VISÃO HUMANISTA 2

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Professor autor/conteudista:
Luiz Eduardo Gasparetto
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SUMÁRIO
1. Liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introdução - por que estudar liderança? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.1 O líder e o gestor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.1.1 Um líder também deve ser um gestor?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.2 E um gestor, também pode ser um líder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Teorias sobre liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.3 Teoria do líder carismático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.3.1 Carisma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Teoria dos traços de personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1.5 A teoria comportamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.5.1 O líder autoritário (ou autocrático) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.5.2 O líder permissivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.5.3 O líder democrático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.5.4 Somando as teorias comportamental e situacional . . . . . . . . . . . . . 21
1.6 O líder situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
1.7 A teoria da liderança situacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.7.1 Maturidade do liderado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.7.2 O estilo de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.7.4 Flexibilidade de estilos de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.8 O líder no século XXI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
 1.9 O poder e a autoridade, o “chefe” e o líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.9.1 O poder do cargo exercido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.9.2 O poder pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2. Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1 Colaboradores motivados: a vantagem competitiva das organizações . . . . . . . . 34
2.2 A motivação nas organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
2.3 O líder pode mesmo motivar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
2.4 O que o líder pode fazer para “motivar”? nada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.5 Motivação e estímulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.6 Nascemos motivados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.7 Eliminando desmotivadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.7.1 Principais desmotivadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.8 As teorias de motivação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
2.8.1 Duas teorias das mais conhecidas de motivação . . . . . . . . . . . . . . 42
2.9 Teoria da hierarquia das necessidades, de Abrahan Maslow. . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.9.1 As necessidades segundo Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.10 Como utilizar os estudos de Maslow para “motivar” o colaborador conforme seu 
nível de necessidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.11 Teoria higiene/motivação, ou teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg . . 48
2.11.1 Fatores de Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
 
2.11.2 Complicadores na teoria de Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.11.3 Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais de Herzberg . . . . . . 51
3. Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1 A delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1.1 Conceito de delegação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.1.2 Conceitos importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.2 Vantagens da delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.3 Delegação inversa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4 Etapas de uma delegação eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.5 O que não delegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
 
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1. LIDERANÇA
Introdução - por que estudar liderança?
FIGURA 1 - Empreender na era da informação
Tão importante quanto dispor da informação é saber comunicar e articular 
a informação. Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock.com
Estamos em plena era da informação. Por isso, as empresas que estão maximizando seu valor 
com menos dificuldades são aquelas ligadas à produção ou distribuição da informação. Se houver 
alguma dúvida quanto a isso, basta verificar a cotação das ações das empresas desse segmento 
nas principais bolsas de valores em todo o mundo. Todas valendo muito.
Confirmam isso três fatos: o Youtube ter sido vendido para o Google, em 2006, pelo valor de um 
bilhão e seiscentos e cinquenta milhões de dólares, o Whatsapp ter sid vendido para o Facebook, 
em 2014, pela incrível quantia de vinte e dois bilhões de dólares e o Linkedin, vendido em 2016 para 
a Microsoft por vinte e seis bilhões de dólares.
É interessante que essas e outras empresas do segmento produzem e vendem informação, 
mas não produzem e vendem o conhecimento. A informação, para ter algum valor, precisa ser 
transformada em conhecimento, e isso só acontece quando ela é utilizada, passando aí sim a ter 
valor realmente.
 
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A quantidade de informação existente dentro de uma empresa é uma coisa incrível, pois cada 
um dos colaboradores tem uma série de informações sobre os mais diversos assuntos, muitos 
deles ligados à empresa. Mas essas informações só passam a ter valor para a empresa quando se 
transformam em conhecimento, isto é, quando são utilizadas.E quem é que tem, dentro da empresa, a principal responsabilidade de juntar toda a informação 
existente e transformá-la em conhecimento, para ser utilizada em benefício da organização e das 
pessoas? Exatamente quem você pensou: o líder.
Segundo o Grande Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, líder é o...
“indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros.”
Figura 2 - O líder
O líder é uma pessoa como as outras, mas com a capacidade de ver além e 
compartilhar com outros essa visão. Fonte: Mopic / Shutterstock.com
Percebe-se, pelo conceito, que a função de líder está diretamente ligada às pessoas que são por 
ele liderados, daí a importância ainda maior que a função de líder adquire hoje nas organizações, 
fundamental que é para seu sucesso e de seus colaboradores. É por isso que treinar, reciclar e 
desenvolver líderes passa a ser uma atividade essencial para que as empresas consigam se destacar 
no mercado, principalmente levando-se em conta que hoje temos, reconhecida pelos principais 
empresários e gestores do primeiro escalão, uma verdadeira crise de gestão.
 
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Curiosidades
Uma avaliação do Perfil do Executivo Brasileiro feita em 2014 pela consultoria brasileira Kienbaum, 
uma das maiores e mais conceituadas consultorias do mercado, e que avaliou mais de 18 mil 
profissionais de 49 segmentos diferentes e mapeou diversas competências, permitiu a identificação 
do perfil médio das lideranças brasileiras, com pontos fortes e fracos.
Essa mesma pesquisa também relacionou as características mais desenvolvidas pelos executivos 
do século XXI. São elas: visão de mercado, orientação para o cliente, eficácia nas negociações, 
orientação para resultados e paixão pelo que fazem. Para os cargos gerenciais: trabalho em equipe e 
paixão pelo que fazem, nessa ordem.
PESQUISA revela as competências do executivo do século XXI. RH.com.br, 6 set. 2013. Disponível em: 
<http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Pesquisa/8773/pesquisa-revela-as-competencias-do-executivo-do-seculo-xxi.html>. 
Acesso em: 1 jul. 2016.
1.1 O líder e o gestor
Líder e gestor são a mesma função? Algumas pessoas imaginam que sim, mas na verdade são 
funções diferentes, não apenas na semântica ou na didática, mas na atuação prática na organização. 
Se compararmos o conceito de líder, apresentado acima, com o de gestor, segundo também o 
Grande Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, percebe-se a diferença.
Segundo Houaiss, gestor é...
“aquele que gerencia bens ou negócios de outrem; o administrador.”
Portanto, enquanto o líder está fundamentalmente ligado às pessoas, o gestor está ligado 
principalmente a processos e resultados.
Figura 3 - O gestor
“Gerir”, ou gerenciar, significa também “dirigir”, que é o mesmo que levar algo em uma 
direção com determinado propósito. Fonte: Sergey Nivens / Shutterstock.com
 
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Mal comparando, podemos localizar o líder e o gestor na mesma figura de uma girafa. O líder 
é a cabeça da girafa, sempre tendo uma visão geral do alto, às vezes com a cabeça nas nuvens e 
sem se preocupar muito com o que está acontecendo lá embaixo, nas pernas, e pensando em que 
direção caminhar. Sua preocupação maior é o futuro. Já o gestor é exatamente as pernas, os pés 
sempre firmes no chão, preocupado em caminhar corretamente para evitar tropeços e sustentando 
todo o corpo, isto é, a organização. Sua preocupação maior é com o dia a dia.
FIGURA 4 - O líder, o gestor e a girafa
Para que a girafa ande com segurança, é preciso que os pés e a cabeça estejam em harmonia, assim 
como o líder e o gestor precisam alinhar seus objetivos para que a organização continue avançando.
 “Lideres são importantes para a organização, mas gestores são fundamentais.” 
Tom Peters – consultor americano
Esta frase, dita pelo “guru” da administração Tom Peters, destaca que tanto o líder quanto o 
gestor são importantes para a organização, mas principalmente ela indica que há uma diferença 
entre eles. Segundo Peters, se os líderes são importantes para o processo de nascimento de um 
empreendimento, os gestores são essenciais para que esse empreendimento cresça e se consolide 
no mundo dos negócios.
 
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O líder tem um espírito visionário, uma postura de empreendedor, uma visão mais estratégica. 
Normalmente são grandes sonhadores e seu papel na organização é criar para a equipe uma clara 
visão de futuro que indique onde eles deverão chegar. Ele está focado muito mais no amanhã do que 
no hoje, mais no que fazer do que em como fazer. O líder é aquele que, pela sua postura, entusiasma 
seus seguidores e os leva a querer fazer aquilo que precisa ser feito.
Já o gestor tem como objetivo fazer com que o trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente, 
o aqui e agora. Ele mantém os processos em marcha, faz a coisas funcionarem e tem uma visão 
tática mais apurada. Ele faz as coisas se movimentarem e não deixa “a peteca cair”.
Um gestor faz com que os colaboradores caminhem em direção ao objetivo definido pela 
organização e realizem o trabalho que precisa ser feito de acordo com as normas, padrões e 
procedimentos seguindo o que foi planejado.
“O papel do líder é criar uma visão de futuro que indique onde eles deverão chegar. O gestor faz 
com que os colaboradores caminhem em direção ao objetivo definido e realizem o trabalho que 
precisa ser feito.”
Figura 5 - Seguindo a visão do líder
Líder e gestor possuem papéis complementares para um projeto ser bem-
sucedido. Fonte: Sentavio / Shutterstock.com
1.1.1 Um líder também deve ser um gestor?
Como vimos anteriormente, um líder tem como objetivo comandar ou coordenar o trabalho de 
outras pessoas, mas é evidente que essa coordenação tem como objetivo o atingimento de uma 
 
