13° - Planejamento,controle

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Planejamento, controle e decisão
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Planejamento, 
controle e decisão
Professor Luis Eduardo 
Gasparetto
Planejamento, controle e decisão
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1. Funções adminstrativas 3
2. Planejamento 7
3. Pensar em Planejamento 7
4. Estabelecimento de metas 9
5. As perguntas do planejamento 12
6. Controle 18
7. Decisão 22
SUMÁRIO
Planejamento, controle e decisão
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1. FUNÇÕES ADMINSTRATIVAS
A PRINCIPAL FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR: 
ADMINISTRAR
ADMINISTRAR e não EXECUTAR é a 
principal responsabilidade do administrador, pois é 
coordenando recursos e pessoas que ele atinge os 
objetivos organizacionais e é nessa atividade que seus 
esforços devem estar concentrados. Evidentemente, 
ele também terá importante responsabilidade de 
execução de algumas tarefas, porque a organização 
não pode se dar ao luxo de ter administradores que 
só administram. Mas sua principal contribuição à 
organização acontece quando ele está administrando, 
isto é, multiplicando seus esforços e resultados através 
de outras pessoas, e não quando está executando 
alguma tarefa.
ADMINISTRAR: COORDENAR O TRABALHO 
DE UM GRUPO DE PESSOAS VISANDO ATINGIR UM 
RESULTADO PRÉ-ESTABELECIDO (OBJETIVO) DA 
MANEIRA MAIS EFICAZ.
Para se concentrar nas tarefas de administração 
e transferir as de execução (através da delegação) 
para subordinados, o administrador precisa 
distinguir o que é atividade de ADMINISTRAR, de 
sua responsabilidade e que deve ser executada por 
ele, do que é atividade de EXECUTAR, que ele pode 
delegar para outras pessoas subordinadas. Sabendo 
a diferença entre elas ele evita realizar tarefas de 
execução, que deveriam ser executadas por outras 
pessoas, e transferir tarefas de administração, que 
deveriam ser executadas por ele.
EXECUTOR FAZ = RESULTADO LIGADO AO SEU 
ESFORÇO
ADMINISTRADOR COORDENA = RESULTADO 
LIGADO AOS ESFORÇOS DOS OUTROS, 
COORDENADOS POR ELE.
PORQUE MUITOS ADMINISTRADORES MAIS 
EXECUTAM DO QUE ADMINISTRAM?
Mesmo sabendo que sua principal contribuição à 
empresa está na realização de tarefas de administração 
e não de execução, quando ele multiplica sua 
experiência e seus conhecimentos através de seus 
subordinados, muitos administradores mais executam 
do que administram. E por que isso acontece?
Como foi dito acima, porque muitas vezes ele não 
consegue distinguir tarefas de execução das tarefas 
de administração.
Você sabe diferenciar tarefas de execução de 
tarefas de administração? 
Leia as afi rmativas e responda se em cada 
uma delas o administrador, ao realizá-las, está 
executando ou está administrando
VOCÊ SABE DIFERENCIAR ADMINISTRAR DE 
EXECUTAR?
Administrar é uma das suas responsabilidades. 
Você precisa administrar os recursos humanos, 
materiais, fi nanceiros e os equipamentos para atingir 
resultados (as suas metas). Naturalmente você tem 
importantes tarefas de execução, mas não pode 
esquecer que administrar também faz parte de suas 
responsabilidades. Alem de executar suas tarefas, 
administrar bem é uma das maiores contribuições 
que você pode dar à sua empresa.
Para administrar bem (e poder delegar), é 
necessário que você saiba distinguir o que é tarefa de 
execução e o que é tarefa de administração. Abaixo 
há uma lista de tarefas que são executadas no dia-a-
dia por administradores. 
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Seu trabalho será assinalar quais são as tarefas quer você considera como tarefas de administração 
(coloque a LETRA A) e quais você considera como sendo de execução (coloque a LETRA E). Em outras 
palavras, quando você realiza uma das tarefas abaixo você está executando ou administrando?
A/E AFIRMATIVAS
Ajudar um dos subordinados na solução prática de um problema técnico que surgiu no setor.
Fazer a entrevista inicial para seleção de um candidato a emprego.
Realizar uma reunião para explicar aos funcionários um novo método de trabalho a ser adotado.
Explicar a um subordinado porque ele está recebendo um aumento salarial por mérito.
Assinar um cheque para pagar despesa administrativa rotineira.
Decidir se deve aumentar um cargo na sua estrutura de pessoal.
Perguntar a um subordinado o que ele acha de uma idéia que irá afetar todo o pessoal.
Acompanhar um visitante importante em uma visita à empresa.
Transferir uma tarefa de um subordinado para outro subordinado, 
porque o primeiro não estava se esforçando o necessário.
Revisar relatórios de rotina para verifi car o progresso do pessoal rumo aos objetivos estabelecidos.
Relatar ao superior, por telefone, o andamento de um determinado trabalho.
Desenhar o layout para melhorar a distribuição dos móveis e equipamentos do setor.
Outros motivos que levam um administrador a mais executar do que administrar:
Ele se sobressaiu como executante
O administrador sente-se seguro no que está fazendo quando está desempenhando atividades que gosta e 
que sabe fazer bem. É comum, por exemplo, grandes vendedores continuarem vendendo mesmo depois que 
se tornaram gerentes de vendas. É por isso que muitos administradores continuam executando tarefas para 
resolver problemas para seus subordinados ao invés de treiná-los no sentido de resolverem seus próprios 
problemas.
Também não é incomum administradores que, frente a problemas mais complicados de serem resolvidos e 
que normalmente envolvem pessoas subordinadas, acabem buscando refúgio naquilo que sabem fazer bem, 
isto é, nas tarefas operacionais, “empurrando com a barriga” a solução de problemas às vezes mais difíceis 
de serem solucionados, mas que exigem uma atuação de administrador e não de executor.
Ele tem uma importante responsabilidade de execução 
Mais executar do que administrar também pode acontecer com quem tem uma importante responsabilidade 
de execução, como o atendimento pessoal e exclusivo a um grande cliente ou fornecedor, ou então se for a 
autoridade técnica na sua área, que sempre é consultado para dar orientações técnicas e treinamentos. Se a 
empresa determina que ele é quem realizará essas tarefas, isto é, que atuará como executor, e se o número 
dessas tarefas começa a aumentar, boa parte do seu tempo será gasto com tarefas de execução e não de 
administração.
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O treinamento não contribuiu
Muitos dos cursos e treinamentos de administração 
estão mais interessados na tecnologia funcional 
do marketing, produção, contabilidade, fi nanças, 
pesquisa, engenharia fi nanceira, direito etc, do 
que na maneira como um administrador consegue 
resultados efi cazes através de seu pessoal.
Isso não é administrar. A administração só 
ocorre quando o administrador está tentando obter 
resultados através de seu pessoal.
O seu chefe é um executante
Se o seu chefe passa a maior parte do tempo em 
atividades de execução ele, naturalmente, vai esperar 
que você aborde suas tarefas com o mesmo enfoque. 
Ele irá cobrar de você muito mais resultados em tarefas 
de execução do que em tarefas de administração do 
pessoal, como comunicação, motivação, avaliação de 
desempenho entre outras. 
Resumindo: quando você está administrando e 
quando você está executando?
VOCÊ ESTÁ ADMINISTRANDO QUANDO OBTÉM 
RESULTADOS COM (E NÃO PARA) SEU PESSOAL. 
VOCÊ ESTÁ EXECUTANDO QUANDO REALIZA 
ATIVIDADES QUE PODERIAM SER FEITAS POR UM 
EXECUTANTE OU QUANDO VOCÊ OBTEM RESULTADOS 
PARA (E NÃO COM) SEUS SUBORDINADOS.
O ADMINISTRADOR E SUAS COMPETÊNCIAS 
Um administrador utiliza em seu trabalho três 
competências, não importando o nível hierárquico 
em que ele se situa na organização: competência 
administrativa, competência técnica e competência 
de relações humanas.
Competência administrativa - capacidade de 
entender como funciona uma organização, como 
seus diversos setores se interligam, a habilidade para 
visualizar como estará a empresa dentro de algum 
tempo, de desenvolver a estratégia da organização, 
de entender sua burocracia.
Competência técnica - saber como as coisas são 
feitas dentro da organização, como os produtos ou 
serviços são produzidos e conhecê-los em detalhes.
Competência de relaçõeshumanas - habilidade 
de se relacionar com outros: superiores, colegas e 
subordinados, através de uma boa comunicação.
A pergunta que normalmente é feita sobre a 
competência técnica do administrador: até que ponto 
ele precisa ter conhecimento técnico sobre como as 
coisas são feitas na sua organização para ser efi caz 
como administrador.
Qual sua opinião sobre o assunto? Você acha que 
um administrador precisa ser um profundo conhecedor 
da parte técnica do que é feito na organização ou 
pode ter um conhecimento apenas superfi cial?
GERENTE DE BANCO - GERENTE DE 
HOSPITAL
Dois diretores de banco (Haroldo e Paulo) estavam 
assistindo a um seminário sobre administração e 
discutiam um assunto bastante interessante.
“Um bom administrador pode administrar qualquer 
coisa“, disse Haroldo.
“Não é bem assim“, retrucou Paulo. “Você tem 
uma pessoa muito boa como gerente de um banco. 
Não é possível que essa pessoa também possa ser 
tão boa como gerente de um hospital, por exemplo. 
Um gerente de banco não entenderia da parte 
técnica do trabalho no hospital, não compreenderia a 
linguagem específi ca utilizada nem ao menos saberia 
que metas estabelecer, quais produtos comprar, 
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como os trabalhos se desenvolvem. Não acredito que 
isso seja possível”.
