Estruturação de Macroprocessos Diagramas

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Historicamente, a invenção da escrita modi�cou o mundo. Tornou-o mais fácil de se
entender e de se compreender os pensamentos uns dos outros. Com o passar do
tempo, os sistemas de escrita foram ganhando maior complexidade quando os
símbolos passaram a representar sons. No ambiente empresarial não é diferente, a
modelagem de macroprocessos e processos seguem essa evolução e de forma
bastante signi�cativa utilizando simbologias para expressar uma cadeia de
atividades e procedimentos, bem como as suas relações dentro de uma instituição
ou relativa às necessidades de produção de um produto ou serviço. Paralelamente, a
necessidade de simpli�cação dos processos de forma mais macro para representar
toda a organização através de simbolismos, foi tornando o sistema mais compacto e
funcional. Esta unidade apresenta como as simbologias são utilizadas para
representar os �uxos de processos administrativos, de produção e de suporte
dentro das organizações.
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Um diagrama é uma representação grá�ca que apresenta informações de forma
esquematizada, visando representar as atividades de um determinado setor, área ou
processo. Este tipo de tipogra�a é utilizado nos diversos setores da sociedade, pois
permite enxergar o que é conhecido como “cadeia de valor”, cujo entendimento é
fundamental para se saber se os esforços organizacionais estão sendo empregados
de forma correta e estão gerando os resultados esperados, partindo das suas
relações com os fornecedores e ciclos internos de transformação/produção e de
venda e distribuição.
O macroprocesso, apresentado na Figura 3.1, refere-se a um procedimento de
aquisição de uma grande corporação que requer detalhamentos de atividade e
adição de inúmeras informações para que toda a cadeia de valor esteja completa:
macroprocesso de licitação pública.
Estruturação deEstruturação de
Macroprocessos:Macroprocessos:
DiagramasDiagramas
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Mapas de Processos
O esforço para representar gra�camente e decompor a estrutura de uma
organização até o nível das suas atividades torna possível identi�car e analisar o
comportamento dos custos, assim como as necessidades de outros recursos e fontes
disponíveis, além das particularidades de cada processo do negócio, permitindo,
assim, aplicar ações para tornar os processos menos onerosos, otimizando o valor
�nal do seu produto para o cliente.
Conforme a concepção de Juran (1994, p.17), os macroprocessos representam uma
visão geral dos processos principais da organização. Esta representação reúne
atividades controladas e interligadas capazes de tornar entradas (insumos) em
saídas direcionadas ao cliente por meio do uso de recursos para agregação de valor.
Os macroprocessos reúnem os processos funcionais principais, os processos de
suporte e os processos administrativos em uma mesma representação grá�ca.
A representação por macroprocessos permite a compreensão das estratégias
organizacionais, da cultura organizacional, das relações e inter-relações internas e
externas com os produtos e insumos necessários para o “andamento” das atividades
Figura 3.1 -  Exemplo de macroprocesso de licitação pública
Fonte: Elaborada pelo autor.
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da organização. Ter boa compreensão dos macroprocessos re�ete diretamente na
compreensão do cumprimento da missão, da visão, dos valores e das estratégias, das
aderências entre as ações empresariais, do uso dos recursos e, consequentemente,
dos resultados obtidos.
Nota-se, portanto, que a visão gerencial por macroprocessos inclui três conceitos
(ou pilares) principais:
o cliente;
o �uxo de trabalho e
o produto.
A adoção de macroprocessos pela gestão pode evidenciar a necessidade de
mudanças imediatas, e em alguns casos, abruptas e disruptivas (mais drásticas). Por
esta razão, é de suma importância que haja um projeto planejado e estruturado para
transformar uma ideia (melhoria) em realidade (resultados). Ações dessa natureza
podem assegurar não apenas a melhoria contínua dos resultados organizacionais,
mas também a promoção de uma compreensão clara dos objetivos estratégicos e da
forma como os recursos estão sendo utilizados.
A Figura 3.2 nos apresenta um macroprocesso geral de produção em uma empresa;
quando assim vislumbrada, permite identi�car gargalos organizacionais, situações
de perdas em um patamar mais macro (pouco detalhado) e paralelamente a
existência de oportunidades internas e/ou externas.
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praticarVamos Praticar
Os macroprocessos são diagramas utilizados para identi�car as relações entre o trabalho,
os insumos e os produtos/serviços da organização. A gestão por processos é uma
abordagem sistêmica dos negócios adotada nas organizações, que visa alcançar melhores
resultados através do aperfeiçoamento das suas atividades de trabalho. Macroprocessos
representam um conjunto de processos permitindo a visão mais estratégica das ações da
organização, bem como as relações com fornecedores e clientes. (SLACK, N. et. al. 2013, p.
138).
De acordo com a hierarquia dos macroprocessos, assinale a alternativa correta.
Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades; Processo.
Figura 3.2 - Macroprocesso geral de produção
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Processo; Macroprocesso; Subprocesso; Tarefas; Atividades.
Macroprocesso; Processo; Subprocesso; Atividades; Tarefas.
Processo; Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades.
Tarefas; Atividades; Macroprocesso; Subprocesso; Processo.
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Antes que seja abordado o tema sobre as técnicas de mapeamento e modelagem de
processos, devemos de�nir a modelagem de processos, que está voltada, na maioria
das vezes, para a perspectiva do �uxo do processo, características e controle de sua
efetividade, pois fornece uma visão sistêmica das variáveis do processo e suas inter-
relações. Nesta ótica do controle de �uxo das tarefas, os processos são exemplos de
sistemas concorrentes que podem ser compostos por um grande número de tarefas
e relacionamentos.
Paim, R. et al. (2009, p. 188) explicam que, na modelagem do sistema atual, o
processo de levantamento pode seguir diferentes abordagens, dependendo da
necessidade e/ou da disponibilidade de dados ou do conhecimento destes. Os
levantamentos podem ocorrer de baixo para cima em um determinado processo,
bem especí�co, subindo até um subnível ou subprocesso, até que se tenha uma visão
na qual as suas interações estejam claramente visíveis e compreensíveis, permitindo,
por sua vez, as intervenções necessárias.
Os autores de�nem que a modelagem de processos segue uma forma natural de
investigação, partindo do levantamento de dados empíricos, escritos ou informais
Técnicas de MapeamentoTécnicas de Mapeamento
e Modelagem dee Modelagem de
ProcessosProcessos
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através de incursões junto aos envolvidos nos processos.