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meta comum à empresa e às pessoas. Assim, apesar da principal responsabilidade do líder seja 
levar as pessoas para onde elas nunca estiveram, mostrar novos rumos, definir novos caminhos 
e alvos, ele também precisa cuidar de que esses novos caminhos estejam compatíveis com os 
objetivos da empresa.
Não é possível que um líder seja apenas um visionário, apesar de ser esta uma grande habilidade, 
se esta nova visão não estiver de acordo com a missão e com a visão da empresa. Ele é um sonhador 
na maior parte do tempo. Evidentemente, essa é uma grande característica sua, mas não pode 
deixar de lado a realidade da organização.
Com toda certeza, um líder também será, dentro da empresa, responsável por gerenciar alguns 
fatores responsáveis pela concretização dos objetivos, pela definição desses objetivos e também 
pela comunicação deles para seus liderados. Portanto, sem abafar as características de sua função, 
o líder também precisa ter algo de gestor, mesmo porque sonhos são ótimos para abrir novos 
horizontes para a empresa, quando ela está em fase de implantação, mas chega um momento em 
que a realidade é fundamental para que os sonhos se transformem em realidade.
1.1.2 E um gestor, também pode ser um líder?
Durante muito tempo pensou-se que um líder é um líder e um gestor é um gestor. São funções 
que não se confundem. Hoje já não se pensa mais assim, porque é perfeitamente possível e até 
importante que um gestor adquira, através de treinamentos, estágios e leituras, algumas das 
principais características de um líder.
E é até bom que ele desenvolva algumas dessas características e as utilize no dia a dia, porque 
isso facilitará o trabalho junto à sua equipe. As organizações até desejam que seus gestores tenham 
algumas das características da liderança e muitas delas procuram desenvolvê-las através de 
programas de treinamento. Para isso, há muito tempo várias teorias de liderança foram desenvolvidas 
visando adaptar essa visão do líder como um empreendedor ao trabalho do gestor, de fazer com que 
as coisas andem, procurando ajudá-lo na intenção de ir além do papel de gerenciamento, indicando 
de que maneira ele deve se comportar para ser, além de um gestor eficaz de suaequipe, também 
um líder entre seu pessoal.
 
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1.2 Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança surgiram com dois objetivos: explicar o funcionamento dessa difícil e 
importante função dentro da empresa e servir como guia para a preparação de novos líderes dentro 
das organizações. Algumas surgiram e desapareceram muito rapidamente, talvez pela dificuldade 
que tiveram de explicar o que é realmente a liderança e o papel do líder e outras porque sua aplicação 
prática era muito complicada ou então ineficaz.
Outras, entretanto, apesar de terem sido desenvolvidas ainda no século passado, continuam 
válidas e sendo levadas em conta nessa preparação de novos líderes. Dentre as muitas teorias 
sobre liderança desenvolvidas pelos estudiosos do assunto para serem utilizadas no treinamento do 
gestor, com objetivo de que este adquira algumas características da liderança, e que permanecem 
no tempo, quatro delas se destacam pela influência causada nos resultados, nos liderados e pela 
facilidade de entendimento e aplicação do seu funcionamento: a teoria do líder carismático, a teoria 
dos traços de personalidade, a teoria comportamental e a teoria da liderança situacional.
Neste módulo vamos analisar cada uma delas, mesmo aquelas que não têm sido mais consideradas 
como válidas.
1.3 Teoria do líder carismático
1.3.1 Carisma
Segundo o Grande Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, é “[...] o conjunto de habilidades e/
ou poder de encantar, de seduzir, que faz com que um indivíduo (p.ex., um cantor, um ator) desperte 
de imediato a aprovação e a simpatia das massas”.
Um líder que tem esse poder e essa habilidade de influenciar as pessoas, de motivá-las para 
realizar as tarefas que precisam ser realizadas, que são seguidas mais pelo fato de se mostrarem 
entusiasmadas e de aparentar extrema autoconfiança do que por qualquer outro motivo, são líderes 
identificados como carismáticos.
 
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Figura 6 - O líder carismático
O líder carismático tem a habilidade de fazer as pessoas se reunirem ao seu redor. Capaz de realizar 
grandes projetos, também pode conduzir a grandes perigos. Fonte: Lassedesignen/ Shutterstock.com
As pessoas o seguem mais porque são verdadeiramente seduzidas por causa dessa personalidade 
carismática, que as atraem, do que por qualquer outro motivo, e muitas vezes são capazes de “matar 
ou morrer” na defesa desse líder. Normalmente, é grande seu poder de persuasão, é um excelente 
comunicador e faz com que se desenvolva, no seu grupo de liderados, uma enorme admiração por 
sua pessoa, mas não necessariamente pelos resultados que conseguem.
Esses líderes carismáticos, sem dúvida, podem ajudar a organização a caminhar mais fácil e 
rapidamente para o atingimento de seus objetivos, mas é preciso algum cuidado a respeito desses 
líderes, porque temos na história vários exemplos de líderes que usaram o carisma muito mais para 
atender as suas próprias ambições pessoais, não acrescentando nada para seus seguidores ou 
para a sociedade em que atuavam.
Aconteceu
Líderes carismáticos são aquelas pessoas que têm uma habilidade natural para influenciar o 
comportamento de outras pessoas. Esses líderes deixam sua marca na história e são lembrados e 
citados até hoje. São exemplos de líderes carismáticos na política: Nelson Mandela (África do Sul), 
Barack Obama (Estados Unidos), Ângela Merkel (Alemanha). Nas empresas, podemos citar como 
líderes carismáticos Richard Branson (Virgin), Sergey Brin (Google) e Jeff Bezos (Amazon).
Procure conhecer um pouco da trajetória desses líderes empresariais e das organizações que 
criaram.
 
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Não há duvida de que, em momento de consolidação da empresa ou então em momentos 
turbulentos ou de crise, um líder que tenha carisma é sempre um atributo extra da liderança, um 
plus que poderá facilitar seu trabalho, mas precisamos entender que apenas ter carisma não é um 
atributo que mantenha um líder para sempre. É preciso que ele tenha também outros atributos ou 
habilidades para que possa contribuir mais efetiva e constantemente para os resultados da empresa.
Não podemos imaginar que o líder carismático é aquele líder que encontra soluções brilhantes 
para todas as situações adversas que surgem na organização, porque não é isso. Ele usa seu carisma 
para apoiar as mudanças sugeridas pelos liderados e é quem levanta uma bandeira indicando qual 
o caminho a ser seguido. O líder carismático que pretende ser o único “herói” nos momentos de 
crise costuma fazer muito mais estragos do que trazer benefícios.
Figura 7 - O líder “anti-herói”
O líder carismático que assume ser o “herói” e carrega tudo para si mesmo, pode 
ser um risco ao projeto. Fonte: Sergey Nivens / Shutterstock.com
Atividade reflexiva
Um líder carismático, assim como qualquer outro líder, tem pontos positivos nesse tipo de liderança 
e pontos não tão positivos. Será que um líder carismático terá sempre sucesso em sua liderança 
ou será que ele é útil para a organização apenas em alguns momentos? Levante pontos positivos 
e negativos de uma liderança carismática e analise em que momentos essa liderança ajuda ou 
prejudica a equipe e a organização.
Mas no dia a dia da organização, conhecimento do negócio, foco nos sistemas e nos resultados, 
capacidade de ser um estrategista e uma boa habilidade para lidar com pessoas entendendo seus 
problemas e criando empatia com elas são habilidades mais importantes do que o carisma. Mesmo 
porque os colaboradores de hoje estão muito mais interessados em aderir a projetos que tragam 
 
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resultados positivos à organização e para o desenvolvimento da carreira dos envolvidos do que 
em seguir um líder carismático que, muitas vezes, tem muito entusiasmo para oferecer, mas pouca 
coisa de prático e útil para os liderados. Apenas entusiasmo, sem tradução em resultados, não é 
algo que as empresas desejam de seus líderes, mas é um algo a mais que pode ajudar.
1.4 Teoria dos traços de personalidade
A teoria dos traços de personalidade afirma que um líder, para exercer esse papel, precisa 
obrigatoriamente nascer com determinados traços de personalidade, principalmente de qualidades 
pessoais que facilitariam a ele assumir a liderança de um grupo de pessoas. Em outras palavras, 
essa teoria sustenta que, para ser líder, é preciso nascer líder. Isso significa que, sem possuir essas 
características de personalidade, uma pessoa nunca poderia ser um líder genuíno, nem mesmo ser 
treinada para tanto.
Portanto, um gestor que desejasse ser também um líder de sua equipe deveria possuí-las por 
nascença, sem o que não conseguiria sucesso na função de liderança. Essa conclusão, portanto, 
acabava limitando o poder do treinamento de preparar uma pessoa para a função.
Depois de prevalecer por muito tempo, essa teoria foi sendo aos poucos contestada e os principais 
argumentos contra ela utilizados por seus críticos, diziam respeito ao fato de que:
1. Nunca se chegou a uma lista definitiva de quais deveriam ser essas características tão 
importantes para que uma pessoa seja um líder. A cada dia uma nova característica se 
juntava a uma lista que ficava cada vez mais extensa e nunca se tinha a lista definitiva de 
fatores únicos da liderança.
2. Muitos líderes famosos exatamente pela forte liderança que exerciam tinham algumas 
características de personalidade totalmente diferentes entre si. Os críticos citavam como 
exemplo dois líderes no mesmo período da história, no mesmo cenário e nas mesmas 
condições: Churchill e Hitler, adversários na 2ª Guerra Mundial e que, sem dúvida, tiveram 
uma reconhecida liderança muito forte em seus países. Ambos eram líderes, mas tinham 
personalidades totalmente diferentes.
 
