3 - Estratégia de Processos

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Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção
Módulo III: 
Estratégia de Processos
ENG 1551 – Estratégia da Produção
Professor: Paulo Cunha
http://www.ind.puc-rio.br/pagina.aspx?id=index
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ENG 1514 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Objetivos de aprendizagem
1. Discutir as quatro principais decisões de processos;
2. Posicionar um processo na matriz de contato com o cliente ou de 
produto – processo;
3. Relacionar a escolha do processo com a estratégia de 
manufatura;
4. Identificar prós e contras do envolvimento do cliente;
5. Explicar o que é automação, intensidade de capital, economias 
de escopo e foco;
6. Discutir como as decisões de processo devem ser coerentes 
entre si;
7. Definir reengenharia de processos e melhorias de processos.
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Agenda
1. Introdução ao conceito de Estratégia de Processo
2. Principais decisões de processo
I. Estruturas de processos de serviços 
II. Estrutura de processos de manufatura
III. Envolvimento do cliente
IV. Flexibilidade de recursos
V. Intensidade de capital
3. Padrões de decisão para processos de serviço
4. Padrões de decisão para processos de manufatura
5. Integração Vertical
6. Foco por segmentos de processo
7. Estratégias para mudar
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia de Processo
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 McDonald’s fez mudanças sutis nos processos usados para 
embalar alimentos para diminuir o impacto ambiental
- Reduziu o desperdício em mais de 30% desde 1990
- Tornou-se um os maiores compradores de materiais 
reciclados dos Estados Unidos
◦ Substituiu caixas por papel leve especial
◦ Introduziu guardanapos menores
◦ Dependeu menos de plásticos para canudinhos, bandejas e 
equipamentos de playground
 General Motors descobriu que estava produzindo 40 kg de 
lixo para cada carro montado em 1991
- Com mudanças nos processos , a quantidade de lixo sólido 
caiu para 6,8 kg
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia de Processo
 Estratégia de processo é o padrão de decisões tomadas na gestão dos 
processos, de maneira que estes alcancem suas prioridades competitivas.
 Um processo envolve o uso dos recursos de uma organização para fornecer 
algum valor.
 Por que gerenciar processos e não apenas as atividades que o compõem?
- Porque permite identificar as atividades que adicionam valor para o cliente 
e aquelas que são executadas apenas por razões históricas ou por defeito 
de desenvolvimento.
- Evitar que os responsáveis otimizem sua atividades em detrimento do 
desempenho do processo (por exemplo, deixar de comunicar uma 
informação importante para os outros).
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia de Processo
 As decisões de melhoria de processo são mais indicadas quando:
- É introduzido um produto novo ou profundamente modificado;
- Há necessidade de melhoria da qualidade;
- Há alteração nas prioridades competitivas;
- Há mudança na demanda;
- O desempenho é inadequado;
- Há mudança na disponibilidade ou custos dos insumos;
- Concorrentes adotam novo processo com vantagens;
- Surgem novas tecnologias que oferecem vantagens.
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Processos devem estar em constante evolução em função da busca
de melhoria contínua.
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2 - Principais decisões de processo
 Principais decisões na gerência de processo:
- Estrutura de processo
◦ Determina a maneira como os processos são projetados em relação aos tipos 
de recursos necessários, como os recursos são divididos entre eles e suas 
principais características.
- Envolvimento do cliente
◦ Refere-se aos modos como os clientes podem se tornar parte do processo e a 
extensão de sua participação.
- Flexibilidade de recursos
◦ É a facilidade com que os funcionários e os equipamentos podem lidar com 
uma variedade de produtos, níveis de saída, deveres e funções.
- Intensidade de capital
◦ É a combinação de equipamentos e habilidades humanas em um processo.
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Essas dimensões são mais bem entendidas no nível de processo do
que no nível da empresa.
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2 - Principais decisões de processo
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2.1 - Estruturas de processos de serviços 
 Uma boa estratégia para um processo de serviço depende, primeiramente, do 
tipo e da quantidade de contato com o cliente.
 Contato com o cliente é a medida em que o cliente está presente, ativamente 
envolvido e recebe atenção pessoal durante o processo.
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2.1 - Estruturas de processos de serviços 
 Contato com o cliente e elementos do processo
- Contato ativo: o cliente é uma grande parte da criação do serviço e afeta o 
próprio processo de serviço.
- Contato passivo: o cliente não está envolvido na adaptação do processo para 
satisfazer necessidades especiais ou no modo como o processo é realizado.
- Complexidade do processo: a quantidade e a complexidade das etapas 
necessárias para realizar o processo.
- Variação do processo: a extensão em que o processo pode ser altamente 
personalizado com considerável margem de manobra quanto à maneira 
como é realizado.
