PIM IV -Gestão da Qualidade

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CORBION PRODUTOS RENOVÁVEIS LTDA 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
ALUNO: JOANDEY OLIVEIRA MARTINS / RA 2078028 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2020
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
CORBION PRODUTOS RENOVÁVEIS LTDA 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV 
 
 
 
 
 
ALUNO: JOANDEY OLIVEIRA MARTINS / RA 2078028 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV, 
apresentado como um dos pré-requisitos 
para aprovação do bimestre vigente, no 
Curso Superior de Tecnologia em Gestão da 
Qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2020
 
 
RESUMO 
 
Este projeto teve como finalidade abordar as principais características da 
Corbion Produtos Renováveis Ltda, com base na abordagem das disciplinas: 
Ferramentas da qualidade: controle e melhoria, gestão de processos e 
dinâmicas das relações interpessoais, que visam obter melhores resultados 
nos processos organizacionais, buscando melhorias continuas e integração de 
seus colaboradores em um mercado cada vez mais competitivo e sedento por 
inovação. 
 
 
Palavras-Chaves: Competitivo, Inovação, Qualidade e Melhoria continua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 5 
2 A EMPRESA ................................................................................................................. 6 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE..................................................................................... 6 
4 GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................... 9 
4.1 5W1H ...................................................................................................................... 9 
4.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EMPREGADA NO PROCESSO ...................................... 11 
4.3 INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................................................. 12 
4.4 PROJETO DE MELHORIA PARA O PROCESSO DE ALGAPRIME DHA-LS ............................ 12 
4.5 COMPETITIVIDADE E AGREGAÇÃO DE VALOR AO CLIENTE .......................................... 14 
5 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS................................................................... 14 
5.1 TRABALHOS EM EQUIPE E COMUNICAÇÃO ................................................................ 15 
5.2 LIDERANÇA ............................................................................................................ 15 
5.3 MOTIVAÇÃO .......................................................................................................... 16 
5.4 PROJETO MELHOR EQUIPE ...................................................................................... 16 
6 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 17 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 18 
 
 
5 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Com a crescente concorrência no mercado, é essencial a utilização de 
ferramentas que possibilitem alcançar a máxima qualidade buscando sempre o 
engajamento das equipes na execução dos processos organizacionais, de 
modo a planejá-los e atribuir melhorias contínuas de forma a atender as 
necessidades dos clientes com a melhor excelência nos resultados. 
As organizações buscam cada vez mais a primazia, e com isso as 
melhores técnicas e ferramentas que possibilitem a chegar a melhor qualidade 
possível, além dos melhores processos e integração entre colaboradores. 
Neste projeto é possível verificar observações e análises sob o que versam as 
disciplinas: Ferramentas da Qualidade: Controle e Melhoria, Gestão de 
Processos e Dinâmica das Relações Interpessoais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2 A EMPRESA 
 
A Corbion Produtos Renováveis Ltda, objeto de análise deste estudo 
está situada em Orindiúva, São Paulo e é uma empresa líder global no 
mercado de ácido lático e uma empresa líder em emulsificantes, misturas 
funcionais de enzimas, minerais, vitaminas e ingredientes de algas (AlgaPrime 
DHA-LS). 
Todo colaborador da Corbion, em todos os níveis e em todas as funções 
da organização, é responsável pela implementação bem-sucedida da política 
de qualidade e programas relacionados. A liderança da Corbion e os 
colaboradores se esforçam por defeito e desperdício zero, procurando 
constantemente oportunidades para aplicar abordagem de melhoria continua 
para oferecer vantagem competitiva. 
 