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SAIBA MAIS
A história mostra que esses dois líderes, com personalidades totalmente opostas, tornaram-se 
líderes de seu povo em determinado momento. E por que se tornaram líderes? Porque conseguiram 
identificar quaiseram as necessidades de seu povo em determinado momento e ofereceram a ele o 
que desejavam e esperavam de um líder. Churchill ofereceu a possibilidade de não rendição a uma 
onda alemã que invadia a Europa e Hitler ofereceu ao povo alemão o resgate de sua honra, de alguma 
maneira perdida na Primeira Guerra Mundial. O líder, na empresa, deve ter essa sensibilidade de 
entender o desejo de seus liderados e oferecer a eles o que desejam, sem naturalmente deixar de lado 
os anseios da organização.
Fonte: Olga Popova / Elzbieta / Shutterstock.com
Estes dois exemplos acabaram levando a teoria das características de personalidade a ser 
abandonada e, hoje, não se aceita mais a ideia de que um líder, necessariamente, deva nascer líder 
e ter determinadas características de personalidade para exercer com eficácia a liderança. Também 
não se admite que pessoas com personalidades totalmente diferentes daquela que seria a ideal 
para a função de liderança não possam exercer com sucesso esse papel.
É evidente que, possuindo algumas características de personalidade favoráveis, como integridade, 
autoconfiança e fácil comunicação, entre outras, fica mais fácil para uma pessoa desenvolver a 
capacidade de liderar, mas não basta somente possuir essas características. Se elas não forem 
desenvolvidas, assim como outras habilidades também necessárias, dificilmente essa pessoa será 
um líder.
A partir da rejeição, a teoria da personalidade, surgiu um novo enfoque de liderança focado 
mais no comportamento do líder, significando um avanço na maneira de encarar essa importante 
função: a chamada teoria comportamental.
 
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1.5 A teoria comportamental
A teoria comportamental deixou de lado a ideia de quais características de personalidade 
uma pessoa deveria ter para ser um líder e passou a desenvolver a ideia de como um líder deve 
se comportar perante seus seguidores para ser verdadeiramente um líder reconhecido. Mas essa 
teoria continuou focada apenas na pessoa do líder.
Há três comportamentos possíveis para quem está na função de liderança no que diz respeito à 
maneira como se ela se relaciona com seus liderados: os comportamentos autoritário, permissivo 
e democrático. Porém, a ideia apresentada pela teoria é de que só um deles é o comportamento 
compatível com a função, identificando a atuação do verdadeiro líder.
1.5.1 O líder autoritário (ou autocrático)
O primeiro comportamento identificado pelos especialistas é o do líder chamado de autoritário, 
isto é, aquele que dá ordens, que exige ser obedecido sem contestação, que diz o que, como, quando 
e onde fazer. É o líder que dificilmente permite a participação de seus subordinados com ideias e 
sugestões, e seu lema é “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. É o líder popularmente 
identificado como “durão”.
FIGURA 9 - O chefe autoritário
 
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O chefe autoritário que diminui seus colaboradores acaba por sabotar 
a si mesmo. Fonte: ArtFamily / Shutterstock.com 
Este líder não é seguido pelos liderados (característica básica de um líder reconhecido e aceito 
como tal de acordo com os estudiosos da liderança), mas sim obedecido por eles, se não por outros 
motivos, no mínimo pelo medo que eles têm das consequências negativas que poderão advir de 
uma eventual contestação ou desobediência.
Na opinião dos especialistas corporativos, este comportamento autoritário não é o de um 
verdadeiro líder. Assim, não é uma maneira adequada de liderar pessoas e deve ser rejeitada por 
aqueles que pretendem ser reconhecidos como líderes autênticos. Ele é mais um “chefe” mandão 
do que um líder a ser seguido.
Este tipo de líder, na opinião dos especialistas, tende a desaparecer porque não permite a 
participação dos liderados nas decisões que dizem respeito ao trabalho que fazem, não permitem 
sugestões e dão ordens sem se preocuparem com a satisfação pessoal dos membros de sua equipe. 
Os liderados desse líder, na opinião dos especialistas de recursos humanos, logo se desmotivariam 
e até poderiam começar a boicotar o trabalho ou então o turnover (saída de pessoal da empresa) 
se tornaria muito elevado, com as pessoas indo espontaneamente procurar outros lugares para 
trabalhar.
Esses líderes autoritários têm um perfil facilmente reconhecido: gostam de fazer pressão sobre 
seus liderados exercendo um controle rígido sobre o trabalho, praticamente não dá autoridade para que 
os subordinados decidam e normalmente não escutam as opiniões de liderados, considerando sempre 
as suas as mais importantes e definitivas. Com isso, desestimula a criatividade e o desenvolvimento 
pessoal dos liderados.
Com a chegada da geração Y nas empresas, esse líder vem encontrando cada vez mais dificuldades 
para manter sempre esse comportamento (vide mais à frente o tópico 1.9.2 Geração Y).
Mas será que ser autoritário é sempre um estilo negativo? Será que não existem momentos em 
que esse comportamento não só é desejado como seria o mais eficaz? Veja mais à frente nos item 
1.6 e 1.7, sobre a teoria da liderança situacional.
1.5.2 O líder permissivo
 
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O segundo comportamento relacionado pela teoria comportamental é o do líder chamado de 
permissivo, isto é, aquele líder que “não está nem ai” para sua equipe, deixando que os liderados 
decidam o que, como fazer e tendo uma intervenção mínima nas decisões individuais e do grupo.
FIGURA 10 - O líder permissivo
O líder permissivo é aquele que confere autonomia para sua equipe agir, porém 
nem sempre é recomendável. Fonte: Pressmaster / Shutterstock.com
Ele dá poucas orientações para a equipe durante o andamento do trabalho, deixando que cada 
um assuma a solução dos problemas que surgem, envolve-se pouco no trabalho executado e faz 
acompanhamento e controle mínimos de como as coisas estão são executadas, deixando claro 
que poderá intervir desde que solicitado.
Esse líder se torna quase invisível para os seus liderados que, por falta de uma orientação 
mais direta, acabam fazendo as coisas da maneira que julgam ser a melhor. Por isso, eles não têm 
o desempenho avaliado com frequência, não recebendo assim elogios ou críticas, e por isso, às 
vezes, podem se sentir de certo modo abandonados pela liderança. Todas essas consequências, 
pelo menos, refletem a maneira como os estudiosos da teoria percebem os resultados junto aos 
liderados da aplicação desse comportamento permissivo pelo líder.
Figura 11 - Falta de orientação
 
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O colaborador que não é orientado pelo líder pode se sentir perdido e desmotivado. Fonte: MaxFX / Shutterstock.com
Na opinião deles, este comportamento também não identificaria o verdadeiro líder e não deveria 
ser seguido por aqueles que lideram uma equipe de trabalho, principalmente pelo seu pouco 
envolvimento com a equipe, o que às vezes pode causar problemas diversos não só nos resultados, 
mas também no relacionamento entre os liderados.
O mesmo questionamento feito sobre a atuação do líder autoritário, entretanto, pode ser 
direcionado ao líder permissivo: será que ser permissivo é sempre um estilo negativo? Será que 
não existem momentos em que esse comportamento não só é desejado como seria o mais eficaz? 
Veremos essa questão mais à frente ao abordarmos a teoria da liderança situacional.
1.5.3 O líder democrático
Finalmente, a teoria comportamental apresenta um terceiro comportamento considerado como 
o ideal para um líder adotar junto aos liderados: o comportamento democrático.
FIGURA 12 - O líder democrático
 
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O líder democrático é aquele que divide parte da decisão com sua equipe e toma 
decisões com base em sua experiência. Fonte: Andresr / Shutterstock.com
Este é o líder que está presente junto à equipe, a orienta e aconselha, mas também pede sugestões 
e está aberto a receber opiniões e até críticas. Na medida do possível, ele estabelece objetivos em 
conjunto com a equipe, permitindo que os liderados participem de maneira mais efetiva na soluçãode problemas, principalmente os problemas técnicos.
O líder democrático é o líder que comunica, motiva e que é visto com uma pessoa aberta e 
transparente, sempre incentivando o grupo de liderados na busca de novos caminhos e novas 
soluções, permitindo a cada um aplicar suas experiências e conhecimentos.
De acordo com os apoiadores dessa teoria, o estilo de liderança democrático é o estilo ideal 
a ser adotado para que um profissional assuma totalmente o papel de líder de um grupo, que, 
por causa desse comportamento, o reconhece como tal e o segue – não por medo, mas pela sua 
competência e pelo seu comportamento junto ao grupo. É, naturalmente, o estilo de liderança que 
a teoria recomenda adotar por aqueles que pretendem ser reconhecidos como um líder autêntico 
e obter bons resultados.
Na opinião dos estudiosos que desenvolveram a teoria, somente o comportamento democrático 
traria sucesso para a equipe, fazendo com que os objetivos fossem atingidos e que os liderados 
atuassem com mais segurança e tranquilidade. Portanto, os outros dois estilos – o autocrático e o 
permissivo – deveriam ser rejeitados a princípio, por não levarem a equipe aos resultados esperados.
 