- Fluxo flexível: os clientes, materiais ou informações movem-se em caminhos 
diversos, com o caminho de um cliente ou tarefa, muitas vezes, cruzando o 
caminho que o próximo cliente tomará.
- Fluxo de linha: os clientes, os materiais ou as informações de movem 
linearmente de uma operação para a seguinte, de acordo com uma 
seqüência fixa.
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2.1 - Estruturas de processos de serviços 
 Matriz de contato com o cliente para processos de serviço
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2.1 - Estruturas de processos de serviços 
 Estruturação do processo de serviço
- Front office (linha de frente - serviços profissionais): um processo de muito 
contato com o cliente quando o prestador de serviços interage 
diretamente com o cliente interno ou externo. Ênfase no processo.
- Hybrid office (linha híbrida - loja de serviços): um processo com níveis 
moderados de contato com o cliente e serviços padronizados com algumas 
opções disponíveis.
- Back office (linha de retaguarda – serviço de massa): um processo de 
pouco contato com o cliente e pouca personalização de serviços. Ênfase no 
produto.
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2.1 - Estruturas de processos de serviços 
 Exemplo de serviço profissional (front office)
- Consultor planejando a melhor forma de ajudar os seus clientes
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2.1 - Estruturas de processos de serviços 
 Exemplo de lojas de serviços (hybrid office)
- Uma academia oferece alguma variedade dentro de um conjunto padrão 
de instalações e processos
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2.1 - Estruturas de processos deserviços 
 Exemplo de serviço de massa (back office)
- Um centro de atendimento pode lidar com um volume muito elevado de 
pedidos de clientes, pois seus processos são padronizados
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2.1 - Estruturas de processos de serviços 
 Estruturas do processo de serviços no setor de serviços financeiros 
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2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
Estratégia de serviços: Processo e 
Tecnologia
 Serviço profissional
- altamente personalizados e muito trabalho intensivo
 Serviço de Loja
- personalizados e trabalho intensivo
 Serviço de Massa
- menos personalizados e menos trabalhosos
 Fábrica de Serviços
- menos personalizados e menos trabalhosos
2.1 - Estruturas de processos de serviços 
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Copyright 2006 John Wiley 
& Sons, Inc.
Matriz de Serviços-Processos
Source: Adapted from Roger 
Schmenner, “How Can Service 
Businesses Survive and 
Prosper?” Sloan Management 
Review 27(3):29
2.1 - Estruturas de processos de serviços 
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2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
Serviços profissionais
Uma médica fornece serviços a cada cliente baseada em 
capacitação extensiva em medicina.
Loja de Serviços
Apesar de ter sido preparada antes, uma aula é 
afetada pela interação com os estudantes em cada 
sala.
Serviços de Massa
A loja de varejo oferece uma variedade padrão 
de produtos para escolha dos clientes.
Fábrica de Serviços
Electricidade é uma commodity 
disponibilizada de forma contínua.
2.1 - Estruturas de processos de serviços 
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
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Kumar (2018), https://www.youtube.com/watch?v=ilIPJaK9mnU. Acessado em 28/09/2018
https://www.youtube.com/watch?v=ilIPJaK9mnU
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Escolha de processo: maneira de estruturar o processo organizando os 
recursos em torno dele mesmo ou em torno dos produtos.
- Processo por tarefa (job shop): um processo com a flexibilidade necessária 
para produzir uma ampla variedade de produtos em quantidades 
significativas, com considerável complexidade e variação nas etapas 
realizadas.
- Processo em lote (batelada): difere do processo por tarefa no que diz 
respeito a volume, variedade e quantidade.
- Processo em linha (massa): um processo que se situa entre os processos 
em lote e o contínuo; os volumes de produção são altos e os produtos são 
padronizados, o que permite que os recursos sejam organizados em torno 
de produtos específicos.
- Fluxo contínuo: é o ponto extremo da produção padronizada de grande 
volume, com fluxos de linha rígidos, sendo que a produção não se inicia e 
se interrompe por intervalos de tempo longos. 
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Processo por tarefa (jobbing process): 
- Quantidades muito pequenas ou apenas alguns necessários;
- Feito especialmente: variedade de alta, baixa repetição, cada um 
personalizado;
- Requisitos de habilidades são geralmente amplos;
- Equipe conclui todo o produto;
- Orçamentos por trabalho.
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file:///D:/Videos/Misc short vids/v0401project.mov
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Processo em lote (batch process): 
- Volumes maiores e variedade menor do que por tarefa;
- Produtos padrão, demanda repetitiva;
- Especializado, estreita habilidade;
- Set-ups (trocas) em cada etapa da produção.
