OUVINDO A VOZ DO CLIENTE

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OUVINDO A VOZ DO CLIENTE
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© 2019 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Editorial
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Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Luz, Lucineide Bispo dos Reis
L979o Ouvindo a voz do cliente/ Lucineide Bispo dos Reis
 Luz, Flávia Lima Frossard Belli – Londrina: Editora e 
 Distribuidora Educacional S.A. 2019.
 97 p.
ISBN 978-85-522-1475-5
1. Serviços ao cliente. 2. Desdobramento da função 
qualidade. I. Luz, Lucineide Bispo dos Reis. II. Belli, 
 Flávia Lima Frossard. Título. 
 CDD 300
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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3 3
OUVINDO A VOZ DO CLIENTE 
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 4
Vantagem competitiva segundo Porter 5
O que é valor agregado para o cliente 24
Percepção de valor para o cliente: modelo de Kano 41
Engenharia de valor 61
Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade 81
A experiência do cliente 100
Estudo de caso: Kano e QFD (Quality Function Deployment – 
Desdobramento da Função Qualidade) 119
44 
Apresentação da disciplina
Olá, meu caro aluno! Olá, minha cara aluna! Seja muito bem-vindo(a) à 
disciplina Ouvindo a Voz do Cliente.
Nesta disciplina, você irá aprender como as empresas vencem a 
competição pela conquista do cliente. Aprenderá que, nos dias de hoje, o 
maior desafio é compreender as vontades e as necessidades do cliente. 
Vontades estas que, muitas vezes, não são conhecidas pelos próprios 
clientes, mas faz parte da função das empresas traduzir tais necessidades.
E para isso, você desenvolverá algumas competências nesta disciplina, 
tais como:
• desenvolver uma pesquisa segundo o modelo de Kano: para 
produto ou serviços;
• conhecer e saber quando usar a engenharia de valor;
• aplicar o Desdobramento da Função Qualidade (QFD) para projeto 
ou serviços;
• conhecer os objetivos da Gestão da Experiência do Cliente e 
como fazê-lo.
Os temas da disciplina estão apresentados na seguinte ordem:
• O que é valor agregado para o cliente. Implicações em P&D e 
Marketing.
• Percepção de valor para o cliente. Modelo de Kano.
• Engenharia de valor.
• Quality Function Deployment (QFD) – Desdobramento da Função 
Qualidade.
• A experiência do cliente.
• Estudo de caso: Kano e QFD.
Vamos aos estudos!
Superabraço
55 5
Vantagem competitiva segundo 
Porter 
Autora: Flávia Frossard
Objetivos
• Conhecer as características da era da informação 
e sua influência no processo de concorrência entre 
as empresas.
• Aprender o modelo das cinco forças de Porter e 
aplicar nos estudos de análise de concorrência.
• Entender no contexto empresarial a influência da 
estratégia e da eficácia operacional no processo de 
construção de uma vantagem competitiva de acordo 
com o conceito de Porter.
66 
1. A era da informação
Vivemos desde meados da década de 1980 na era da informação. 
No início dos anos 2000, a popularização das novas tecnologias de 
informação em conjunto com a expansão do acesso à internet têm 
modificado substancialmente a forma como as pessoas se relacionam 
com as empresas. O excesso de informação tem gerado cada vez mais 
dúvidas aos clientes e a concorrência está ainda mais acirrada.
Com a popularização dos computadores pessoais e smartphones, a 
produção de conteúdos por parte do cidadão comum e a interação 
ganharam um espaço fundamental no cotidiano. Se antes as mídias 
tradicionais eram as responsáveis pela produção de conteúdo, 
por meio dos profissionais de comunicação, na era da informação, 
qualquer cidadão se tornou produtor de conteúdo. Agora, em questões 
de poucos minutos após uma pesquisa ou compra, o cliente já divulga 
nas suas redes sociais suas opiniões e avaliações de um produto ou 
serviço. O consumidor também está mais exigente e demanda das 
empresas cada vez mais um atendimento personalizado, em múltiplas 
plataformas e em tempo real.
Dentro desse contexto, como uma empresa pode se diferenciar 
no mercado de trabalho? Quais ferramentas podem ajudá-la a ser 
mais competitiva? Em busca das melhores respostas para esses 
questionamentos, iremos trabalhar neste tema o conceito de vantagem 
competitiva do autor Michel Porter.