A modelagem de processos se inicia, geralmente, com a realização de
entrevistas com os principais líderes da organização,gerando, como
resultado inicial, um diagrama da visão agregada da situação atual da
organização. Posteriormente, esse diagrama macro deve ser decomposto
em diagramas mais detalhados que representem tanto as atividades
internas quanto as interfaces de cada uma das unidades organizacionais.
Finalmente, são desdobrados os modelos detalhando cada uma das
atividades identi�cadas e explicando entradas e saídas, documentos,
executores, sistemas e outras informações associadas a cada função da
linguagem selecionada. O uso desses níveis de detalhamento não é uma
regra rígida, e �ca a critério de cada organização de�nir a estrutura de
detalhamento de modelagem que lhe parece mais favorável e adequada.
(PAIM et al., 2009, p. 188).
Para que se proceda, no entanto, de forma assertiva no mapeamento de processo, é
necessário conhecer as diferenças básicas mais comuns entre os diferentes tipos de
processos e separar os processos de produção de bens e serviços, os processos
relacionados com a gestão da empresa e os processos de apoio, os quais podem ser
identi�cados claramente nos mapas de macroprocessos de uma organização.
Entretanto tais processos necessitam ser compreendidos separadamente, apesar
das tratativas serem bastante similares, conforme pode-se observar na obra de
Harrington (1991, p.128).
A maioria dos autores separam os processos empresariais em três categorias
básicas:
a) os processos de negócio (ou de cliente), aqueles que caracterizam a atuação
principal da empresa e que são suportados por outros processos internos,
resultando na atividade-�m da empresa (produto ou serviço) entregue a um cliente
externo;
b) os processos organizacionais (ou de integração), aqueles centralizados na
organização e que viabilizam o funcionamento simultâneo e coordenado de todos os
subsistemas da organização, e
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c) os processos de negócio focados na gestão da organização e que incluem as ações
de medição e controle do desempenho.
Dada a compreensão da existência destas categorias, pode-se então partir para uma
análise mais focada na abordagem dos processos de gestão que propiciam uma visão
geral dos resultados obtidos da aplicação e uso dos recursos da organização.
Para aplicar-se a modelagem de processos de negócio é necessário compreender a
construção de um conjunto de visões integradas, promovendo um entendimento
geral da organização. O conhecimento sobre o assunto vai tomando várias
abordagens baseadas nas experiências e nas necessidades de cada organização.
Existem, por essa razão, várias abordagens para modelagem de processo de negócio,
e cada uma delas apresentam diferentes notações (representações) e linguagens de
modelagem.
Para os autores Sharp, A.; Mcdermott, P. (2001, p.345) existem alguns modelos mais
usuais para a modelagem de processos, independente da abordagem utilizada. Os
seguintes modelos descritos abaixo podem ser considerados como modelos pelos
analistas.
a) Organizacional: corresponde às unidades organizacionais, seus papéis,
dependências e relacionamentos.
b) Objetivos: direcionados à apresentação das metas estratégicas e como são
subdivididas.
c) Processos: apresentam os macroprocessos do negócio, os respectivos processos e
os �uxos das atividades que os compõem.
d) Atividades: apresentam os relacionamentos entre as atividades e seus
responsáveis, informações, requisitos e regras do negócio.
Como se pode observar, as abordagens para modelagem de processos são diversas.
Geralmente, tais abordagens sugerem conjuntos de passos para auxiliar a
organização das ideias na construção do modelo pretendido de processos. Cada
abordagem é direcionada para um objetivo especí�co, seja melhoria de processos,
sejam mudanças, inovações e outras necessidades. Este estudo utiliza a abordagem
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de Sharp; Mcdermott (2001, p.345) que apresentam uma abordagem para melhorar
os processos e permitir o desenvolvimento de aplicações.
Segundo essa abordagem, as principais atividades realizadas para o levantamento e
de�nição dos processos, que são parte da abordagem ASPE/MSC, podem ser
especi�cadas desta maneira:
a) planejamento da modelagem do processo;
b) levantamento do processo alto-nível através de o�cinas;
c) detalhamento do processo  e
d) revisão do modelo do processo. (WEBER, 2005, p.1).
Figura 3.3 - Abordagem de modelagem de processos
Fonte: Adaptada de Sharp; Mcdermott (2001, p. 345).
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Método de Análise e Melhoria de Processos
Nesse mundo cada vez mais competitivo, busca-se incansavelmente aprimorar os
nossos processos e reduzir sempre os desperdícios de forma a aumentar nossa
e�ciência e expandir nossos resultados. É nesse sentido que se impõem diversos
esforços, entre os quais está a necessidade de aprimorar os resultados
organizacionais por meio do conhecimento dos principais conceitos similares, ou
propriamente dentro do “Mapeamento do Fluxo da Cadeia de Valor”, ou Value
Stream Management (VSM), um caso simples de utilização deste processo.
Pode-se ter em mente que na atualidade estão presentes uma in�nidade de
abordagens, ferramentas e métodos para nortear e canalizar os esforços de
melhoramento organizacional e �nalmente conseguir o aumento da
competitividade, o aprimoramento da amplitude de atendimento ao mercado
(cliente) e, por consequência, a melhoria signi�cativa dos resultados �nanceiros, que
são a razão de existir da maioria das organizações.
A seguir estão listadas as principais ferramentas utilizadas na engenharia de
processos apresentadas por Rodrigues et al. (2010, on-line):
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a) “Lean-manufactoring ou Sistema de Produção Enxuta, conhecido
também como Sistema Toyota de Produção, proporciona a aplicação de
métodos como o Just-in-Time, Kanban, Jidoka e outros que auxiliam e dão
suporte ao processo produtivo, minimizando os custos, aumentando a
qualidade e fornecendo um ambiente seguro aos seus colaboradores.
b) SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada) Black (1998), o
que Womack chama de Manufatura Enxuta e acrescenta dizendo que o
SPMI pode ser aplicado em qualquer tipo de processo de fabricação.
c) Kaizen, a �loso�a de melhoria contínua propaga a de�nição de um
programa de melhoria racional e estruturado pelas empresas que busquem
ser enxutas. Nesta conjuntura, fez-se necessário a criação de métodos
para planejar, analisar e controlar o sistema de produção, principalmente
focando o chão de fábrica, assim como suas relações com clientes e
fornecedores externos [...]. 
d) MFV, surgiu para preencher os objetivos supracitados, enfocando todo o
�uxo de produção de um produto ou família de produtos, visando à
implantação da Produção Enxuta em todo o �uxo, Segundo Rother &
Shook (1999), o MFV, a técnica objeto deste trabalho.  
