Gestão da qualidade

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GESTÃO DA 
QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE 
Stefania Márcia de Oliveira Souza
Gestão da Qualidade 
Total (GQT)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: 
 � Definir conceitos e a evolução da GQT.
 � Classificar modelos de GQT.
 � Esboçar as propostas de implementação de GQT.
Introdução
Qualidade total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas 
de todas as entidades significativas na existência da empresa e também 
da excelência organizacional da empresa. Abrange o gerenciamento 
do grau de eficácia e de eficiência em todos os elementos internos e 
externos da empresa, impactados pela existência do empreendimento. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação 
gerencial das organizações, valoriza o ser humano no âmbito das orga-
nizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local 
e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. 
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir 
e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma 
moderna de entender o sucesso de uma organização.
Gestão da Qualidade Total e sua evolução
A Gestão da Qualidade Total (em língua inglesa Total Quality Management 
ou simplesmente GQT) consiste numa estratégia de administração orientada 
a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais (Fi-
gura 1). É referida como “total”, uma vez que o seu objetivo é a implicação não 
apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização 
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de 
negócios. Compõe-se de diversos estágios, como, por exemplo, o planejamento, 
a organização, o controle e a liderança.
Figura 1. Ciclo Gestão de Qualidade Total.
Fonte: Instituto Brasileiro de Ensino e Pesquisa (2010, documento on-line). 
Novos
negócios e
produtos
Cultura
proativa e
autogestão
Motivação e
reconhecimento
Educação e
treinamento
Desenvolvimento
social
Processos e
procedimentos
Sistema de
gestão
ISO 9000/14000
Sistemas
especialistas
Métodos e
técnicas
Agregação
de valor
Novas
tecnologias
Criatividade e
resultados
Gestão de
melhorias
e projetos
Diretrizes
e metas
estratégicas
Gestão
à vista
Bench-
marks
GQT
Controles e
gestão dos
custos
Estratégias Participação
Inovação
Qualidade
total
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito 
de TQM. Nesse processo, os colaboradores da organização possuem uma 
gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável 
pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação 
organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica 
da organização.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações pú-
blicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou 
serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da 
sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da 
qualidade indispensável uma vez que aumenta a satisfação e a confiança 
dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; melhora 
a imagem e os processos de modo contínuo; possibilita acesso mais fácil 
a novos mercados.
Gestão da Qualidade Total (GQT)2
São princípios da qualidade total:
 � total satisfação dos clientes;
 � desenvolvimento de recursos humanos;
 � constância de propósitos;
 � gerência participativa;
 � aperfeiçoamento contínuo;
 � garantia da qualidade;
 � delegação;
 � não aceitação de erros;
 � gerência de processos;
 � disseminação de informações.
Com base na evolução da adoção da gestão pela qualidade total no Japão, 
quatro fases de evolução do conceito de qualidade podem ser identificadas:
 � Adequação ao padrão: o foco era a qualidade de conformação obtida 
basicamente por meio de inspeção. A empresa considerava que o projeto 
do produto atendia às necessidades dos clientes, sendo a qualidade um 
problema de conformação. 
 � Adequação ao uso: o foco era a qualidade do projeto que assegurasse 
a satisfação das necessidades de fato dos clientes e não aquilo que os 
projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequação ao uso era obtida 
basicamente por inspeção, o que elevava o custo da qualidade.
 � Adequação ao custo: o foco era a qualidade da conformidade de acordo 
com as reais necessidades dos clientes. Era necessário obter alta qua-
lidade combinada com baixos custos. A necessidade de adequação 
ao custo tornou o conceito de qualidade multidimensional (SHIBA; 
GRAHAM; WALDEN, 1993). 
 � Adequação às necessidades latentes: o foco é a concepção de produtos 
ou serviços que venham satisfazer àquelas necessidades dos clientes as 
quais eles ainda não têm consciência plena. 
Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento 
da função qualidade nas organizações: 
 � Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de 
sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e assistência 
técnica de um produto ou de um serviço. 
3Gestão da Qualidade Total (GQT)
 � Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade rea-
lizado utilizando-se técnicas estatísticas. 
 � Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por 
Philip Crosby.
 � Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que 
investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa. 
 � Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial 
baseado na qualidade, abrangendo toda a organização, desenvolvido 
por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming. 
 � Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao 
cliente, assegurando que o produto ou serviço oferecido é confiável. 
 � Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de 
produtos e serviços. 
 � Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, 
envolvendo múltiplos aspectos. 
Sete dicas para a Gestão da Qualidade Total
1. Treinamentos: hoje em dia é impossível identificar em um processo de melhoria 
sem a real utilização de treinamentos, pois quase não se compreende um pro-
cesso sem colaboradores qualificados. Para isso use temas-chave e desenvolva o 
treinamento da forma mais prática possível, pois, dessa forma, a compreensão se 
dá com maior clareza. 
2. Controle de documentos: é claro que quanto maior a empresa, maior é a quan-
tidade de documentos e registros. Não perca tempo desenvolvendo registros e 
controles que muitas das vezes atendem o mesmo foco, tenha em mente um 
controle simples sem muita complexidade. Em muitas empresas se tem o costume 
de utilizar o Excel com planilhas enormes, facilite as informações para melhor 
compreensão em auditorias. 
3. Controle de calibração: desenvolver um fornecedor que atenda esse item, 
não é complicado, porém é necessário seu registro junto ao RBC e faça uma 
visita até suas instalações, conhecendo de fato como se dá o processo. Calibrar 
instrumentos em fornecedores sem qualificação, acaba se tornando desper-
dício de recursos. 
4. Auditorias planejadas: planejar e avaliar com certeza são princípios sensatos, pois 
se torna quase sistêmico em uma empresa o ato de auditar sem planejamento, o 
que acaba tirando o foco de todo um sistema de gestão da qualidade. Considere 
importante para esta tarefa treinamento, planejamento e auditorias.
Gestão da Qualidade Total (GQT)4
5. Procedimentos revisados: o que é de costume, procura avaliar todo o procedi-
mento do início ao fim, considerando também o atendimento aos itens propostos, 
pois o procedimento é o espelho de um processo ou setor.
6. Relatórios de Atendimento ao Cliente (RAC): atender bem o cliente é relevante, 
porém isto deve acontecer de forma extensiva dentro de fluxo, pois além de vender, 
é muito importante atender de forma contínua os princípios e os requisitos do 
cliente. Não solucione RAC sozinho, envolva uma equipe na solução do problema, 
sempre informando ao clienteas ações tomadas e identificando e tratando a causa 
raiz do problema em questão.
7. Relatórios de Não Conformidade (RNC): controle e além de tudo avalie, atribua 
isso ao seu dia a dia, pois não é natural tratar uma não conformidade somente 
quando aparece. Domine seus processos a ponto de garantir sua função, ou seja 
solucionar os problemas e não remediar, este é foco principal no tratamento das 
não conformidades.
Modelos de GQT
O método PDCA (Plan-Do-Check-Act) é um dos mais conhecidos da Gestão 
da Qualidade Total. Esse método pode ser descrito conforme as informações 
abaixo: 
 � Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para 
gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas 
da organização. 
 � Do (fazer): implementar os processos.
 � Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação 
às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os 
resultados. 
 � Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do 
desempenho do processo. 
No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi 
Campos para MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa 
metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a análise de 
problemas até a obtenção da solução. O MASP deve ser utilizado de modo 
sistêmico nas organizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz à 
solução de problemas e à sistematização dos resultados, traduzindo em um 
diferencial competitivo de mercado. 
5Gestão da Qualidade Total (GQT)
O MASP é formado por alguns passos que podem ajudar a organizar de 
forma produtiva as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de 
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicação: 
 � Identificação do problema: o objetivo é identificar e delimitar clara-
mente o problema que se quer resolver. 
 � Observação: investigação dos problemas, ou seja, descobrir as carac-
terísticas do problema. 
 � Análise para descobrir causas: sugestões e ideias para contribuir para 
identificação das causas. 
 � Plano de ação: são planejadas as contramedidas para eliminar o pro-
blema. É necessário elaborar a estratégia para certificar-se de que as 
ações propostas agirão sobre as causas. 
 � Ação para eliminar as causas: atuar para eliminar as causas principais 
dos problemas por meio de reuniões e capacitação. 