 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos largamente 
utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. 
O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, 
fundamentalmente, a “administração através de fatos”, ao invés de opiniões. 
As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para observar, 
gerenciar e medir fatos e dados na busca da melhoria e na solução de 
problemas em processos. 
Uma ferramenta bastante simples e usada na Corbion é o 5s. O 
Programa 5S tem como objetivo melhorar a qualidade de produtos e serviços, 
aumentar a produtividade pela redução da perda de tempo procurando por 
objetos, reduzir despesas e melhorar o aproveitamento de materiais, reduzir 
acidentes do trabalho e aumentar a satisfação das pessoas com o trabalho. As 
palavras são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que trazida para o 
português foram traduzidas como “sensos”, visando não descaracterizar a 
nomenclatura do programa. São eles: senso de utilização, senso de 
organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina. 
 
7 
 
3.1 LABORATÓRIO DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Como exigência pra o Projeto Integrado Multidisciplinar IV, foi usado o 
Laboratório de Gestão da Qualidade – Ferramentas da Qualidade. 
Supondo que uma empresa que produz achocolatado, recentemente teve 
problemas em uma de suas maquinas e teve que passar por uma manutenção, 
pois os pacotes de 500g de achocolatado não estavam sendo preenchidos 
corretamente e em diversas situações foram encontradas embalagens com 
pesos muito superiores ou inferiores ao tolerado que é + ou – 10g. Para analise 
foi inspecionados uma amostra com 50 embalagens de achocolatado desta 
maquina, a qual apresentou os seguintes dados: 
 
Tabela 1 - Frequência dos dados adquiridos: 
Classes 
Ponto 
Médio 
Frequência 
Frequência 
Relativa 
Frequência 
Acumulada 
493-495 494 7 0,14 10 
496-498 497 10 0,2 20 
499-501 500 15 0,3 30 
502-504 503 9 0,18 40 
505-507 506 9 0,18 50 
Total 50 1 150 
 
Analise do Histograma 
Ao migrar estes dados para o histograma, obtivemos o seguinte gráfico: 
Gráfico 1 – Histograma de Frequência 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
7 
10 
15 
9 9 
0
2
4
6
8
10
12
14
16
494 497 500 503 506
F
r
e
q
u
ê
n
c
i
a
 
Peso em Gramas 
Histograma de Frequência 
Freqüência
8 
 
É possível notar que a variação com maior frequência ficou + ou – 3g em 
relação ao peso de 500g. Um total de 35 embalagens apresentaram valores 
variando para mais ou para menos em relação ao peso ideal de 500g, porem o 
gráfico obedece a uma distribuição normal, apresentando a curva do sino 
conhecida também como curva de Gauss. 
 
Analise do Diagrama de Pareto: 
Tabela 2 - Dados adquiridos em ordem decrescente de frequência: 
Peso 
(g) 
Número de 
ocorrências 
% 
Ocorrências 
% Acumulado 
500 15 30% 30% 
497 10 20% 50% 
504 9 18% 68% 
505 6 12% 80%495 4 8% 88% 
506 3 6% 94% 
493 3 6% 100% 
TOTAL 50 100% 
 
Ao migrar estes dados para o Diagrama de Pareto, obtivemos o seguinte 
gráfico: 
Gráfico 2 – Diagrama de Pareto 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
Analisando o Diagrama de Pareto, é possível verificar que todas as 
amostras estão dentro do limite especificado para o peso ideal que é 500g, 
nenhuma amostra apresentou peso superior ou inferior a 10g de variação, 30% 
30% 
50% 
68% 
80% 
88% 
94% 
100% 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
500 497 504 505 495 506 493
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
 
d
e
 
F
r
e
q
u
ê
n
c
i
a
 
F
r
e
q
u
ê
n
c
i
a
 
Peso em gramas 
Diagrama de Pareto 
% cumulativo
9 
 
das amostras tiveram o peso ideal (500g), 20% das amostras pesaram 497g e 
18% das amostras tiveram peso de 504g, obtendo um total de 68% das 
amostras analisadas, oque resultou em uma qualidade não adulterada. 
 