“Você não está entendendo o que eu estou 
querendo dizer”, replicou Haroldo. “Um bom 
administrador saberia como utilizar a ajuda de seus 
subordinados. Os subordinados poderiam ajudá-lo a 
planejar as metas, ajudariam no planejamento e nas 
decisões, na avaliação dos resultados do hospital. 
Um bom administrador não pode fazer o trabalho de 
todos, mas confi a nos outros para obter auxilio”.
“Está bem”, disse Paulo. “Eu admito que um 
administrador necessita de outras pessoas para 
auxiliá-lo. Mas como ele vai saber se os outros são 
competentes? Para saber isso, ele precisaria, no caso 
do exemplo, ter conhecimento técnico sobre como 
funciona um hospital para poder avaliar se são boas 
as recomendações que os subordinados fazem, não 
é verdade”?
“Bem”, disse Haroldo: “será que um gerente 
de banco tem que saber tudo a respeito de 
empréstimos, juros, operações bancárias em geral, 
análise fi nanceira, e outras coisas ligadas ao ramo? 
Claro que não. O gerente confi a nos subordinados 
para orientação, e é isso que eu quero dizer”.
“Mas ainda que o gerente de banco não seja 
um especialista em tudo, ele tem conhecimentos 
do ramo”, disse Paulo. “Normalmente ele começou 
nos trabalhos de auxiliar, caixa, fez carreira e foi 
subindo por várias funções, compreendendo como 
as coisas funcionam dentro de um banco, sem ser 
necessariamente um especialista em cada área. 
Agora, inverta a situação. Você acha que um gerente 
de hospital poderia dirigir seu banco tão bem como 
você? Eu acho que não, pois os administradores 
precisam ter conhecimentos técnicos para o bom 
desempenho da administração”.
“Eu discordo”, disse Haroldo. “Com certeza um 
bom gerente de hospital poderia dirigir muito bem o 
meu banco ou o seu!” 
PERGUNTAS
1) Qual o assunto principal que está sendo 
discutido neste caso?
2) Com quem você concorda (Haroldo ou Paulo) 
e por quê?
FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR
Para que o administrador possa atingir resultados 
através da utilização mais produtiva dos recursos 
disponíveis, e para que possa ser mais administrador 
do que executor, ele tem variadas funções. Três 
delas podem ser consideradas básicas no processo 
de administração e são chamadas de funções básicas 
do administrador:
PLANEJAR - determinar as metas e a maneira como 
elas serão atingidas. É decidir o que precisa ser feito, 
como, onde e quando será feito.
CONTROLAR - avaliar o andamento do trabalho, e 
determinar se ele está atingindo os objetivos fi xados 
no planejamento. É medir o desempenho real, 
compará-lo com o desempenho previsto e, ocorrendo 
diferenças, efetuar as correções necessárias. 
DECIDIR – Priorizar quais caminhos seguir e 
escolher a opção que traga maiores benefícios.
Essas três funções do administrador estão 
interligadas. Quando ele, através do controle, constata 
que os objetivos não estão sendo atingidos, toma 
decisões e faz um novo planejamento, se necessário, 
e volta a controlar. É um ciclo que se repete e, por 
isso, podemos dizer que o administrador está sempre 
planejando, controlando e decidindo a respeito das 
tarefas realizadas em seu setor pelos subordinados.
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2. PLANEJAMENTO
PLANEJAR É A ATIVIDADE DE PENSAR HOJE 
NO QUE ACONTECERÁ AMANHÃ. 
É A PONTE ENTRE O PRESENTE E O FUTURO. 
É DEFINIR AONDE SE QUER CHEGAR E 
QUANDO E COMO CHEGAR.
Todas as defi nições de planejamento trazem um 
elo comum: A IDÉIA DE SE DECIDIR HOJE COM BASE NO QUE SE 
ESPERA QUE VENHA A OCORRER NO FUTURO. Hoje e futuro são 
duas idéias básicas no planejamento. Existem muitas 
coisas acontecendo hoje que irão afetar nosso futuro. 
Poderemos ser afetados menos negativamente se 
começarmos a olhar, agora, para esse futuro. E o 
planejamento é a ferramenta que nos auxilia nisso.
Podemos dizer que, com o planejamento, o 
administrador verá aumentar as chances de tomar, 
hoje, melhores decisões que afetarão o desempenho 
amanhã.
PLANEJAR É DEFINIR UM ALVO E DECIDIR O QUE 
DEVE SER FEITO, 
COMO E QUANDO, PARA ATINGI-LO.
POR QUE O ADMINISTRADOR PRECISA 
PLANEJAR?
Porque poderá controlar. Sem um plano o 
administrador não poderá exercer um controle das 
tarefas, acabando por ser controlado pelas forças 
desconhecidas do futuro. Não existe planejamento 
sem controle.
Porque terá uma visão global de toda a 
operação sob sua responsabilidade. Planejando, 
o administrador poderá “ver”, antes de realizá-la, 
toda a operação, incluindo os riscos e difi culdades 
que poderão ser encontradas. 
Porque utilizará melhor os recursos que 
ele tem disponíveis. Com o planejamento o 
administrador saberá quando e como utilizar melhor 
os recursos humanos, materiais e fi nanceiros para a 
realização das atividades.
Porque se tornará um administrador proativo 
e não reativo. Não será, apenas, um administrador 
que reage ao ambiente, mas um participante ativo no 
mundo dos negócios.
3. PENSAR EM PLANEJAMENTO
O Planejamento é um processo analítico que 
defi ne COMO a empresa realizará seus objetivos. 
No Planejamento é que se estabelece as metas da 
empresa.
Em seguida, essas metas são transformadas em 
Planos de Ação visando tornar mais claro o que deverá 
ser feito para realizá-las, quem serão os responsáveis 
por isso, quando será feito e quanto custará. 
ADMINISTRADORES PENSAM COM 
FACILIDADE EM PLANEJAMENTO?
Não se percebe, em muitos de nossos 
administradores, uma preocupação maior no que se 
refere a pensar em planejamento, e isto acontece 
porque:
1°) parte deles teve como origem a área 
operacional, isto é, se desenvolveram tomando 
boas decisões operacionais no dia-a-dia, sem muita 
preocupação com o planejamento. Eram situações 
que exigiam mais uma resposta imediata do que 
pensar no que poderia acontecer no futuro. Ao 
ocuparem cargos mais elevados continuaram a pensar 
operacionalmente, porque foi assim que aprenderam 
e foi assim que tiveram sucesso, não dando muita 
importância à função de planejar;
2°) a exportação leva os administradores 
a terem que, obrigatoriamente, pensar com 
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planejamento ao montarem uma estratégica que 
viabilize essas exportações, pois vão se deparar, em 
seus negócios, com novos costumes, nova cultura e 
maneiras diferentes de agir e decidir. Isso os obriga 
a criar e pensar no futuro, no que poderá acontecer, 
para que tenham sucesso. Como o Brasil demorou 
a entrar para valer na era da exportação, muitas 
gerações de administradores não deram importância 
a esse aspecto; 
3°) temos um grande mercado interno, com 
grande potencial de consumo. Nossos administradores 
sempre se preocuparam prioritariamente, e continuam 
se preocupando, com duas coisas: realizar ações 
para aumentar cada vez mais o mercadoconsumidor 
interno e ações visando aumentar cada vez mais a 
participação de sua empresa nesse mercado. Assim, 
enquanto o mercado cresce e a participação também 
cresce, não há muita necessidade (do ponto de vista 
deles) de se pensar em planejar o futuro, já que 
“estamos crescendo”;
4°) a cultura do “sair fazendo”, que é velha 
conhecida nas empresas brasileiras e ainda muito 
utilizada. Trata-se de uma herança dos tempos de 
infl ação recorde. Na época, acuadas pelo vaivém de 
preços e indicadores econômicos, as empresas não 
conseguiam planejar, mas apenas realizar ações para 
se protegerem fi nanceiramente. Até a chegada do 
Plano Real, trabalhar com uma visão de planejamento 
a médio e longo prazo era quase impraticável. Hoje, 
muitos administradores estão aprendendo a planejar 
de verdade, mas a tendência ainda é de partir logo 
para a ação, como conseqüência de um costume de 
anos.
QUEM FAZ PLANEJAMENTO DENTRO DA 
EMPRESA?
Todos os níveis de chefi a planejam dentro da 
empresa. Apenas que cada nível tem um tipo de 
planejamento específi co, com características próprias, 
e dedica mais ou menos tempo a essas atividade de 
planejar.
 - Planejamento Estratégico Ou Institucional
Realizado pela alta administração, é um conjunto 
de decisões que afetarão toda a organização por 
um longo período de tempo. O Planejamento 
Estratégico, que é o instrumento de desenvolvimento 
da estratégia, exige uma visão externa à empresa, de 
oportunidades e ameaças, e exige que se olhe para 
dentro da empresa à procura de pontos fortes e fracos 
que auxiliariam ou difi cultariam o aproveitamento 
de oportunidades ou a superação de ameaças do 
ambiente.
- Planejamento Tático ou Departamental
É um conjunto de decisões envolvendo ações mais 
limitadas, prazos mais curtos (médio prazo), áreas 
menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da 
organização. É a maneira de se interpretar e traduzir 
as decisões estratégicas em planos capazes de serem 
entendidos pelo pessoal operacional. É a ligação 
entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento 
Operacional e produz as metas e medidas, isto é, o 
que será feito e como. O objetivo é a efi cácia (fazer as 
coisas certas). Exemplo: planos táticos de Marketing, 
de Finanças, de Recursos Humanos.
- Planejamento Operacional
Envolve os esquemas de tarefas e operações e 
se preocupa, basicamente, com o como fazer. Tem 
uma característica de imediatismo, uma abrangência 
local e é detalhado no estabelecimento de tarefas e 
operações. Tem como resultado os Planos de Ação, 
que estabelecem o que será feito, quando será feito 
e por quem será feito. Seu objetivo é a efi ciência, isto 
é, fazer certo as coisas.
