, não é correto imaginar que a 
gestão democrática da escola possa resolver todos os problemas da 
educação, ou da instituição de ensino. No entanto, sua implementação, 
agora é uma necessidade social, visando a abertura e a clareza dos 
processos de ensino e da administração escolar para todos os cida-
dãos. Para chegarmos a esse objetivo, precisamos analisar e conhecer 
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
os parâmetros para a escolha do diretor.
Gadotti e Romão (2004) estabelecem quatro categorias de escolhas 
de diretores escolares: pela nomeação, concurso, eleição e esquemas 
mistos.
Na nomeação, o diretor é escolhido pela vontade do agente que o 
indica, no caso das escolas privadas, o mantenedor e no caso das es-
taduais, o governador ou prefeito. Nesse caso, o diretor representa um 
cargo de confiança e torna-se o representante do mantenedor na es-
cola privada ou do poder executivo, no caso da educação pública. Em 
ambos os casos (público ou privado) o diretor pode ser substituído a 
qualquer momento, de acordo com os interesses e conveniências da-
queles que o escolheram. Nossos autores, ainda afirmam que este é o 
meio mais usado em nosso país para definição de diretor de escolas.
No caso dos concursos, são realizadas provas escritas ou provas 
de títulos. As provas escritas podem ser dissertativas ou objetivas 
e de caráter conteudista. A prova de título se refere à comprovação 
de documentos que habilitam o candidato ao cargo. Um argumento 
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favorável a esse tipo de escolha é o de que ele evita o apadrinhamento 
e defende a moralidade pública. Um argumento negativo, é que não 
leva em conta a escolha e a participação da comunidade escolar.
A eleição do diretor representa a vontade da comunidade escolar. 
Essa vontade é manifestada mediante o voto direto, representativo ou 
nominal. Experiências com esse modelo de nomeação demonstrou 
que este tipo de escolha do diretor favorece a gestão democrática. 
Isso deve ao fato de,normalmente ser eleito o candidato que possui 
responsabilidades políticas com a comunidade escolar.
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
Já no esquema misto, se combina diferentes fases no processo se-
letivo dos diretores. Podem ser aplicadas provas que avaliam sua 
competência técnica e acadêmica, eleições para verificar o poten-
cial de liderança e outros. Geralmente, a comunidade escolar par-
ticipa de uma ou mais fases do processo de seleção. Nesse caso 
também o diretor acaba tendo mais vínculo e compromisso com 
aqueles que o elegeram.
Agora que você já compreendeu como um líder é escolhido para atu-
ar na gestão democrática, precisamos então, compreender seu papel 
diante da escola, seus funcionários e a comunidade.
De acordo com Lück et al. (p.25) a liderança de diretores é o que pro-
duz escolas eficazes e competentes. Nelas, seus gestores agem:
Como líderes pedagógicos (apoiando o estabelecimento das prio-
ridades, avaliando os programas pedagógicos, organizando e par-
ticipando dos programas de desenvolvimento dos funcionários e 
também enfatizando a importância dos resultados alcançados pelos 
alunos). Também agem como líderes em relações humanas, enfati-
zando a criação e a manutenção de um clima escolar positivo e a 
solução de conflitos – o que inclui promover o consenso quanto aos 
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
objetivos e métodos, mantendo uma disciplina eficaz na escola e 
administrando disputas pessoais.
Sendo assim, podemos perceber que dentre as inúmeras funções do 
diretor, seu principal papel é o de estabelecer um elo entre as ques-
tões pedagógicas e administrativas da escola. Além disso, ele é o res-
ponsável por equilibrar as tensões e fazer valer a relação técnica e 
pedagógica.
Para isso, é preciso lembrar sempre que a motivação, o ânimo e a sa-
tisfação não são tarefas exclusivas dos gestores. É preciso que profes-
sores e diretores trabalhem juntos e em consonância para a melhoria 
da qualidade de ensino e do ambiente escolar. Os aspectos do proces-
so de trabalho que são julgados ineficientes devem ser analisados pelo 
grupo escolar e escolhido novos processos mais eficazes. 
Veja como esse processo pode trazer bons resultados. No nosso 
Fique Por Dentro, trago uma entrevista muito interessante feita com 
a Heloisa Lück. Leia na íntegra acessando: <http://revistaescola.abril.
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
uol.com.br/gestao-escolar/diretor/toda-forca-lider-448526.shtml>. 
Acesso em: 10 ago. 2013.
FIQUE POR DENTRO
Heloísa Lück fala sobre os desafios da liderança nas escolas
Para a educadora paranaense, somente uma escola bem di-
rigida obtém bons resultados
A escola é uma organização que sempre precisou mostrar re-
sultados - o aprendizado dos alunos. Porém nem sempre eles 
são positivos. Para evitar desperdício de esforços e fazer com 
que os objetivos sejam atingidos ano após ano, sabe-se que 
é necessária a presença de gestores que atuem como líderes, 
capazes de implementar ações direcionadas para esse foco. A 
concepção de que a liderança é primordial no trabalho esco-
lar começou a tomar corpo na segunda metade da década de 
1990, com a universalização do ensino público. A formação e a 
atuação de líderes, até então restritas aos ambientes empresa-
riais, foram adotadas pela Educação e passaram a ser palavra 
de ordem para enfrentar os desafios. 