A aplicação destes princípios, também chamados de enxutos (ou sem desperdícios),
em empresas nas quais os processos são tradicionais, “[...] baseados na produção em
massa vem enfrentando sérias di�culdades.” (RODRIGUES, R. et al. 2010).
Respondendo a esta necessidade, Menezes (2003, p. 87) a�rma que, inspiradas por
essa demanda, foram criadas ferramentas que objetivam o alcance de produção com
alto desempenho e totalmente orientada ao cliente, chamada de mapeamento do
�uxo de valor “[...] utilizando-se de algumas características da produção
especializada (alta qualidade e customização de produtos) e da produção em massa
(produção em larga escala para atender à demanda com preços reduzidos [...]”,
eliminando os desperdícios e entregando produtos com menor custo de produção
(MENEZES, 2003, p. 87).
Neste contexto, uma análise críticado mapeamento de processos,
independentemente da metodologia empregada, permitirá tanto a representação
em diagrama do �uxo do processo, quanto a sua representação tipo
mapo�uxograma. Em um mapo�uxograma obtém-se a representação do processo
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em seu layout físico, permitindo outras intervenções de caráter conhecidas como
“métodos e movimentos”. Muito empregados como ferramenta no processo de
identi�cação como Kaizen, para a implementação inicial dos conceitos Lean
Manufacturing.
Por meio de linhas e setas, indica-se a direção do movimento, consequentemente, os
símbolos do grá�co do �uxo do processo são inseridos nas linhas indicadoras de
�uxo, representando o que está sendo executado. Esta junção de representações e
signi�cados é denominada de “mapo�uxograma” (BARNES, 1982). A representação
do mapeamento de processos por mapo�uxograma é utilizada principalmente
quando há necessidade de investigar e compreender melhor algum setor ou tipos de
atividades realizadas nos centros de trabalho com determinadas atividades.
O mapo�uxograma do processo é considerado por Correia et al. (2002) de suma
importância quando se considera que o deslocamento é parte relevante no processo.
Os autores apontam ainda que a grande vantagem é a possibilidade de visualização
das atividades inter-relacionadas com as características do layout da área.
Esta visualização dos movimentos das pessoas e máquinas, das atividades de
transportes de matérias-primas, de componentes e de produtos acabados, pode ter
suas rotas de�nidas no mapa, possibilitando vislumbrar as necessidades de
melhorias da produção. Além disso, ser levada em consideração, durante a fase de
de�nição das melhorias dos processos, objetiva a facilidade de aplicação desta
técnica se comparada a outros métodos de mapeamento de processos.
A Figura 3.5 apresenta um “Mapo�uxograma” de um processo de produção,
mapeado como estado atual para que se possa sugerir mudanças a �m de aprimorar
os seus indicadores.
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Legenda: 1 - Transporte da argamassa até o estoque. 2 - Inspeção no recebimento da
argamassa. 3 - Estoque geral de argamassa. 4 - Transporte até a central de
argamassa. 5 - Estoque na central de argamassa. 6 - Transporte da argamassa até a
argamassadeira. 7 - Produção de argamassa. 8 - Estoque de argamassa até a
masseira. 9 - Transporte da argamassa até a equipe. 10 - Estoque de argamassa junto
à equipe. 11 - Transporte de argamassa até o andar. 12 - Estoque de argamassa na
masseira do andar.
Uma vez construídos os diagramas de macroprocesso, mapo�uxograma e �uxo de
processos atuais e o estado futuro desejado, junto com o cronograma de todo o
projeto, obtém-se uma lista ou listas de atividades que resultarão nas mudanças
necessárias para se atingir os desejos e/ou necessidades da estratégia da empresa.
Esta etapa permite que se tenha certeza da quantidade de recursos, tempo e quais
serão os objetivos a alcançar que, por sua vez, precisarão da aprovação por parte da
direção da organização.
Para suportar e poder se conduzir tais esforços em projetos de melhoria é primordial
que os gestores (gerentes e diretores) compreendam que todo resultado precisa
partir do entendimento e das suas diretrizes. Para que se possa compreender, fora
das linhas de produção das empresas, algumas metodologias estão voltadas mais
Figura 3.5 - Mapo�uxograma de produção - Simulação de processo - Mapo�uxograma
para lean manufacturing
Fonte: Elaborada pelo autor.
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para a realidade ou visão dos pro�ssionais relativa às funções mais administrativas,
ou seja, ferramentas mais focadas na gestão dos processos principais e dos
processos de suporte.
Em sua obra dedicada à explicação desses conceitos e abordagens, Pradella, S.
(2011, p. 50) apresenta o Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP),
criado pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear(IBQN), como uma
metodologia de gestão de processos baseada no ciclo PDCA de melhoria contínua
de Deming.
O Ciclo PDCA (DEMING, 1950 apud PRADELLA, 2011, p. 51) tem como estágio
inicial o planejamento da ação; em seguida, tudo o que foi planejado é executado,
gerando  a necessidade de checagem das ações implementadas. Este é um método
gerencial que a�rma assegurar o alcance das metas estabelecidas para cada
processo.
Legenda: P - planejamento das ações. D - execução do plano. C - checagem ou
veri�cação sobre o que foi feito versus o que foi planejado e se as ações resultaram
nos objetivos desejados; se sim, inicia-se um novo planejamento para outras
Figura 3.6 - Ciclo PDCA de Deming
Fonte:  Alexei Ivanov / 123RF.
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melhorias, se não, corrige-se o plano e realiza-se um novo ciclo, sempre com foco nos
objetivos. A - ação, aplicação das ações resultantes da veri�cação.
Pradella (2009, p. 50) destaca o Ciclo PDCA como ferramenta para a execução da
metodologia MAMP, entretanto, é possível a utilização de diversas ferramentas na
busca pela melhoria e pelo aperfeiçoamento dos processos, a exemplo de:
estrati�cação; folha de veri�cação; grá�co de Pareto; diagrama de causa e efeito;
histograma; medidas de locação de variabilidade; índices de capacidade de
processos (Cp. e Cpk.); diagrama de dispersão; grá�co de controle; amostragem;
intervalo de con�ança, testes de hipóteses, análise de variância; análise de
regressão; planejamento de experimentos e otimização de processos; análise
multivariada; índice de con�abilidade e avaliação dos sistemas de medição.