Você irá estudar o detalhamento do conceito de estratégia e a 
apresentação do modelo das cinco forças de Porter que envolve 
clientes, fornecedores, novos entrantes, produtos substitutos e a 
rivalidade entre os concorrentes. Na sequência, iremos trabalhar 
o conceito de vantagem competitiva em busca de compreender de 
maneira prática quais são as melhores condições de uma empresa 
competir perante os seus concorrentes.
77 7
PARA SABER MAIS
Michel Porter nasceu em 1947 em Michigan, nos Estados 
Unidos. É professor da Harvard Business School e um 
dos maiores especialistas atuais sobre competitividade 
estratégica e planejamento empresarial.
1.1 O modelo das cinco forças
A empresa Netflix é uma das maiores provedoras via streaming de 
filmes e séries de televisão em nível mundial. Em 2018, ultrapassou os 
100 milhões de assinantes, mas você sabia que este nem sempre foi o 
principal negócio dessa empresa? A Netflix surgiu em 1997, nos Estados 
Unidos, no auge das locadoras de DVDs. Era uma empresa de locação de 
filmes on-line, em que o DVD chegava à casa das pessoas pelo correio.
Apenas dois anos após a sua criação, os sócios perceberam que 
precisavam continuar a inovar e passaram a oferecer uma assinatura 
mensal que permitia uma locação ilimitada de filmes. Dez anos após 
o seu nascimento, a Netflix lançou o serviço de streaming, o grande 
responsável pela revolução em nível mundial nas assinaturas de TVs a 
cabo e locação de filmes. Na sequência, em poucos anos, eles já estavam 
produzindo conteúdo original e expandindo os seus negócios em 
todo o mundo.
O que faz com que uma empresa possa ter uma vantagem competitiva em 
relação a outra? Como se diferenciar no mercado e, principalmente, como 
manter um negócio em longo prazo? A estratégia é fundamental no mundo 
empresarial, ela representa um conjunto de ações que podem ajudar um 
determinado modelo de negócio a criar ou alcançar uma posição. Para 
Porter (1986), ela é um mecanismo de defesa contra as forças competitivas 
do mercado, o que ele chama de cinco forças de Porter.
88 
Esse modelo das cinco forças apresenta uma proposta que avalia a 
performance de uma empresa a partir da média de desempenho dos 
concorrentes do setor. Veja agora cada uma das forças e um exemplo 
prático da sua ação:
1. Rivalidade entre os concorrentes: o mercado está cada vez mais 
competitivo, sendo explorado em todos os seus aspectos. Sendo 
assim, avaliar a concorrência e gerar ações de diferenciação é 
fundamental para sobreviver. Isso pode ser realizado por diversos 
fatores,como preço, novidade e propaganda. Contextualizando, 
no exemplo da Netflix, ao perceber que o mercado de locação 
física de filmes estava em decadência, a empresa rapidamente 
passou a oferecer uma assinatura mensal para assistir a filmes 
on-line. Enquanto as locadoras tradicionais abriram processos de 
falência, a Netflix alcançou o mercado mundial.
2. Poder de negociação dos clientes: com cada vez mais 
informação, o cliente está mais exigente e com maior poder 
de barganha. Ele escolhe a forma de pagamento, o estilo de 
atendimento e as características do produto. O cliente exige 
cada vez mais que a venda seja personalizada e de acordo com 
as suas necessidades. No exemplo apresentado, podemos ver 
que, buscando atender cada vez mais aos pedidos dos clientes 
e se manter atual, a Netflix tem investido na produção de 
conteúdo original.
3. Poder de negociação dos fornecedores: além dos clientes, as 
empresas também precisam lidar com o poder de barganha 
dos fornecedores, seja, por exemplo, por meio de aumento do 
preço ou redução da qualidade. Essa negociação precisa ser 
acompanhada continuamente, uma vez que pode influenciar 
99 9
diversos critérios internos ao negócio. Como um exemplo de 
barganha do fornecedor, após muitas negociações sem sucesso, 
em 2018, a Disney anunciou que vai lançar o seu próprio canal de 
streaming. Sendo assim, seus filmes não estarão mais disponíveis 
na Netflix. Um desafio para a Netflix será manter seus assinantes 
oferecendo outros conteúdos que possam substituir os que 
serão perdidos.
