Diagnóstico Estratégico Matriz Swot

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Uma vez em funcionamento, uma organização carece de monitoramento e de novos
planejamentos constantes, com o objetivo de manter sua estabilidade e
sustentabilidade e também aproveitar possíveis oportunidades de crescimento e/ou
diversi�cação no mercado em que atua, além de manter-se orientada para as novas
tendências do mercado e para necessidades de adaptações e inovações no setor.
Para conhecer a estrutura e a realidade de cada empresa, utilizam-se diversas
ferramentas de diagnóstico e formatações grá�cas que exprimem as variáveis que
podem ser melhoradas e/ou corrigidas aprimorando o alcance dos objetivos.
Permite-se, dessa forma, o conhecimento real dos esforços para a realização dos
trabalhos, identi�cando a necessidade e implementando mudanças em todas as suas
complexas dimensões tecnológicas, humanas e organizacionais. O mercado é
altamente competitivo e exigente, e não tolera processos com baixa e�ciência, não
mais sobrevivendo ao paradigma da visão hierárquica e funcional, pois isso gera uma
empresa com ausência de visão estratégica, desconhecendo as necessidades reais
dos seus clientes e fadada ao inevitável fracasso.
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Principais Conceitos
A Matriz Swot é uma ferramenta de análise organizacional que permite uma visão
ampla da organização, exercendo um papel de extrema relevância para o ambiente
organizacional. A Matriz Swot está diretamente relacionada à identi�cação de
vulnerabilidades e oportunidades da organização tanto interna quanto
externamente, no que se refere às necessidades do mercado, além de auxiliar na
criação de estratégias para atender essas necessidades com mais e�ciência e
e�cácia. Isso justi�ca a sua ampla aplicação nas atividades de planejamento
empresarial pelo mundo.
A sigla Swot provém de quatro palavras do inglês:
S – Strengths (Forças)
W – Weaknesses (Fraquezas)
O – Opportunities (Oportunidades)
Diagnóstico Estratégico –Diagnóstico Estratégico –
Matriz SwotMatriz Swot
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T – Threats (Ameaças)
Essa ferramenta de apoio gerencial constitui importante suporte ao planejamento,
sobretudo de caráter estratégico, pois fornece grande auxílio para a organização, a
�m de mapear seu per�l e conhecer seus ambientes internos e externos. No
ambiente interno, essa ferramenta proporciona a capacidade de conhecer as
próprias forças e fraquezas; no ambiente externo, evidencia as oportunidades
relacionadas ao negócio e à organização e as ameaças potenciais, que precisam ser
tratadas segundo a intensidade relativa ao sucesso do empreendimento.
No geral, a Análise Swot contribui com os planejadores na absorção de
conhecimentos mais aprofundados relativos à organização e ao ambiente em que
está inserida, possibilitando maior assertividade nas decisões e no estabelecimento
das suas diretrizes, visando propor objetivos e metas, de�nir projetos, planos de
ação e programar a utilização de seus recursos.
O conhecimento das variáveis do ambiente externo serve para avaliar como a
empresa está e como se relaciona com ele. A análise externa é geralmente usada sob
dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão
estratégica – nesse caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em “tempo
Figura 2.1: Modelo Swot 
Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/98259339
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real”; e para identi�car futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram
percebidas claramente pela empresa.
Para proceder à Análise Swot com e�cácia, é preciso compreendê-la sob a seguinte
perspectiva:
1. Forças: referem-se às características positivas internas, como habilidades,
recursos, know-how, equipes, domínio de tecnologias avançadas,
disponibilidade de recursos em caixa, dentre outras que ajudam a atingir as
metas. São características, recursos ou qualidades da organização que
podem in�uenciar positivamente seu desempenho. Obviamente, os pontos
fortes precisam ser amplamente explorados, pois se tratam da e�ciência da
organização. Essa ação é de extrema relevância dentro do ambiente
competitivo, pois bene�cia a empresa perante os seus concorrentes atuais
e os eventuais novos entrantes. Seu rápido poder de mobilização
operacional é um grande diferencial, permitindo que a empresa responda
rapidamente às necessidades do mercado (PEREIRA, 2015).
2. Fraquezas: são aquelas características negativas internas da organização
que podem prejudicar a realização dos objetivos, como falta de capacidade
de adaptação às mudanças, estrutura interna burocratizada, concentração
excessiva de trabalhadores em �m de carreira.
3. Oportunidades: aquelas características identi�cadas no ambiente externo
como favoráveis, mas ainda assim fora do controle da organização; podem,
de alguma forma, ser acessadas pela empresa, como, por exemplo aumento
do poder aquisitivo da população, produtos em destaque sazonal,
reputação organizacional favorável.
4. Ameaças: referem-se àquelas características negativas presentes no
ambiente externo, e também estão fora do controle da organização; podem
prejudicar a execução dos planos e o atingimento das metas e dos objetivos
estabelecidos. Por exemplo: novos concorrentes dividindo o mesmo
mercado, novas regulamentações, crise econômica do país, situação
econômica dos clientes etc.