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file:///D:/Videos/Misc short vids/v0402guitar.mov
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Processo em linha (mass process): 
- Volumes mais elevados do que por lote;
- Produtos padronizados, repetidos;
- Baixa e/ ou estreita habilidade;
- Não há set-ups ou são quase instantâneos.
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file:///D:/Videos/Yamaha Piano Manufacture.mov
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Fluxo contínuo (continuous process):
- Extremamente altos volumes e baixa variedade: freqüentemente único 
produto;
- Produtos padronizados, repetidos;
- Altamente intensivos em capital e automatizados;
- Poucas trocas necessárias;
- Difícil e caro iniciar e parar o processo.
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Matriz de produto-processo
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Prioridades competitivas e escolha do processo
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Alguns autores
definem ainda
o processo de
projeto.
2.2 - Estrutura de processos de manufatura
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2.2 - Estrutura de processos de manufatura
 Processo de projeto (project process): um processo com a flexibilidade
necessária para produzir uma ampla variedade de produtos em quantidades
significativas, com considerável complexidade e variação nas etapas realizadas.
- Único, complexo, ‘produtos’ de grande escala com alto conteúdo de
trabalho
- Especialmente feito, cada um é customizado
- Muitas habilidades diferentes têm de ser coordenadas
- Definidos para o início e o término: objetivos de qualidade, tempo e custo
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AltoBaixo
Volume
C
u
s
to
m
iz
a
ç
ã
o
Alta
Baixa
Processo de projeto
• Escolha da localização para uma 
nova fábrica na Europa
• Adoção do ERP para os 
processos de negócios de uma 
empresa industrial
Processo por tarefa
• Usinagem de tubos metálicos 
de precisão
• Equipe de consultoria interna 
em uma empresa industrial
Processo por lote
• Processo de forjaria para produzir acessórios 
para o acesso a vasos de pressão
• Produção de um lote de livros didáticos em uma 
gráfica
Processo em linha
• Montagem de carros
• Linha de pães
Processo contínuo
• Processo de refino de petróleo
• Processo de fabricação de massas
Foco no 
processo
Foco no 
produto
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Foco 
intermediário
Processos em 
organizações 
industriais
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Processo de projeto
• Processo envolvendo leasing
e a construção de instalações 
prediais para uma grande 
empresa de seguros
• Projeto de campo de um 
grupo de alunos
Processo por tarefa
• Processo de atendimento 
ao cliente em uma instituição 
de serviços financeiros
• Clínica médica de 
atendimento geral
Processo por lote
• Processo de atendimento de pedido 
de importador/distribuidor
• Colocação de ordens de compra em 
uma agência de relações públicas
Processo em linha
• Fila em um restaurante self-
service ou em um refeitório
• Fila de espera no caixa de um 
banco
Processo contínuo
• Usina geradora de eletericidade
• Acesso a linhas telefônicas
AltoBaixo
Volume
C
u
s
to
m
iz
a
ç
ã
o
Alta
Baixa31
Processos em 
prestadoras de 
serviços
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Aplicação ao case Silva Projetos Criativos
 Usando os norteadores de desempenho de volume e variedade
- Que processos o Silva deveria adotar (por projeto, jobbing, por lotes, em massa, ou 
de fluxo contínuo) no início das operações?
- Que processos deveria adotar ao final, com os móveis customizados e padronizados 
sendo produzidos ao mesmo tempo? 
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2.3 - Envolvimento do cliente
 Envolvimento do cliente: bom ou ruim?
- Vantagens
◦ Competências competitivas melhoradas - mais envolvimento do cliente pode 
significar melhor qualidade, entrega mais rápida, maior flexibilidade e até 
custo menor
- Os clientes podem ficar cara a cara com os fornecedores de serviços, podendo fazer 
perguntas, solicitações especiais de imediato e fornecer informações adicionais.
- O auto-serviço é a escolha de muitos varejistas que competem por custo.
- A participação do cliente na seleção do produto é escolha de empresas que 
competem com base em personalização.
- O cliente pode determinar o horário e o local da prestação do serviço em 
empresas que competem com base em flexibilidade.
◦ Tecnologias emergentes: as empresas agora podem estabelecer um diálogo 
ativo com os clientes e torná-los parceiros na criação de valor.
- Desvantagens
◦ O envolvimento do cliente pode tornar o processo menos eficiente
- São exigidas maiores habilidades interpessoais.
- A mensuração da qualidade se torna mais difícil.
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2.4 - Flexibilidade de recursos
 Empregados, equipamentos e instalações capazes de lidar com uma ampla 
variedade de produtos, níveis de produção, deveres e funções. Permite:
- Oferecer variedade ao cliente;
- Personalizar produtos;
- Freqüentes lançamentos produtos novos;
- Ajustar a produção ao volume de demanda.