4. Ameaça da entrada de novos concorrentes: Porter destaca que 
a quarta ameaça é a possível entrada de novos concorrentes no 
mercado; isso pode ocorrer com frequência e uma empresa que 
está hoje no auge pode fechar as portas. Novas potencialidades 
geram novos desejos no mercado. A Blockbuster foi por muitos 
anos líder de mercado no segmento de locadoras, entretanto, 
com o passar dos anos, seguiu com o mesmo modelo de negócio 
sem acompanhar as inovações tecnológicas. Com as mudanças 
na sociedade e a entrada de novos concorrentes como a Netflix, a 
empresa acabou indo à falência.
5. Ameaça de produtos substitutos: além dos novos concorrentes, 
outra ameaça é a entrada de novos produtos. Na década de 1980 
e 1990, o modo mais popular de se ouvir música era por walkman 
ou discman, equipamentos portáteis que utilizavam fitas ou CDs. 
Quando a Apple lançou o Ipod, que se popularizou com o MP3/
MP4, ninguém esperava esse tipo de produto, mas ao entrar 
no mercado, em poucos meses substituiu a tecnologia anterior. 
Um dos grandes desafios do marketing é criar novos desejos no 
mercado e novas potencialidades.
1010 
Figura 1 – Modelo das cinco forças de Porter
 Fonte: adaptado de Porter (1989).
Para Porter (1979), o modelo das cinco forças é fundamental para se 
analisar a concorrência entre as empresas e pode ser utilizado em 
qualquer setor. Esse modelo colabora com o desenvolvimento da 
estratégia empresarial para elaboração do planejamento de marketing. 
A estratégia de uma empresa envolve lidar com a competição.
Segundo Porter, para ser competitivo, é preciso incluir e avaliar uma 
série de fatores até formar uma vantagem competitiva sustentável. Esse 
processo envolve a busca por participação no mercado, a competição 
entre concorrentes e a cadeia de relações da empresa.
O planejamento estratégico é fundamental para uma empresa melhorar 
sua eficiência e conseguir alcançar uma vantagem sustentável sobre os 
seus clientes. Sem concorrência não seria necessário o planejamento 
estratégico.
Poder de 
Barganha dos 
Fornecedores
Ameaça de 
Novos 
Entrantes
Ameaça de 
Produtos 
Substitutos
Poder de 
Barganha dos 
Clientes
Rivalidade 
entre 
Concorrentes
1111 11
Como, então, as empresas podem e devem usar a estratégia com 
foco na vantagem competitiva na gestão dos seus negócios? O que é a 
vantagem competitiva? Como se diferenciar e se manter em destaque 
no mercado? São esses fatores que diferenciam uma empresa de outra 
e que determinam que um cliente decida por uma empresa ou pela 
sua concorrente. Na sequência, apresentaremos o que é estratégia, 
vantagem competitiva e suas características.
2. Estratégia e vantagem competitiva 
Quando pensamos em uma empresa e suas estratégias de gestão para 
se destacar perante a concorrência, temos a tendência de acreditar 
que os seus gestores conhecem detalhadamente o seu negócio, bem 
como os seus concorrentes. Será mesmo que isso acontece? Sun Tzu 
(2008, p. 75) diz que:
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, ainda que enfrente cem 
batalhas, jamais correrá perigo. Aquele que não conhece o inimigo, mas 
conhece a si mesmo, às vezes ganha, às vezes perde. Aquele que não 
conhece nem o inimigo nem a si mesmo está fadado ao fracasso e correrá 
perigo em todas as batalhas.
Mas como garantir que uma empresa conheça tão bem a si mesmo 
e aos seus “inimigos” (concorrentes)? Porter (1986) diz que, para 
enfrentar as cinco forças competitivas e gerar ainda mais lucro para 
uma empresa, é preciso pensar na estratégia como um grupo de 
ações ofensivas e defensivas dentro do seu contexto empresarial. Isso 
significa que é preciso compreender todas as informações relativas 
a um determinado negócio, como, por exemplo, a razão da criação 
da empresa, sua linha de produtos e serviços, sua forma de fazer 
negócios, seu público-alvo, padrão de atendimento dentre tantos 
outros critérios que devem ser verificados. 