 � Verificação da eficácia da ação: verificar os resultados apresentados, 
avaliar se as ações foram executadas conforme planejado e registrar 
os efeitos indesejados. 
 � Padronização: documentação dos procedimentos a serem seguidos por 
todos os colaboradores, para evitar a não-conformidade.
 � Conclusão: estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional 
para que os problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados. 
O brainstorming, também conhecido como "tempestade de ideias", consiste 
em uma ferramenta bastante útil na elaboração de diagramas de causa e efeito. 
Isto porque permite gerar rapidamente um grande número de ideias acerca 
dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados à má qualidade 
do serviço logístico. 
O diagrama de causa e efeito visa ilustrar esquematicamente a relação 
entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço. Esta 
ferramenta também é conhecida como Diagrama de espinha de peixe, por seu 
formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um 
dos grandes pensadores da qualidade total no século XX.
Já o histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de frequên-
cias de um dado evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o 
tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas vezes na 
amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim 
sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de ocorrências 
de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. 
Gestão da Qualidade Total (GQT)6
A análise ABC (Pareto) tem como ponto de partida as causas levantadas no 
brainstorming, além de possuir processo de construção e elaboração semelhante 
aos dos histogramas. A diferença é que ao invés de avaliar a distribuição de 
frequências do efeito principal, a análise ABC permite identificar como se 
distribuem as causas que contribuem para este efeito principal. 
Diagramas de fluxo de processo são ferramentas avançadas de análise 
de processo, pois esquematizam a sequência de atividades e decisões de um 
ciclo de atividades. Além de apontarem onde estão as causas levantadas nos 
diagramas de causa e efeito, essa ferramenta possui várias aplicações: facilita 
o entendimento do processo, ajuda na identificação de oportunidades para 
melhoria, ou seja, de gargalos e redundâncias que não agregam valor para o 
cliente, auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias.
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é um documento que ex-
pressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o 
alcance de uma meta padrão. Tem como objetivo padronizar e minimizar a 
ocorrência de desvios na execução de tarefas fundamentais para o funciona-
mento correto do processo. 
Finalmente, as normas ISO têm como objetivo criar normas que facilitem 
o comércio e promovam boas práticas de gestão e o avanço tecnológico, além 
de disseminar conhecimentos. A série de normas ISO foram criadas pela 
Organização Internacional de Padronização (ISO) com o objetivo de melhorar 
a qualidade de produtos e serviços. Suas normas mais conhecidas são:
 � ISO 9000, para gestão da qualidade;
 � ISO 14000, para gestão do meio ambiente. 
No Brasil, essas normas são compostas pela sigla NBR e são criadas e 
gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Com 
relação à qualidade, as normas ISO são formadas por um grupo de normas 
direcionadas para o sistema de gestão da qualidade, das quais as principais são: 
 � ABNT NBR ISO 9000 — sistema de gestão da qualidade (fundamentos 
e vocabulário): documento que contém todos os termos utilizados no 
sistema. 
 � ABNT NBR ISO 9001 — sistema de gestão da qualidade (requisitos): 
explica os requisitos para obter a certificação. 
 � ABNT NBR ISO 9004 — gestão para o sucesso sustentado de uma 
organização (uma abordagem de gestão da qualidade): é um documento 
com instruções para implantar o sistema de gestão da qualidade. 
7Gestão da Qualidade Total (GQT)
Implementação da GQT
Um sistema de gestão é um projeto que qualquer empresa, seja de que porte 
for, pode implementar. Ao lado de uma efetiva liderança da alta administração 
e o envolvimento de todos os colaboradores da empresa, é fundamental que 
se utilize uma metodologia de implantação que assegure rapidez, segurança, 
entusiasmo e transferência das tecnologias envolvidas. 
 � Estudo da norma ou dos critérios a serem implantados: antes de 
implementar um sistema de gestão ou de rever o sistema atual, convém 
verificar se pretende obter futuramente o certificado de conformidade. 
É preciso estudar o quadro normativo vigente sobre o assunto. 
 � Planejamento para a implementação da norma ou dos critérios: o 
planejamento do projeto de implementação é fundamental para progra-
mar as diferentes fases do processo e identificar os diferentes recursos 
físicos e humanos necessários. Ao planejar o tempo das fases de im-
plementação, deverá adequá-las à disponibilidade das pessoas-chave 
e dos recursos necessários. 