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A partir de determinado momento, essa teoria também começou a ser contestada porque se 
percebeu que, na prática, muitas vezes o líder democrático tinha dificuldade de liderar a equipe e 
os resultados esperados não apareciam. Também se notou que muitas equipes comandadas por 
líderes que tinham um estilo autocrático ou um estilo permissivo atingiam seus objetivos.
Figura 13 - O caminho
Diante das várias formas de liderar, todas possuem suas vantagens e desvantagens. 
Mas o líder é um só. Fonte: Alphaspirit / Shutterstock.com
1.5.4 Somando as teorias comportamental e situacional
A partir dessa constatação, a conclusão foi óbvia: na verdade, não existe um estilo único de 
liderar que seja o ideal para todas as equipes. Qualquer um dos três estilos poderia trazer bons ou 
maus resultados, e isso iria depender muito do tipo de grupo com os quais os líderes trabalhavam. 
Para determinados grupos, o estilo autocrático se adaptava bem; para outros, o democrático e até 
o estilo permissivo era o mais adequado em algumas situações.
FIGURA 14 - Conhecendo seu liderado
 
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Para se liderar com segurança, é preciso conhecer seus liderados. Fonte: Lightspring / Shutterstock.com
Portanto, estava faltando alguma coisa para “fechar” o entendimento da teoria comportamental, 
e o que faltava era, exatamente, considerar não só o estilo de liderança utilizado, mas se ele estava 
de acordo com o tipo de liderados que o líder comandava. Isso foi acrescentado, exatamente, pela 
teoria de liderança que sucedeu à comportamental: a teoria da liderança situacional.
1.6 O líder situacional
A teoria da liderança situacional veio complementar o que tinha sido desenvolvido pela teoria 
comportamental, incluindo o fator que faltava: os liderados e o quanto eles conheciam da tarefa 
que executam.
Essa nova teoria é considerada pelos estudiosos do assunto como a que melhor explica a liderança 
e a atuação do líder dentro das organizações. Ela introduziu a ideia de que o líder deve utilizar um 
estilo de liderança que se adapta melhor à maturidade do grupo com o qual trabalha. Maturidade, 
nessa teoria, não tem relação com idade cronológica das pessoas, e sim com o conhecimento do 
indivíduo de como fazer uma tarefa.
FIGURA 15 - Maturidade da equipe
 
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Fonte: Sentavio / Shutterstock.com
O liderado foi o elemento novo introduzido pela teoria situacional, coisa que as outras duas 
teorias não faziam, já que consideravam apenas o líder, sua personalidade ou seu comportamento 
para explicar o sucesso ou fracasso na condução da equipe. De acordo com a teoria, o estilo de 
liderança utilizado pelo líder deve estar adequado à maturidade do liderado.
FIGURA 16 - O liderado
Orientar de forma correta sua equipe e comunicar o objetivo depende de adaptar-
se ao estilo de seus liderados. Fonte: Rido / Shutterstock.com
Exemplo: para um liderado com nenhum conhecimento do trabalho, que nesse caso tem uma 
maturidade muito baixa, pois não sabe como fazer a tarefa, provavelmente o estilo chamado pela 
teoria comportamental de autocrático seja o melhor a ser utilizado pelo líder, pois é preciso dizer 
 
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a ele o que fazer e como fazer e, não sendo possível, nesse momento, pedir sugestões ou ideias 
sobre o andamento do trabalho, já que ele nada conhece.
Já para um liderado de maturidade alta, isto é, que sabe bem como fazer a tarefa, o estilo 
chamado pela teoria comportamental de permissivo talvez se adapte melhor, pois ele tem iniciativa, 
já sabe que decisões tomar e não há necessidade de um acompanhamento mais próximo. Em outras 
ocasiões, com o liderado que já sabe fazer a tarefa, mas que as vezes necessita de um apoio ou 
de motivação, provavelmente o estilo democrático indicado na teoria comportamental seria o ideal 
para o atingimento dos objetivos.
1.7 A teoria da liderança situacional
A teoria da liderança situacional surgiu para, de certa forma, complementar a teoria comportamental 
no que diz respeito ao fato de que os três tipos de líderes cujos comportamentos são apresentados 
nessa teoria também poderiam obter bons resultados, ao contrário do que dizia a teoria que o estilo 
melhor de liderança é o democrático.
FIGURA 17 - O líder situacional
O líder deve manifestar um comportamento de acordo com o contexto da 
situação e de seus liderados. Fonte: IfH / Shutterstock.com
 
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Logo, essa teoria foi entendida pelos estudiosos em geral da liderança como uma teoria que 
tinha como vantagens ser de fácil entendimento pelos líderes e futuros líderes e também ser de fácil 
aplicação no dia a dia, tornando-se hoje a mais utilizada no treinamento de líderes em todo o mundo.
Ela foi desenvolvida por dois estudiosos da liderança – Paul Hersey e Kenneth Blanchard – e 
coloca como um dos seus pontos centrais a perfeita combinação entre a maturidade do colaborador, 
com um estilo de liderar o mais adequado para aquele nível de maturidade. Quando essa combinação 
de maturidade do liderado e estilo de liderança utilizado pelo líder é adequada, o resultado é uma 
liderança eficaz e o atingimento dos objetivos estabelecidos.
1.7.1 Maturidade do liderado
A liderança situacional pede que o gestor avalie primeiro qual é o grau de maturidade do liderado 
no que diz respeito à tarefa a ser executada, classificando-a na seguinte escala:
Quadro 1 - Grau de maturidade
• Maturidade 1: o nível mais baixo de maturidade. O liderado ainda não sabe como fazer a tarefa, 
mas está motivado para fazê-la.
• Maturidade 2: o liderado começa a ter alguma experiência na tarefa, sabe como fazê-la 
razoavelmente, mas está um pouco inseguro se aquela é mesmo a maneira correta.
• Maturidade 3: neste nível de maturidade o liderado já sabe fazer corretamente a tarefa, mas 
pode eventualmente estar um pouco desmotivado.
• Maturidade 4: o liderado sabe fazer completamente a tarefa, tem iniciativa e está motivado 
para fazê-la.
O líder deve avaliar a maturidade do colaborador para cada tarefa a ser executada.
1.7.2 O estilo de liderança
Após identificado em qual estágio de maturidade está o colaborador, o gestor parte para a 
segunda etapa, quando ele irá definir qual estilo de liderança irá utilizar que seja mais adequado 
para o grau de maturidade do liderado. Este é um momento importante, porque não adianta para o 
gestor identificar corretamente qual a maturidade do liderado e depois não combinar essa maturidade 
com o estilo de liderança correto. Ele irá definir um entre os seguintes estilos de liderança:
 
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Quadro 2 - Estilos de liderança
- Estilo 1 de liderança:
Direção - quando o liderado está no grau de maturidade um, isto é, ainda não sabe como fazer a 
tarefa, mas está motivado para fazê-la. Neste momento, aolembrarmos da teoria comportamental, 
poderíamos dizer que é um estilo de líder autocrático, segundo a visão dessa teoria.
- Estilo 2 de liderança:
Treinamento - quando o liderado está no grau de maturidade dois, isto é, começa a fazer a tarefa, 
às vezes já se pode dar um pequeno grau de autonomia para ele, mas é necessário continuar 
dizendo o que, como e quando, mesmo porque neste momento ele pode estar um pouco inseguro. 
O líder começa a dar sinais que caracterizam um líder democrático, segundo a visão da teoria 
comportamental.
- Estilo 3 de liderança:
Apoio - quando o liderado está no nível de maturidade três, sabe fazer a tarefa e geralmente tem 
iniciativa, mas às vezes precisa de um certo apoio ou motivação do líder no caso de algumas 
mudanças nos processos ou até de insegurança pessoal. O líder mostra ser democrático, conforme 
visão da teoria comportamental.
- Estilo 4 de liderança:
Delegação - quando o liderado está no nível de maturidade quatro, sabe fazer a tarefa, tem iniciativa 
e resolve os problemas que surgem. Aqui praticamente existe quase nenhuma preocupação do líder 
com a tarefa a ser executada e com o relacionamento com o liderado. Há apenas um controle dos 
resultados finais. O líder, neste caso, pode ser definido como um líder permissivo, segundo a visão da 
teoria comportamental.
Legenda: Definir o estilo de liderança apropriado é tão importante quanto identificar a maturidade do 
liderado.
Definir o estilo de liderança apropriado é tão importante quanto identificar a maturidade do liderado.
Uma regra simples ajuda o líder neste momento, bastando a ele combinar o número do grau de 
maturidade com o do estilo de liderança. Exemplo:
Quadro 3 - Estilo x Maturidade
Maturidade 1 – Estilo 1
Maturidade 2 – Estilo 2
Maturidade 3 – Estilo 3
Maturidade 4 – Estilo 4
Estilo de liderança conforme grau de maturidade
 
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Isso pode ser visto no quadro a seguir, desenvolvido por Blanchard e Hersey (1992), que mostra no 
seu eixo horizontal a intensidade do comportamento de direção e no seu eixo vertical o comportamento 
de apoio. Na tabela abaixo temos os quatro graus da maturidade do liderado.
Ao juntarmos o grau de maturidade com a intensidade do comportamento, identificamos que, 
quando a maturidade é baixa (D1), o comportamento de direção é alto e o de apoio é baixo. O quadro 
vai mudando até chegarmos a maturidade alta (D4), onde o grau de direção é baixo e o de apoio 
também é baixo, já que o liderado está plenamente capaz e motivado para a tarefa que faz.
Gráfico 1 - Liderança situacional
Combinação do nível de maturidade do liderado com o estilo de liderança utilizado pelo líder. 
Fonte: Livro Liderança Situacional, de Kenneth Blanchard e Paul Hersey (1992).
 