Todas essas ferramentas estão disponíveis como métodos de análises e melhoria dos
processos, contudo a melhoria não tem como foco os processos propriamente ditos,
mas sim a melhoria dos processos organizacionais como um todo. Para que se possa
ter uma visão holística da organização com olhos de processos, tem-se como
benchmarking a utilização do Business Process Management (BPM), o que signi�ca a
Gestão de Processos de Negócio, que proporciona uma visão mais ampla da
organização para os seus administradores.
A metodologia BPM, refere-se a um conjunto de técnicas de gestão que, assim como
todas as outras, tem o intuito de auxiliar as empresas a conhecerem,
compreenderem e administrarem, de forma mais ampla e integrada, todos os seus
processos, mas com um foco um pouco maior na visão estratégica e gerencial.
A utilização da BPM proporciona o aprimoramento dos processos e, ao mesmo
tempo, torna-os mais e�cientes e e�cazes, aumentando a competitividade do
negócio. O grande impacto é percebido quando da formulação e execução de ações
de aprimoramento dos processos que podem incluir: mapeamento rápido e mais
completo; condução mais e�ciente; maior controle sobre a cadeia de valor;
modelagem mais quali�cada; otimização contínua; análise mais ampla e redução dos
custos.
Orientados pelos conceitos dos objetivos da organização, o BPM fornece
informações precisas e atualizadas sobre o estado atual, as necessidades latentes e
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os caminhos mais prováveis e imediatos para se atingir os objetivos traçados dentro
de um determinado espaço de tempo.
Diante dessa ótica, pode-se compreender que o foco do BPM é o de modelar,
esclarecer e aprimorar constantemente o �uxo de todos os processos empresariais
internos e externos de uma organização. O BPM permite que a gestão tenha uma
visão holística de todos os processos internos de uma organização, potencializa os
controles e automatiza as ações de intervenção nos indicadores e/ou até mesmo nas
próprias atividades.A Figura 3.7 exempli�ca, de forma um pouco exagerada, como os processos podem
estar tramitando dentro de uma organização, causando perdas irreparáveis para os
resultados �nais esperados.
As razões imediatas para que uma organização necessite mapear e modelar os seus
processos para o aprimoramento dos resultados são diversas, entretanto pode-se
ressaltar os apresentados a seguir:  
a) baixa produtividade comparada aos custos sofridos;
b) alocação ine�ciente de recursos (humano, estrutural ou �nanceiro);
Figura 3.7 - Direção de escolhas e mudanças
Fonte:  rawpixel / 123RF.
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c) di�culdade na tomada de decisão;
e) atrasos ou perda de tempo;
f) aumento do número de erros e retrabalhos;
g) descontrole gerencial, dentre outros.
Com os eventos e facilitações da automação nos negócios e em todos os processos
empresariais, o BPM traz consigo essa grande vantagem, pois permite de forma
bastante simpli�cada a sua integração com praticamente todos os softwares e
programas de gestão ou auxiliares, facilitando identi�car, criar e/ou modi�car
processos para otimizar a cadeia para atender às necessidades do negócio e, por
conseguinte, melhorar o desempenho organizacional. Com o auxílio da tecnologia
bem como da automação, o mapeamento torna-se bem mais simples e mais
completo, o que traz mais clareza sobre os processos e procedimentos de como as
atividades estão distribuídas dentro da organização.
A metodologia BPM funciona da mesma forma que tantas outras, serve para
aprimorar os resultados dos processos. Da mesma maneira, procede-se com uma
investigação para levantamento de todas as informações das atividades e tarefas do
processo. Na sequência, parte-se para o modelamento do processo, considerando as
 diversas informações adicionais que possam vir a agregar sucesso ou di�culdades
na execução das atividades. Uma vez conhecendo o design do processo (Notação do
BPM), pode-se alterá-lo (continuamente) para atingir melhores resultados com a
aplicação de softwares para facilitar e agilizar a modelação e avaliação dos
processos.
O BPM permite que um processo seja desenhado e executado, respeitando as regras
do negócio para cada atividade, por meio de um modelo próprio de processo, no qual
assegura seu monitoramento. Além disso, permite a avaliação mais e�ciente da
execução de cada tarefa ou atividade, simpli�cando a mensuração dos resultados do
negócio frente aos custos, nível de infraestrutura utilizada e outros fatores
relevantes para a organização, e gerando dados e relatórios para mensurar o
desempenho de cada um. Permite ainda a checagem de erros e inconformidades.
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O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) permite que as empresas possam
facilmente monitorar os resultados de atividades dos processos e compará-los com
os de outras empresas, por exemplo. Assegura também que os indicadores de
resultados sejam de simples entendimento para que se possa compará-los com os
padrões esperados.
O BPM permite ainda que os dados coletados em tempo real ou monitoramento dos
processos sejam feitos por softwares, tornando ainda mais simples as tomadas de
decisão, assegurando aos gestores suporte ágil de informações sobre os processos e
facilitando qualquer intervenção, quando necessário.
Finalizando, com a utilização da metodologia BPM, pode-se visualizar as inter-
relações de um processo com as atividades, com outros processos dentro e fora da
organização, de forma bastante estratégica, além de monitorar os resultados de
cada KPI em tempo real e poder tomar decisões assertivas sempre que necessário.
Com o mesmo intuito de aprimorar os resultados dos processos, as metodologias
utilizadas também são aprimoradas e adaptadas. Assim foi desenvolvida a
metodologia Blueprint, que é voltada mais para uso em processos de serviços
diretamente aos clientes. A estrutura de serviços Blueprint é considerada uma
ferramenta �exível, conforme pôde ser observado na evolução das ferramentas de
análise e melhoramento de processos, desde as ferramentas de processos de
produção no chão das fábricas.
No início do século, chegando ao BPM, a Blueprint, quando comparada às demais
técnicas de mapeamento de processos, é bem mais leve; sua estrutura detalha de
forma bem simpli�cada todas as etapas em múltiplos níveis de análise, favorecendo
as pequenas intervenções e/ou mudanças necessárias na estrutura da organização.