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A seguir, veja exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da
Análise Swot:
Quadro 2.1: Exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da Análise
Swot
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).
A maioria dos autores especializados nesse assunto explica que a Matriz Swot,
quando utilizada como ferramenta estratégica, auxilia no planejamento e fornece
grande diferencial competitivo, o que motiva os iniciantes a tomarem como base em
seus estudos e práticas a Matriz Swot nas análises do ambiente externo e interno de
uma organização, bem como no desenvolvimento de estratégias. proporcionando
um planejamento estratégico muito mais assertivo.
FORÇAS INTERNAS POTENCIAIS
FRAQUEZAS INTERNAS
POTENCIAIS
• recursos �nanceiros abundantes
• nome de marca bem conhecido
• n° 1 do setor
• economias de escala
• tecnologia própria
• custos mais baixos (matérias-
primas ou processos)
• imagem da
companhia/produto/marca
respeitada
• talento gerencial elevado
• melhor habilidade de marketing
• produto de qualidade superior
• alianças com outras empresas
• boa capacidade de distribuição
• empregados comprometidos
• processos patenteados
• falta de orientação estratégica
• recursos �nanceiros limitados
• pouco investimento em pesquisa e
desenvolvimento
• linha de produtos muito limitada
• distribuição limitada
• custos mais altos (matérias-
primas ou processos)
• produtos ou tecnologia
desatualizados
• problemas operacionais internos
• problemas políticos internos
• imagem de mercado fraca
• pouca habilidade de marketing
• alianças com empresas fracas
• habilidades gerenciais limitadas
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Na sequência, exempli�ca-se no Quadro 2.2 os resultados das análises do ambiente
externo de uma organização, cujas informações podem ser positivas ou negativas,
dependendodo momento e das características internas da organização. Uma
situação pode ser negativa se a organização estiver frágil, ou positiva, caso a
empresa esteja em uma situação interna favorável.
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Quadro 2.2: Resultados das análises do ambiente externo de uma organização
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).
De forma geral, na visão de diversos autores e pro�ssionais da área, o planejamento
estratégico é uma maneira estruturada de alinhar-se ao ambiente externo e às
mudanças do mercado, estabilizando os recursos internos, a estrutura
organizacional e, por consequência, os objetivos propostos. Em uma revisão de
OPORTUNIDADES EXTERNAS
POTENCIAIS
AMEAÇAS EXTERNAS
POTENCIAIS
• rápido crescimento do mercado
•empresas rivais são complacentes
•mudança nas necessidades/gestos
do consumidor
•abertura de mercados externos
•novas descobertas de produtos
•ascensão econômica
•desregulamentação governamental
•nova tecnologia
•mudanças demográ�cas
•outras empresas buscam alianças
•grande alteração de marca
•queda nas vendas de produto
substituto
•mudança nos métodos de
distribuição
•revés de empresa rival
• entrada de concorrentes
estrangeiros
• introdução de novos produtos
substitutos
• ciclo de vida do produto em
declínio
• declínio da con�ança do
consumidor
• empresas rivais adotam novas
estratégias
• maior regulamentação
governamental
• queda na atividade econômica
• mudança na política do Banco
Central
• nova tecnologia
• mudanças demográ�cas
• barreiras no comércio exterior
• fraco desempenho de empresa
aliada
• tumulto na política internacional
• enfraquecimento da taxa de
câmbio da moeda corrente
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literatura, pode-se perceber o consenso de que não é possível sobreviver sem o
planejamento estratégico, sendo uma questão substancial para a existência de uma
organização.
Na etapa de estruturação organizacional, o planejamento estratégico permite, de
forma robusta e consolidada, visualizar as oportunidades, prevenir e tratar as
ameaças e conhecer e explorar os pontos fortes e fracos. Como fruto dessa análise,
torna-se possível estabelecer estratégias, projetos e ações futuras para curto, médio
e longo prazos, gerando melhorias nos resultados ou na correção do curso, com
alcance da competitividade empresarial.
Análise de Ambiente Interno e Externo
Analisar o ambiente organizacional é um processo de investigação, compreensão e
monitoramento desse ambiente para identi�car as oportunidades e os riscos atuais
e futuros que possam in�uenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.
O ambiente interno é composto pelos elementos internos da organização, como
trabalhadores, administradores, conhecimentos gerados, cultura organizacional,
tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas.
Conhecer o per�l organizacional em sua totalidade é o primeiro passo para traçar
qualquer tipo de ação. Coletar os dados internos requer um esforço focado nas
particularidades da empresa, nos detalhes comuns e incomuns, com levantamento
de características estruturais e de como elas se comportam diante dos padrões
organizacionais praticados, de�nindo a estrutura da organização.
As análises do ambiente externo caracterizam-se pela construção da percepção do
ambiente externo à organização, visando identi�car oportunidades e ameaças para
o funcionamento e�ciente e e�caz da empresa. Essas análises do ambiente externo
correspondem ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, das relações
entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
empresa. Tais análises são baseadas nas percepções das áreas em que as decisões
estratégicas da empresa deverão ser tornadas.