 � Formação do grupo de trabalho e escolha de um Representante 
da Direção (RD): deverá ser criada uma equipe multidisciplinar re-
presentativa dos vários setores da empresa, visando a sua definição e 
implementação. Desta forma, toda a organização será parte ativa na 
sua implementação. 
 � Definição dos processos: o sistema consiste num conjunto de processos 
em que cada um deles bem como a sua interação são identificados. O 
grupo de trabalho deverá desenvolver a estrutura de processos da orga-
nização e identificar processos não definidos,mas que correspondam 
aos requisitos normativos. 
 � Planejamento detalhado das atividades: após a identificação da estru-
tura de processos deve-se proceder a um planejamento mais detalhado 
pelos elementos do grupo de trabalho. Os processos e as suas interações 
devem ser estruturados hierarquicamente (macroprocessos, processos 
e subprocessos). 
 � Início da implementação: à medida em que os processos e as suas intera-
ções vão sendo identificados e programados, devem ser implementados. 
Gestão da Qualidade Total (GQT)8
 � Realização de uma auditoria interna: após a implementação do 
sistema de gestão, devem ser realizadas auditorias internas, a fim de 
se verificar se o sistema implementado está em conformidade com 
os requisitos normativos ou com os critérios adotados. Todas as não 
conformidades detectadas devem ser examinadas de forma a garantir 
a sua eliminação. 
 � Solicitação da certificação: se o objetivo final é obter a certificação 
do sistema de gestão, a empresa deverá pedir a um organismo certi-
ficador o início de todo processo com vista à obtenção da respectiva 
certificação. 
Qualquer programa de gestão é implementado por intermédio de normas 
ou critérios. Eles são o conjunto de regras e procedimentos básicos para 
que a organização atinja a sua finalidade, orientando a maneira de fazer, do 
ponto de vista operacional, o que, por si só não garante o sucesso pela busca 
da qualidade. Sempre existirão fatores internos ou externos que afetam a 
organização e que podem retardar o processo ou torná-lo inoperante. 
Sua implementação segue a lógica básica de qualquer projeto de melhoria:
 � justificar por que o projeto deve ser implementado;
 � definir quem é competente, em termos de conhecimentos e alçada, para 
ser designado como o responsável pelo projeto;
 � definir o que é o projeto;
 � estabelecer quando acontecerá cada providência do projeto;
 � definir claramente onde acontecerão as atividades do projeto;
 � detalhar como será o passo a passo do projeto;
 � alocar os recursos necessários à implementação do projeto.
9Gestão da Qualidade Total (GQT)
INSTITUTO BRASILEIRO DE ENSINO E PESQUISA. Gestão da Qualidade Total. 2010. Dis-
ponível em: <https://ibenp.wordpress.com/2010/12/22/gestao-da-qualidade-total/>. 
Acesso em: 12 ago. 2018.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. A new American TQM. Portland: Productivity Press, 
1993.
Leituras recomendadas
ANTÓNIO, N. S.; TEIXEIRA, A.; ROSA, A. Gestão da Qualidade: de Deming ao modelo 
de excelência da EFQM. 2. ed. Lisboa: Sílabo, 2016. Disponível em: <http://silabo.pt/
Conteudos/8544_PDF.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2018.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9000. Sistemas de 
gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001. Sistemas de 
gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9004. Gestão para o 
sucesso sustentado de uma organização. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
BARDINE, R. Gestão pela Qualidade Total – GQT. 2018. Disponível em: <https://www.cola-
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CARDOSO, B. F. O. et al. Avaliação de princípios, modelos e métodos de gestão da qua-
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12 ago. 2018.
SOUZA, J. O. L. Gestão da Qualidade Total – GQT: conceitos, evolução, modelos e proposta 
de implementação do programa de GQT. 15 maio 2017. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/academico/gestao-da-qualidade-total-gqt-conceitos-
-evolucao-modelos-e-proposta-de-implementacao-do-programa-de-gqt/104619/>. 
Acesso em: 12 ago. 2018.
Gestão da Qualidade Total (GQT)10