 Força de trabalho flexível: uma força de trabalho cujos membros são capazes 
de realizar muitas tarefas, seja em suas próprias estações de trabalho, seja 
quando mudam de uma estação para outra.
- A flexibilidade do funcionário é uma forma de conseguir serviço ao cliente 
confiável e de aliviar os gargalos de capacidade; porém, gera custos, pois 
requer mais habilidades e, assim, mais treinamento e educação.
 Equipamento flexível: volumes baixos significam que os projetistas do 
processo devem escolher equipamentos flexíveis de uso geral ou universal.
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2.4 - Flexibilidade de recursos
 Relação entre custos de processo e volume de produto
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Unidades por ano (Q)
Processo 2:
Equipamento de 
uso especial ou 
dedicado
Processo 1:
Equipamento 
de uso geral 
ou universal
Quantidade de 
equilíbrio
F2
F1
C
u
s
to
 t
o
ta
l 
(d
ó
la
re
s
)
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 Intensidade de capital é a combinação de equipamentos e habilidades 
humanas no processo; quanto maior for o custo relativo do equipamento, 
maior será a intensidade do capital.
 Automação é um sistema, processo ou equipamento automático e auto-
regulador.
- Automação fixa é um processo de fabricação que produz um tipo de peça 
ou produto em uma seqüência fixa de operações simples.
◦ Indicada para processos em linha ou de fluxo contínuo.
- Automação flexível (ou programável) é um processo de fabricação que 
pode ser mudado facilmente para manipular vários produtos.
◦ Indicada para processos que requerem customização.
2.5 - Intensidade de capital
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Automação: a Gillete gastou 750 milhões de dólares em linhas de
produção e robótica que lhe proporcionaram a capacidade de
fabricar 1,2 bilhão de cartuchos de lâminas de barbear em um ano
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2.5 - Intensidade de capital
 De forma geral, alta intensidade de capital  baixa flexibilidade
 Em certos tipos de operações de fabricação, como usinagem e montagem, a 
automação programável divide essa relação inversa entre flexibilidade de 
recursos e intensidade de capital.
- Economias de escopo 
◦ São economias que refletem a capacidade de produzir vários produtos com 
custo mais baixo quando combinados que quando produzidos separadamente.
◦ Economia que se tem quando se introduz novos produtos que compartilham e 
aumentam a utilização de recursos já existentes. 
- Com economias de escopo, as duas prioridades competitivas muitas vezes 
conflitantes de personalização e preço baixo se tornam mais compatíveis.
- Tirar vantagem de economias de escopo exige que uma família de peças ou 
produtos tenha volume coletivo suficiente para utilizar os equipamentos 
com total capacidade.
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Exemplo: posto de gasolina que abre uma loja de conveniência.
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3 - Padrões de decisão para processos de serviço
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4 - Padrões de decisão para processos de manufatura
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5 – Integração vertical 
 Integração vertical é o grau em que o sistema de produção pertencente à 
empresa opera a cadeia de valor.
- Exemplo: Se a empresa “terceiriza” (i.é. passa a comprar de outro, ao invés 
de fabricar) algum tipo de componente de seu produto ela reduz sua 
integração vertical “para trás”, ou à montante. Se ela passa, ela mesma a 
vender seus produtos, ela está aumentando a integração vertical “para 
frente”, ou à jusante 
- Maior ou menor integração vertical é, geralmente, uma decisão 
estratégica.
- O mesmo objetivo pode ser razão para aumentar ou diminuir a integração 
vertical.
- É importante considerar os efeitos de curto prazo e os de longo prazo.
- Há fatores quantitativos e qualitativos a se considerar.
- A escolha da opção de menor “custo de transação” é considerada 
determinante.
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Extração de borracha da Ford no Pará: 1928-1942
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Extração de borracha da Ford no Pará
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Extração de borracha da Ford no Pará - Fordlândia
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Disney na Amazônia
No segundo galpão, é difícil abrir caminho 
entre as caminhonetes Ford abandonadas 
e os destroços de equipamentos 
hospitalares – lâmpadas cirúrgicas, leitos 
etc. Um fato surpreendente é que uma 
máquina de cortar ferro ainda está em 
funcionamento, mais de 80 anos depois, e 
praticamente sem manutenção. No 
segundo andar, uma imensa prateleira 
metálica sustenta caixas cheias de peças 
de reposição com a inscrição Standard Oil 
of Brazil.
Saindo do prédio, segue-se para o 
hospital. O edifício também está em 
ruínas: uma parte do teto afundou, as 
portas foram destruídas, assim como as 
paredes. As salas de esterilização e Raio X 
foram transformadas em imensas 
incubadoras de mosquitos.