4 GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Todas as áreas da Empresa possuem um fluxo para cada processo e 
possui um sistema de indicadores de desempenho, COSMO, site interno da 
Empresa, onde o colaborador pode consultar os resultados e 
rendimentos/eficiência em tempo real de todas as áreas da empresa. Neste 
sistema o colaborador, poderá verificar se os resultados no período foram 
atingidos, qual o responsável pela apuração daquele indicador, qual área da 
empresa ela se refere, e se caso não tenha sido alcançado o valor daquela 
meta, qual ação está programada, ou sendo executada para regularização e 
medir o desempenho operacional. 
Os indicadores da empresa também estão disponíveis nos Painéis de 
avisos, que ficam expostos de forma simplificada, para as equipes de campo, 
que não possuem muita disponibilidade para verificar via sistema estes 
resultados. 
 
4.1 5W1H 
 
Recentemente a ferramenta 5W1H foi aplicada na empresa no processo 
de fabricação de AlgaPrime DHA-LS um ingrediente rico em ômega-3 de 
cadeia longa, à base de microalgas, para uso nas indústrias de aquicultura, pet 
e pecuária. 
O processo para a produção de Algaprime DHA- LS consiste na 
dispersão de biomassa de DHA em óleo vegetal, adição de antioxidante e 
posterior processo de moagem para ajustar o tamanho de partícula. Esta 
instalação consiste em 2 tanques de mistura, 1 dispersor de pó, 2 
homogeneizadores, bombas de circulação e trocadores de calor do tipo placas. 
O processo é quase contínuo devido à presença de 2 tanques de mistura, com 
10 
 
a capacidade de produção por hora de 1875 kg para cada unidade, 3750 kg/h 
para a configuração completa de 2 tanques de mistura. 
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os 
seguintes itens: 
• What? (O que?) 
• Why? (Por quê?) 
• Who? (Quem?) 
• Where? (Onde?) 
• When? (Quando?) 
• How? (Como?) 
Com isso definimos os questionamentos da analise 5W/1H onde temos: 
WHY: O processo é necessário, sendo considerada chave, pois é a 
execução do que foi pedido pelo cliente, e envolve praticamente todos os 
setores. 
WHAT: Nesse processo deverão ser executadas técnicas de 
transformação de matéria-prima com toda qualidade possível, minimizando 
desperdícios, e visando atender os objetivos dos clientes. 
WHO: Os colaboradores do setor de produção, como operários de 
máquinas, líderes de setor, supervisores etc., visando alcançar a qualidade 
total e zero defeito, minimizando custo de retrabalho e gerando segurança e ao 
final satisfação do cliente. 
WHERE: Em suma, no galpão da fábrica, porém é um processo que 
está interligado a toda empresa, pois quase todas as áreas dependem desta 
para a realização de seus trabalhos, a exemplo, setores da qualidade, logística, 
produção, gerência, etc. 
WHEN 
O processo é solicitado na medida em que há solicitação dos clientes, a 
fim de se produzir o necessário, evitando desperdícios e acúmulo de estoque 
desnecessário. 
HOW 
O processo deve ser realizado seguindo suas etapas passo a passo, a 
fim de evitar não conformidades, pois ao pular um processo pode ser crucial 
para o descarte ou segregação do produto e gerando retrabalho antes que o 
11 
 
produto chegue ao cliente, e se não observado e o produto chegar ao cliente 
poderá haver custos externos, como recall. 
 
Figura 01 – Fluxograma do processo de fabricação 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
4.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EMPREGADA NO PROCESSO 
 
No processo de fabricação, a área de tecnologia da informação tem um 
papel fundamental, pois e responsável pelo funcionamento do sistema e 
suporte em eventuais necessidades durante as atividades dos colaboradores. 
Na produção do Algaprime DHA-LS existe uma sala de controle 
chamada de COI, a Sala é o “coração” da fábrica, onde é feita a supervisão e 
controle de todos seus equipamentos e sistemas em turnos ininterruptos de 
revezamento, 24 horas por dia. 
Seu propósito é fornecer aos operadores da fabrica informações 
detalhadas e automáticas de forma centralizada (disponíveis em mais de 1,5 
mil painéis nas diversas galerias ao longo da fábrica) e organizada em tempo 
real sobre as condições elétricas e hidráulicas dos equipamentos e das 
instalações. 
 