A metodologia Blueprint pode ser descrita por meio de cinco componentes básicos
que auxiliam na relação cliente-empresa. A blueprint, assim como explica Shostack
et al. (1984, p. 134), é facilmente caracterizada pela forma de interação entre o
cliente e o prestador de serviço, na qual o processo se inicia com o que ele denomina
de “evidência física”, a entrada que dá “start” no processo, e o recebimento, por parte
do cliente, é a “evidência física” de saída do processo (physical evidence). As
evidências físicas na entrada do processo interno da organização são recebidas e
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conhecidas em detalhes pelos funcionários na fase que os autores acima chamam de
“linha de interação“ (line of interaction). Na sequência, a linha de visibilidade (visibility
line) relativa às ações dos empregados na transformação. A linha de interação
interna (internal interaction), também chamada de bastidores, refere-se aos trabalhos
de suporte à produção.
A Figura 3.8 apresenta as características básicas da metodologia Blueprint,
lembrando que, da mesma forma que as demais metodologias, requer
conhecimentos para a sua aplicação, uma vez que exige um pequeno esforço para
adequá-la dentro do sistema de TI da organização.
Analisando a metodologia na sua forma representativa, segue uma explicação
simbólica que pode representar como a ideia estrutural da metodologia funciona:
1. Primeiro nível: trata-se da “evidência física”: representa as interações entre
o cliente e a organização, ou seja, as ações executadas pelo cliente, que
incluem todas as atividades realizadas pelos clientes como parte do
processo;
2. Segundo nível: é chamado de palco (front of�ce): corresponde a ações
executadas pelo time da organização em contato visível junto do cliente;
Figura 3.8 - Metodologia Blueprint
Fonte: Adaptada de Shostack et al. (1984, p. 137).
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3. Terceiro nível: é chamado de retaguarda (back of�ce): é o ambiente em que
ocorrem todas as ações de longo do contato com o cliente, ou seja,
preparação, chamadas telefônicas, programações etc.;
4. Processos de apoio: são todas as atividades realizadas por colaboradores
cujas funções são primordiais para a conclusão do processo de serviços.
Devido à sua maleabilidade no que tange à aceitação de mudanças durante um
procedimento de prestação de serviços, por exemplo, esta metodologia vem
ganhando espaço. Sua aplicação tem se tornado referência para o planejamento e a
programação do fornecimento de serviços. Da mesma forma que o BPM, pode ser
armazenado eletronicamente e compartilhado para todos colaboradores para efeito
de integração das áreas, com a facilidade de poder ser alterado rapidamente em
qualquer processo ou atividade.
praticarVamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“A melhoria de processos tem várias �nalidades, como: aperfeiçoar o desempenho
�nanceiro, a satisfação dos clientes, a e�cácia operacional, a con�abilidade. Para tanto,
cada propósito requer que se faça um tipo especí�co de modelo. Daí, a necessidade de
identi�car e registrar as oportunidades/expectativas de melhoria extraídas junto aos
usuários/clientes para servirem de objetivo do trabalho a ser executado,bem como para
justi�carem o apoio da alta administração.” (PRADELLA, 2009, p. 104).
Responda: Os diagramas de �uxo de processo, �uxogramas, macroprocessos e
mapo�uxogramas são ferramentas utilizadas para se ter uma visão realística da estrutura
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dos processos e sua atividades. Pode-se dizer então que:
Os diagramas são ferramentas usadas apenas para representar desenhos da
estrutura de uma organização e são construídos geralmente de forma manual.
Mapo�uxograma serve para distribuir mais objetivamente as atividades e os
recursos em determinado processo, reduzindo tempo e desperdício de recursos.
Fluxos de processos são ideias aleatórias de força de trabalho de uma empresa e
devem ser sempre circulares e redundantes para garantir os resultados �nais.
Blueprint é um sistema de representação de processos que é caracterizado
basicamente pela sua representação em linhas azuis de um diagrama de processos.
A melhor alternativa para se avaliar efetividade dos mapas de processos e
mapo�uxogramas é analisar de um ponto de vista mais alto dentro do setor de
produção de uma empresa.
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Compreender os processos, como e para que servem, o que representa cada estação
de trabalho, as especi�cações de cada parte dos trabalhos, bem como das funções,
entradas e saídas e todo o esforço de aplicação dos recursos, é parte fundamental
para poder embrenhar em esforços de aprimoramento dos resultados dos
processos, Oliveira et al. (2009 apud Barnes, 2004, p. 79) explica as principais
ferramentas e suas aplicações:
a) Fluxograma de processo, utilizado para se registrar um processo de
maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados.
b) Mapo�uxograma, utilizado para representar o processo em uma planta
de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve.
c) Integrated Computer Aid Manufacturing (IDEF), que permite uma
análise completa e complexa dos processos por meio de suas entradas,
saídas, restrições e interações, empregando a “família”.
d) Diagrama sistemático do Uni�ed Modeling Language (UML), criado
para desenvolvimento de sistemas de software e adaptado para se
modelar sistemas diversos que não os de software.
Fluxograma de ProcessosFluxograma de Processos
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e) Service Blueprint, uma técnica desenvolvida para o mapeamento dos
processos de serviços, diferenciando-se dos �uxogramas por considerar o
aspecto da interação com o cliente, representando todas as transações
que constituem o processo de entrega do serviço, inclusive aquelas
atividades de retaguarda.
f) Mapa do serviço, uma técnica para o mapeamento dos serviços derivada
do Service Blueprint que envolve a gestão do serviço como um todo e não
somente o processo de entrega do serviço. Trata-se de uma técnica
gerencial para representar cronologicamente as tarefas e atividades
realizadas pelo cliente, pelo pessoal de linha de frente e pelo pessoal de
suporte no desempenho de um serviço.
Segundo os autores Oliveira et al. (2009, p. 80), estas técnicas apresentadas acima
englobam todos os serviços de mapeamento de processos.
Os �uxogramas são representações que caracterizam início, meio e �m de um
determinado processo, considerando que todo processo necessita ter estas três
etapas claramente especi�cadas. Os �uxogramas permitem que isso ocorra e que
sejam facilmente compreendidas por todos os interessados. Para que se possa
empreender em um processo de aperfeiçoamento organizacional, faz-se necessário
compreender a organização como um todo e assim seja possível identi�car qual
setor ou processos precisa de atenção prioritária. Todo diagrama de processos
possui a sua representação grá�ca padrão para que se possa compreender fora dos
limites de qualquer empresa.