O Planejamento Operacional responde as 
perguntas:
 COMO FAZER?
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 QUEM VAI FAZER?
 QUE PADRÕES SERÃO UTILIZADOS? 
4. ESTABELECIMENTO DE METAS
Uma das principais tarefas do administrador, 
quando do planejamento, é a de estabelecer as 
metas que deverão ser alcançadas pela sua equipe.
CONCEITO DE META
é o resultado fi nal a ser alcançado. É o alvo. O 
objetivo. É a indicação de onde queremos chegar. É a 
resposta à pergunta: O QUE FAZER?
 
TIPOS DE METAS
Rotina – É uma meta de sobrevivência. Ligado à 
maneira como as coisas são feitas. Procura-se manter 
a situação atual. 
Solução de Problemas – Ocorreu uma mudança 
não desejada na situação atual e se fi xa uma meta 
para trazer as coisas de volta para a situação 
desejada.
 Inovação –Tudo pode melhorar. Ao fi xar esta 
meta o administrador pretende ir alem do que foi 
previsto.
CARACTERÍSTICAS DAS METAS
Antes de ler sobre as principais características das 
metas, faça o exercício abaixo:
METAS
Analise e indique se as metas abaixo estão BEM 
FORMULADAS (coloque a letra B) ou se eles 
estão MAL FORMULADAS (coloque a letra M).
01. Atender todos os nossos clientes com a máxima 
rapidez e cortesia, levando a um número mínimo de 
reclamações durante o ano.
02. Obter, durante o ano de 2010, o maior lucro 
possível em nossas vendas a varejo na cidade de São 
Paulo.
03. Manter em 2010 as diferenças de caixa dentro 
de valores mínimos.
04. Diminuir o número de acidentes de trabalho 
com afastamento.
05. Aumentar, durante 2010, as vendas dos 
produtos destinados a classe A, público feminino, 
região Norte.
06. Desenvolver pontos de vendas adicionais em 
supermercados.
07. Diminuir os dias de atraso das duplicatas a 
receber, durante 2010, em relação a 2009. 
08. Reduzir ao mínimo as perdas com refugo.
09. Obter dos funcionários, durante o ano, mais 
sugestões de melhorias dos métodos de trabalho.
10. Diminuir o tempo de permanência de nossos 
clientes na fi la do caixa.
Antes de conferir suas respostas leia as explicações 
a seguir:
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Para que uma meta seja útil para todos os 
envolvidos na sua realização é necessário que ela 
tenha características fundamentais (sem as quais 
não é uma meta) e características desejáveis (pode 
ser uma meta mesmo sem elas).
São as seguintes características de uma meta:
Mensurável ou Quantifi cável
Uma meta só é útil se puder ser quantifi cada para 
posterior medida. Caso contrário ela será inútil, pois 
não saberemos se ela foi ou não atingida. Se uma 
meta não puder ser quantifi cada, isto é, não se pode 
estabelecer um indicador do desempenho, melhor 
será esquecê-la, pois será apenas uma intenção. Para 
quantifi car uma meta utiliza-se de todas as unidades 
possíveis: monetárias, numéricas, de proporção, 
percentagem, etc. Veja a diferença entre estas duas 
metas:
 a) - vender mais
 b) - vender 20% mais
A meta A é apenas uma intenção, pois não 
especifi ca o quanto mais se quer vender, enquanto B 
já é uma meta, pois está quantifi cada.
Exemplos de intenções que são confundidas com 
metas
- Aumentar as vendas.
- Obter o maior lucro.
- Reduzir o número de acidentes do trabalho.
- Reduzir o número de queixas de clientes.
Base para Comparação
São os padrões de comparação para os indicadores 
de desempenho, isto é, a meta estabelecida deve ser 
comparável com outra medida ou padrão.
Entre as bases de comparação mais utilizadas 
temos: período passado; unidades processadas em 
determinado período; comparação com concorrentes; 
desvios. Veja a diferença entre estas duas metas:
 a) - Vender 20% mais
 b) - Vender 20% mais do que no ano 
anterior
A meta B está mais completa, porque acrescenta 
uma base de comparação: o ano anterior.
Prazo
A determinação do prazo para a meta ser atingida 
é um detalhe que não pode ser esquecido, pois 
contribui para disciplinar as ações. As formas mais 
comuns de se estabelecer prazos são:
- ao fi m de um determinado período (até fi nal de 
2010)
- ao início de um determinado período (até o início 
do 2º semestre de 2010)
- durante determinado período (durante o ano de 
2010)
- data específi ca (em 31 de dezembro de 2010)
As metas no Planejamento Estratégico 
normalmente são determinadas para, no máximo, 
períodos de tempo semestrais ou anuais. Um prazo 
muito curto para a realização de uma meta poderá 
ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser 
feito para mudar alguma coisa. Um prazo muito 
longo poderá ser apenas uma esperança, pois muitas 
coisas poderão ocorrer durante o período.
Planejamento, controle e decisão
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Veja a diferença entre estas duas metas:
 a) Vender 20% mais do que no ano 
anterior.
  b) Vender, até outubro de 2010, 20% 
mais do que no ano anterior
A meta B está mais completa porque inclui, 
também, o prazo para a realização (até outubro de 
2010).
Controlável
Signifi ca que quem estabeleceu a meta tem 
condições e autoridade para realizar ações que o 
levem a atingi-la. A meta está sob seu controle. Só 
podemos estabelecer uma meta de “vender mais 
20%” se temos autoridade para determinar algumas 
ações (por exemplo: contratação de vendedores, 
treinamento de pessoal, promoções de vendas, 
mudanças nos territórios) que levem a vender mais.
Por isso, não se pode estabelecer metaspara que 
sejam realizados por subordinados, por exemplo, se 
não se dá a eles a devida autoridade para tomar as 
decisões necessárias (através da delegação).
Específi ca
O conteúdo referido na meta precisa ser declarado 
de maneira específi ca e não genérica, para poder ser 
identifi cado com facilidade por qualquer pessoa. 
Veja a diferença entre estas duas metas:
  a) Vender, até outubro de 2010, 20% 
mais do que foi vendido no ano anterior
   b) Vender, até outubro de 2010, 
20% mais do que foi vendido no ano anterior, 
referente aos produtos X,Y,Z.
A meta B está mais completa porque identifi ca 
quais produtos deverão ter um aumento de 20% nas 
vendas.
Determinação Conjunta
Uma boa meta é aquela sobre a qual tanto 
chefe quanto subordinado concordam, porque foi 
estabelecida de comum acordo, levando-se em 
conta as necessidades e possibilidades de ambos. O 
subordinado se compromete com essas metas porque 
participou do seu estabelecimento e elas não lhe 
foram impostas. E o comprometimento é fundamental 
para a realização de uma meta, permitindo até um 
auto-controle por parte do próprio subordinado.
Programa de Atividades
É a determinação dos passos que serão necessários 
para que a meta seja atingida. Fixar metas é 
relativamente fácil; difícil é fazer um programa de 
atividades que garanta sua realização. Uma meta 
sem um programa de atividades passa a ser apenas 
uma previsão ou uma esperança. Algo que talvez 
aconteça, “se Deus ajudar”.
Atenção: para que uma meta seja útil ela precisa 
ser (características fundamentais):
MENSURÁVEL
TER PRAZO PARA EXECUÇÃO
Sem essas características a meta é apenas uma 
intenção. Pode ser uma boa intenção (como, por 
exemplo, reduzir o número de acidentes) mas não é 
uma meta.
Agora veja o resultado do exercício que você fez:
Planejamento, controle e decisão
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COMO ESCREVER UMA META
Inicie com um Verbo de Ação
Exemplos: aumentar, diminuir, implantar, manter, 
vender
Coloque um Indicador
O que se pretende aumentar, diminuir, implantar, 
manter, vender
Informe a Situação Atual
A situação atual a ser aumentada, diminuída, 
implantada, mantida
Diga qual é a Meta
É a situação proposta
Indique o Prazo
Informe a data limite em que a etapa será 
realizada.
Exemplo:
Aumentar (Verbo) as vendas mensais (Indicador) 
do total de 100 unidades (Situação Atual) para 150 
unidades (Meta) a partir de 01.7.2010. (Prazo)
ERROS MAIS COMUNS NO 
ESTABELECIMENTO DE METAS
META muito elevada ou muito inferior, 
fazendo com que, de qualquer uma das duas 
maneiras, as pessoas envolvidas se desmotivem, 
porque ou é fácil demais atingi-la, sem esforço, ou é 
impossível de ser atingida. 
Custo de medição muito elevado - a mediação 
do andamento ou do atingimento da META tem um 
custo maior do que os benefícios que serão trazidos 
caso os resultados sejam atingidos.
Número exagerado de METAS - o número 
de METAS estabelecidas é tão elevado que não se 
consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito, 
perde-se a noção do que já foi alcançado em cada 
um. 
META com redação complexa - a redação de 
uma META deve ser a mais simples e clara possível, 
permitindo a qualquer pessoa entendê-la. Complicar 
na redação pode fazer com que a META não seja 
atingida.
5. AS PERGUNTAS DO PLANEJAMENTO
Estabelecidas as metas o administrador deve 
se preocupar em como realizá-las e, para isso, ele 
responde a três perguntas básicas:
A PRIMEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO: 
COMO FAZER?
Esta pergunta diz respeito, basicamente, aos 
procedimentos a serem utilizados para a realização de 
determinada tarefa. Nada mais é do que a defi nição, 
por parte do administrador, da seqüência de passos 
ou de etapas que devem ser rigorosamente seguidas 
para a execução de planos.
São passos detalhados indicando como cumprir 
uma tarefa, sendo normalmente escritos, servindo 
também como treinamento ou orientação para 
aqueles que deverão utilizá-los.