12 
 
4.3 INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
A qualidade da empresa e medida por indicadores dos processos onde o 
resultado obtido deve atingir a meta anual estipulada e supera-la se possível. 
Na Corbion Produtos Renováveis, existem dois indicadores principais no 
processo de produção, o PD 03, que trata sobre os atrasos na produção em 
caso de quebra de equipamentos, onde é realizados os cálculos de dias em 
atraso atribuindo uma nota de 0 a 1.0, estando em 0.3 é considerado bom e 
acima disso entra-se em estado de alerta, e o PD 02 que trata sobre as Não 
Conformidades (NC) durante a produção a fim de contabilizar o retrabalho. 
 
4.4 PROJETO DE MELHORIA PARA O PROCESSO DE ALGAPRIME 
DHA-LS 
 
Para o desenvolvimento do projeto de melhoria, iremos utilizar o ciclo 
PDCA. 
O PDCA é uma ferramenta muito versátil que pode ser utilizada para os 
mais diversos fins, inclusive atividade do dia a dia. 
A utilização do PDCA ajuda na padronização efetiva, pois passando por todos 
as etapas do ciclo é possível, ao final saber se a implantação de um padrão foi 
eficaz ou é necessário retornar ao inicio do ciclo e realizar mudanças no que 
havia sido definido. O PDCA é composto pelas seguintes etapas: Plan 
(Planejamento), Do (Execução), Check (Verificação), Act (Atuar/Agir). 
 
Figura 02: Ciclo PDCA 
 
Fonte: Corbion Produtos Renováveis 
 
Essas fases compreendem os seguintes procedimentos: 
13 
 
 PLAN (Planejamento): A partir da visita técnica para conhecer o 
processo, foi possível verificar que existe uma concentração pré-estabelecida 
de biomassa de DHA em óleo vegetal, porem segundo critérios de alguns 
clientes a concentração pode ser diferente da pré-estabelecida fazendo com 
que o produto final fique mais viscoso, e devido estar com a viscosidade mais 
alta ocasiona maior aquecimento no misturador e possível quebra do 
equipamento ocasionando prejuízos financeiros impactando em custos internos 
para o setor. 
O responsável pelo processo é o operador de produção que acompanha 
o processo de dispersão de biomassa de DHA através do COI. O processo 
dura em média 2 a 3 horas para completa dispersão. 
Com base nisso e possível traçar o plano, definindo em analise de dados 
sobre o tempo em que cada lote terá ate total dispersão no misturador, por 
meio de diagrama de dispersão, onde auxiliara na visualização das alterações 
sofridas por essas variáveis, e apoiado a isso verificar quais as condições 
ideais e quantidade de tempo necessário para atender os requisitos dos 
clientes e melhor qualidade possível. 
 DO (Execução): Nesta fase foi passado aos operadores o correto tempo 
de dispersão da biomassa de DHA em óleo vegetal, pois refletira numa maior 
qualidade futura do produto final, evitandoretrabalho e custos internos e 
externos. Também será realizada a coleta de dados sobre o tempo de 
dispersão para posterior verificação com auxilio de indicadores de desempenho 
PD 02 e PD 03 e diagrama de dispersão. 
 CHECK (Checar, verificar): a partir dos dados coletados na execução, 
comparar as metas definidas com os resultados obtidos e analisar se foi 
alcançado o objetivo proposto pelo planejamento, através de diagramas e 
gráficos, comparando com as metas especificas, minimizando erros e 
proporcionando economia de recursos. 
 ACT (Atuar/Agir): Foram eliminadas as causas geradoras de desvios. 
De propriedade das analises foi possível adotar o plano proposto como padrão, 
e criado um frequência de verificação para observar se as coisas continuam 
conforme o programado. 
 