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Extração de borracha da Ford no Pará - Fordlândia
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Para chegar ao bairro reservado aos 
americanos é preciso se enfiar na floresta e 
andar por mais de um quilômetro. As 
casinhas são perfeitamentealinhadas ao 
longo de uma grande avenida. Há umas dez 
casas, um hotel, uma piscina, postes de luz 
e hidrantes da época. A casa mais 
importante, a número 1, era reservada a 
Henry Ford. Sem muita utilidade, já que ele 
nunca pôs os pés na Fordlândia.
Ford não teria, de fato, razão para ir até lá. 
Seu projeto foi, no final, um fiasco. As 
seringueiras tiveram dificuldade para crescer. 
O terreno rochoso era pouco fértil, e os 
milhares de árvores foram plantadas muito 
próximas umas das outras. Como se tudo 
isso não bastasse, um cogumelo devastou as 
plantações. Os dirigentes tentaram encontrar 
soluções. Chamaram um botânico em 1933. 
Tarde demais.
Tentou segundo investimento em 
Belterra, a 60 km de Santarém.
Investimento total da Ford: US$ 20-
30 milhões
Venda por Henry Ford II (neto) ao 
governo brasileiro: US$ 250.000
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5 – Integração vertical 
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 Razões para aumentar a integração vertical - geralmente só é interessante 
quando a escala de produção é elevada e quando os processos que está 
integrando são importantes para o futuro.
◦ Penetração em mercados estrangeiros;
◦ Melhorar desempenho em custo, qualidade, pontualidade, menor prazo e variedade;
◦ Melhorar utilização dos recursos;
◦ Aproximar-se do consumidor ou da fonte de matéria-prima.
 Razões para aumentar a terceirização (reduzir integração) - pode ser 
particularmente interessante para empresas com baixo volume.
◦ Penetração em mercados estrangeiros;
◦ Melhorar desempenho em custo, qualidade, pontualidade, menor prazo e variedade;
◦ Melhorar utilização dos recursos (empregados, equipamentos, instalações e materiais);
◦ Aumentar o foco nas competências distintivas ou em atividades de maior valor agregado.
 Fatores que têm influenciado a tendência de maior terceirização:
◦ Concorrência global;
◦ Tecnologia da informação;
◦ Ritmo acelerado de mudança tecnológica.
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6 - Foco por segmentos de processo
 O processo de uma instalação pode não ser caracterizado nem ser realmente 
projetado para um conjunto de prioridades competitivas e para um tipo de 
processo.
- Em uma empresa de serviços, algumas partes do processo podem parecer 
de front office e outras de back office. 
 Foco: concentrar a atenção e a especialização nos produtos mais importantes.
- Objetivo: reduzir a interferência maléfica da produção de uma linha de 
produtos nas outras, quando cada linha requer uma estratégia diferente.
- Fábricas dentro de fábricas (PWPs – plants within plants) são operações 
diferentes dentro de uma instalação com prioridades competitivas, 
processos e equipes de trabalho individualizadas operando sob o mesmo 
teto.
- Fábricas focadas são o resultado da divisão de grandes instalações que 
produzem todos os produtos da empresa em diversas fábricas menores 
especializadas.
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7 – Estratégias para mudar
 Reengenharia de processos é um profundo repensar e o reprojeto radical de 
processos com a finalidade de melhorar drasticamente o desempenho em 
termos de custo, qualidade, serviço e velocidade.
- Idéias para reengenharia ou aperfeiçoamento de um processo podem ser 
descobertas fazendo-se seis perguntas sobre cada passo do processo e 
sobre o processo como um todo. 
1. O que está sendo feito?
2. Quando está sendo feito?
3. Quem está fazendo?
4. Onde está sendo feito?
5. Como está sendo feito?
6. Como se sai em relação aos diversos indicadores de desempenho?
 Melhoria do processo é o estudo sistemático das atividades e fluxos de cada 
processo para melhorá-lo.
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A Reengenharia de processos
 Reengenharia
- Processo de repensar e restruturar uma organização
 Características de um processo após a reengenharia
- Várias funções são combinadas em uma.
- Quem faz toma as decisões.
- Os passos do processo fluem naturalmente.
- Há múltiplas versões do processo (flexibilidade).
- O trabalho é feito onde faz mais sentido.
7 – Estratégias para mudar
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1514 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Reengenharia de Processos de Negócios
 Questões com a reengenharia
- Inabilidade da gerência para ligar os esforços de 
reengenharia com a estratégia corporativa.
- A reengenharia é encarada como um programa tático 
e não como uma questão estratégica para toda a 
empresa.
- Falta de comprometimento e participação da alta 
gerência.