1212 
Quando uma empresa fica no meio-termo, como diria Sun Tzu (2008), 
por conhecer a si mesmo ou somente conhecer o inimigo, há uma 
tendência de apresentar uma baixa rentabilidade no negócio, uma 
vez que, em algum dos lados, seja na área interna ou em relação aos 
concorrentes, ela falhará. Porter (1986, p. 86) define estratégia como:
Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os 
objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio envolvente. Supõe: 
a descrição dos padrões mais importantes da afetação de recursos e a 
descrição das interações mais importantes com o meio envolvente.
Ou seja, para lidar com as influências das cinco forças, a empresa precisa 
lidar com a diferenciação ou o baixo custo. Esses dois fatores juntos fazem 
parte das estratégias genéricas que possibilitam uma empresa alcançar a 
vantagem competitiva descrita por Porter. Essas estratégias incluem três 
fatores principais: liderança em custo, diferenciação e enfoque.
Qual é o grande desafio das gerências? Desenvolver o seu negócio de tal 
ponto que seja possível criar ou adaptar as competências da empresa 
para produzir cada vez mais vantagens competitivas. Isso significa 
estar atento e estudar com profundidade o seu negócio para conhecer 
com detalhes o motivo de um cliente efetuar uma compra com a sua 
organização e não com o seu concorrente reciprocamente.
Qual é o objetivo de todas essas ações? Sem dúvida, é preciso 
estabelecer em cada empresa uma posição lucrativa, mas 
principalmente sustentável, capaz de sobreviver por muitos anos no 
mercado independentemente da competição empresarial.
ASSIMILE
Vantagem competitiva é quando uma empresa ou até mesmo 
um profissional se destaca no seu mercado de trabalho por 
apresentar um produto ou serviço inovador ou extremamente 
eficiente. Nesses casos, a concorrência tem grande dificuldade 
de imitar ou superar o produto/serviço oferecido.
1313 13
A localização de uma empresa é um exemplo de vantagem competitiva. 
Quanto mais próximo do público e quanto mais benefícios esse 
público tiver com essa localização (estacionamento gratuito, praça de 
alimentação, espaço família, entre outros exemplos), maior chance 
de aumento das vendas. É por essa razão que áreas em shoppings ou 
regiões centrais das cidades são tão concorridas.
Outro exemplo é a qualidade no atendimento e/ou no produto/
serviço. Você já escolheu um restaurante porque sabe que o serviço 
será personalizado? O consumidor está cada vez mais exigente e, com 
facilidade,em poucos minutos, torna público tanto um atendimento 
bom quanto um ruim. Se uma empresa encanta o cliente, demonstra 
atenção, com certeza ela se destacará perante seus concorrentes.
Por fim, você já se decepcionou com uma marca/empresa quando 
precisou realizar uma troca? O pós-venda também é um exemplo de 
vantagem competitiva e um fator crucial para a fidelização do cliente. 
Quando um cliente é bem-tratado até o final da sua compra, e isso 
incluem reclamações, trocas e serviços de manutenção, existem maiores 
chances de ele se encantar com o serviço e se tornar um consumidor 
fiel à marca. Para alcançar essa vantagem, ouvir o cliente por meio de 
pesquisas de satisfação e monitoramento das redes sociais pode trazer 
muitas vantagens para uma empresa/instituição.
É importante destacar que, para que uma empresa possa apresentar 
uma vantagem competitiva e ser mais eficiente que os seus 
concorrentes, ela precisa ter eficácia operacional, ou seja, conhecer 
detalhadamente o seu momento atual, bem como as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças do ambiente interno e externo da sua 
empresa. Para isso, deve-se realizar a análise SWOT (sigla para as 
palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats, ou no português, 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – FOFA), metodologia criada 
pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard 
Business School, que avalia os cenários e as informações dos ambientes 
1414 
interno (da organização) e externo (mercado) a partir das forças, 
oportunidades, fraquezas e ameaças de cada modelo de negócio. Esse 
procedimento irá ajudar a empresa a fazer um diagnóstico da sua real 
situação para assim melhorar a execução dos processos, tornando-os 
mais eficientes em comparação aos seus concorrentes.
Dessa forma, Porter desenvolve as estratégias genéricas para que 
elas possam enfrentar o modelo das cinco forças, ampliando as 
possibilidades de angariar um maior retorno sobre o seu investimento, 
bem como manter, de forma sustentável, um crescimento 
organizacional.