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A dimensão estratégica da organização vincula-se à gestão na sua essência, como
uma evolução natural das ideias (SENGE, 1990, p. 37). “A capacidade de aprender
mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva
sustentável”. “A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um
pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição para permanecer
na frente” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 22).
O conhecimento do contexto geral no qual a organização está inserida faz-se
primordial; há a necessidade de modelos especí�cos para diferentes atividades
dentro de uma mesma organização, o que parece ser um ponto quase consensual
entre as diversas correntes de estudo na área de estruturas organizacionais
(LEWIN; VALBERDA, 1999 citado por RODRIGUES, 2014, p. 44). Nos últimos anos,
e principalmente recentemente, as questões referentes à estrutura organizacional
têm recebido grande atenção com o surgimento e a disseminação das ideias e
conceitos referentes às comunidades de boas práticas.
Gestos e trocas de experiências pela observação – do semelhante, dos animais, de
pai para �lho e/ou em toda reunião de pessoas –, por mais simples que sejam, são
capazes de produzir o fenômeno conhecido como “comunidades de práticas”. As
comunidades estão, assim, no centro dos processos de criação e compartilhamento
do conhecimento, atendendo à demanda globalizada de maior velocidade na
inovação, com atenção especial ao conhecimento como ativo-chave para a criação
de vantagens competitivas sustentáveis (LESSER et al., 2000, p. 18).
Cultivar as boas práticas em áreas estratégicas é um caminho e�ciente para
gerenciar; é um grande diferencial. Identi�car as boas práticas e cultivá-las é um
desa�o para as organizações que desejam gerenciar de forma competitiva o
conhecimento que possuem, tratando-o como um ativo intangível e uma fonte de
vantagem competitiva sustentável. Como podemos observar, o conhecimento de
uma organização é a soma dos conhecimentos individuais de cada funcionário.
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A sobrevivência, a competitividade e o crescimento de uma organização exigem
criterioso estudo sobre sua estrutura e ambiente de negócio, permitindo conhecer
esses dados de forma mais ampla, estabelecendo metas coerentes com os recursos
disponíveis e dando sustentação à tomada de decisão. Faz-se necessário nivelar em
que a tecnologia pode ser útil, pois as pessoas requerem conversação,
experimentação e experiências compartilhadas com outras pessoas.
praticarVamos Praticar
A Matriz Swot serve como ferramenta para diagnosticar problemas da organização; ela
fornece todas as ações para a resolução dos problemas organizacionais. Essa ferramenta
permite que os resultados sejam aprimorados, assegurando a sobrevivência da empresa.
Assinale a alternativa correta:
reflita
Re�ita
“A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é
um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e uma pré-
condição para permanecer na frente.” (HAMEL; PRAHALAD, 1995,
p. 22)
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a) A Matriz Swot não é uma ferramenta para detectar problemas organizacionais,
mas para analisar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças à organização.
b) A Swot é aplicada para solucionar problemas organizacionais e é amplamente
utilizada no Brasil.
c) A Matriz Swot assegura o atingimento dos resultados, porque trata todas as
falhas da organização.
d) A Swot só pode ser utilizada quando a empresa estiver com problemas, pois
assim não se desperdiça esforços e trabalho.
e) O Brasil é o único país que ainda utiliza a Matriz Swot devido à sua alta
complexidade de uso.
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Mapeamento Organizacional Inicial
O processo responsável por identi�car a realidade situacional de uma empresa é
conhecido como “Diagnóstico Organizacional”. Ele tem a função de mapear todo o
processo organizacional, partindo de itens como bases de fundação, ramo de
atuação, missão, visão, valores e, por conseguinte, planejamento estratégico,
estratégias implementadas e resultados alcançados. Dessa forma, obtém-se um
mapeamento do estado atual da empresa e identi�ca-se as possíveis mudanças
necessárias para o aprimoramento e/ou correção de algum caminho tenebroso que
esteja porventura surgindo.
O Diagnóstico Organizacional pode ser de�nido como o processo pelo qual se busca
obter uma avaliação do estágio atual em que se encontram as práticas de gestão
empresarial tanto do ponto de vista da interação dos indivíduos com a organização e
seus consequentes resultados quanto do ponto de vista dos clientes, visando obter a
melhor condição para maximização do potencial humano da empresa.
DiagnósticoDiagnóstico
Organizacional InicialOrganizacional Inicial
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A �gura a seguir refere-se a uma metodologia de diagnóstico operacional utilizada
para levantar informações, classi�cá-las e direcionar esforços para solucionar os
pontos mais relevantes. Mostra-se, na �gura, um exemplo de �uxo de processo de
Diagnóstico Organizacional desenvolvido e aplicado por este autor em consultorias
realizadas com esse intuito. Esse mapa é entendido como um “macroprocesso” de
Diagnóstico Organizacional, cujos detalhes são conhecidos no desenrolar das
análises:
Essa análise aplica conhecimentos, técnicas e esforços para identi�car a aderência e
a interação dos indivíduos com a organização, além da forma como ocorrem as
transferências de esforços no sentido de satisfação das necessidades mútuas. O
objetivo �nal é a obtenção dos níveis de realização tanto dos indivíduos quanto dos
objetivos das organizações.