7 – Estratégias para mudar
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1514 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé
Comparação entre técnicas de implantação 
estratégicas e táticas para a Reengenharia
Tático Estratégico
Escopo Uma função ou cargo
Unidade de negócios 
estratégica
Foco Um processo isolado Todos os processos críticos
Alvo Fluxo de processos Holístico: fluxo de processos, 
sistemas, estruturas, 
incentivos, cultura
Papéis Iniciativa de melhoria 
isolada
Visão focada em todas as 
iniciativas de melhoria
Resultados Diminuição de gastos, de 
pessoal, de espaço
Aumento do lucro, retorno do 
investimento, market share
7 – Estratégias para mudar
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ENG 1514 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Ford vs. Mazda
FORD MAZDA
400 empregados 5 empregados
Porque a Ford precisa de 400 
funcionários no contas à pagar enquanto 
Mazda só precisa de 5 ?
Hammer, M. 1990. Reengineering Work: Don’t automate, obliterate. Harvard Business 
Review. July.
Leituras complementares7 – Estratégias para mudar
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ENG 1514 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Como o processo funcionava na Ford
Ordem de compra
Bens
Pagamento
Fatura
Cópia da 
ordem de 
compra
Compras
Contas a pagar
Vendedor
Recepção de 
documentos
Recepção
7 – Estratégias para mudar
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ENG 1514 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
O Processo na Ford após a Reengenharia
Ordem de compra
Bens
Pagamento
Vendedor
Recepção
Contas a pagarBases de 
dados
Compras
7 – Estratégias para mudar
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Professor: A. Márcio T. Thomé
ESPER
A
ESPER
A
ESPER
A
ESPER
A
42 DIAS
Primeiro contato Diagnóstico
CENTRO DE SAÚDE MAMOGRAFIA 
&ULTRA
CLINICA DE 
MAMAS
BIÓPSIA CLINICA DE 
MAMAS
D20D1 D10 D30
Eficiência de recursos - Alice
Eficiência de fluxo: 2 horas / 1.008 horas = 0,2%
7 – Estratégias para mudar
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2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
2 hs
Primeiro contato Diagnóstico
CLINICA DE 
MAMAS
Eficiência de fluxo - Sara
Eficiência de fluxo: 80 minutos / 120 minutos = 
67%
7 – Estratégias para mudar
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ENG 1514 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Se o Lean é tão simples, porque há tantos relatos de dificuldades de 
implementação em produtos e serviços?
O Paradoxo do Lean: matriz de eficiência
Porque não se pode obter ao mesmo tempo eficiência no uso dos 
recursos e eficiência de fluxo
Eficiência de recurso
Eficiência de fluxo
Leis de processos:
Lei de Little
Lei das restrições (Gargalos)
Lei de Kingman (Variabilidade)
Alta
Baixa
Baixa Alta
7 – Estratégias para mudar
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2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
Tempo de throughput (TH) = Unidades no fluxo (UF) x Tempo de ciclo (TC)
Tempo de 
ciclo = 2 minsTempo de throughput = ? = 10 x 2 min = 20 min 
UF = 10
Tempo de throughput ou de atravessamento é o tempo necessário para que uma unidade se mova 
(passe) pelo processo (fluxo). Tempo de ciclo é o tempo médio entre duas unidades de saída resultantes 
do processo.
A lei de Little (L=λW)
Paradoxo: para que a eficiência de recursos seja alta é preciso sempre um estoque de 
elementos no fluxo. Para que um especialista de saúde não tenha tempo ocioso é 
preciso que os clientes esperem na fila.
Alice: eficiência de recursos é alta, tempo de processo é lento, eficiência de fluxo é 
baixa
7 – Estratégias para mudar
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2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
Teorema de Little (L=λW)
Little, J.D.C. (2011, página 537), Little’s Law as Viewed on Its 50th
Anniversary, Operations Research, 59 (3), 536-549
A
7 – Estratégias para mudar
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2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
Tempo de throughput (TH) = Unidades no fluxo (UF) x Tempo 
de ciclo (TC)
Tempo de throughput = 5 dias × 7 horas = 35 horas
Precisamos marcar 500 exames de mama em 5 dias (7 horas de trabalho por dia). Cada
exame leva uma hora (tempo de produção). Quantos médicos serão necessários? 