14 
 
4.5 COMPETITIVIDADE E AGREGAÇÃO DE VALOR AO CLIENTE 
 
Antes de tudo, entender as necessidades e desejos do cliente é 
primordial, a fim de estabelecer um processo que possa atender ao pedido do 
cliente de forma rápida e com qualidade total. 
A Corbion Produtos Renováveis foca em desenvolver, fabricar, distribuir 
e comercializar produtos e soluções seguras, sustentáveis e eficazes em todo o 
mundo. Partindo disso a empresa enfatiza em promover qualidade nos seus 
processos a fim de suprir toda essa demanda hierarquizada ate o cliente final. 
Em virtude disso é necessário um aprendizado constante sobre seus clientes, 
sendo fundamental analisar as informações do mercado a fim de detectar 
possíveis mudanças e oportunidades na viabilidade de novos produtos e 
processos, possibilitando adequação e tomar frente num mercado cada vez 
mais competitivo. 
 
5 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
A Corbion Produtos Renováveis é regida por um grupo de pessoas focado no 
desenvolvimento crescente e lucros assertivos. Podemos afirmar que a gestão da 
empresa com foco nos colaboradores é concreta e resultante de 
reconhecimentos, nacional e internacionalmente. O compromisso da Corbion 
com a excelência é evidenciado na busca pela inovação de suas atividades, 
pelo reconhecimento da qualidade e consistência dos serviços prestados e pela 
valorização do seu potencial humano. 
Em 2019 foram criado os Valores Corbion: Cuidado, Coragem, 
Colaboração e Comprometimento. Estes Valores podem ser empregados em 
diversas situações, em ações internas, com clientes, fornecedores, mas 
também com a comunidade. 
Para que haja um clima aceitável e a harmonia dentro da organização, 
os supervisores e lideres de setores pede para que se evita a conversa lateral 
de assuntos paralelos e não construtivos. É claro! A amizade e o laço familiar 
absorvido entre os colaboradores fazem com que todo o assunto seja 
transparente entre duas pessoas ou o grupo de trabalho, e se acaso não fique 
15 
 
esclarecido algum assunto, a gestão intervém evitando que possa prejudicar o 
colaborador ou até mesmo o resultado esperado. 
 
 
5.1 TRABALHOS EM EQUIPE E COMUNICAÇÃO 
 
Assim, ao realizar uma atividade em equipe é preciso estar em sintonia 
com os colegas de trabalho para chegar a um acordo final e dessa forma, 
alcançar o objetivo com mais eficácia. No mundo atual, transformar um grupo 
de colaboradores em equipe é um desafio que necessita de desenvolvimento 
dos envolvidos, sendo um processo de aprendizagem contínuo, para que seja 
estabelecida a comunicação entre todos e a construção de relações 
interpessoais no ambiente que convivem para, consequentemente, eliminar o 
trabalho isolado, se relacionar com as diversidades, experiências e visão do 
negócio da empresa envolvida. 
Um dos desenvolvimentos do trabalho em equipe abordado na Corbion 
foi o tema “Trabalho em equipe x Troca de turno”, onde o tema abordava que 
uma troca de turno ineficaz pode resultar em desentendimento, perdas de 
produtividade e no pior dos casos, vidas humanas! As trocas de turno devem 
ser estruturadas e padronizadas para serem eficientes e para que atinjam o 
sucesso e ter uma boa comunicação para manter os padrões de qualidade e 
produtividade. 
Na troca de turno também se desenvolve a comunicação interpessoal de 
pessoa para pessoa constituída de três elementos nucleares: emissor, receptor 
e mensagem e também constitui três elementos muito importantes: código, 
canal e contexto. 
A comunicação é compreendida como uma função indispensável de 
pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o 
ambiente organizacional, com os outros, e os processos internos de cada 
indivíduo. É uma troca de mensagens. 
 