Quando um administrador está pensando em como 
uma determinada tarefa deverá ser executada ele está 
estabelecendo um procedimento a ser seguido pelos 
executores sempre que essa tarefa for ser realizada. 
Ele está, portanto, pensando antecipadamente no 
que deverá ser feito amanhã. Ele está realizando o 
planejamento.
Planejamento, controle e decisão
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Pensando nessa tarefa ele poderá identifi car, por exemplo, o tipo de equipamentos ou materiais que serão 
necessários para sua realização e se eles estão disponíveis ou precisam ser preparados. Ele também estará 
verifi cando em que momentos a tarefa é mais difícil ou complicada e exige mais atenção dos executores, 
quais os tipos de problemas que poderão ocorrer durante a sua execução e que deverão ser motivo de maior 
controle.
Um procedimento nada mais é do que um guia de como realizar uma tarefa.
Existem várias maneiras de se escrever um procedimento. Pode ser, por exemplo, através de:
a) um FLUXOGRAMA , ou então;
b) de uma DESCRIÇÃO DE TAREFA.
a) FLUXOGRAMA - representação gráfi ca, que utiliza símbolos para mostrar, passo a passo, a seqüência 
de atividades de uma tarefa. 
Quando utiliza um fl uxograma para planejar uma tarefa, o administrador tem oportunidade de ter uma 
visão geral da tarefa a ser executada, verifi car quais são os principais pontos da tarefa onde poderão ocorrer 
problemas e onde deverão ser colocados os pontos de controle.
Símbolos simples mais utilizados para montar um fl uxograma:
Planejamento, controle e decisão
14
Veja um exemplo de um fl uxograma da tarefa “ligar a tv”:
b) DESCRIÇÃO DE TAREFA - uma forma de escrever os diversos passos de uma tarefa, indicando 
as etapas importantes e seus pontos-chave (cuidados ou “dicas” de como executar melhor os passos 
importantes). 
Com a descrição de tarefa o administrador poderá mais facilmente treinar um subordinado tendo a certeza 
de que não esqueceu de ensinar nenhum passo importante e não deixou de dar nenhuma “dica” que facilitará 
a tarefa ou a tornará mais segura.
O subordinado, ao receber a delegação de uma tarefa e uma descrição da tarefa, poderá 
executar a mesma com mais segurança segundo o roteiro que mostra como executar todo o 
processo.
Veja a seguir um exemplo de uma descrição da tarefa “acender um fósforo”:
Planejamento, controle e decisão
15
É evidente que uma tarefa poderá ser executada sem que o administrador faça um fl uxograma ou uma 
descrição de tarefas, mas não há dúvida de que muita coisa poderá sair errada e o administrador não terá o 
controle da tarefa, sendo controlado por ela, 
Não saberá em que momentos deverá exercer um maior controle e não poderá prever todos os recursos 
dos quais irá necessitar (poderá haver muito desperdício).
A SEGUNDA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO: QUEM VAI FAZER?
Estabelecido como a tarefa será executada, cabe ao administrador indicar quais são os profi ssionais que 
irão realizá-la. Isto é chamado de “a montagem da equipe de execução”. 
Normalmente os administradores já têm as equipes devidamente montadas para a realização das tarefas, 
tendo em vista que elas são, basicamente, rotineiras e repetitivas. Assim, profi ssionais especializados, 
auxiliares e ajudantes estão à disposição para a execução dessas tarefas.
Planejamento, controle e decisão
16
Quando a tarefa é diferente ou exige novos conhecimentos ou experiências, cabe ao administrador montar 
a equipe de acordo com as características pessoais de cada colaborador em comparação com o trabalho a 
ser executado.
Mesmo nas equipes já montadas, onde cada um sabe que parte da tarefa executar, é importante que os 
administradores acompanhem de perto a execução das tarefas pelos subordinados verifi cando como cada um 
desempenha sua parte, o que cada um já sabe fazer alem das tarefas habituais, as aptidões individuais, etc 
(isto é controle, que será visto mais à frente).
Isto auxiliará o administrador na montagem de novas equipes, ou quando houver necessidade da indicação 
de pessoas para a execução de tarefas diferentes das normais.
Para que tudo isso faciliteo trabalho de planejamento do administrador e para que responda à pergunta 
“quem vai fazer?”, ele deve ter um conhecimento profundo das capacidades, experiências, conhecimentos e 
defi ciências de cada subordinado. 
Uma ferramenta que poderá ajudá-lo é o chamado QUADRO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL, onde o 
administrador anota as principais etapas das tarefas do setor e quem está em condições de realiza-las.
É um quadro que, alem de auxiliar o administrador na montagem da equipe, irá ajudá-lo na programação 
de treinamentos, avaliação do desempenho, etc.
O X indica que o colaborador está apto a realizar determinada tarefa.
Planejamento, controle e decisão
17
A TERCEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL: QUAIS OS PADRÕES A SEREM 
UTILIZADOS NA TAREFA?
Ao realizar o planejamento operacional de uma 
tarefa, isto é, defi nir como a tarefa será feita e 
quem irá realizá-la, o supervisor operacional precisa 
defi nir, também, quais padrões serão utilizados para 
o controle das tarefas.
O que é padrão?
Padrão é uma unidade de medida que serve como 
ponto de referência para a avaliação dos resultados. 
Ele permite ao administrador saber se a tarefa está 
caminhando dentro daquilo que ele planejou.
Normalmente, são quatro os tipos de padrão 
utilizados no planejamento operacional:
QUANTIDADE
TEMPO 
QUALIDADE
CUSTOS
Quantidade: é um padrão que procura 
estabelecer uma quantidade física de peças 
que deverão ser produzidas. Para estabelecer 
este padrão, o administrador pode tomar como 
base: 
o histórico, isto é, quantas peças desse tipo foram 
produzidas em ocasiões anteriores. É o chamado 
padrão histórico;
os limites da máquina, isto é, qual é o número 
máximo de peças que a máquina pode produzir, de 
acordo com seus fabricantes. É o chamado padrão 
pré-determinado;
a necessidade do cliente em receber determina 
peça em um período de tempo que ele mesmo 
estabelece. É o chamado padrão externo;
a própria vontade do administrador, isto é, aquilo 
que ele acha que a sua equipe pode fazer. É o 
chamado padrão subjetivo.
Exemplo: Produzir 30 peças. 
Tempo: é um padrão baseado no tempo que será 
necessário para o término da tarefa. Normalmente, 
quando se estabelece um padrão de quantidade, 
este é estabelecido conjuntamente com um padrão 
de tempo, para que o controle seja mais completo.
Exemplo: Produzir 30 peças (padrão quantidade) 
a cada uma hora (padrão tempo).
Com esses dois padrões aliados, o administrador 
terá facilidade em controlar a produção e saber se 
seu planejamento está caminhando conforme ele 
pretendia. 
Se o seu planejamento prevê terminar a tarefa de 
produzir 300 peças em 10 horas ele saberá, através 
do controle desses dois padrões (quantidade e 
tempo), que se estiver realmente fazendo 30 peças 
por hora, a sua meta de produção será atingida 
conforme previsto.
Qualidade: normalmente, não basta apenas 
cumprir os padrões de quantidade e tempo. É preciso, 
também, que a produção apresente uma determinada 
qualidade, isto é, que as peças produzidas estejam 
de acordo com a qualidade esperada pelo cliente.
Por isso, o administrador também estabelece um 
padrão de qualidade, isto é, as peças produzidas 
deverão estar de acordo com um modelo previamente 
aprovado pelo cliente.
Planejamento, controle e decisão
18
Custos: Um administrador pode atingir padrões 
de quantidade, tempo e qualidade mas, se para 
conseguir isso teve que trabalhar com muita gente, 
ou fazer muitas hortas extras, ou ocorreu desperdício 
grande de material para acerto da máquina, por 
exemplo, o resultado fi nal não terá sido efi caz.
 É preciso, portanto, que exista um padrão de 
custos, que vai completar os padrões de quantidade 
e qualidade estabelecidos pelo administrador.
Sua produção deverá fi car dentro de uma 
determinada estimativa de custos, e ao administrador 
cabe controlar se tudo está sendo feto dentro dos 
custos previstos.
A importância dos padrões
Os padrões são importantes, pois através deles o 
administrador operacional poderá exercer de maneira 
completa, uma das suas tarefas mais importantes, 
que é o CONTROLE. É sobre essa tarefa que falamos 
a seguir.
6. CONTROLE
A SENSAÇÃO AO OUVIR A PALAVRA
A sensação de um administrador ao ouvir a palavra 
controle nem sempre é muito boa, porque na imagem 
popular controle está associado a algum aspecto 
negativo como restrição, inibição, manipulação, etc.
Por isso o administrador sente um “arrepio” ao ser 
cobrado por esta função, mas ele não pode esquecer 
que esta é uma das principais ferramentas que pode 
utilizar para garantir que os objetivos organizacionais 
sejam atingidos. 
Temos também que olhar o controle por esse 
lado positivo e construtivo, e é difícil imaginar uma 
organização sem um mínimo de controle. Além do 
mais, este tipo de controle administrativo está voltado 
para o controle de resultados e não para o controle 
do comportamento das pessoas.
CONCEITO DE CONTROLE
É a função administrativa que visa obter 
informações sobre o desempenho real, compará-lo 
com padrões previamente estabelecidos, analisar os 
desvios e tomar medidas corretivas que garantam 
atingir o objetivo.
CONTROLE RÍGIDO OU SUAVE?
Como deve ser o controle dentro da organização? 
Rígido e detalhista, procurando saber em detalhes o 
que acontece, ou suave e moderado, acompanhando 
apenas alguns pontos do andamento das tarefas? 
Será que é o controle mais rígido que levará uma 
organização a ter sucesso? Ou o controle menos 
rígido? 