O processo administrativo de diagnóstico pode ser visto como um dos mais
complexos, uma vez que exige grande dose de sensibilidade situacional da
organização por parte de quem o executa. Trata-se, portanto, de um trabalho de
análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e suas causas,
dando-lhes o sentido necessário ao entendimento não apenas dentro da
Figura 2.2: Macroprocesso de Diagnóstico Organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
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organização, mas também em todo o ambiente relacional, num quadro inteligível e
coerente, a �m de servir de base para um futuro plano de ação.
O instrumento de diagnóstico constitui-se num primeiro momento de
análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou assessoria
empresarial. Essa etapa tem inúmeras vantagens, sob a perspectiva de
vários autores, mas é preciso reforçar que nenhuma forma organizacional
é perfeita; cada qual apresenta pontos fortes e fracos para os quais
mecanismos compensatórios têm que ser encontrados. A e�ciência de
uma organização aumenta quando se aprende a diagnosticar suas
próprias forças e fraquezas. (ARAÚJO 2016, p. 43)
Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, torna-se possível conhecer a organização
como um todo, seus macroprocessos, processos e atividades (entradas e saídas).
Uma vez mapeados, conhecidos e compreendidos todos os processos internos e
externos da organização, torna-se possível a implementação da Gestão por
Processos. A Gestão por Processos tem sido um importante método utilizado como
ferramenta para melhorar o desempenho operacional.
A �gura a seguir exempli�ca o �uxo de processos de uma empresa de distribuição de
vendas on-line. Seu processo se inicia e �naliza no cliente, com duas possibilidades
de �nalização, o que pode servir de objeto de estudo para compreendermos os
macroprocessos, os processos e as atividades de uma empresa:
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praticarVamos Praticar
Mapeamento organizacional é uma atividade de identi�cação e registro dos
macroprocessos de uma organização, a �m de  aplicar a Gestão por Processos e conhecer
as diversas interações entre setores, funções e atividades. Assinale a alternativa que
melhor corresponde a esse processo:
a) O mapeamento inicial acontece no início das atividades de uma empresa, para
que todos conheçam a sua estrutura física.
b) O mapeamento pode ser realizado por qualquer pessoa que entenda de
Geogra�a, a �m de que saiba posicionar a organização no mapa do município no
qual se localiza.
Figura 2.3: Fluxo de processos de uma empresa de distribuição de vendas on-line
Fonte: siberianart / 123RF.
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c) O mapeamento inicial é realizado como primeira atividade em um projeto de
Diagnóstico Organizacional ou para implantar uma Gestão por Processos.
d) A geogra�a de uma organização é de extrema relevância para a determinação dos
postos de trabalho, do maquinário e da cantina, a �m de que todos os funcionários
possam desempenhar melhor suas funções.
e) O Mapeamento inicial só pode ser feito no início do funcionamento de uma
empresa ou no início do ano, para que não se perca nenhuma informação sobre seu
funcionamento.
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Conceitos Fundamentais de Processos
De acordo com Araújo (2011, p. 11), o surgimento de novos ingredientes na gestão
das organizações forçou mudanças, transferindo a essência dos estudos
organizacionais para as análises dos processos em toda a sua esfera, incluindo
processos críticos e de sucesso. Para o autor, a intenção principal era dar formato e
contorno mais visível para algo subjetivo na época. As condições ambientais causam
transformações no interior das organizações e, seguindo esse método, torna-se
possível integrar as diferentes unidades e seus subsistemas.
“A decisão será tomada com base, certamente, na competência técnica de cada
pessoa envolvida e, também, em condições de cunho político, econômico e social,
nos termos das estratégias de�nidas pela administração superior” (ARAÚJO, 2011,
p. 14). Neste estudo, veremos uma metodologia baseada em seis fases:
conhecimento da organização, seleção do processo, mapeamento do processo,
análise do processo, estabelecimento de mudanças e implementação e
monitoramento do processo.
Introdução à Gestão porIntrodução à Gestão por
ProcessosProcessos
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Antes de avançar, vamos compreender o conceito de “processo”. Para a norma
ISO9000 (2000), processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Conjunto de atividades,
funções ou tarefas identi�cadas que ocorrem em um período de tempo, produzindo
um produto ou serviço �nal ou intermediário. Para Araújo (2011, p. 14), é uma
“sequência de atividades que segue um cronograma preestabelecido, em que os
recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e nítida”.
Processos são uma sequência de atividades que seguem um cronograma
preestabelecido e que devem extrapolar as necessidades dos clientes. Estabelecem
sempre uma relação entre “entrada, transformação e saída”, uma vez que
obrigatoriamente deve ocorrer alguma transformação no produto quando este
sofrer ação de algum processo, até para que se justi�que sua existência. Não
possuem vínculo direto com a hierarquia da empresa, imperando o espírito de
equipe (ARAÚJO, 2011, p. 15).