A Figura 3.9 exempli�ca o uso de um �uxograma de macroprocesso de um setor de
escritório de gestão de projetos em uma organização:
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Fluxograma Vertical
Na concepção de Chiavenato (2011, p. 179), o �uxograma vertical serve para
representar rotinas de trabalho por meio de linhas e de colunas, “[...] que traduzem
as diversas tarefas ou atividades necessárias para a execução da rotina.” Abrange,
dessa forma, atividades, tarefas, funções e funcionários das operações dentro de um
espaço de tempo e espaço dentro da organização. O autor também denomina o
�uxograma vertical de grá�co de análise de processo por ser amplamente utilizado
na engenharia de processos das empresas de produção.
A Figura 3.10 apresenta um exemplo simpli�cado de �uxo de processo vertical
utilizado nas empresas para descrever processos gra�camente, facilitando o
entendimento de todos sem a necessidade de leitura detalhada das informações.
Figura 3.9 - Fluxograma de macroprocesso PMO
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Esta estrutura de �uxo vertical assemelha-se com a estrutura funcional dos
organogramas das empresas, isto se dá pela inspiração nas estruturas mais arcaicas
da teoria da administração, quando a diretoria se postava acima da estrutura
organizacional, enquanto a área produtiva localizava-se na parte inferior da
estrutura. Esta visão auxilia na compreensão de início e �m dos processos,
atribuindo as principais metas às diretorias da empresa, e não aos seus gerentes,
desdobrando-as para os níveis mais baixos até a sua conclusão ou atingimento.
Há também outras formas de utilização de mapeamento vertical de processo
conhecido como �uxo descritivo de processo. Este torna o mapeamento dos
processos da empresa condição obrigatória, em se tratando de estruturação dos
procedimentos operacionais, por exemplo, para a realização das atividades
cotidianas da organização, da mesma forma que a construção de um organograma é
pré-requisito para que uma unidade da empresa exista.
Há também outras formas de utilização de mapeamento vertical de processo
conhecido como �uxo descritivo de processo. Este torna o mapeamento dos
processos da empresa condição obrigatória, em se tratando de estruturação dos
procedimentos operacionais, por exemplo, para a realização das atividades
cotidianas da organização, da mesma forma que a construção de um organograma é
pré-requisito para que uma unidade da empresa exista.
Figura 3.10 - Fluxo de processo vertical
Fonte: bloomua / 123RF.
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Finalizando, é necessário compreender que o objetivo principal da gestão por
processos é o aprimoramento dos resultados organizacionais. Para que isto seja
alcançado e a gestão por processos sirva como uma forma complementar
harmoniosa e colaborativa, deve-se utilizar os diagramas de �uxo vertical de
trabalho, pois eles eliminam a necessidade da hierarquia funcional e substituem pela
hierarquia de atividade, explanando o quê, como, quando e por quem determinada
atividade precisa ser executada.
praticarVamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os �uxos estão presentes em
praticamente todas as esferas sociais e nos ambientes organizacionais; são a forma como
as empresas realizam a sua missão. Neste sentido, assinale a alternativa que indique como
é chamada a representação dos �uxos.
Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao andamento das
ações de um dia inteiro.
Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma empresa.
Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos processos
organizacionais, bem como das suas relações com funções,áreas e setores da
organização.
Os �uxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir, assegurados
pela constituição nacional.
Qualquer diagrama é um �uxograma, pois todas empresas têm diagramas.
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O mapeamento de processos das organizações pode ser realizado de diversas
formas, modelos, abordagens e utilizando uma vastidão de ferramentas de acordo
com a expertise de cada analista, combinando a realidade e a necessidade de cada
organização. Para que cada vez mais se possa atingir resultados melhores que os
anteriores, novas ferramentas e formas de utilizá-las surgem ao longo do tempo.No
intuito de que sejam aplicadas melhorias nas atividades de mapeamento e para que
se permita rápida ação corretiva, inovações são agregadas nas ferramentas que
demonstram melhor desempenho.
A Association Of Business Process Management Professionals International (ABPMP)
fundada nos EUA em 2003, vem cuidando de aprimorar o Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM) e o de�ne como “[...] uma nova forma de visualizar as
operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais [...]”
(ABPMP, 2003, p. 45). Partindo dessa ótica, pode-se compreender que toda
atividade executada resultará em uma entrega do serviço ou produto desejado pelo
cliente, proveniente de algum processo.
Notação BPMNNotação BPMN
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A função principal da Business Process Management Notation (BPMN) é suportar
BPM, segundo o OMG, fornecendo uma gra�a padrão que é compreensível para os
usuários de negócios. Esta simbologia ainda representa a semântica do complexo
processo para usuários técnicos e facilita a compreensão dos não técnicos.
Utilizando elementos característicos padrão para representar papéis, atividades,
entradas e saídas dos processos, a metodologia BPMN tem seu uso ampli�cado para
a modelagem de processos de negócios.
Campos (2017, p. 5) de�ne processo como “[...] uma sequência de atividades
realizadas com objetivo especí�co.” Isso signi�ca que, quando se executam todos os
passos necessários de um processo, atinge-se o objetivo esperado dentro do prazo
especi�cado. As atividades podem ser executadas por pessoas, atores ou máquinas
e, por se tratarem de ações, precisam ser descritas por verbos, exemplo: estudar;
analisar; realizar compra; baixar do estoque; emitir guia; enviar e-mail, etc. O autor
ainda alerta para equívocos cometidos no momento da descrição das atividades que
podem causar falhas posteriormente de entendimento, exemplo: baixa de estoque;
impressão de boleto.
O mesmo autor esclarece e de�ne a estrutura do BPMN e os denomina “elementos”
segundo as suas particularidades, de forma a fornecer clareza nas simbologias e nas
suas representações, pois dessa forma qualquer pessoa pode fazer uma leitura clara
e assertiva sobre as características do processo, bem como dos passos a seguir e, por
consequência, identi�car oportunidades e/ou falhas no desempenho destas
atividades, a saber:
1. Piscina (Swimlane): representação utilizada quando o diagrama descreve
atividades ocorridas entre duas ou mais áreas de negócio ou participantes,
respeitando as suas separações físicas. De�ne “quem faz o quê” colocando
os eventos e os processos atribuídos por área ou responsável.