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O padrão de comportamento do gestor define quatro estilos de liderança. A eficácia do gestor 
ao liderar está na utilização do estilo mais adequado para a situação que ele está vivendo.
O quadro a seguir explica ainda mais essa combinação de maturidade e estilo e mostra as 
características da maturidade do liderado em cada um dos graus com o estilo a ser utilizado 
pelo líder.
Quadro 4 - Liderança situacional
Nível de maturidade Estilo apropriado
D1 
Desenvolvimento baixo
Pessoas que não têm competência técnica nem 
segurança, embora possam estar motivadas.
E1 
Direção
Muita direção e quase nenhum apoio.
D2 
Desenvolvimento entre baixo e moDeraDo
Pessoas que têm alguma competência técnica e 
alguma confiança em si.
E2 
treinamento
Comportamento de direção alto e apoio alto.
D3 
Desenvolvimento entre moDeraDo e alto
Pessoas que têm competência técnica, mas 
estão inseguras e/ou desmotivadas.
E3 
apoiar
Comportamento de direção baixo 
e apoio alto.
D4 
Desenvolvimento alto
Pessoas competentes e seguras.
E4 
Delegar
Comportamento de direção baixo 
e apoio baixo.
Combinação de nível de maturidade do liderado com o estilo apropriado de liderança a ser 
utilizado. Fonte: Livro Liderança Situacional, de Kenneth Blanchard e Paul Hersey (1992).
1.7.4 Flexibilidade de estilos de liderança
Para os líderes que pretendem utilizar a teoria da liderança situacional, é preciso lembrar 
que, dentro da equipe, ele poderá ter, no mesmo momento ou em momentos diversos, liderados 
classificados dentro dos quatro estilos de maturidade: um colaborador antigo que sabe fazer a tarefa, 
um novato em começo de sua carreira no setor e outro que sabe fazer, mas está com problemas 
pessoas e assim por diante.
 
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Por isso, ele precisará utilizar mais de um estilo de liderança quando estiver tratando com eles. 
Não é possível que um líder tenha apenas um estilo de liderança para todo o grupo e seja rígido 
em sua aplicação a ponto de não mudar de estilo de acordo com os seus liderados. Os autores da 
teoria chamam essa mudança de flexibilidade de estilo.
Figura 18 - Flexibilidade de estilo
O líder deve ser flexível para liderar conforme o estilo exigido pelo contexto 
de seus liderados. Fonte: Lightspring / Shutterstock.com
Também é preciso lembrar que os liderados podem mudar de um grau de maturidade para outro 
grau quando há grandes alterações na tarefa ou então quando mudam de tarefa. Um colaborador 
que está no nível de maturidade 4 em determinada tarefa poderá, em determinado momento, passar 
para o nível 1 porque passa a ser responsável por uma tarefa que não sabe executar e passou para 
sua responsabilidade.
Assim, um líder deve entender que não pode querer tratar todos os liderados da mesma maneira, 
utilizando do mesmo estilo de liderança. É preciso ter jogo de cintura para caminhar de um estilo de 
liderança para outro conforme a necessidade, com isso adaptando seu estilo ao grau de maturidade 
do liderado.
 
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1.8 O líder no século XXI
Um novo século pede um novo líder. E é uma frase verdadeira, porque não se pode imaginar que 
aquele líder tradicional no século passado, ainda se valendo da filosofia do “manda quem pode e 
obedece quem tem juízo” possa ter sucesso permanente no mundo empresarial atual.
Hoje, muito mais do que conhecimentos técnicos e de “como fazer”, o líder precisa ter habilidade 
de criar e manter relacionamentos positivos, abertos e francos com seus liderados para estimulá-los 
a atingir não só os objetivos da organização, mas também os objetivos de desenvolvimento pessoal.
Nesse cenário de colaboração e de quase cumplicidade entre líder e liderado, ele precisa 
lembrar que liderar pelo poder não é liderar, mas sim chefiar. Esse estilo mais rude no trato com 
as pessoas já está ultrapassado, não sendo mais aceito por aqueles que estão sob sua liderança, 
que esperam do líder mais paciência, humildade, relacionamento aberto, ética e disposição para 
investir no desenvolvimento de seus liderados. Se o capital humano é hoje o verdadeiro diferencial 
da organização, é preciso que seja liderado por alguém que esteja preparado e disposto a aperfeiçoar 
cada vez mais esse diferencial, permitindo que a participação dos colaboradores seja a mais efetiva, 
através de ideias, sugestões etc., e para isso eles devem ser estimulados. É esse capital humano 
preparado que, em contrapartida, dará sustenção ao profissional que os lidera.
Figura 19 - Capital humano
Se o colaborador é o maior bem de uma organização, investir no capital humano é 
a decisão lógica a ser tomada. Fonte: Kirill Wright / Shutterstock.com
O líder do século XXI aprendeu que deve deixar de lado o poder conferido a ele pelo cargo e 
passar a se valer da autoridade, conferida a ele não pela função que exerce, mas pela maneira como 
trata com ética e respeito seus liderados.
 
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Poder e autoridade são assuntos do próximo capítulo.
 1.9 O poder e a autoridade, o “chefe” e o líder
PODER
O direito de dizer a uma pessoa “faça assim” ou “não faça assim”.
Os estudiosos da liderança indicam diversos fatores que separam e diferenciam o líder do 
“chefe” e entre esses fatores é a fonte do poder decada um, isto é, de onde se origina o poder que 
eles têm. É a chamada fonte do poder que indica de onde vem o poder de cada um deles e se foi 
um poder atribuído pela empresa (no caso do “chefe”) ou então um poder conquistado pela pessoa 
(no caso o líder).
Figura 20 - O chefe e o líder
A maneira como se relaciona com seus colaboradores revela quem é 
chefe e quem é líder. Fonte: ArchOnez / Shutterstock.com
Podemos então dizer que existem duas fontes de poder na organização:
Poder do cargo exercido
Poder pessoal
1.9.1 O poder do cargo exercido
 
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É o poder tradicional, aquele que é atribuído a todo “chefe” dentro de uma organização. É um 
poder que não vem dele próprio, mas de uma fonte externa a ele, isto é, de alguém com mais poder 
que ele lhe delegou uma parte desse poder.
Podemos exemplificar dizendo que o presidente da empresa atribui parte do seu poder para um 
diretor, que pode passar parte dele para um gerente que, por sua vez, o passa para um supervisor. 
Este poder passa de um gestor para outro através de uma ferramenta chamada delegação. Podemos 
perceber o poder do cargo quando vemos que seu portador tem autorização expressa (normalmente 
constante em sua descrição de cargo) para tomar determinadas decisões, oferecer recompensas 
aos colaboradores (aumento de salário, promoção) ou ainda punição aos colaboradores relapsos, 
sem que haja contestação.
O poder do cargo se divide em:
Poder legítimo ou formal - quando o colaborador é obrigado a obedecer porque “chefe é chefe”.
Poder da recompensa - quando o colaborador recebe uma recompensa em troca da obediência.
Poder da coerção - quando o “chefe” ameaça ou pune o colaborador para ser obedecido.
É evidente que, para cada um dos tipos de poder relacionados acima, a reação do liderado 
submetido a esse tipo de poder será diferente.
Para os liderados submetidos ao poder legítimo ou formal, a reação será do “tanto faz como 
tanto fez”, da supressão da iniciativa e criatividade e, finalmente, atingindo o conformismo. Um 
profissional que se limita a fazer aquilo que lhe foi ordenado.
FIGURA 21 - O alienamento
 
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O colaborador pressionado pelo poder formal perde proatividade. Fonte: Jethita / Shutterstock.com
Já nos liderados submetidos ao poder da recompensa, a tendência é que, apesar de algumas 
vezes inconformados, submetem-se às ordens recebidas, mesmo que discordem do que está sendo 
exigido ou proposto. Apenas obedecem para que possam receber a recompensa prometida. Mas o 
resultado referente à sua atuação é muito parecido com a reação daquele submetido ao poder formal.
FIGURA 22 - A recompensa
A recompensa pode estimular o colaborador, mas perde eficácia com o tempo. Fonte: Robuart / Shutterstock.com
Finalmente, os liderados submetidos ao poder de coerção, isto é, obrigados a fazer por ameaça, 
mostram uma tendência a resistirem às ordens recebidas de maneira explícita ou implícita, 
desobedecendo deliberadamente orientações, faltando ao trabalho, fazendo greves, atendendo 
mal o cliente, cometendo mais erros do que de costume e outras formas mais sutis de rebeldia ou 
manifestação de insatisfação.
Figura 23 - A coerção
 
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O poder de coação induz à indisposição com os liderados. Fonte: Sentavio / Shutterstock.com
1.9.2 O poder pessoal
Ao contrário do poder do cargo, é uma fonte interna de poder, isto é, um poder cuja fonte é a 
própria pessoa, que pode até não ter um poder do cargo, mas é reconhecido como um líder. Aqui, 
o poder pessoal é chamado de autoridade. Essa autoridade se divide em:
Autoridade de especialista - quando uma pessoa, mesmo não tendo formalmente o cargo de 
gestor, é reconhecida como líder de um grupo pela sua experiência num determinado assunto ou 
tarefa.
Autoridade de referência - quando uma pessoa lidera informalmente um grupo por ser uma 
pessoa reconhecida como de atitudes corretas, pela justiça de suas decisões ou por defender os 
interesses do grupo.
O poder pessoal, a autoridade, não gera obediência, como o poder do cargo, mas um 
comprometimento dos liderados em relação ao líder. Por isso, o poder pessoal é também chamado 
de autoridade ou poder informal, diferenciando-o assim do poder do cargo, que é poder apenas 
porque o ocupante do cargo tem uma autoridade delegada, chamada também de poder formal.
 