Araújo (2011, p. 16) de�ne a Gestão por Processos como planejamento,
organização, direção e controle dos esforçose recursos existentes na organização,
caracterizando-se uma gestão mais especí�ca, na qual se busca efetividade, com a
pretensão de aprimorar o desempenho organizacional e, por consequência, os
resultados. A�rma ainda que é necessário o “desenho dos processos”, pois
representações grá�cas possibilitam melhor análise tanto dos desenhos quanto das
informações disponibilizadas sobre atividades, setores e pro�ssionais envolvidos.
Nas organizações que optam pela Gestão por Processos, suas atividades passam a
ser analisadas não em termos de departamentos, funções ou produtos, e sim de
processos de trabalho, ou seja, grupo de atividades necessárias para conformar e/ou
agregar valor ao produto �nal de alguma maneira. Esses modelos aprimorados de
gestão da organização passam a permitir um atendimento mais e�caz às
necessidades dos clientes e maior aderência às estratégias, além de suas
permanentes atualizações.
Uma organização orientada pela Gestão por Processos possui uma estrutura
diferenciada das tradicionais. Os gestores respondem pela transformação que a sua
equipe causa no produto, e não pelo seu departamento. Para tanto, é imprescindível
que o conjunto de atividades seja re�etido de forma positiva no produto, e este, por
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sua vez, na essência da organização (na sua missão) e na qualidade do trabalho �nal
(cliente).
A administração dos diferentes processos do negócio de uma organização é tarefa
essencial para o sucesso da empresa, e é o que assegura sua sobrevivência;
entretanto, por vezes os gestores não alcançam êxito na gestão dos seus recursos e
projetos. Faz-se necessário para todo gestor, portanto, conhecer e compreender os
conceitos envolvidos e diferenciá-los, a �m de obter sucesso nos empreendimentos
a ele con�ados:
a) Atividade – é a ação executada sobre o produto, ou seja, é a ação que dá suporte
aos objetivos da empresa. Pode ser relacionada como “o que” será feito e “como” isso
será feito ao longo dos esforços de transformação.
b) Tarefa – representa o �uxo de trabalho necessário e su�ciente para que cada
processo da organização seja executado; conjunto de atividades de processos, mas
em um nível superior de detalhamento. Adicionalmente, as tarefas demonstram as
atividades sequenciais e também interdependentes.
c) Processos – são as atividades sequenciais que agregam valor ao produto de
alguma forma; recebem entradas (insumos, informações, componentes, matérias),
transformando-as em resultados (produtos ou serviços, �nais ou intermediários)
para a empresa. Os processos devem ter começo e �m determinados, além de ser
representados e compreendidos como ações lógicas e claras para gerar os
resultados de forma independente. Os processos dentro de uma empresa têm
procedimentos repetitivos e, por essa razão, permitem seu monitoramento,
podendo, como consequência, ser melhorados. A seguir, alguns exemplos de
processos:
   · Pagamento de fornecedores
   · Venda de produtos
   · Compra de materiais
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d) Macroprocesso – forma representativa utilizada pela organização para agrupar
certa quantidade de atividades (processos) inter-relacionadas; meio pelo qual a
organização reúne os grandes conjuntos de atividades para agregar valor ao produto
e cumprir a sua missão. Inseridas nos macroprocessos estão as funções principais da
organização, e é essencial e necessário que elas estejam alinhadas aos objetivos
organizacionais da empresa.
Figura 2.4: Projetos de gestão
Fonte: Kchung / 123RF.
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Um macroprocesso pode ser representado conforme a Figura 2.5. O número 1 pode
indicar o processo “Comprar”, o número 2, o macroprocesso “receber”, o número 3, o
macroprocesso “produzir”, o número “4”, o processo entregar e, o número “5”, o
macroprocesso “pagar”. Um responsável representa determinada área “dona” do
processo; entretanto, os macroprocessos podem receber colaborações de várias
áreas e funções ou especialidades, como, por exemplo: a área solicitante emite a
descrição do item a ser comprado, que é validada pela área de engenharia, que
agrega ao pedido o número de série e o desenho do item, com todas as
características físicas e químicas do produto. A área de suprimentos executa a
aquisição; a área �nanceira, no Contas a Pagar, realiza o pagamento; na sequência, a
área de recebimento recebe e examina o produto segundo as especi�cações do
pedido. Da mesma forma funcionam todos os outros macroprocessos, como um
conjunto amplo de processos e atividades agrupados, conforme o próprio nome
(“macro”) diz.
ti
Figura 2.5: Macroprocesso de gestão
Fonte: Levente Janos / 123RF.
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praticarVamos Praticar
Processos existem em todas as organizações, independentemente de estrutura, tamanho
ou segmento. Mesmo que não sejam conhecidos, os processos existem em qualquer
ambiente; seu conjunto corresponde aos caminhos necessários para atingir algum objetivo.