 
5.2 LIDERANÇA 
 
16 
 
Na Corbion Produtos Renováveis, existem dois tipos de liderança, 
autocrática, esta verificada nos níveis mais superiores da hierarquia, e 
democrática nos níveis operacionais, onde há maior integração e geração de 
ideias e soluções rápidas para os “problemas no chão de fábrica”. 
Conforme Natal (2012), o vínculo entre líderes e colaboradores está 
intimamente conectado ao sucesso das organizações, sendo uma condição 
extremamente crítica para este sucesso. A formação de equipes de alto 
desempenho a partir de líderes que disponham de clareza, conduta e 
coerência, no discurso e na prática, possibilitaram ser referência para os 
demais colaboradores da empresa. 
 
5.3 MOTIVAÇÃO 
 
Para que as ações de motivação surtam efeitos desejados, é 
fundamental que as empresas estejam 100% comprometidas em fomentar a 
qualidade de vida no trabalho da sua equipe. Não adianta promover empatia, 
através de dinâmicas e materiais motivacionais internos da equipe de recursos 
humanos e não ter no dia-a-dia empatia com seus funcionários. 
Também é importante que abram espaço para que seus colaboradores 
possam contribuir com seus conhecimentos, expor suas ideias e experiências 
para o alcance efetivo das metas e para que sejam valorizados e reconhecidos 
por sua entrega, dedicação e por seus resultados. 
Este reconhecimento na Corbion vem por meio do investimento em 
treinamentos e capacitação e do foco no aprimoramento de suas competências 
e habilidades técnicas, emocionais e comportamentais dos seus colaboradores. 
Também busca por meio de incentivos, premiar o alcance de metas a todos os 
colaboradores, ainda promovendo envio de e-mails para comemorar datas 
especiais, e promover o reconhecimento do tempo de firma de cada 
colaborador. Dá-se ainda através de lideranças inspiradoras, preparadas e 
comprometidas com o desenvolvimento da equipe e, claro, por meio de 
oportunidades de crescimento. 
 
5.4 PROJETO MELHOR EQUIPE 
 
17 
 
Na Corbion se desenvolveu o projeto “Melhor Equipe”, onde os 
profissionais que atuam na operação e projetos passaram por 10 sessões de 4 
horas cada, praticando o autoconhecimento como pessoas e como equipe. 
Os profissionais treinados viviam antes uma rotina disciplinada e de 
muito trabalho, mas precisava de algo mais, que se tornasse motivador. Em 
busca de um proposito como equipe, eles foram treinados no projeto, tendo 
como princípio dar liberdade para todos, para estarem juntos e atuarem com 
confiança. 
O processo de autoconhecimento foi intenso, com várias dinâmicas e 
muitas emoções vivenciado por todos. 
Os efeitos dessa experiencia compõem uma lista enorme. Para 
começar, foi criado um objetivo para a equipe: “resultado com excelência 
dentro de um ambiente de trabalho equilibrado que promova bem-estar físico, 
mental e social além de criatividade e inovação”. 
Os colaboradores elaborou uma agenda, estabelecendo quatro 
indicadores de desempenho: comercial, financeiro, eficiência operacional e 
excelência. As reuniões se tornaram mais objetivas e organizadas, gerando 
produtividade e eficiência. A partir do sucesso do projeto ele passou a ser 
replicado a outras áreas da empresa tornando as equipes mais conectadas 
com mais interação e permitindo mais comunicação de todos. 
 