2. Atividade ou tarefa: descrição genérica para toda aplicação de esforço ou
trabalho a ser executado. As atividades correspondem às tarefas ou
subprocessos. O subprocesso no BPMN é distinguido por uma cruz no
centro inferior da �gura, representando um agrupamento de tarefas de um
determinado objeto de negócio.
3. Eventos: são ocorrências durante o processo que podem afetar o seu �uxo.
São classi�cados por três tipos: start ou início, intermediário e end ou �nal,
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ou evento mensagem que representa troca de mensagens entre duas
atividades.
4. Gateways ou passagens: todo processo administrativo ou de produção
passa por momentos de decisão; os gateways são usados para controlar a
divergência e a convergência da sequência de um �uxo e podem ser do tipo
inclusivo, exclusivo ou paralelo.
5. Fluxo de sequência ou �uxo de dados: determina a ordem (sequência) de
ocorrência das atividades.
Para a modelagem de processos, a ferramenta de suporte eletrônico é comumente
utilizada por ser de fácil manuseio, vez que é gratuita no nível de usuário individual,
permitindo que qualquer interessado possa tê-la em mãos para aprender e praticar.
Fala-se do Bizagi Modeler Software, bastante e�ciente e completo, uma aplicação
intuitiva, rápida e de fácil uso. É uma ferramenta de suporte totalmente focada no
BPMN para criação de �uxogramas e diagramas em geral.
Este software permite que os usuários, analistas de negócios e gerentes de produto,
designers e desenvolvedores técnicos, arquitetos de sistemas e corporativos usem
de forma efetiva todas as facilidades da notação do BPM em sua rotina do dia a dia.
Conforme se pode observar, o BPMN está se consolidando como o mais importante
padrão de notação grá�ca de processos aberto e editável para desenhar e modelar
processos de negócios, entender detalhes técnicos, monitorar e mensurar o negócio
através de indicadores de desempenho baseados nas atividades dos �uxos de
processos automatizados.
A Figura 3.11 exempli�ca uma representação de um processo de vendas, utilizando
o BPMN no software Bizagi, para a compreensão e exempli�cação dos elementos,
conforme descritos por Campos (2017).
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Processos e Estrutura Organizacional
Ao abordar este tema, é evidente que se caminha para o completo e pleno
entendimento das organizações do ponto de vista de processos. É natural, portanto,
que, se as tendências contemporâneas sinalizam para essa prática, todas as
organizações estejam trabalhando de forma correta no que diz respeito ao
melhoramento dos seus resultados, aprimoramento dos lucros, maior satisfação dos
clientes e, consequentemente, mais clientes, o que, por sua vez, aumenta a
competitividade, assegurando a sobrevivência e a expansão dos negócios das
empresas.
A utilização do BPM como automação das atividades, indicadores de desempenho,
que facilitam a elaboração e a revisão de relatórios, sugere, muitas vezes, mudanças
nos objetivos e modi�cações na estrutura organizacional, o que tem sido uma
realidade cada vez mais comum. A BPM é reconhecida como uma magní�ca
ferramenta de análise e melhoria nos processos, atende aos objetivos de ser um
meio de iniciático das transformações no mundo dos negócios. A busca pela
excelência dos processos é uma característica notável e necessária a uma
organização para sobreviver e ter sucesso no mercado atual.
Figura 3.11 -  BPMN – Mapa de processo de vendas
Fonte: Veyrat (2016, on-line).
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Quando a maturidade na gestão dos processos começa a dar os seus primeiros
frutos, e o BPM “rodando direitinho”, torna-se necessária a criação de mecanismos
mais amplos de governança consolidada para orientar as ações de gestão dos
processos de todo o negócio. Conhecida como Business Process Management Of�ce
(BPMO), a governança estrutural zela por diretrizes e regras para conduzir as ações
de BPM, ditando regras, responsabilidades e os responsáveis pelas ações. Dessa
forma, torna mais sólido e e�caz o alinhamento estratégico entre a gestão dos
processos e os do negócio.
Também conhecidos como "centro de excelência de processos", muitas empresas
estão criando grupos de especialistas para fornecer à organização modelagem,
análise e desenhode processos de forma mais padronizada e a aplicação das
“melhores práticas”, que nada mais são do que lições aprendidas de outros processos
ou de benchmarking externo na melhoria dos processos como um todo. Além de
conhecimento especializado de processos, este grupo atua como uma consultoria
interna. De acordo com o nível de maturidade na gestão de processos que uma
organização vai adquirindo, ela tende a estruturar um BPMO, supervisionar e
suportar o seu portfólio de processos para alinhar, priorizar e autorizar esforços de
transformação.
Um escritório de gerenciamento de processos de negócio possui uma visão holística
da organização, de todos os seus processos, suas estratégias, expectativas de
negócios e da sua visão de longo prazo.
Relatório de Diagnóstico
Todo esforço que se precede dentro de uma organização tem um objetivo principal:
tornar os resultados organizacionais mais proveitosos e aprimorados quando
comparados aos resultados do estágio de partida do projeto. A maturidade na
gestão dos processos de uma organização é o resultado de grande esforço nesse
sentido, que tem por critério o envolvimento de todos os que participam do
processo num esforço conjunto de melhoria contínua
Os relatórios servem obviamente para fornecer dados analisáveis sobre o que se
pretende estudar. Neste caso, os relatórios de diagnóstico de processo trazem
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informações sobre como estão os resultados versus o esperado e quão madura a
organização está na gestão de seus processos.
Quando a alta direção de uma empresa decide por investir em um diagnóstico de
processos, é sinal de que está focada na melhoria dos seus resultados
organizacionais. Vale ressaltar que diagnosticar nada mais é que investigar as
variáveis versus os padrões estabelecidos e a validade destes padrões, se não relatar
e apontar observações acerca de pontos de falhas e/ou de melhoria em especí�cos.
A partir desta análise, os gestores obtêm maior conhecimento, controle e orientação
acerca do que se passa internamente na organização que mereça atenção especí�ca,
uma vez que o diagnóstico no processo produtivo é de fundamental importância
para promover o crescimento. E a�nal, qual é a razão de se realizar um diagnóstico
de processos organizacionais?
É preciso conhecer minuciosamente os processos que possibilitam comercializações,
construções, contratações e até os próprios processos de melhorias. Compreender
os processos organizacionais é essencial para não desperdiçar tempo nem dinheiro,
que são os recursos mais importantes de uma empresa. A relevância de um
diagnóstico de processos vai muito além de se conhecer melhor a organização como
um todo; o diagnóstico de processos também possibilita enxergar problemas
existentes e problemas potenciais, enquanto aponta soluções simples, rápidas e
e�cientes.