Assinale a alternativa que melhor corresponde à de�nição de “processo”:
a) Processos são eventos únicos prede�nidos, planejados para obter um objeto ou
objetivo esperado; eles têm início, meio e �m.
b) Processos são parte de um produto ou serviço existente nas funções de uma
organização.
c) Processos são cada aplicação de recurso para obtenção de um serviço ou produto
de uma organização. Processos têm entrada (transformação ou agregação de valor)
e saída.
d) Os processos estão presentes apenas em grandes empresas, pois as menores não
contam com essa necessidade e complexidade.
e) Quando se conhece os processos de uma organização, automaticamente os
resultados melhoram, pois todos �cam sabendo dos objetivos.
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Todas as empresas e organizações a�ns possuem processos; podem ser bem ou mal
de�nidos, mas eles existem. O esforço para conhecê-los e melhorá-los é chamado de
modelagem de processos “AS IS” (como é, ou como está). É o levantamento de dados
do estado atual de uma empresa, área, departamento ou algum produto. Existem
diversas formas e ferramentas para realizar esse trabalho, como o MFV (ou VSM),
mundialmente conhecido nas indústrias de transformação, e o BPM, mais utilizado
nos processos de gestão. Contudo, do ponto de vista dos processos, todas as
ferramentas buscam e revelam a mesma coisa: “AS IS”.
A importância de realizar um mapeamento do processo atual, segundo Rodrigues et
al. (2011, p. 3), é a obtenção de uma visão geral e detalhada do processo, que
conscientiza e envolve todas as pessoas que com ele se relacionam; além disso,
auxilia na reorganização dos esforços, identi�ca possíveis falhas de gestão e/ou
execução das atividades e, de forma primordial, lista e classi�ca as atividades
essenciais que agregam valor ao produto �nal, as que são atividades
complementares, as que não agregam valor e aquelas desnecessárias. Essas duas
últimas são as que causam a maioria dos prejuízos para as organizações.
Modelagem de ProcessosModelagem de Processos
Padrão AS ISPadrão AS IS
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A modelagem de processos “AS IS” pode ser de�nida como o trabalho de descrição,
levantamento e documentação da situação atual do processo, representando-o em
um diagrama com legendas descritivas, facilitando seu entendimento com anotações
futuras de novas informações e detalhes com os quais todos os envolvidos podem
contribuir. Nessa mesma oportunidade, levantam-se também as necessidades de
mudanças, os problemasou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria de
desempenho do processo.
Mesmo que haja consultoria ou mentoria para a execução desse trabalho de
investigação e registro, é de extrema necessidade que as pessoas envolvidas no
processo participem para assegurar que nenhuma informação ou conhecimento
empírico (e até informal) se perca. Uma forma bastante e�caz, portanto, é que o
mapeamento dos processos seja feito como uma simulação de trabalho, para que as
pessoas relatem o processo como se estivessem ensinando alguém novo na função a
executá-lo. Objetiva-se, por conseguinte, levantar toda a informação aderente ao
processo de uma única vez.
A �gura a seguir exempli�ca uma inscrição de processo, bastante comum para
descrever cada atividade em um nível de detalhamento su�ciente para seu
entendimento, e que torne possível a compreensão por um eventual aprendiz, a �m
de que saiba executar a atividade com todos os detalhes:
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É fundamental que o processo seja documentado detalhadamente e que seu “�uxo”
tenha todos os elementos correspondentes na estrutura macro de processos da
organização, representando assim a sua Cadeia de Valor. O trabalho de mapear
processos é uma atividade gerencial que permite compreender cada etapa do
funcionamento, possibilitando melhorá-las; aprimora-se os resultados existentes ou
tende-se a inovar, implantando novas estratégias.
A padronização é o resultado de um trabalho de modelação. Para isso, é necessária a
utilização de simbologia própria e anotações dos detalhes. O mapeamento e a
modelagem de processos referem-se à elaboração de um �uxograma para cada
processo, com a intenção de melhorar e padronizar a compreensão de toda a
organização. Como resultado do mapeamento de processos, é possível atuar sobre
cada etapa para:
a. eliminar tarefas desnecessárias;
b. reduzir atrasos ou retrabalhos;
c. esclarecer papéis e responsabilidades dentro do processo;
d. reduzir custos e automatizar rotinas;
e. modi�car os processos ou �uxos para torná-los mais ágeis;
f. utilizar as melhores práticas empresariais, gerando maior clareza;
g. permitir o monitoramento e o controle dos resultados;
Figura 2.6: Inscrição de processo
Fonte: ximagination / 123RF.
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h. proporcionar a satisfação e pronto feedback do cliente.
De forma geral, o mapeamento de processos consiste na construção de �uxogramas,
grá�cos de implantação ou outro tipo de metodologia que possa mostrar as etapas
produtivas desenvolvidas por cada funcionário e como cada uma se relaciona com o
trabalho dos outros no processo. Ele possibilita, portanto, identi�car, priorizar e
entender problemas que muitas vezes passam despercebidos na rotina diária e na
repetição das tarefas executadas.