Conclui-se que um controle mais ou menos 
rígido não signifi ca, necessariamente, garantia de 
sucesso nos negócios, mas sim que, em princípio, 
toda empresa precisa ter controles, mas que sejam 
adaptados na medida certa à sua cultura e ao tipo 
de trabalho que executa, cabendo ao administrador 
defi nir o grau de controle necessário para sua 
organização ou seu grupo. 
Assim, teremos graus de controle diferentes, por 
exemplo, numa agência de propaganda e numa 
montadora de veículos, porque o controle excessivo 
numa agência inibiria a criatividade e a iniciativa, 
que são tão necessárias ao negócio, enquanto um 
controle insufi ciente numa montadora levaria ao 
desperdício de recursos.
IDÉIAS ERRADAS
Algumas idéias erradas são divulgadas a respeito 
de controle, e muitas vezes acabam sendo aceitas 
como verdadeiras. Dentre elas a que diz que “menos 
Planejamento, controle e decisão
19
controle é igual a maior autonomia no trabalho”, o 
que, na verdade, pode ser exatamente o contrário. 
Menos controle pode signifi car até menos liberdade 
de atuação, já que o administrador chefi ará com mais 
rigor seu setor e as pessoas que com ele trabalham 
num ambiente sem controle, deixando pouco espaço 
para iniciativas de seus subordinados.
Outra idéia errada sobre controle é que sua principal 
fi nalidade é verifi car a obediência às normas. Como 
vimos, controle signifi ca acompanhar os resultados 
obtidos e não controle pessoal.
PESSOAS SE ACOSTUMAM COM CONTROLES
Muitas vezes o administrador tem receio de 
implantar um sistema de controle por achar que 
as pessoas não querem ser controladas e não se 
acostumariam a isso. Mas, diariamente, nós estamos 
convivendo naturalmente com sistemas de controle e 
já nos acostumamos com eles, a tal ponto que muitas 
vezes nem os percebemos.
Entre os sistemas de controle com os quais 
convivemos diariamente estão, por exemplo, o 
sistema de notas escolares ou de avaliação do 
desempenho dentro das organizações, o relógio de 
ponto, o sistema bancário de controle de saldos, 
as avaliações médicas etc. As pessoas podem se 
acostumar perfeitamente ao controle, desde que 
entendam a fi nalidade dele e percebam que lhe trás 
algum benefício ou lhe é útil.
POR QUE CONTROLAR?
O que é que cria a necessidade de controle dentro 
da organização? Principalmente porque ocorrem 
MUDANÇAS na organização, nos mercados, nos 
clientes e nos fornecedores, as quais as organizações 
precisam se adaptar, e também porque as 
organizações atuais são extremamente COMPLEXAS,com diversas atividades sendo desenvolvidas por 
pessoas diferentes, às vezes em locais diferentes.
Também é preciso controlar porque acontecem 
ERROS, tanto dos administradores quanto dos 
executores, erros que precisam ser detectados e 
corrigidos; e fi nalmente porque, nas organizações, 
ocorre a DELEGAÇÃO, e não podemos esquecer que 
a responsabilidade em prestar contas continua sendo 
de quem delegou e, portanto, ele precisa controlar 
para garantir que as coisas caminham como deveriam 
caminhar.
DÚVIDAS AO IMPLANTAR
Ao implantar um sistema de controle um 
administrador pode ter três dúvidas: O QUE MEDIR, 
COMO MEDIR E QUANDO MEDIR?
O QUE MEDIR está estabelecido nos objetivos e 
nas metas, mas nem sempre isto é muito claro se, 
por exemplo, o objetivo a ser medido diz respeito 
à qualidade do serviço ou do atendimento. Neste 
caso, o que medir? E com que intensidade medir a 
realização de cada objetivo? Todos são importantes?
Na verdade, é necessário identifi car quais são os 
objetivos críticos e, depois sim, identifi car o que medir 
em cada um deles. O administrador precisa identifi car 
em cada objetivo quais os fatores que realmente 
fazem a diferença, porque muitas informações sobre 
assuntos de pequena importância são inúteis e mais 
atrapalham do que auxiliam.
COMO MEDIR, isto é, devo medir cada evento 
ou escolher uma amostra? Às vezes é necessário 
medir 100% dos eventos e em outras apenas uma 
amostra já é sufi ciente. O que irá defi nir isso é a 
importância do fator exatidão nos resultados. Uma 
amostra apenas poderá ser analisada quando basta 
verifi car uma tendência, mas se a exatidão absoluta 
é importante então não há como se livrar de uma 
verifi cação total.
É evidente que ao se defi nir o como medir deve 
ser levado em conta o custo dessa medição, isto é, 
Planejamento, controle e decisão
20
não se deve gastar mais com a medição do que o 
benefício obtido.
O QUANTO MEDIR vai depender do tipo de 
tarefa que é executada. Temos basicamente três 
momentos de medição: Antecipado, Concorrente e 
Posterior.
A medição antecipada procura prever 
problemas ou desvios do padrão. A correção é feita 
antes da ocorrência e procura evitar erros ou corrigir 
antes que possam acontecer. É um controle voltado 
para o futuro. 
A medição concorrente ocorre enquanto uma 
atividade está sendo executada como, por exemplo, 
o piloto do avião que observa seus instrumentos e 
corrige a rota do avião que se desvia do planejado. 
Por isso se diz que é um controle voltado para o 
presente, isto é, para o que acontece agora.
A medição posterior é realizada quando a 
atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e 
corrigi-la, mas é importante fazer correções para 
evitar que o fato se repita. É um controle voltado para 
o passado ou para o histórico, mas que também está 
olhando para o futuro quando evita que se repita.
Qualquer das três formas de controle é útil, 
cabendo ao administrador encontrar qual sistema que 
melhor se adapta à situação que será controlada, não 
esquecendo de levar em conta o custo da medição e 
o tempo de realização.
PASSOS DO CONTROLE
1. Estabelecer padrão (para pontos de controle)
2. Determinar como será medido o desempenho
3. Medir o desempenho (informações sobre 
realização)
4. Comparar com padrão e analisar desvios
5.Tomar ação corretiva
ESTABELECER PADRÃO
Já vimos no planejamento que padrão é 
uma unidade de medida que serve como ponto 
de referencia para a avaliação dos resultados. 
Comumente encontramos três tipos de padrões nas 
empresas: físicos, monetários e de tempo.
Os padrões devem ser expressos de forma 
quantifi cada para serem facilmente comunicados 
e entendidos, podendo eventualmente admitir 
tolerâncias. Só não serão quantifi cados quando for 
realmente impossível fazê-lo.
Ao estabelecer padrões levamos em conta, 
por exemplo, registros ou informações relativas a 
experiências passadas: são os chamados padrões 
históricos. Mas podemos também ter os chamados 
padrões predeterminados, baseados em um 
planejamento feito com base em estudos cuidadosos 
e análises do ambiente externo e interno da 
organização.
Os padrões externos são aqueles obtidos de 
outras organizações ou de outras unidades da 
mesma organização. E fi nalmente temos os padrões 
subjetivos, que se baseiam no conhecimento e na 
vontade do administrador. 
COMO SERÁ MEDIDO
Como e quando medir o desempenho já vimos 
anteriormente, isto é, a freqüência em que será 
medido, a forma de medição e quem estará envolvido 
nessa tarefa.
MEDIR O DESEMPENHO
A medição do desempenho precisa ser de 
fácil execução e de baixo custo e possível de ser 
explicada facilmente aos envolvidos. Essa medição 
poderá ser feita por observação, relatórios, métodos 
automáticos, inspeção ou amostras. 
Planejamento, controle e decisão
21
Para medir por qualquer desses métodos o 
administrador precisa de uma estrutura que levante 
as informações sobre o que está acontecendo: é o 
Sistema de Diagnóstico e faz a mensuração medindo 
o progresso dos planos em direção aos objetivos e 
informando se correções serão necessárias.
Como exemplo, o painel do carro é um sistema de 
diagnóstico que dá ao motorista algumas informações 
importantes sobre o comportamento do veículo. O 
relatório gerencial também é um exemplo de sistema 
de diagnóstico muito utilizado nas empresas, e mede 
o progresso em relação ao alvo que foi estabelecido. 
Mas será que se pode confi ar totalmente num Sistema 
de Diagnóstico?
Para poder realizar um bom diagnóstico é 
necessário estabelecer um padrão, comparar os 
pontos críticos de controle com o padrão, analisar os 
desvios, decidir o que fazer, implementar a decisão e 
medir novamente.
Mas mesmo que o sistema de diagnóstico indique 
que os padrões estão sendo atingidos, o administrador 
poderá ter uma dúvida: até que ponto ele pode 
confi ar que a empresa está se benefi ciando pelo fato 
de que os padrões estão sendo atingidos? Ele pode 
confi ar no sistema de diagnóstico implantado?
A resposta é sim se ele foi bem estruturado, 
mas mesmo assim ele poderá ter problemas com 
o comportamento das pessoas. O sistema de 
diagnóstico, mesmo indicando bons resultados, 
poderá estar escondendo algumas falhas.
Uma delas é que as pessoas podem estar pensando 
apenas em realizar os objetivos, não visualizando 
outras oportunidades que surgem, ou então pensam 
em atingir os padrões a qualquer custo e sem medir 
as conseqüências que isto poderá causar.
Podem estar fazendo tudo para chegar ao 
resultado desejado, mas sem levar em conta os atos 
praticados, como se o fi m justifi casse os meios. E 
isto é possível passar despercebido ao administrador, 
porque um sistema de diagnóstico mede apenas o 
que se conseguiu e não o como se conseguiu. E 
os valores e princípios da empresa? E os prejuízos 
que determinadas atitudes que visam apenas atingir 
objetivos numéricos podem causar junto a clientes, 
fornecedores, comunidade etc?
Por isso é necessário complementar um sistema de 
diagnóstico medindo, também, como os resultados 
são obtidos.