2.1 Como alcançar uma vantagem competitiva?
Como você já estudou no tópico anterior, vantagem competitiva é o 
valor criado para os clientes em relação ao custo para criar esse valor. 
Mas quando ela deve ser trabalhada? Como criar valor para o cliente? 
Durante o planejamento estratégico de uma empresa (criação da 
missão, visão e valores, designação das competências empresariais, 
realização da análise SWOT), é fundamental que sejam avaliadas as 
possibilidades de vantagem competitiva sempre focando a criação de 
valor para o cliente final.
Podemos resumir a vantagem competitiva por meio da 
seguinte fórmula:
Quadro 1 – Fórmula vantagem competitiva
Vantagem competitiva = eficácia operacional + estratégia
Fonte: elaborado pelo autor.
1515 15
A eficácia operacional consiste na análise feita sistematicamente de 
forma detalhada, avaliando atividade por atividade em busca de definir 
quais são as atividades essenciais da empresa e quais são as de apoio. 
A partir dessa avaliação, é possível desenvolver uma cadeia de valores. 
Esse estudo deve incluir a observação dos processos, as possibilidades 
de redução de custos e de desperdício.
Somente após esse reconhecimento inicial é possível identificar as 
áreas e atividades que já possuem as melhores práticas. Na sequência, 
os gestores devem designar essas atividades selecionadas como base 
para criar a vantagem competitiva e, dessa forma, alcançar uma maior 
eficácia operacional da empresa.
Em relação à estratégia, ela deve trabalhar a diferenciação de uma 
empresa. Como meu negócio irá se destacar em relação aos outros? 
O que eu vou fazer? E também, o que eu não vou fazer? A partir da 
resposta a esses questionamentos, é possível criar um conjunto de 
atividades com um mix único de valores. Cada estratégia é uma nova 
forma de se criar uma vantagem competitiva que deve ser sustentável, 
de acordo com o modelo de cada negócio. As estratégias devem ser 
divididas em três análises: a estratégia de liderança em custos, a 
diferenciação e o enfoque.
Quadro 2 – Estratégias genéricas em Porter
Vantagem competitiva – Escopo competitivo
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação
Alvo estreito Enfoque em custos Enfoque em diferenciação
Fonte: adaptado de Porter (1980).
A estratégia da liderança em custos está focada em fazer com que a 
empresa possa operar com o menor custo possível. Ou seja, é preciso 
muito controle por parte da empresa, com relatórios frequentes de 
1616 
todos os processos e custos envolvidos. Além disso, é fundamental uma 
coordenação constante da mão de obra, bem como dos processos de 
produção e distribuição. 
Com essas ações, é possível alcançar uma maior participação no 
mercado e oferecer um custo menor do produto/serviço final em relação 
aos seus concorrentes. Elas também oferecem para a empresa maiores 
margens de lucro e poder de negociação com clientes e fornecedores, 
uma vez que, com melhor desempenho, é possível realizar novos 
investimentos.
Já em relação à diferenciação, este é um fator que exige grandes 
habilidades de marketing, uma vez que este irá proteger o negócio 
contra as forças competitivas dos concorrentes. Após a seleção das 
áreas com melhores práticas na empresa, no momento da avaliação da 
eficácia operacional, é possível selecionar os produtos e serviços que 
possuam diferenciais, sejam eles em relação a qualidade, desempenho 
ou características únicas que justifiquem preços mais altos. Essas 
características devem ser diferentes de outros produtos ou serviços já 
oferecidos pelos concorrentes.
Para que essa estratégia tenha maior sucesso, é importante que a 
empresa foque os seus esforços na sua principal diferença em um 
determinado segmento ou mercado. Com isso, é possível alcançar maior 
fidelidade dos clientes e assim dispersar a concorrência e a busca do 
consumidor por novos produtos. 
O terceiro e último ponto das estratégias é o enfoque, que é o foco da 
empresa, ou seja, o que ela mais deseja. Pode ser um certo grupo de 
compradores, um segmento da linha de produtos ou até mesmo um 
mercado geográfico específico. O importante nessa estratégia é definir 
como alvo um nicho de mercado especializado e direcionar os esforços 
da empresa para esse segmento. 