Fluxo de Processos
Fluxos de processo podem ser de�nidos como uma cadeia de ações
interdependentes que colaboram para o mesmo �m e se complementam. Todo �uxo
de processo funciona com entradas, atividades de transformação e saídas. O �uxo de
um processo de�ne e estrutura como as informações e atividades devem ocorrer,
suas dependências, interações e resultados esperados. É justamente a partir desses
resultados esperados de�nidos no �uxo que se instauram os indicadores de
processo, estudados adiante.
Na procura por melhores resultados e maior efetividade nas etapas de produção, os
gestores buscam no mapeamento de processos uma modelagem do �uxo de
atividades visando ganhos de e�ciência, aprimorando a competitividade e
consolidando o melhor desempenho. Para que isso aconteça, é necessário
padronizar processos, pois eles são a base para uma gestão estratégica.
Conhecer e mapear um processo não é uma tarefa tão trivial, pois os processos são
repetitivos, e podem ocorrer vários deles ao mesmo tempo, permitindo a incidência
de pequenos (ou não) erros e falhas devido ao desconhecimento de detalhes na
sequência das tarefas por parte dos gestores, à utilização de recursos inadequados,
à falta de percepção das facilidades necessárias à execução ou até mesmo à falta de
visão sistêmica e à inabilidade de lidar com as pessoas envolvidas e suas resistências
e di�culdades.
Na realidade organizacional, o que se encontra é uma rede de diversos �uxos de
processos que interagem, se complementam ou se cruzam, como uma teia de
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processos na qual cada colaborador executa as tarefas como parte complementar,
seguindo uma lógica sequencial (�uxo) com o objetivo de atingir o produto �nal com
e�cácia e com a máxima e�ciência produtiva possível. Sob essa ótica, os �uxos de
processos direcionam os esforços, além de integrar e facilitar a comunicação entre
os agentes envolvidos de uma empresa.
A �gura a seguir é um exemplo de �uxo de um processo de Diagnóstico
Organizacional. Ela espelha que, para aumentar a efetividade, executa-se a análise
por produto ou macroprocesso:
Diagramas
“Diagrama” é o grá�co ou uma representação grá�ca cujo intuito é representar uma
ideia, um caminho ou uma sequência de caminhos ou ações. O diagrama pode
apresentar os vínculos existentes entre os diversos elementos que compõem um
sistema ou um conjunto; nesse formato, é chamado de “Diagrama de Fluxo de
Processo” (Process Flow Chart), ou simplesmente “Fluxograma”, e deve mostrar os
elementos e suas relações entre si.
Figura 2.7: Fluxo de um processo de Diagnóstico Organizacional
Fonte: Adaptado de Araújo (2011, p. 18)
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De forma geral, um diagrama de �uxo nada mais é do que um desenho
representando os passos de um procedimento ou de uma sucessão de tarefas
necessárias para chegar a algo. Os diagramas de �uxo apresentam �guras, linhas e
setas que correspondem às ligações e interações entre os elementos. Com diversas
setas e blocos, constrói-se o diagrama de �uxo da esquerda para a direita (chamado
de diagrama horizontal) ou de cima para baixo (diagrama vertical).
Veja um exemplo de aplicação: um �uxograma de processo de produção de uma
fábrica é um tipo de �uxograma que ilustra as relações entre os seus componentes
principais. Nesse caso, é chamado de “Fluxograma de macroprocesso”, sendo
utilizado para documentar, melhorar ou modelar um novo processo. Para desenhar
um �uxograma, utiliza-se uma série de símbolos e notações visando registrar e
descrever um processo.
Os símbolos de um �uxograma podem variar dependendo da sua aplicação – no
presente caso, utiliza-se a simbologia de �uxograma de processos de gestão; eles
também podem ser representados de forma manual (desenho à mão livre), que é
uma modalidade bastante simples, ou ser pro�ssionais, com detalhes expansíveis e
executados com softwares. Con�gura a �gura a seguir:
Figura 2.8: Fluxograma de processos de gestão
Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/39588508
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De forma bastante simpli�cada, o diagrama de processo de gestão acima utiliza os
ícones básicos de um �uxograma de processo de gestão, ou BPM (Business Process
Management): os círculos representam início (entrada) e �m (saída) de um processo;
os retângulos representam etapas em que ocorre alguma transformação, agregação
de informações, novos componentes etc. ao produto; os losangos representam
estágios de decisão, ou seja, veri�car se a etapa anterior está entregando um
produto conforme o esperado: se sim, segue o �uxo no sentido principal; se não,
segue um caminho diferente, que pode ser um descarte ou um retrabalho no
produto.
A seguir, veja um �uxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria perto deregional. Na situação em questão, há uma variável: o sabor escolhido “pode não
estar no menu”; nesse caso, solicita-se auxílio ao atendente para obter exatamente o
sabor pretendido. A representação grá�ca utilizada é a padrão, ou seja, a mais
aplicada para processos de gestão; ela foi desenhada em software (Microsoft Word),
com as devidas legendas de processo:
No exemplo apresentado na Figura 2.9, observa-se que existe uma tomada de
decisão por parte do cliente (desnecessária) que está atrasando o processo, dado
que o sabor de sua preferência não consta no cardápio, o que atrasa sem
Figura 2.9: Fluxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria
Fonte: Elaborada pelo autor.