35 horas = 500 exames × Tempo de ciclo
Tempo de ciclo = 35 horas
500 exames
= 0,07 horas ou 4,2 minutos
Número de médicos = Tempo de produção = 1 hora = 14,29
Tempo de 
ciclo
0,07
Little’s law (a really quite useful law) (Continued)
Nota: Tempo de produção = tempo necessário para processar uma unidade no fluxo
Calculando capacidade com a LL (L=λW)
7 – Estratégias para mudar
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7 – Estratégias para mudar
 Lei de Little
- Conteúdo de trabalho: volume total de trabalho necessário para produzir 
uma unidade de recurso de saída
- Tempo de atravessamento (TA): tempo necessário para mover uma 
unidade de recurso por todo processo
- Trabalho em processo ou em andamento (work-in-progress – WIP)
- Tempo de ciclo (TC): tempo médio entre unidades de recursos de saída 
emergindo do processo
-
68
Tempo de 
ciclo = 2 
minutos
Tempo de atravessamento = ?WIP = 10
Tempo de atravessamento = 10 × 2 minutos = 20 minutos 
Tempo de atravessamento (TA) = Trabalho em processo (WIP) x Tempo de ciclo (TC)
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7 – Estratégias para mudar
 Lei de Little - Exemplo
- 500 resultados de exames precisam ser feitos em 5 dias (trabalhando 7 
horas por dia). O laudo de um resultado de exame leva uma hora para ser 
gerado. Quantos funcionários são necessários para essa atividade?
69
Tempo de atravessamento (TA) = Trabalho em processo (WIP) x Tempo de ciclo (TC)
TA = 5 dias × 7 horas = 35 horas
35 horas = 500 resultados × Tempo de ciclo
Tempo de ciclo = 35 horas
500 resultados
= 0,07 horas
Número de funcionários = Conteúdo de trabalho = 1 hora = 14,29
Tempo de ciclo 0,07
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7 – Estratégias para mudar
 Lei de Little - Exercício
- Todo ano era a mesma rotina. Todas as estações de trabalho no prédio
precisavam ser renovadas (testadas, novos programas instalados etc.) e só
havia uma semana possível para se fazer isso. A semana caiu no meio do
período das férias de agosto, quando o processo de renovação causaria a
menor perturbação possível ao trabalho rotineiro. No ano anterior, as 500
estações de trabalho haviam sido renovadas no período de uma semana de
trabalho (40 horas). Cada renovação levou em média duas horas e 25
técnicos finalizaram o processo dentro do prazo. Este ano, serão renovadas
530 estações de trabalho, mas o suporte de tecnologia de informação da
empresa inventou um teste e uma rotina de renovação mais rápidos que
levarão apenas uma hora e meia, em média, em vez de duas horas.
Quantos técnicos serão necessários este ano para completar o processo em
uma semana?
70
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7 – Estratégias para mudar
 Eficiência percentual de atravessamento (EA)
- Eficiência de atravessamento é o conteúdo do trabalho daquilo que está
sendo processado como uma percentagem do seu tempo de
atravessamento
- Exercício: Um centro de licenciamento de veículos recebe documentos de
solicitação de licenciamento, digita os detalhes, checa a informação
fornecida, classifica a solicitação de acordo com o tipo de licença, confirma
o pagamento e depois emite a licença e a envia pelo correio. Atualmente,
processa em média 5.000 licenças a cada dia de oito horas de trabalho.
Uma recente checagem no local verificou que havia 15.000 solicitações
“em andamento” ou esperando para serem processadas. A soma de todas
as atividades necessárias para processar uma solicitação é de 25 minutos.
Qual é a eficiência do processo?
71
EA = Conteúdo de trabalho x 100 
Tempo de atravessamento
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Gargalos
Gargalos formam filas.
A lei dos gargalos estabelece que o tempo de processo é 
afetado pelo estágio que tem o maior tempo de ciclo. O 
gargalo é o estágio do processo que tem o tempo de ciclo 
mais longo.
1. Antes do gargalo há sempre uma fila
2. Depois do gargalo tudo é mais lento
3. Trabalhe mais rápido ou coloque recursos extra e outro 
gargalo surgirá
Porque os gargalos aparecem?
1. Porque as atividades devem seguir um agenciamento lógico, ordenado. No aeroporto: 
chegar – bagagens – segurança - embarque 
2. Sempre há variações nos processos. Pessoas levam tempo variável, por exemplo, no 
controle de segurança no aeroporto.
7 – Estratégias para mudar
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10 20 30 40 50 60 70 80 90 1000
Utilização
N
ú
m
er
o
 m
éd
io
 d
e 
u
n
id
ad
es
 
es
p
er
an
d
o
 p
ro
ce
ss
am
e
n
to
Variabilidade
decrescente
10 20 30 40 50 60 70 80 90 1000
Utilização
N
ú
m
er
o
 m
éd
io
 d
e 
u
n
id
ad
es
 
es
p
er
an
d
o
 p
ro
ce
ss
am
en
to
X
Y Z
Alta utilização mas 
tempo de espera 
longo
Redução da 
variabilidade
Tempo de 
espera curto 
mas baixa 
utilização
(a) Variabilidade decrescente permite
maior utilização sem tempos de 
espera longos.