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Figura 24 - O poder pessoal
O poder pessoal cria um laço de 
dedicação entre o líder e o liderado. Fonte: 
HstrongART / Shutterstock.com
O interesse das organizações é que um “chefe” 
seja também um líder para seus comandados, isto é, 
que ele tenha tanto o poder formal do cargo quanto 
o informal, tanto o poder propriamente dito quanto a 
autoridade, lembrando que o poder é dado enquanto 
a autoridade é reconhecida.
Poder
Forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que você 
quer que ela faça, mesmo que ela não queira fazer.
Autoridade
Levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que 
você quer que ela faça.
 
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2. MOTIVAÇÃO
Conceito: motivar é conseguir que as pessoas façam, satisfeitas, aquilo que precisa ser feito
2.1 Colaboradores motivados: a vantagem competitiva das organizações
O que hoje diferencia uma organização dos concorrentes é a qualidade da equipe que ela possui. 
Mas não basta apenas ter uma equipe tecnicamente qualificada: é preciso que essa equipe esteja 
motivada para realizar as tarefas, isto é, que essa equipe esteja identificada com os valores da 
organização e que trabalhe com satisfação.
Trabalhar com satisfação é uma garantia de que a tarefa que precisa ser feita será feita com 
qualidade e dentro dos prazos e custos previstos. Uma equipe que trabalha satisfeita é aquela 
motivada para a realização e que fará com que os resultados organizacionais sejam atingidos.
O pessoal que trabalha com você está satisfeito por trabalhar no seu setor? E por trabalhar na 
sua organização? E por trabalhar com você? Estas perguntas precisam ser respondidas pelo líder, 
porque ter colaboradores motivados é uma de suas preocupações mais constantes e uma das 
tarefas mais difíceis de serem realizadas.
Figura 25 - Motivação
A motivação de um liderado deve ser o primeiro interesse de um líder. Fonte: Lassedesignen / Shutterstock.com
 
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2.2 A motivação nas organizações
Parece que hoje estamos enfrentando uma forte crise de falta de motivação nas organizações. 
Ao conversarmos com colaboradores nas organizações, muitos informam que estão hoje menos 
motivados do que estavam há algum tempo. A impressão que se tem é que muitos estão trabalhando 
por trabalhar, sem envolvimento com a empresa e com os resultados, fazendo o mínimo para não 
serem demitidos e esperando que alguma coisa aconteça que venha lhes trazer algum estímulo.
Figura 26 - Desmotivação
Identificar a causa da desmotivação é o primeiro passo para saná-la. Fonte: Andrey_Popov / Shutterstock.com
Percebe-se então que o problema não está nos colaboradores. A nossa mão de obra em geral 
não é preguiçosa, mas a verdade é que eles não estão encontrando, dentro da organização em que 
trabalham as condições para realizarem seus anseios, sonhos e desejos.
2.3 O líder pode mesmo motivar?
Será possível para um líder motivar seu pessoal? Ampliando a pergunta, será possível alguém 
motivar alguém? A resposta é: não!
Apesar de ser comum escutarmos dentro da empresa alguém sempre dizendo que “precisamos 
motivar nosso pessoal”, ou então líderes perguntando “como posso motivar meu pessoal”, motivar 
uma pessoa é impossível. Por quê? O conceito de motivação nos faz compreender melhor porque 
uma pessoa não consegue motivar outra ou porque um líder não consegue motivar um liderado.
 
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Motivo é um desejo ou impulso existente no interior da pessoa e que a leva a agir de modo 
a alcançar seus objetivos (conscientes ou inconscientes), para satisfazer uma necessidade 
insatisfeita. É o “porquê” do comportamento, algo dentro do indivíduo que o impulsiona.É a 
mola da ação.
Deu para entender porque não se pode motivar uma pessoa? Porque motivação nada mais é do 
que uma necessidade insatisfeita que a pessoa tem e que deseja satisfazer, e essa necessidade a 
leva a realizar determinadas ações para satisfazê-la. Motivação é o que motiva a ação. Como não 
se pode criar na pessoa uma necessidade, não se pode motivá-la. Veja no esquema gráfico abaixo 
como funciona a motivação.
FIGURA 27 - A necessidade insatisfeita
Como funciona o esquema da motivação. Fonte: elaborado pelo autor.
Vejam que uma necessidade insatisfeita, dentre as várias que temos, começa a fazer pressão 
sobre a pessoa. Isso cria nela uma tensão muito grande que a leva a realizar uma ação para aliviar 
a tensão. Assim que consegue satisfazer essa necessidade ou que ela está se encaminhando para 
ser satisfeita, uma nova necessidade começa a pressionar e o ciclo se repete.
Portanto, a motivação é algo interno na pessoa, é uma necessidade que ela tem e que precisa 
ser satisfeita. Se uma necessidade insatisfeita é o que motiva a ação e se não podemos criar uma 
necessidade dentro da pessoa, a conclusão é simples: não posso motivar alguém.
 
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2.4 O que o líder pode fazer para “motivar”? nada?
Mas então não existe nenhuma ação que possa ser tomada pelo líder?
Ele nada pode fazer no que se refere a motivar seu pessoal?
Cruza os braços e espera que alguma coisa aconteça sem sua interferência?
Não é bem assim, ele pode e deve fazer algo sim. Ele pode, por exemplo, criar as condições 
necessárias dentro da organização para que o colaborador satisfaça suas necessidades insatisfeitas.
Figura 28 - Como suprir as necessidades?
Se houver uma grande diferença entre a realidade e expectativas, os dois lados 
precisam ser avaliados. Fonte: Bimbim / Shutterstock.com
Se a necessidade insatisfeita é básica, do tipo alimentação, por exemplo, o gestor pode estabelecer 
um sistema de remuneração que pague ao colaborador um salário justo, que lhe permita alimentar sua 
família e ele próprio. Ou treiná-lo para que ele possa ascender a um cargo de maior responsabilidade 
e maior remuneração.
Se a necessidade insatisfeita do colaborador é de reconhecimento do seu trabalho, o líder 
pode criar um sistema de avaliação do desempenho e premiação que reconheça os desempenhos 
excepcionais, ou criar um programa de premiação chamado de melhor colaborador do mês, que 
reconhece e premia os desempenhos excepcionais.
Se a necessidade insatisfeita é a de maior participação na vida da empresa, o líder pode 
criar um sistema de sugestões ou então reuniões periódicas dos colaboradores com o líder para 
 
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discutirem assuntos de interesse geral. Com isso o colaborador, ao realizar ações para atender suas 
necessidades individuais, também atinge os objetivos da organização.
2.5 Motivação e estímulo
Alguns líderes, ao pensarem que estão motivando seus colaboradores, estão, na verdade, 
estimulando-os, mas não motivando-os, porque existe uma diferença entre motivação e estímulo. 
A diferença é que a motivação, como já vimos, é interna à pessoa, é um desejo ou necessidade 
insatisfeita que está dentro dela pedindo para ser atendida e que a leva a executar determinadas 
ações. Já o estímulo é externo, não está necessariamente ligado a uma necessidade insatisfeita 
ou desejo da pessoa, mas é provocado por um agente externo.
Figura 29 - Estímulo e reação
O estímulo é apenas um paliativo, provoca apenas uma reação momentânea. A verdadeira motivação 
pode partir apenas do próprio colaborador. Fonte: Brian A. Jackson / Shutterstock.com
Na motivação, a pessoa realiza uma ação porque sente que é importante para que ela satisfaça 
uma necessidade insatisfeita e atinja um objetivo pessoal. Já no estímulo, ela realiza uma ação que 
é provocada por um agente externo e que, muitas vezes, não está levando necessariamente a pessoa 
a satisfazer uma necessidade e atingir um objetivo desejado por ela, mas está apenas reagindo.
Quando o colaborador está realmente motivado, ele caminha por vontade própria para o ponto 
desejado pelo líder, sem a necessidade de nenhum “empurrão” (psicológico ou literal). Agora, quando 
ele é apenas estimulado, mas não está motivado, ele também caminha para um ponto desejado pelo 
líder, mas apenas até que o efeito do estímulo desapareça, e aí torna-se necessário novo estímulo 
por parte do líder para que ele continue caminhando.
Esta é a diferença entre motivação e estímulo.
 