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necessidade o processo como um todo. Re�ita: se a pizzaria tem condições de
atender ao pedido do cliente, por que o sabor não consta no cardápio, gerando uma
ocupação extra para o atendente? Decisão: incluir no cardápio o sabor? deixar de
produzir para atender à solicitação do cliente? Qual resposta estará mais alinhada
com a missão e a visão da organização?
praticar
V P ti
saiba mais
Saiba mais
Em qualquer lugar ou espaço das nossas vidas é
possível realizar uma modelagem de processos,
entender como os recursos estão sendo
utilizados e, por vezes, aplicar melhorias. Em
casa, isso acontece ao desempenhar atividades
corriqueiras, que não passam de processos
repetitivos. No trabalho, de forma espontânea,
pode-se realizar pequenos esforços para
aprimorar os processos e torná-los mais
produtivos. Sun Tzu desenhava no chão, com a
sua espada, todas as situações de con�ito que
encontrava; assim ele podia ter seu diagrama de
�uxo representado e estava mais apto a tomar
decisões mais acertadas. Faça o mesmo!
Fonte: QueConceito (on-line).
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Vamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os �uxos estão presentes em
praticamente todas as esferas sociais; nos ambientes organizacionais, referem-se à forma
como as empresas realizam a sua missão. A representação desses �uxos é chama de
�uxograma. Sobre �uxograma, é correto a�rmar que:
a) Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao andamento das
ações de um dia inteiro.
b) Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma empresa.
c) Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos processos
organizacionais, bem como das suas relações com funções, áreas e setores da
organização.
d) Os �uxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir assegurada
pela constituição nacional.
e) Qualquer diagrama é um �uxograma, pois todas as empresas têm diagramas.
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indicações
Material
Complementar
F I L M E
A fuga das galinhas
Ano: 2000
Comentário: Esta é uma animação britânica com muito
conteúdo sobre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Ela conta a história de uma galinha que decide fugir do
galinheiro após descobrir que seu futuro é virar comida. A
galinha e seus amigos vão viver várias aventuras para
conseguir alcançar seus objetivos. O �lme é interessante
para os administradores, pois trata de temas como trabalho
em equipe, estratégia e criatividade.
T R A I L E R
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W E B
Análise Swot: quando usar e como fazer
Markus Hofrichter
Tipo: eBook
Comentário: Segundo as palavras do autor, a ferramenta
Matriz Swot é excelente para desenvolver e entender uma
organização ou situação, ou até um ou vários processos de
todos os tipos de negócio. As quatro abordagens-chave da
matriz permitem uma análise estratégica de qualquer
seguimento; após os resultados, pode-se executar as sábias
dicas do “Rei da estratégia Sun Tzu” em seu mundialmente
conhecido livro A arte da guerra: “Concentre-se nos pontos
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu).
A C E S S A R
L I V R O
Modelagem de processos de negócios –
roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios
Rubens Cavalcanti
Editora: Brasport
ISBN: 9788574528564
Comentário: Descreve passo a passo o desenvolvimento de
uma modelagem de processos, apresenta técnicas e ensina
como utilizá-las. O autor contempla a modelagem desde a
concepção até os resultados �nais.
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conclusão
Conclusão
Esta unidade mostrou que, para montar um projeto de melhoria para ser
implementado em uma organização, é necessário conhecê-la intimamente. Para
conhecer a organização em nível de detalhes, utiliza-se diversas ferramentas, como
Swot e mapeamento e modelagem de processos; obtém-se, então, o �uxograma de
processos da organização (quando se tratar de um macroprocesso) ou o �uxograma
de determinado processo que se deseja trabalhar para aprimorar ou para corrigir
importantes falhas que estejam causando perdas nos resultados �nais. Todo o
processo de melhoria, porém, deve ser executado com a participação dos envolvidos,
a �m de que haja registro, inclusive dos conhecimentos informais adquiridos ou
desenvolvidos pelos operadores dos processos, que podem ser bené�cos ou até
mesmo malé�cos para os resultados �nais.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão
pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de processos: melhores resultados e excelências
organizacionais. São Paulo: Atlas, 2016.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de Marketing. Tradução: All Tasks e
Marlene Cohen. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: a contribuição da estrutura
organizacional para o processo de implementação da estratégia. São Paulo: Atlas,
2015.
QUE CONCEITO. Diagrama de �uxo. Disponível em:
<https://queconceito.com.br/diagrama-de-�uxo>. Acesso em: 20 jul. 2019.
RODRIGUES, R. et. al. Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV (ou VSM). 2011.
Disponível em: <https://www.slideshare.net/Romante/mfv-workshop>. Acesso em:
20 jul. 2019.
IMPRIMIR
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