(b) Gerenciando capacidade e/ou
variabilidade de processos.
Variações, recursos, tempo de processo
Fórmula de Kingman 
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Onde τ é o tempo médio de serviço (i.e. μ = 1/τ é a taxa de serviço), λ é o tempo 
médio das chegadas, ρ = λ/μ é a utilização, ca é o coeficiente de variação (i.e. 
desvio-padrão/media) das chegadas e cs é o coeficiente de variação dos tempos 
de serviço.
J. F. C. Kingman (1961). The single server queue in heavy traffic. Mathematical Proceedings 
of the Cambridge Philosophical Society, 57, pp 902-904 doi:10.1017/S0305004100036094
A fórmula de Kingman é uma aproximação do tempo médio de espera numa 
fila de tipo G/G/1 (distribuição geral aleatória de chegadas/ distribuição geral 
aleatória de serviços / servidor único). A fórmula é o produto de três termos: 
utilização, variabilidade e tempo de serviço. Tem acurácia elevada em 
sistemas que estejam operando próximos à saturação.
Fórmula de Kingman 
utilização Tempo de serviçovariabilidade
7 – Estratégias para mudar
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Professor: A. Márcio T. Thomé
0 20% 40% 60% 80% 100%
Utilização de capacidade
Low
X
X
X
Utilização alta mas tempo 
de throughput longo
Utilizaçãobaixa mas 
tempo de throughput 
baixo
Reduz variabilidade
do processo
High
10 
mins
30 
mins
Frequência de 
chegada
(demanda)
Tempo de 
processamento
Utilização = 33,33 % Q = 0
Ta
m
an
h
o
m
éd
io
d
a 
fi
la
X
Utilização = 50 % Q = 0
20 
mins
X
10 
mins
Utilização = 100 % Q = 0
X
Utilização = 100 Q = infinito
9 mins
X
5–15 
mins
5–15 
mins
Frequência de 
chegada
(demanda)
Tempo de 
processamento
Utilização = <100 % Q = >0
Te
m
p
o
 d
e 
th
ro
u
gh
p
u
t 
d
o
 
p
ro
ce
ss
o
(o
u
es
to
q
u
es
)
Tempo de 
Throughputt time 
e capacidade 
utilizada
7 – Estratégias para mudar
Departamento de Engenharia Industrial
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Professor: A. Márcio T. Thomé
Em se tratando de excelência em operações............
Princípios são gerais
As soluções não são ......
.... elas dependem das circunstâncias 
A tarefa é construir os princípios baseados nos quais as 
operações e processos possam ser desenvolvidos
Princípios versus soluções
7 – Estratégias para mudar
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Professor: A. Márcio T. Thomé
Princípios + Ferramentas Soluções=
Conceitos Gerais
Estudos de 
casos, teorias, 
pesquisas, etc.
Métodos 
baseados na 
prática e outros
‘Depende de 
você!’
(aplicados ao contexto)
Circunstâncias 
específicas
Eg. Lean, Redes de Suprimentos, Reengenharia de Processos, etc.
Princípios versus soluções
7 – Estratégias para mudar
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1514 – Estratégia da Produção
2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
Não obstante alguns elementos comuns abordagens 
de melhoria diferem
Ênfase em 
mudanças 
rápidas
Ênfase em 
mudanças 
graduais
Ênfase em 
soluções – o 
que fazer
Ênfase em 
métodos –
como fazer
7 – Estratégias para mudar
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2012.2
Professor: A. Márcio T. Thomé
Alguns dos elementos que vão compor as abordagens de melhoria: 
BPR, Lean, TQM, Six Sigma
Soluções – o 
que fazer
Métodos –
como fazer
Mudanças graduais
Mudanças rápidas
Juntar staff 
operacional e 
controladores
Integração
de dados Visibilidade
dos dados
Processos
início-ao-
fim
Repensar
Radical
Decisões
baseadas em
evidências
Sistemas e 
procedimentos
Abrangente
Ciclos de 
melhorias
O objetiivo
é perfeição
Reduzir
variações
Centrado
no cliente
Ênfase na
educação
Incluir a 
todos
Relação
com 
clientes
Identificação
de perdas
Fluxo
sincronizado
Análise de 
processos
Reengenharia
(BPR)
Lean
Qualidade
(TQM)
Six Sigma
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Six 
Sigma
Não obstante alguns elementos comuns abordagens 
de melhoria diferem
Ênfase em 
mudanças 
rápidas
Ênfase em 
mudanças 
graduais
BPR 
Lean 
TQM
Ênfase em 
soluções – o 
que fazer
Ênfase em 
métodos –
como fazer
7 – Estratégias para mudar