O Sistema de Valores e Crenças ajudando no 
controle.
A divulgação constante das crenças, valores e 
políticas da empresa serve como um freio para que 
não exista apenas preocupação com o que fazer, mas 
também com o como fazer. É um autocontrole do 
próprio funcionário sobre o seu comportamento, que 
evita desvios e descaminhos que poderiam causar 
prejuízos.
Para que o sistema de Crenças e Valores funcione 
é preciso que a organização tenha um bom esquema 
de comunicação dessas crenças e valores para todos 
os funcionários e que os administradores, desde o 
mais graduado, não só acreditem, mas principalmente 
pratiquem esses valores.
COMPARAR COM PADRÃO E ANALISAR
A comparação é feita para se saber se o real está 
de acordo com o previsto, utilizando-se do sistema 
de diagnóstico. Os desvios são analisados e se 
pergunta principalmente: por que os padrões não 
foram atingidos? É um exercício de comparação e 
de análise. É importanteencontrar as reais causas 
dos desvios, porque se elas não forem encontradas 
o administrador poderá fi car trabalhando apenas em 
cima de sintomas e o desvio não será corrigido.
Planejamento, controle e decisão
22
AÇÕES CORRETIVAS
Se as coisas não estão andando como deveriam, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma função 
básica do controle. O administrador defi ne que providências serão tomadas para eliminar as variações entre 
o desempenho atual e o desempenho previsto. O objetivo da ação corretiva é corrigir os desvios observados 
em relação ao padrão e eliminá-los.
A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas estão sendo 
feitas, mas pode incidir também desde a etapa inicial do planejamento, que pode ter sido mal feito, passando 
depois pela etapa de organização das tarefas, na sua distribuição etc.
Em muitos casos de desvios exagerados a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes da falta de 
treinamento, inobservância a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação. Nestes casos, a ação 
corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir e não para punir, ou uma ação de treinar para 
ensinar a realizar a tarefa, ou até mesmo uma ação motivadora.
A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para fi ns positivos e 
construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto e não punir pessoas.
Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimento de novas metas (as anteriores foram mal 
formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-prima e mudanças no 
padrão.
7. DECISÃO
CONCEITO DE DECIDIR
ESCOLHER UM CAMINHO, ENTRE DIVERSOS EXISTENTES, OBJETIVANDO ATINGIR 
UM RESULTADO.
Planejamento, controle e decisão
23
Vamos ver como é que você decide. Leia o caso, se coloque no papel de João Carlos e tome uma decisão.
O PROBLEMA DE JOÃO CARLOS
“Esta é uma decisão difícil”, pensou João Carlos, gerente de loja de uma grande empresa de comércio 
varejista. O problema tinha sido trazido por Lucila, gerente do departamento de roupas esportivas para 
mulheres, que não sabia como resolvê-lo.
Há quatro semanas Suzana tinha ido trabalhar na loja como temporária, sem nenhum vínculo com a 
empresa e sem contrato ou registro. Ela logo fez amigos entre o pessoal e com os outros vendedores da loja. 
Além disso, era uma vendedora excepcional, que se relacionava bem com os clientes, e muitos deles tinham 
dito a Lucila como gostaram de serem atendidos por ela.
Depois de três semanas de trabalho como temporária, Lucila solicitou que Suzana fosse contratada como 
funcionária. Suzana foi contratada. Há quatro dias o Joaquim, Chefe de Pessoal deu-se conta de que Suzana 
não tinha sido chamada para submeter-se ao exame médico exigido nas contratações.
 
Planejamento, controle e decisão
24
Suzana fez o exame naquela tarde, mas não foi 
aprovada por ter um problema de coração. De acordo 
com os termos do contrato de assistência médica da 
empresa ela não poderia ser contratada, e Joaquim 
disse a Lucila que Suzana teria que ser demitida. 
Não apenas Lucila argumentou para que fosse feita 
uma exceção no caso de Suzana, mas diversos 
empregados procuraram Joaquim e lhe disseram 
que era injusto que Suzana fosse demitida, já que 
a omissão havia sido do Departamento de Pessoal. 
Além disso, disseram que a empresa deveria ajudar 
pessoas como Suzana, pois havia uma política de igual 
oportunidade de emprego em vigor e eles tinham até 
contratado pessoas portadoras de defeitos físicos.
Mas Joaquim disse que Suzana teria que sair; 
a regra era que todos os empregados só seriam 
admitidos se fossem aprovados no exame médico e 
Suzana não tinha sido aprovada. Lucila apelou para 
João Carlos e este disse que no dia seguinte diria a 
ela o que fazer.
Enquanto pensava numa saída, João Carlos notou 
os resultados de uma pesquisa realizada dois meses 
antes de Suzana vir a trabalhar na loja. Metade dos 
funcionários tinha dito que se fi liaria ao Sindicato se 
este resolvesse fazer uma campanha de fi liação na 
loja, e isso era algo que João Carlos não desejava.
PROBLEMA
Colocando-se no lugar do João Carlos, como 
o grupo solucionaria este problema? Qual seria 
a decisão e por quê?
CAUSA APARENTE OU SINTOMA E CAUSA 
REAL
O erro mais grave cometido pelo administrador na 
tomada de decisão é a não identifi cação da causa 
real do problema. Com isso, ele poderá decidir 
atacar uma CAUSA APARENTE ou um SINTOMA 
e não a verdadeira CAUSA, e o problema não 
será solucionado, mas apenas resolvido, podendo 
posteriormente até se agravar.
Suponha que você possui uma loja e percebe 
que os lucros estão caindo e a sua conclusão é: os 
vendedores estão desmotivados e despreparados, 
porque faz tempo que você não lhes proporciona um 
treinamento sobre técnicas de vendas e também não 
lhes dá incentivos. Por isso é que não estão vendendo. 
Em sua opinião esta é a causa do problema e você, 
então, providencia um treinamento e cria um plano 
de incentivos.
Depois disso as vendas continuam baixas; com uma 
análise mais cuidadosa você poderia descobrir que o 
motivo pelo qual seus vendedores não vendem pode 
não ser a falta de treinamento ou desmotivação: isto 
pode ser apenas uma causa aparente ou um sintoma. 
A verdadeira causa poderia ser, por exemplo:
a. novos concorrentes surgiram no mercado; 
b. os custos estão mais elevados (energia, aluguel, 
etc); 
c. ocorreram mudanças no trânsito, que desviaram 
a atenção dos clientes; 
d. algumas políticas da loja não foram atualizadas 
(não há descontos, não se utiliza cartão de crédito 
etc).
Providenciando treinamento ou incentivo você 
pode não ter atacado a verdadeira causa do problema 
e sim o sintoma. O problema continuará existindo, 
isto é, apesar do treinamento os vendedores poderão 
continuar não vendendo.
PROCURE IDENTIFICAR A REAL CAUSA DO 
PROBLEMA!
Planejamento, controle e decisão
25
DECISÃO ESTRUTURADA E DECISÃO NÃO 
ESTRUTURADA
Podemos classifi car as decisões do administrador 
em decisões estruturadas e decisões não estruturadas.
A decisão estruturada é aquela decisão 
rotineira, repetitiva, para a qual já existe uma previsão 
do que deverá ser feito. Essa previsão normalmente 
está num manual de normas e procedimentos ou nas 
políticas da empresa. A norma diz ao administrador 
que está frente a uma determinada situação como 
decidir (como a organização quer que ele decida).
Exemplo: um administrador vai efetuar a compra 
de um equipamento e não sabe quantas propostas 
precisa pedir aos interessados em vendê-lo. A norma 
poderá informar ao administrador que “na compra 
de equipamentos são necessárias três propostas de 
venda”.
A decisão estruturada, na verdade, facilita o 
trabalho do administrador ao orientá-lo numa 
decisão, mas ao mesmo tempo limita sua autonomia, 
pois quem decide não é ele, mas sim quem aprovou a 
norma. Mas ao mesmo tempo, a decisão estruturada 
pode ser delegada a um subordinado liberando assim 
o administrador para outras decisões mais complexas: 
as decisões não estruturadas.
A decisão não estruturada é aquela não 
rotineira e não repetitiva, para a qual não há uma 
sistemática previamente criada para orientar a 
decisão. Cada caso é um caso, porque normalmente 
a situação envolve muitas variáveis que não podem 
ser previstas por uma norma ou procedimento. É uma 
decisão que exige maior capacidade de decidir por 
parte do administrador e que não deve ser delegada.
Exemplo: 
O administrador deve escolher entre três 
candidatos qual irá contratar. Os três tem perfi s de 
experiência e escolaridade semelhantes, mas um 
deles mora mais perto do trabalho, o outro estudou 
na mesma escola do administrador e um terceiro foi 
indicado por um amigo. 
Não há nenhuma norma na empresa que diga 
qual candidato o administrador deve escolher. É uma 
decisão pessoal dele e que não pode ser delegada. 
Num determinado momento talvez ele escolha o 
candidato número1 e em outro momento, com os 
mesmos três candidatos, ele escolheria o número 2. 
São variáveis que irão interferir num determinado 
momento, mas não em outro.
Não e uma decisão rotineira e repetitiva, porque 
cada caso é um caso e exige uma decisão para aquele 
caso naquele momento.
Transforme decisões não estruturadas em 
estruturadas, treine o pessoal para decidir e delegue 
autoridade para eles. Se dedique às decisões não 
estruturadas, que exigem mais do gestor.
Ficou clara para você a diferença entre decisão 
estruturada e decisão não estruturada? Para verifi car 
se você entendeu, clique aqui e indique nas decisões 
abaixo se elas são estruturadas ou não estruturadas.