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É o que acontece, por exemplo, quando o líder imagina que, aumentando o salário de um 
colaborador (recompensa), que apresenta desânimo por não ter uma importante necessidade 
satisfeita, ele o está motivando. Na realidade, ele está apenas estimulando, porque, depois de algum 
tempo, o aumento é incorporado ao salário, o colaborador sobe um pouco no patamar de ganho, 
acostuma-se com aquela nova situação e o desânimo volta. E aí torna-se necessário novo estímulo, 
isto é, um novo aumento. Mas isso é possível? Até quando?
Nesse exemplo, o que o líder conseguiu foi apenas um entusiasmo aparente, superficial e 
temporário que naturalmente apareceu em seguida ao aumento salarial, mas logo as coisas voltam 
a ser como eram, porque as necessidades do colaborador não foram satisfeitas e ele volta a ficar 
desanimado.
Talvez a maior necessidade insatisfeita do colaborador não era a de aumentar seus ganhos, mas 
a de realizar um trabalho mais desafiador, ter oportunidade de aperfeiçoar seus conhecimentos, 
atuar numa filial no exterior etc. Se o gestor desse a ele a oportunidade de atender essa necessidade, 
aí sim ele se motivaria.
2.6 Nascemos motivados
A motivação interna é o que podemos chamar de a verdadeira motivação, e ela nasce com a 
pessoa. O ser humano é um eterno insatisfeito e desde criança ele tem a necessidade de satisfazer 
suas curiosidades, isto é, várias são as suas necessidades insatisfeitas.
Essa situação da falta de motivação interna pode levar uma pessoa a ficar praticamente 
paralisada e, para se manter em movimento, ela fica cada vez mais dependente dos estímulos 
(externos) provocados pelo ambiente e, no aspecto profissional, na organização pelos líderes, esses 
estímulos são representados por ameaças ou recompensas. “Faça que lhe dou um dia de folga” ou 
“faça que lhe dou um aumento de salário” ou “faça senão o demito”. Ele faz, mas não foi motivado 
a fazer, e sim estimulado a fazer.
2.7 Eliminando desmotivadores
Dean R. Spitzer, autor do livro “Supermotivação”, lançado no Brasil pela Editora Futura, identificou 
diversas situações dentro de uma organização que ele considera como situações “desmotivadoras”. 
São situações que não só não motivam os colaboradores a trabalharem para o atendimento de 
 
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suas necessidades insatisfeitas, dificultando o atingimento de seus objetivos, mas, algumas vezes, 
apresentam-se como verdadeiras barreiras no caminho profissional, levando o pessoal ao desânimo.
O líder, identificando a existência dessas barreiras, deve procurar eliminá-las, favorecendo assim 
a realização da motivação de seu pessoal. O líder deve agir como um verdadeiro “limpador de trilhas”, 
isto é, vai à frente abrindo caminho e removendo obstáculos para que seu pessoal, motivado, vá 
na direção dos objetivos.
Figura 30 - O líder limpa-trilhos
Fonte: Patrick Poendl/ Shutterstock.com
2.7.1 Principais desmotivadores
Segundo Spitzer coloca em seu livro, os principais desmotivadores dentro das organizações e 
que devem ser objeto de atenção por parte dos gestores são:
1. Mensagens contraditórias. Frequentemente, a organização envia mensagens contraditórias 
que confundem, no lugar de orientar (Seja criativo/Faça conforme sempre foi feito! Seja 
participativo/Não dê palpites!). Outras vezes, orientam um tipo de ação, mas acabam por 
recompensar outra contrária.
2. Regras desnecessárias. As regras tendem a proliferar muito além do necessário para 
alcançar um nívelaceitável de controle organizacional. A maioria delas é negativa e dizem 
o que não fazer. Quando se está concentrado em evitar as negativas, não se consegue 
trazer contribuições positivas.
 
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3. Competição interna. Em geral, estimula o aumento do envolvimento com as atividades, 
mas a médio prazo e, se mal administrada, mina a confiança, reduz a cooperação e gera 
emoções negativas.
4. Desonestidade. Qualquer forma de alegação falsa, encobrindo um erro ou deixando de 
revelar um fato importante fere profundamente as pessoas.
5. Hipocrisia. Revelada através da incoerência entre discurso x prática.
6. Sonegação de informações. Há um sentimento de “traição” quando informações importantes 
sobre a organização são recebidas por outro canal (imprensa, por exemplo).
7. Injustiça. Tratamento preferencial, privilégios e favores.
8. Respostas desencorajadoras. Resistências do gestor e/ou da organização às iniciativas, 
ideias, questionamentos e sugestões.
9. Críticas desencorajadoras. Comunicação negativa (verbal e não-verbal). Observações 
desagradáveis, depreciações, censuras, olhares de desprezo.
10. Excesso de controles. Ao invés de disciplinar, pode destituir as pessoas de uma noção da 
responsabilidade pessoal, orgulho e autoestima.
11. Cancelamentos. Direitos, benefícios e projetos instalados a partir de programas mal elaborados 
e que precisam ser retirados depois.
12. Reuniões improdutivas, das quais se sai com a sensação de que nada foi resolvido ou que 
houve manipulação.
13. Invisibilidade das gerências. Aqui o desmotivador não se refere apenas à ausência física, 
mas também ao distanciamento dos diversos níveis de gestão dos níveis de execução, o 
que causa insegurança e sensação de menos valia.
14. Tolerância a desempenho inferior. Em nome de um tratamento mais “humano”, tolera-se 
que colaboradores tenham um desempenho inferior ao desejado. É um sinal de fraqueza 
e indecisão da gerência ou da política da organização. Algumas até recompensam o 
desempenho inferior, concedendo aumentos salariais, acreditando que com isso conseguirão 
a cooperação dos colaboradores.
15. Ignorar. Pessoas que fazem um bom trabalho, mas em silêncio, são muitas vezes ignoradas, 
recebendo pouco feedback positivo e pouco reconhecimento, quase nunca sendo elogiados.
16. Falta de avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho formal não existe e os 
gestores ou não avaliam os subordinados ou avaliam de acordo com critérios desconhecidos.
17. Falta de reconhecimento. Se os esforços dos colaboradores não são reconhecidos, não se 
recebe agradecimentos.
18. Impossibilidade de crescimento. A organização não adota uma política de aproveitamento 
interno visando o crescimento profissional dos colaboradores.
 
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19. Dificuldade para atualização profissional. A organização não se preocupa com o 
desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores.
2.8 As teorias de motivação
Diversos estudiosos do comportamento humano se preocuparam com o entendimento do 
funcionamento da motivação humana, e muitos deles desenvolveram teorias para explicar, de seu 
ponto de vista, como funciona a motivação.
Algumas delas, pela facilidade de entendimento e de aplicação prática e coerência com que 
foram desenvolvidas, persistem até hoje, apesar de terem sido desenvolvidas há muito tempo.
2.8.1 Duas teorias das mais conhecidas de motivação
Vamos tratar aqui de duas das mais conhecidas teorias que procuram explicar a motivação: 
a teoria da hierarquia das necessidades, desenvolvida por Abrahan Maslow, psicólogo americano 
nascido em 1908 e falecido em 1970, e a teoria dos fatores de higiene e de motivação, ou teoria 
dos dois fatores, desenvolvida por Frederick Herzberg, também psicólogo americano, nascido em 
1923 e falecido em 2000.
Em sua teoria, Maslow diz que o homem é motivado por suas necessidades insatisfeitas, que 
se manifestam num determinado grau de hierarquia, sendo que a satisfação de uma necessidade 
motiva o indivíduo para satisfazer a necessidade imediatamente superior na hierarquia.
Ele colocou essas necessidades em uma escala hierárquica representada pelos degraus de uma 
pirâmide, daí essa teoria ser também conhecida como Pirâmide de Maslow. Se a necessidade mais 
imediata não é satisfeita, essa situação leva o indivíduo a uma situação de frustração, desinteresse, 
problemas físicos e psicológicos etc.
Figura 31 - Graus de necessidades
Cada necessidade possui um grau nas prioridades pessoais. Até que a mais urgente seja 
atendida, as outras não causarão uma ação. Fonte: Lychy 01/ Shutterstock.com
 
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Já a teoria de Herzberg dizia que o homem está constantemente influenciado por fatores que 
podem causar insatisfação, mas que não motivam, o que ele chamou de fatores higiênicos e de 
fatores que realmente causam motivação, que ele chamou de fatores motivacionais.
Vamos analisar com mais detalhes essas duas teorias.
2.9 Teoria da hierarquia das necessidades, de Abrahan Maslow
Segundo Abrahan Maslow, que era um estudioso do comportamento humano, para que uma 
pessoa esteja motivada, é preciso criar um ambiente no qual existam objetivos adequados e 
disponíveis que possam satisfazer “as suas necessidades”. Segundo ele, os objetivos estão fora 
da pessoa e podem ser vistos como “prêmios” para os quais os motivos se dirigem.
Nesta altura podemos perguntar: todas as necessidades ocorrem ao mesmo tempo? Quais 
então satisfazer primeiro?
A resposta a essa pergunta é não, pois as necessidades insatisfeitas não possuem todas a 
mesma força. A necessidade que determinará o comportamento em um determinado momento será 
aquela que, naquele momento, possuir a maior força, causar mais pressão, trazer mais insatisfação 
ao indivíduo.
A partir daí, Maslow percebeu algo bastante interessante, que veio ser uma das bases de sua 
teoria e que explicava como funcionam as nossas necessidades: elas se organizam de forma 
hierárquica, isto é, uma é mais importante e tem mais força que outra, e podem ser assim definidas:
FIGURA 32 - Pirâmide de Maslow
A hierarquia das necessidades segundo Maslow. Fonte: Elaborado pelo autor/ Shutterstock.com
 