6 CONCLUSÃO 
 
 Com o aumento do consumo e escassez de recursos primários,as 
organizações buscam cada vez mais soluções que venham a gerar a melhores 
resultados, entregando a melhor qualidade possível as necessidades dos 
clientes, através da minimização de custos e melhoria de processos, bem como 
engajamento dos colaboradores para executá-la as tarefas com êxito. 
Atentar-se aos processos é essencial para entregar a melhor qualidade, 
onde a Corbion Produtos Renováveis deve considerar aplicar um plano de 
melhoria sobre seu processo de Algaprime DHA- LS, em especial na dispersão 
de biomassa de DHA em óleo vegetal onde ocasiona grande aumento de 
custos internos com retrabalho e quebra de ferramentas, que em suma, 
18 
 
atrasam a remessa de lotes, se não resolvidos rapidamente. Inicialmente com 
uma análise do problema e agir sobre as possíveis causas através das 
ferramentas da qualidade como o ciclo PDCA e diagramas de dispersão, 
podendo até empregar novas tecnologias para realizar uma dispersão mais 
eficaz, para que assim não comprometer o andamento dos processos. 
Através do projeto “Melhor Equipe” foi possível verificar que a relação 
interpessoal no ambiente de trabalho pode impactar nos resultados da 
organização, pois o trabalho em equipe bem desenvolvido através de métodos 
de gestão eficaz resulta no sucesso da organização, aumentando o 
desempenho e a motivação dos colaboradores. 
 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
LIMA, Fabio Uchôas. Processos organizacionais, 2017. Disponível em: 
<http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf>
. Acesso em: 13/10/2020. 
 
MARSHALL JUNIOR, I.et a l. Gestão da qualidade e processos. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2012. 
 
BRUNET, Rosangela. Relação interpessoal. Portal administradores, 2014. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/relação-
interpessoal/80093/>. Acesso em: 10/10/2020. 
 
ALBUQUERQUE, Jamil. A arte de lidar com pessoas: a inteligência 
interpessoal aplicada. 2ª ed. São Paulo: Planeta, 2012. 
 
CARNEGIE, Dale. 1888-1955. Como ser um grande líder e influenciar pessoas. 
2ª ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2015. 
 
CARVALHO, Maria do Carmo Nacif de. Relacionamento Interpessoal: como 
preservar o sujeito coletivo. Rio de Janeiro: LTC, 2009. 
 
http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf
19 
 
CASTRO, Alfredo Pires de. Liderança Motivacional: como desenvolver pessoas 
e organizações, través do coaching e da motivação. Rio de Janeiro: 
Qualitymark Editora, 2015. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da administração (uma 
visão abrangente da moderna administração nas organizações). Edição 
compacta. 7ª ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2003. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Teoria das organizações. São Paulo: 
Manole, 2010. 
 
COSTA, Sylvio de S.G. Governamentalidade neoliberal, Teoria do Capital 
Humano e Empreendedorismo. Educação e Realidade. Artigo (2009). 
Disponível em: 
http://seer.ufrgs.br/educacaoerealidade/article/viewFile/8299/5537. Acesso em: 
04/11/2020. 
 
LAKATOS, Maria Eva. MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia do trabalho 
científico. 4ª ed. revista e ampliada, São Paulo: Atlas, 1992. 
 
 MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 20ª 
Ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2011. 
 
RAMOS, A. A. S. P. Relacionamento Interpessoal nas Organizações. Curso em 
especialização em gestão de empresas de comercio e serviços. Artigo. 
Disponível em: <http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev04-02.pdf>. 
Acesso: 04/11/2020. 
 
SILVERSTEIN, Barry. Gerenciando Pessoas (Desvende os segredos de 
liderança dos grandes gestores). 1ª ed. Rio de janeiro: Senac, 2013. SINEK, 
Simon. Como motivas pessoas e equipes a agir. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 
2012. 
 
20 
 
Maxwell, John C., 1947- 17 princípios do trabalho em equipe: descubra as 
competências pessoais que as pessoas procuram / John C. Maxwell; [tradução 
Valéria Lamin Delgado Fernandes]. - Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 
2012.