O nível de detalhamento e profundidade de um diagnóstico depende dos objetivos
da organização. Destaca-se, porém, que pode ser feito um diagnóstico preliminar
menos profundo para averiguar melhor as necessidades da organização, antes de
partir para um mais abrangente a �m de saber, de forma de�nitiva, como estão se
desenvolvendo os processos internos.
O diagnóstico de processos deve servir também como um agente de mudanças,
como um instrumento que leve em consideração os diferentes aspectos
organizacionais, assim como a cultura, para uma análise mais imparcial e direta. Na
execução de um diagnóstico de processo organizacional, alguns pontos podem e
devem ser questionados, por exemplo:
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a) As metas estão claras e bem de�nidas? Elas são indispensáveis motivadoras de
processo; nenhum empreendimento evolui se não possui qualquer estruturação
direcionada ao crescimento. Estas metas estão sendo atingidas? Números soltos não
motivam, nem engajam ninguém.
b) Como está o processo de trâmite de informação? Isto acontece quantas vezes até
que um processo seja realizado com sucesso? A falta de informação, a falta de
clareza ou informação incompleta é um grande vilão dos processos. Quanto maior o
número de mãos pelas quais uma informação percorre, pode signi�car perda e
retrabalho de informação, causando riscos de ine�cácia, que tem como
consequência a lentidão e a sujeitção a erros e falhas. Quem nunca ouviu falar no
telefone sem �o!
Pelas mesmas razões, no próprio BPM é realizado diagnóstico para a compreensão
da efetividade das práticas atuais de BPM realizadas na organização. Isto é feito por
meio da análise de processos-chave já modelados/implantados e da análise da
aderência das práticas dentro da organização aos seus objetivos estratégicos. Como
resultado destas análises, são detectados os pontos fortes e fracos nas práticas
adotadas e oportunidades de melhoria baseadas nas melhores práticas consolidadas
pela comunidade de BPM.
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reflita
Re�ita
“Algo que devemos ter em mente, em se tratando de melhorias, é a
simplicidade. Soluções simples, implementação rápida e fácil,
simpli�cação das atividades e processos, tudo isso deve estar no
horizonte quando pensarmos nas oportunidades a serem
exploradas. Quanto mais simples de compreensão e execução
forem as atividades, menor a possibilidade de falhas e erros.”
Fonte: Silva (2015, p. 65).
saiba mais
Saiba mais
No momento em que a competitividade exige
cada vez mais das organizações, faz-se com que
estas busquem cada vez mais agilidade e
e�ciência no atendimento das necessidades da
sociedade contemporânea. Destaca-se, portanto,
“[...] a busca pela sustentabilidade que requer o
alinhamento entre os objetivos organizacionais e
os objetivos do mercado [...]”, ao que cabe
acrescentar que os processos de mudança são
inevitáveis para as organizações de modo geral.
Fonte: Pradella, (2009, p. 1).
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praticarVamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que provê suporte
ao gerenciamento por processos. Uma convergência de tecnologias de �uxo de trabalho,
integração de aplicações corporativas, gerenciamento de documentos e conteúdos,
gerenciamento de regras de negócio, gerenciamento de desempenho e lógica, entre outras
[...]” (CBOK, 2009, p. 11).
Devido à competitividade e à necessidade de se manter as organizações em sintonia com
as novas tecnologias com o mercado e assegurar a melhor performance, as organizações
têm utilizado técnicas de mapeamento dos seus processos com a perspectiva de melhoria
e, consequentemente, a sobrevivência organizacional. Nesse sentido, assinale a alternativa
que indique qual o objetivo principal da aplicação desse esforço.
Identi�car e avaliar os processos tais como são realizados e validar um modelo que
subsidie a posterior de�nição da proposta de melhoria dos macroprocessos.
Avaliar os processos como estão sendo realizados e validar um modelo que sirva de
base à organização na tomada de decisão, visando à melhoria contínua dos seus
processos.
Avaliar os processos e validar um modelo que subsidie a tomada de decisão, visando
ao redesenho de todos os processos organizacionais.
Identi�car e avaliar os processos como são realizados e validar um modelo que sirva
de base para posterior tomada de decisão, visando ao alinhamento dos processos,
aos objetivos e estratégias da organização.
Identi�car e avaliar os processos tais como são realizados na organização e validar
um modelo que subsidie a de�nição da proposta de melhoria de todos os processos
organizacionais.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos,
Técnicas e Ferramenta
Leandro Costa da Silva
Editora: Brasport
ISBN: 978-85-7452-749-9
Comentário: Um bom exemplo da aplicação de ferramentas
nos esforços de “gestão da melhoria contínua”,
compreendendo o complexo ambiente organizacional, de
forma simples e e�caz.
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F I L M E
Tempos Modernos - Charlie Chaplin
Ano: 1936
Comentário: Este clássico �lme, que foi previamente
utilizado como ilustração para o novo sistema de produção
conhecido hoje em dia como “Fordismo de Taylor”, mostra,
na perspectiva de hoje dos processos, uma visão muito clara
de �uxo de processos errôneos que submetem uma
organização ao fracasso. Uma crítica bem-humorada sobre
processos obsoletos que não agregam valor ao produto
�nal.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer disponível
em:
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Todas as abordagens, ferramentas e técnicas estudadas têm um objetivo comum:
melhorar os resultados organizacionais. O diagnóstico, consequentemente, o
mapeamento e, como resultado, a modelagem dos processos organizacionais
proporcionam oportunidades para se conhecer uma organização e suas
particularidades. As representações grá�cas são caminhos necessários para o
atingimento dessa compreensão e posteriores ações de correção e/ou melhoria de
processos. Os diagramas de �uxo de processos, macroprocessos e mapo�uxogramas
estão presentes e disponíveis para todas as ações de melhoria dentro das empresas,
além do que todos os envolvidos devem utilizar estas formas grá�cas para repassar
informações a �m de registrar e analisar as características de cada processo. Deve-
se selecionar um tipo de ferramenta considerando o tamanho da empresa, o tipo de
mercado e quais objetivos estão na mira dos esforços de melhoria, utilizando de
benchmarking, visto que todas as ferramentas já foram testadas em diversas
organizações e que se pode alcançar os melhores resultados em níveis ainda
maiores.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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