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2.9.1 As necessidades segundo Maslow
Necessidades fisiológicas
São aquelas que podem causar maior pressão na pessoa enquanto não forem de alguma forma 
satisfeitas ou não estejam se encaminhando para isso, porque são necessidades básicas ligadas à 
própria sobrevivência do indivíduo. Aqui entram as necessidades de alimento, roupa, moradia. Se 
não estiverem satisfeitas, as demais necessidades não fazem pressão, ficam em plano secundário. 
Por isso são chamadas de necessidades básicas.
Imagine um colaborador que, desempregado há seis meses, é admitido em uma empresa. É 
evidente que, para ser admitido, ele poderá aceitar praticamente tudo o que a empresa contratante 
lhe oferece, ou o que ela não lhe oferece. O salário não é tão bom, mas ele aceita. Os benefícios 
são poucos, mas ele os aceita. As condições de trabalho não são boas, mas ele nesse momento 
nem dá importância a isso, porque o que ele quer é o emprego que lhe proporcionará um salário 
que permitirá a satisfação de suas necessidades básicas de sua família naquele momento.
FIGURA 33 - Necessidades básicas
Para suprir as necessidades básicas, todas as outras poderão ser ignoradas. 
Fonte: Baramee Thaweesombat / Shutterstock.com
 
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São as necessidades fisiológicas ou básicas fazendo pressão e inibindo qualquer outra 
necessidade existente. Neste momento, o que “motiva” esse trabalhador são apenas o salário e os 
benefícios, que na verdade são um salário indireto.
Necessidade de segurança
Imagine esse trabalhador no final de seu período de experiência. Ele já recebeu pelo menos 
uns dois salários e de certa forma suas necessidades fisiológicas já estão sendo razoavelmente 
satisfeitas ou se encaminham para isso. Nesse momento, as necessidades básicas deixam de 
pressioná-loe começa a fazer pressão a chamada necessidade de segurança – segundo degrau 
na escala de Maslow.
FIGURA 34 - Necessidade de segurança
A segurança é o desejo de não ser ameaçado a perder o que já foi garantido. Fonte: Ivector / Shutterstock.com
É essencialmente a necessidade de estar livre de um perigo físico ou da privação das necessidades 
fisiológicas básicas. É a necessidade de autopreservação. Neste momento, ele começa a ficar 
inseguro, imaginando que talvez não seja aprovado no período de experiência, por exemplo, e com 
isso ele estaria novamente desempregado e sua família poderia voltar a passar necessidades.
Neste momento, nenhuma necessidade é tão importante quanto a necessidade de segurança, 
segundo degrau na escala de Maslow, e o que “motiva” este trabalhador agora é se sentir seguro 
no emprego conquistado.
Necessidade social ou de participação
 
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Vencido o período de experiência, a necessidade de segurança não irá mais fazer tanta pressão 
sobre o nosso trabalhador. Como as pessoas são seres sociais, elas sentem necessidade de pertencer 
a vários grupos sociais e de serem aceitas por eles, e é essa necessidade social que começa a 
pressioná-lo, já que as duas anteriores já foram de certa maneira superadas.
FIGURA 35 - Necessidade social
O desejo de estar incluído no grupo e ser reconhecido como parte dele. Fonte: Robuart / Shutterstock.com
Ele quer ser aceito pelos colegas e pelo chefe como parte do grupo, quer dar sugestões e ideias. 
Agora, nenhuma necessidade é tão importante quanto a necessidade social, de participação, terceiro 
degrau na escala de Maslow. O que o motiva agora é a sensação de pertencer ao grupo.
Necessidade de estima (autoestima e reconhecimento por parte dos outros)
Depois de algum tempo, nosso trabalhador já teve um aumento de salário, já tem certa segurança 
na empresa e já sente que faz parte do grupo.
Figura 36 - Necessidade de estima
 
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O desejo de ser “além de mais um”, de ser visto como um indivíduo de valor entre 
os seus semelhantes. Fonte: Jesadaphorn / Shutterstock.com
As três primeiras necessidades da escala de Maslow já estão atendidas e aí uma nova necessidade 
começa a fazer pressão: a necessidade de se sentir importante dentro do grupo. Agora, não é mais 
se sentir participante e pertencente ao grupo, mas se sentir importante e ter essa importância 
reconhecida.
A maioria das pessoas tem a necessidade de elevada valorização de si mesma e de ser reconhecida 
como importante pelos outros. Nosso trabalhador, agora, quer ser responsável por tarefas mais 
importantes, quem sabe um cargo de supervisão, quer ter seu desempenho avaliado e receber 
feedback desse desempenho e, neste momento, nenhuma necessidade é tão importante quanto 
a de ter certo status no grupo, quarto degrau na escala de Maslow. O que o motiva agora é o 
reconhecimento.
Necessidade de autorrealização
Finalmente, em algum momento de sua vida profissional ou mesmo pessoal, o que vai fazer pressão 
sobre essa pessoa é a necessidade que muitos sentem de maximizar o seu próprio potencial, seja 
ele qual for, de fazer algo importante e significativo, não só para a empresa, mas para a sociedade 
também, que marque sua passagem por esta vida.
Figura 37 - Necessidade de autorrealização
 
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O anseio de “crescer” e encontrar um propósito. Fonte: Crystal Home / Shutterstock.com
É o desejo de se autorrealizar, de tornar-se aquilo de que se é capaz.
É a necessidade mais alta na escala de Maslow, degrau que não é atingido por todas as pessoas, 
mas que faz com que as que conseguem se sintam realizadas. É por isso que algumas pessoas largam 
cargos importantes nas organizações e vão realizar trabalhos nem sempre tão bem remunerados 
ou trabalhos voluntários, mas que lhes trazem enorme satisfação interna. A possibilidade de fazer 
isso é o que “motiva” essas pessoas.
2.10 Como utilizar os estudos de Maslow para “motivar” o 
colaborador conforme seu nível de necessidade
Se o que “motiva” são as necessidades fisiológicas
Pagamento em dia, férias completas, períodos de descanso, intervalos para café e refeições, 
banheiros limpos, ar puro, água potável, ambiente mais refrigerado.
Se o que motiva é a necessidade de segurança
Treinamento, segurança no trabalho, benefícios em geral, assistência médica, seguro de vida.
Se o que motiva é a necessidade social
Participação em equipes de trabalho e em reuniões, grêmio recreativo, atividades promovidas 
pela organização.
 
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Se o que motiva é a necessidade de estima
Promoção, símbolos de status em geral, elogios, prêmios e reconhecimento público.
Se o que motiva é a necessidade de autorrealização
Delegar atribuições desafiadoras, trabalhos criativos, aproveitamento do potencial, participação 
em atividades ligadas à sustentabilidade, responsabilidade social.
2.11 Teoria higiene/motivação, ou teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg
Quando o colaborador realiza um trabalho que lhe traz desafios, possibilitando a ele utilizar 
plenamente a sua capacidade, realmente contribui para o atingimento dos objetivos da organização 
e de seus objetivos pessoais e dá a ele o reconhecimento por esse trabalho, isso lhe traz uma grande 
satisfação. Então dizemos que ele está motivado para o trabalho.
Mas quando alguns fatores não estão presentes no seu trabalho, como uma boa remuneração, 
bons benefícios ou boas condições de trabalho, isso não provoca nele a desmotivação, mas apenas 
uma insatisfação.
Para Frederick Herzberg, autor da teoria dos fatores de higiene e motivação ou teoria dos dois 
fatores, os cenários que podem se apresentar para um colaborador na empresa é a motivação ou 
a insatisfação. E Herzberg levou em conta essas duas situações para desenvolver a sua teoria 
motivacional, na qual ele afirma que nós possuímos dois traços que, ou nos causam insatisfação, 
ou nos motivam, e acabam condicionando nosso comportamento: o primeiro é de nível inferior e 
visa somente a sobrevivência, enquanto o segundo, de nível superior, é orientado para a satisfação 
dos objetivos pessoais.
2.11.1 Fatores de Herzberg
Herzberg denomina o primeiro conjunto de fatores de fatores de higiene ou manutenção. 
Segundo ele, precisamos satisfazê-los para nos manter vivos. As pessoas procuram evitar a dor e 
os contratempos na vida: a mesma coisa é válida para o trabalho. A satisfação dessas necessidades 
vai proporcionar apenas “higiene” à pessoa, isto é, ela apenas não ficará insatisfeita, mas não irá 
“motivá-la”.
 
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Se esses fatores não estiverem presentes no local de trabalho, o colaborador ficará insatisfeito 
e poderá procurar outro emprego que lhe proporcione esses fatores. Entretanto, não irá trabalhar 
com maior empenho quando esses fatores lhe são proporcionados. Por exemplo: a contratação 
de uma organização para alimentação dos colaboradores no próprio local de trabalho poderá 
evitar demissões por insatisfação com a alimentação, mas raramente “motivará” um colaborador 
a trabalhar com mais afinco.
FIGURA 38 - Fatores de manutenção
São elementos que proporcionam bem-estar. 
Fonte: Visual Generation / Shutterstock.com
Por outro lado, afirma Herzberg, existem 
outros fatores que proporcionam uma real 
“motivação” nos colaboradores, permitindo que 
eles participem mais do dia-a-dia da organização, 
consigam realizar no trabalho seus objetivos 
pessoais etc. Esse segundo conjunto de fatores é 
chamado por Herzberg de fatores motivacionais.
Podemos verificar que, de maneira geral, é a organização quem pode proporcionar os fatores 
que evitam a insatisfação (fatores higiênicos) e que estão de certa maneira fora do controle dos 
líderes (pelo menos dos mais baixos na hierarquia, mas que são os que têm a tarefa de “motivar” o 
pessoal), enquanto o gestor deve proporcionar aos seus colaboradores os fatores que possibilitam 
atingir seus objetivos e uma real motivação, isto é, os fatores motivacionais.