Na comunidade escolar, é recomendável que essa liderança seja 
exercida pelo diretor. Mas a educadora paranaense Heloísa Lück, 
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
diretora educacional do Centro de Desenvolvimento Humano 
Aplicado (Cedhap), em Curitiba, e consultora do Conselho Nacional 
de Secretários de Educação (Consed), vai além. Ela defende o es-
tímulo à gestão compartilhada em diferentes âmbitos da organiza-
ção escolar. Onde isso ocorre, diz ela, nasce um ambiente favo-
rável ao trabalho educacional, que valoriza os diferentes talentos 
e faz com que todos compreendam seu papel na organização e 
assumam novas responsabilidades.
É possível aprender a liderar? 
HELOÍSA Com certeza. Existem indivíduos que despontam na-
turalmente para exercer esse papel e certamente o farão se o 
ambiente favorecer. Mas mesmo eles precisam de orientação 
para empregar essa habilidade e toda a energia em nome do 
bem coletivo. Trata-se de um exercício associado à consciência 
de responsabilidade social. Onde a gestão é democrática e par-
ticipativa, há a oportunidade de desenvolver essa característica 
em diversos agentes. Somente governos e organizações auto-
ritários e centralizadores não permitem isso. E a escola, é claro, 
não deve ser assim. 
Que questões do cotidiano costumam assustar o gestor 
que é líder de sua comunidade?
HELOÍSA Os dirigentes que desenvolveram as competências 
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
de liderança nunca se deixam paralisar diante dos desafios. 
Os que não as têm, contudo, se sentem imobilizados diante 
de pessoas que resistem às mudanças, sobretudo aquelas que 
manifestam de forma mais veemente seu incômodo com situ-
ações que causam desconforto. Em vez de colocar energia em 
atividades burocráticas e administrativas, fazendo fracassar os 
propósitos de criação de uma comunidade de aprendizagem, 
cabe aos gestores - e a todos os educadores, na verdade - pro-
mover o entendimento de que as adversidades são inerentes ao 
processo educacional. O enfrentamento delas implica o desen-
volvimento da compreensão sobre si mesmo, sobre os outros e 
sobre o modo como o desempenho individual e coletivo afeta 
as ações da organização. 
O diretor deve ser o principal orientador das diretrizes da escola? 
HELOÍSA Sim. Mas, apesar disso, essa atuação não deve ser ex-
clusividade dele. A escola precisa trabalhar para se tornar ela pró-
pria uma comunidade social de aprendizagem também no quesito 
liderança, tendo em vista que a natureza do trabalho educacional 
e os novos paradigmas organizacionais exigem essa habilidade. 
Para que isso aconteça, é primordial a atuação de inúmeras pes-
soas, mediante a prática da coliderança e da gestão compartilha-
da. Em vista disso, atuar como mentor do desenvolvimento de 
novas lideranças na escola é uma das habilidades fundamentais 
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para um diretor eficiente. 
Como funciona uma gestão escolar compartilhada? 
HELOÍSA Podemos falar em níveis ou abrangências. Num pri-
meiro nível, ela se circunscreve à equipe central, geralmente 
formada pelo diretor, o vice ou o assistente de direção, o coor-
denador ou o supervisor pedagógico e o orientador educacio-
nal. Nesse âmbito, é necessário praticar a coliderança, ou seja, 
uma liderança exercida em conjunto e com responsabilidade so-
bre os resultados da escola. Para isso, é importante haver um 
entendimento contínuo entre esses profissionais. Num sentido 
mais amplo, a gestão compartilhada envolve professores, alu-
nos, funcionários e pais de alunos. É uma maneira mais aberta 
de dirigir a instituição. Para isso funcionar, é preciso que todos 
os envolvidos assumam e compartilhem responsabilidades nas 
múltiplas áreas de atuação da escola. Num contexto como esse, 
as pessoas têm liberdade de atuar e intervir e, por isso, se sen-
tem à vontade para criar e propor soluções para os diversos pro-
blemas que surgem, sempre no intuito de atingir os objetivos da 
organização. Estimula-se assim a proatividade. 
A equipe de gestão escolar, então, deve sempre ser orienta-
da por princípios democráticos? 
HELOÍSA A liderança pressupõe a aceitação das pessoas com 
relação a uma influência exercida. Ela corresponde, portan-
to, a uma prática que depende muito da democracia para ser 
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UNIDADE II - Planejamento e Trabalho Pedagógico
bem-sucedida. O diretor que faz com que os professores che-
guem às aulas no horário, pois do contrário sofrerão descon-
tos,