DECISÕES ESTRUTURADAS E NÃO 
ESTRUTURADAS
Assinale abaixo, entre as decisões relacionadas, 
quais são Decisões Estruturadas (coloque 
letra E) e quais são Decisões Não Estruturadas 
(coloque as letras NE):
_____ 01. A decisão de um gerente de 
supermercado sobre quantos itens pedir quando o 
nível do estoque de um produto atinge um ponto 
considerado mínimo. 
_____02. Escolher uma oferta de emprego entre 
diversas ofertas recebidas.
Planejamento, controle e decisão
26
_____03. A decisão de um gerente de banco de 
como processar o pedido de um cliente que quer 
encerrar sua conta corrente. 
_____04. A decisão de um chefe de manutenção 
sobre quantas vezes por mês deverá ser feito o 
serviço de manutenção de máquinas.
_____05. A decisão de um chefe sobre que ação 
disciplinar tomar quando um dos seus subordinados 
se apresenta embriagado para trabalhar.
_____06. A decisão de se criar um novo turno de 
trabalho, por aumento na produção da fábrica. 
É sempre interessante que o administrador siga 
um método para tomar decisões, o que facilita 
sobremaneira a sua linha de raciocínio. O método 
pode ser bem simples, como o que está informado 
no fi nal do caso abaixo: qual o problema, qual as 
causas prováveis, o que fazer para resolvê-lo e o que 
fazer para solucioná-lo.
A SURPRESA
Você é o Gerente de Engenharia da Alvorada 
S.A. O seu chefe é o Diretor de Engenharia e você 
tem, como subordinados, dois supervisores: um de 
Projetos e um de Orçamentos. 
Há três anos, o atual diretor ocupava o cargo 
de Gerente (o cargo que você ocupa agora) e você 
era um dos supervisores. Quando o gerente foi 
promovido a diretor, o promoveu para gerente, tendo 
em vista a confi ança que tinha em seu trabalho. 
Diretor e gerente sempre tiveram um relacionamento 
muito bom, ocorrendo eventualmente alguns atritos, 
naturais numa situação de trabalho.
De algum tempo para cá o diretor passou a ter 
contatos mais diretos com os dois supervisores, 
sem comunicar isso a você. Num desses contatos 
os supervisores, ao responderem uma pergunta 
do diretor que solicitava algumas informações 
sobre trabalhos executados, relataram a ele alguns 
acontecimentos que apresentavam alguns pontos 
aparentemente negativos a seu respeito.
O diretor o chamou até a sala dele e demonstrou sua 
desaprovação com a situação e, no fi nal, acabou lhe 
dando uma pequena repreensão. Você foi apanhado 
de surpresa, porque os fatos relatados ao seu chefe 
eram verdadeiros, mas ele não obteve a explicação 
total, o que teria colocado você em situação favorável 
e não desfavorável, como aconteceu. 
A situação exige uma ação e você sente que 
precisa fazer alguma coisa. 
Colocando-se no lugar do gerente, o grupo deve 
responder as perguntas abaixo:
1. Qual é o problema?
2. Quais as causas mais prováveis do problema 
(por que ele aconteceu?).
3. Alternativas para resolver (a situação atual).
4. Alternativas para solucionar (evitar que ele 
aconteça novamente).
Não esqueça: não pense só no sintoma (que 
resolve o problema, mas não evita sua repetição), mas 
principalmente na causa (que soluciona e restringe a 
possibilidade de nova ocorrência semelhante).
A DECISÃO EM GRUPO
Algumas vezes o administrador procura 
envolver seu pessoal em decisões que ele 
deve tomar, e muitos acreditam que esse 
sistema é bastante válido para motivar as 
pessoas a realizarem o que foi decidido 
(elas se sentem escutadas e valorizadas) 
e ara obter novas idéias.
Planejamento, controle e decisão
27
Em parte isso é verdade, mas não signifi ca que a 
decisão em grupo deva ser um método comum de 
tomada de decisão pelo administrador, porque não 
podemos esquecer que ele é o responsável fi nal pela 
decisão tomada. Ao delegar essa responsabilidade 
ao grupo ele pode estar superestimado a decisão 
grupal ao mesmo tempo em que se exime da 
responsabilidade fi nal (o grupo decidiu e não ele).
A decisão grupal acontece de várias maneiras 
dentro de um grupo. Abaixo encontram-se as 
maneiras mais comuns adotadas por um grupo para 
decidir.
MÉTODOS PARA A DECISÃO EM GRUPO
Existem vários métodos de tomar decisão em 
grupo. Nenhum deles é necessariamente o melhor 
em todas as situações. Cada um tem a sua utilidade 
no tempo certo e cada método tem conseqüências 
para o futuro do grupo.
Compete ao administrador escolher o método 
mais apropriado de acordo com o tempo disponível, 
a natureza do grupo, o tipo de tarefa a ser cumprida 
e o clima de trabalho que o grupo vai estabelecer.
DECISÃO POR FALTA DE REAÇÃO
É um dos métodos mais comuns. Alguém sugere 
uma idéia e ninguém reage. Sem comentários passa-
se para outra idéia, até se chegar a uma que é 
debatida e aprovada. As idéias sugeridas não foram 
consideradas pelo grupo por falta de qualquer reação 
deste.
DECISÃO PELO USO DA AUTORIDADE
Neste método, quem é a autoridade no grupo 
(líder formal ou informal) é quem decide. O grupo 
dá sugestões e discute, mas a qualquer momento a 
pessoa que detém a autoridade toma a decisão e o 
grupo tem que aceitar. Não é um método bom quando 
o administrador o utiliza apenas para dar a impressão, 
aos membros do grupo, que eles participaram da 
decisão quando na verdade não participaram. Pode 
até causar ressentimentos no grupo, que se sente 
enganado.
DECISÃO PELA MINORIA
A minoria - uma ou algumas pessoas – decide 
pela maioria. Isso pode acontecer porque o grupo 
não reagiu a uma proposta, que é aprovada por 
poucos. Algumas vezes a pessoa que decide começa 
dando a própria opinião e ao fi nal, apesar de 
ninguém concordar, prevalece a opinião dele. Em 
outros casos, ele concorda com a opinião isolada 
de um participante e como os demais permanecem 
calados a opinião isolada prevalece porque ninguém 
foi contra. 
DECISÃO PELA MAIORIA: VOTAÇÃO OU 
ELEIÇÃO
É um dos métodos aceitos como dos mais 
válidos, porque refl ete o sistema democrático e, 
aparentemente, parece bastante seguro. No entanto 
muitas vezes, na prática, as decisões tomadas dessa 
forma não funcionam muito bem. Para a minoria que 
“perdeu” podem surgir dois tipos de barreiras:
a) a pessoa que pertence à minoria sente que o 
período de discussão foi insufi ciente para fazer valer 
o seu ponto de vista, se considera mal interpretado e 
fi ca, muitas vezes, ressentido com o fato;
b) a votação provoca uma divisão entre dois 
campos que entram em competição para ver quem 
ganha. A minoria perdedora vai procurar “ganhar” na 
próxima.
Planejamento, controle e decisão
28
DECISÃO POR CONSENSO
É um método derivado do método da decisão 
por maioria e considerado efi ciente, mas também 
o que consome mais tempo. Não se pode confundir 
consenso com minoria ou unanimidade. No consenso 
a minoria discordante tem oportunidade - em clima 
de diálogo - de apresentar e discutir sua posição, 
mas no fi nal aceita e apóia a decisão da maioria. 
O grupo dá tempo aos membros de externar sua 
opinião de forma total, até que sintam que os demais 
os compreendem realmente.
DECISÃO POR UNANIMIDADE
Esta é a decisão logicamente perfeita, porém 
raramente atingida, em que todos concordam quanto 
ao curso de ação a ser tomado. Para determinados 
tipos de decisão-chave pode ser necessária a busca 
da unanimidade, mas para as mais importantes o 
consenso é sufi ciente, desde queseja realmente um 
consenso.
A unanimidade não é sempre necessária e pode 
ser uma forma até inefi ciente de se tomar decisões, 
pelo tempo que consome.
Quais são as vantagens ou desvantagens de se 
decidir em grupo?
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DECISÃO 
GRUPAL
VANTAGENS
• No estabelecimento do objetivo a ser alcançado, 
o grupo proporciona maior quantidade de 
conhecimento possível.
• No desenvolvimento de alternativas, os 
esforços dos membros do grupo permitem 
maior quantidade de idéias e criatividade.
• Na seleção de alternativas, o grupo tem mais 
possibilidades de aceitar maior risco do que os 
administradores individualmente.
• Por participarem do processo decisório, os 
membros do grupo têm mais probabilidades de 
serem motivados para executarem a decisão.
DESVANTAGENS
• A implementação de uma decisão grupal tem 
que ser realizada individualmente. Como o 
grupo não pode ser o responsável, as decisões 
grupais podem resultar em uma situação em 
que ninguém é responsável passando a culpa 
de um para o outro.
• Considerando que o tempo é valioso na 
empresa, as decisões grupais saem caras.
• A decisão grupal é inefi ciente se a decisão 
tiver que ser tomada prontamente.
• Em certos casos a decisão grupal é resultado 
de compromissos anteriormente assumidos ou 
de indecisões por parte dos participantes do 
grupo.
• Se os superiores estiverem presentes ou se 
alguém tiver uma personalidade dominante, 
a decisão grupal na realidade talvez não seja 
uma decisão do grupo.
Agora que você já conhece um pouco mais 
sobre decisão grupa, leia o que aconteceu com um 
administrador que resolveu implementá-la junto 
a sua equipe. Depois de ler o caso escreva quais 
foram os motivos que fi zeram com que a situação se 
complicasse.
Planejamento, controle e decisão
29
O GRUPO DECIDIU: E AGORA, JOSÉ?
José Luis, gerente de uma fábrica de motores, 
assistiu a um curso sobre administração, e um dos 
assuntos que mais o interessou foi o relativo a 
decisão em grupo. 