1717 17
Neste caso, a vantagem competitiva é alcançada pela abordagem da 
liderança em custo ou pela diferenciação, mas em um nicho de mercado 
mais restrito. Com isso, é possível explorar as necessidades do seu 
consumidor de forma específica e oferecer um produto e/ou serviço 
cada vez mais próximo do desejado pelos clientes.
Quadro 3 – Estratégias genéricas de Porter (1980)
Força da 
indústria Liderança em custo Diferenciação Enfoque
Novos 
entrantes
Capacidade de 
reduzir preços 
em retaliação a 
potenciais entrantes
Lealdade do 
consumidor pode 
desencorajar 
potenciais entrantes
Foco otimiza o 
desenvolvimento 
de competências 
essenciais que 
podem agir como 
barreiras de entrada
Poder dos 
consumidores
Capacidade de 
oferecer preços 
reduzidos para 
consumidores 
com alto poder 
de barganha
Consumidores têm 
menor poder de 
barganha devido a 
poucas alternativas 
de produtos
Consumidores têm 
menor poder de 
barganha devido a 
poucas alternativas 
de produtos
Poder dos 
fornecedores
Maior flexibilidade 
diante da ocorrência 
de aumentos 
de insumos
Consumidores são 
menos sensíveis a 
repasses de preço
Fornecedores são 
fortes devido ao baixo 
volume, mas foco 
em diferenciação 
facilita repasses no 
aumento de preços
Ameaça de 
substitutos
Uso de preço baixo 
para defesa contra 
substitutos
Consumidores 
se tornam leais a 
produtos diferenciados, 
reduzindo a ameaça 
de substitutos
Produtos especializados 
são mais difíceis 
de substituir
Rivalidade 
interna
Melhor 
capacidade de 
competir por preço
Lealdade à marca afasta 
consumidores das rivais
Rivais não conseguem 
atender às 
necessidades dos 
consumidores
Fonte: adaptadode Porter (1980).
Conclusão
Para concluir, Porter (1986) condena a indefinição. Para o autor, um 
grande problema é não desenvolver nenhuma das opções acima ou 
querer adotar dois ou mais tipos de estratégias e acabar sem sucesso 
em nenhum deles. É preciso ser diferente e ter foco.
1818 
Além disso, a gestão operacional precisa de mudança contínua. É preciso 
ter uma lista de práticas e análises que são constantemente revisitadas em 
prol de ajudar a empresa a alcançar certo objetivo. Em resumo, a vantagem 
competitiva precisa ter valor para o cliente e ser sustentável. Além disso, 
é fundamental buscar procedimentos específicos e ter objetivos claros 
para que possam ser alcançados. Sempre lembrando que eles devem ser 
constantemente atualizados conforme as variações do mercado.
Voltando ao exemplo da Netflix, você pode ver que, para se manter 
competitiva no mercado, a empresa, por meio das constantes inovações 
oferecidas aos seus clientes (entrega de filmes pelo correio, assinatura 
on-line dos filmes, streaming, conteúdo próprio), conseguiu criar a sua 
estratégia de vantagem competitiva e tem, assim, apresentado melhores 
possibilidades de competir, atuar e sobreviver no mercado. 
Quando uma empresa não consegue definir os seus objetivos e 
estratégias, tem maior chance de ter uma performance abaixo da dos 
seus concorrentes. Encontrar uma vantagem competitiva é fundamental 
para a sobrevivência de um modelo de negócio/empresa. Na era da 
informatização, com a abundância de informações e as constantes 
mudanças e evoluções tecnológicas, fica o grande desafio para as 
empresas: conhecer e acompanhar de perto o seu negócio e ser capaz 
de manter uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação: com o crescimento do 
streaming, empresas como Netflix e YouTube causaram um 
grande desconforto às operadoras de TV paga. Enquanto 
um pacote de TV custa em média R$ 150, a assinatura 
do streaming está em torno de R$ 20, sem contar a 
possibilidade de assistir à programação quantas vezes tiver 
1919 19
interesse em qualquer horário. Com isso, as empresas 
de TV têm constantemente acionado judicialmente os 
fornecedores de streaming, exigindo que destes seja 
cobrado mais impostos, bem como seja realizado um 
maior controle da programação oferecida. A justificativa 
das empresas de TV é que a perda de clientes da parte 
deles é devida à concorrência injusta. Você concorda 
com essas ações judiciais? Será que as empresas de TV 
paga estão construindo uma vantagem competitiva por 
meio dessas ações? Em que elas deveriam investir o seu 
tempo e dinheiro para realmente alcançar a diferenciação 
no mercado?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Em 1979, Michel Porter publicou um artigo definindo o 
modelo das cinco forças. Esse modelo é amplamente 
divulgado para análises de concorrência. Para ser 
competitivo, é preciso avaliar uma série de fatores até 
formar uma vantagem competitiva sustentável.