Ele saiu convencido de que os subordinados, 
tendo oportunidade, poderiam reunir-se, analisar 
inteligentemente um problema e tomar decisões de 
qualidade, que seriam aceitas pelos diretores de sua 
empresa.
Voltando à fábrica, José Luis decidiu colocar 
em prática alguns princípios que tinha aprendido. 
Convocou os 25 empregados do seu departamento 
e lhes disse que os padrões de produção em uso, 
estabelecidos há vários anos, estavam desatualizados. 
Deu então aos subordinados a oportunidade de 
discutirem entre eles, como grupo, quais deveriam 
ser os novos padrões, e lhes disse que esses padrões 
seriam implementados na Produção.
José, ao sair da sala, achava que os funcionários, 
sem dúvida, estabeleceriam padrões de produção 
mais altos do que os atuais, talvez até mais altos do 
que ele mesmo estabeleceria.
Após algum tempo de discussão o grupo chamou 
José Luis e lhe informou que a decisão do grupo tinha 
sido de que os atuais padrões de produção estavam 
muito altos, e como lhes fora permitido estabelecer 
seus próprios padrões, eles estavam fazendo uma 
redução de 15%.
Isso deixou José Luis preocupado, pois ele sabia 
que os padrões estabelecidos pelo grupo estavam 
muito baixos para dar lucro e que não seriam aceitos 
pela diretoria. Contudo, estava claro que a sua 
recusa em acatar a decisão do grupo iria criar outros 
problemas.
PERGUNTAS:
A) Por que surgiu esse problema?
B) O que deve José Luis fazer agora?
SEIS PASSOS QUE TORNAM AS DECISÕES 
EFICAZES
A habilidade para solucionar problemas por meio 
de decisões acertadas é uma característica do bom 
administrador. Ele precisa saber levantar e comparar 
alternativas de ação, prever os resultados que cada 
uma produzirá e, feito o balanço, decidir qual será 
seguida.
Como ele pode desenvolver tal habilidade para 
que suas decisões sejam as mais acertadas?
Ao surgir um problema o administrador deve, em 
primeiro lugar, evitar tomar uma ação precipitada. 
Deve encará-lo com realismo, avaliar a seriedade do 
problema e verifi car se ele precisa mesmo atacá-lo. 
Alguns problemas talvez sejam solucionados com 
rapidez e pouco estudo, enquanto outros exigirão 
um exame mais profundo para que seja possível 
encontrar um começo de solução.
Um hábito comum na tomada de decisão, e que 
alguns administradores costumam ter, é supor que 
a solução que solucionou um problema deva ser 
igualmente adequada para solucionar um outro 
problema semelhante. Nem sempre isso é verdade.
Além disso, há os que pensam que é melhor 
não decidir do que correr o risco de decidir mal. 
O administrador deve ter bastante confi ança no 
seu desempenho para não ter receio de enfrentar 
a possibilidade de tomar uma decisão que não dê 
resultados satisfatórios. E, se isso acontecer, deve 
rapidamente procurar corrigir o erro e não acobertá-
lo, procurando aprender com ele para evitar que se 
repita.
Planejamento, controle e decisão
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Alguns administradores costumam tomar a 
primeira decisão que lhes vêem à cabeça e algumas 
vezes podem até acertar. Mas a média de acertos será 
maior se ele se der ao trabalho de estudar algumas 
alternativas para solução. Algumas vezes será útil 
consultar outros administradores mais experientes, 
desde que você não o faça apenas para transferir a 
responsabilidade por uma decisão que é apenas sua.
Sabem também os administradores que a etapa 
mais demorada do processo não é tomar a decisão, 
mas torná-la realidade. A não ser que uma decisão se 
transforme em ação, ela não é uma decisão; será no 
máximo uma boa intenção.
Os administradores efi cazes entendem que tomar 
decisões não é nenhum dom cercado de mistério ou 
ofertado apenas para alguns privilegiados. Tomar 
decisões é um método lógico, que pode ser aprendido. 
É um processo sistemático, que tem passos bem 
defi nidos.
PRIMEIRO PASSO - DEFINA O PROBLEMA E 
ENTENDA AS CAUSAS
Quando você se defronta pela primeira vez com 
a necessidade de tomar uma decisão, se for como a 
maioria das pessoas, irá por mãos à obra, sem pensar 
muito a respeito do problema. Um engano freqüente, 
como conseqüência desse comportamento, é 
observar os sintomas de um problema e tratá-los 
como se fossem a causa. O mais importante, no 
início, é defi nir corretamente qual é o problema. 
Procure diagnosticar as reais causas desse 
problema, para que possa atacá-las depois. Identifi que 
também qual o objetivo de sua decisão, isto é, o que 
você quer como resultado fi nal. As causas de um 
problema, diferentemente dos sintomas, raramente 
são visíveis. 
Pessoas diferentes podem perceber causas 
diferentes para um mesmo problema, baseados em 
suas experiências e expectativas, e cabe a quem vai 
decidir juntar todas as peças para ter um quadro o 
mais completo e fi el possível.
SEGUNDO PASSO - OBTENHA TODAS AS 
INFORMAÇÕES
Pode haver casos em que não há informação 
disponível ou tempo para obtê-la, mas se você se 
empenhar de maneira decidida fi cará sabendo de 
uma grande quantidade de fatos. Naturalmente, é 
indispensável que você observe todos os ângulos 
do problema baseando-se nos recursos de que 
dispõem. Reúna todas as informações e não apenas 
aquelas que levem à conclusão que você espera, e 
verifi que até que ponto são corretas as informações 
levantadas.
TERCEIRO PASSO - PROCURE ALTERNATIVAS
Uma vez que você tenha defi nido claramente o 
problema e identifi cado suas causas, está preparado 
para buscar alternativas. Lembre-se de que, se não 
houver alternativas, não haverá realmente uma 
decisão para ser tomada. A maioria dos problemas 
pode ser solucionada de diversas maneiras. Por 
isso, chegar à conclusão mais acertada exige o 
conhecimento e o exame de alternativas. 
Entretanto, você precisa saber quando encerrar o 
exame do problema e tomar a decisão. A tentação de 
aceitar a primeira alternativa viável impede, muitas 
vezes, que o administrador chegue à melhor solução. 
Mais alternativas aumentam a probabilidade de uma 
decisão efi caz.
Outra tentação interfere no estabelecimento de um 
númerosufi ciente de alternativas: a inclinação para 
avaliá-las à medida que vão sendo formuladas. Nesta 
etapa a avaliação é prematura e acaba impedindo a 
formulação de alternativas viáveis.
Planejamento, controle e decisão
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QUARTO PASSO - ESCOLHA A MELHOR 
SOLUÇÃO 
Toda solução possível deve ser analisada levando-
se em conta seu custo e os benefícios esperados. 
As vantagens proporcionadas por uma solução 
talvez não compensem seu custo, não somente em 
tempo e dinheiro, mas também em relação a fatores 
menos tangíveis, como a moral dos funcionários, 
por exemplo. Também podem causar problemas em 
outras áreas.
QUINTO PASSO - TOME A DECISÃO E 
EXECUTE-A
Este passo na tomada de decisão causa difi culdades 
a muitos administradores. Após a obtenção dos 
fatos e alternativas, eles podem não ser capazes 
de decidirem. Alguns chefes não tomarão a decisão 
mesmo com todos os fatos. Isto pode fazer com que 
os outros se sintam inseguros quanto a capacidade 
do chefe em tomar a decisão correta.
Muitos chefes fi cam “em cima do muro” com 
relação a uma decisão importante, criando incertezas 
e ocasionando mais resistências do que se a decisão 
fosse implementada rapidamente.
Não esqueça de comunicar a decisão para as 
pessoas que serão afetadas por ela. E também não 
esqueça que se uma decisão não levar a uma ação 
ela não é uma decisão: é apenas uma intenção.
Muitos administradores acreditam que o simples 
fato de terem tomado uma decisão fará com que 
esta seja seguida automaticamente. Se a decisão for 
boa, mas os subordinados ou as pessoas envolvidas 
nela não estiverem dispostos a executá-las ou forem 
incapazes disso, a decisão não será efi caz.
SEXTO PASSO - AVALIE OS RESULTADOS
Depois de tomada e implantada a decisão, você 
ainda não terminou o processo de decisão. Agora 
você precisa realizar a função de controle, isto é, 
precisa avaliar se a implementação está seguindo 
naturalmente e se a decisão está atingindo os 
resultados desejados.
Se a decisão se mostrar insatisfatória, não existe 
qualquer regra que o obrigue a continuar com ela. 
Em muitos casos é menos caro admitir ter tomado 
uma decisão errada e inverte-la, do que tentar salvar 
as aparências continuando com uma decisão que não 
realiza seu objetivo.
Planejamento, controle e decisão
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Resposta
A/E AFIRMATIVAS
E Ajudar um dos subordinados na SOLUÇÃO PRÁTICA de 
um problema técnico que surgiu no setor.
E Fazer a entrevista INICIAL para seleção de um candidato a emprego.
A Realizar uma reunião para explicar aos funcionários um 
novo método de trabalho a ser adotado.
A Explicar a um subordinado porque ele está recebendo um aumento salarial por mérito.
E Assinar um cheque para pagar despesa administrativa rotineira.
A Decidir se deve aumentar um cargo na sua estrutura de pessoal.
A Perguntar a um subordinado o que ele acha de uma idéia que irá afetar todo o pessoal.
E Acompanhar um visitante importante em uma visita à empresa.
A Transferir uma tarefa de um subordinado para outro subordinado, 
porque o primeiro não estava se esforçando o necessário.
A Revisar relatórios de rotina para verifi car o progresso do 
pessoal rumo aos objetivos estabelecidos.
E Relatar ao superior, por telefone, o andamento de um determinado trabalho.
E Desenhar o layout para melhorar a distribuição dos móveis e equipamentos do setor.