Dentre as cinco forças apresentadas por Porter, assinale 
a alternativa que representa a força que, em uma 
negociação relativa a matéria-prima, por meio de um 
aumento no preço ou diminuição da qualidade de um 
produto/serviço, a empresa pode perder o seu espaço 
no mercado. 
a. Rivalidade entre os concorrentes.
b. Poder de negociação dos clientes.
2020 
c. Poder de negociação dos fornecedores.
d. Ameaça de novos entrantes.
e. Ameaça de produtos substitutos.
2. A vantagem competitiva pode ser representada pela 
fórmula “vantagem competitiva = eficácia operacional 
+ estratégia”. Em relação às estratégias genéricas de 
Porter, considere as afirmações a seguir:
I. A liderança em custos é a capacidade de reduzir 
preços perante a retaliação de potenciais entrantes, 
ao poder de barganha de clientes e a ocorrência de 
aumento de insumos.
II. Relativo à diferenciação, cabe às empresas oferecerem 
produtos inéditos aos consumidores. O nível de 
fidelização dos clientes não influenciará esta etapa.
III. O enfoque indica como estratégia trabalhar com 
nichos específicos de mercado, dificultando o 
potencial de novos entrantes e a barganha dos 
consumidores, facilitando o repasse de aumentos 
devido ao critério de diferenciação e dificultando a 
rivalidade dos concorrentes por apresentar produtos 
mais especializados.
Estão corretas somente as afirmações:
a. I e II.
b. I e III.
2121 21
c. I, II e III.
d. II e III.
e. Somente a I.
3. Identifique se são (V) verdadeiras ou (F) falsas as 
alternativas abaixo.
A vantagem competitiva é o valor criado para os clientes 
em relação ao custo para criar esse valor. Sobre esse 
conceito, podemos afirmar que:
( ) Porter afirma que uma empresa deve escolher 
duas ou mais estratégias genéricas ou não adotar 
nenhuma delas a fim de alcançar uma vantagem 
competitiva no mercado.
( ) Para garantir o sucesso e a sustentabilidade de 
uma vantagem competitiva, o processo de gestão 
operacional precisa de acompanhamento e 
mudança contínua.
( ) Uma vantagem competitiva deve apresentar valor ao 
cliente e ser sustentável em longo prazo.
( ) Na era da informação, encontrar uma vantagem 
competitiva é fundamental para a sobrevivência de 
um modelo de negócio/empresa.
( ) Empresas que têm dificuldade ou não conseguem 
definir de maneira clara os seus objetivos e 
estratégias estão mais tendenciosas a apresentarem 
uma performance abaixo da dos seus concorrentes.
2222 
Assinale a alternativa correta:
a. V-F-V-V-F.
b. V-V-F-V-V.
c. V-V-F-F-F.
d. F-V-V-V-V.
e. F-V-F-V-V.
Referências Bibliográficas
CERTO, S. Administração estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.
PORTER, M. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 
mar./abr. 1979. 
. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. 
New York: Free Press, 1980.
. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro. Elsevier, 1986.
. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. 
. Estratégia competitiva. São Paulo: Campus, 2005
TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Record, 2008.
WRIGHT, P. & KROLL, M. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: 
Atlas, 2009.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
As empresas também precisam lidar com o poder de barganha dos 
fornecedores, seja, por exemplo, por meio de aumento do preço ou 
redução da qualidade, principalmente em relação ao fornecimento 
de matéria-prima. 
2323 23
Questão 2 – Resposta B
A fidelização do cliente é fundamental no processo de estratégia 
de diferenciação. Isso porque, quanto mais leal o cliente, mais 
desencorajado ficam os novos entrantes, os concorrentes e os 
consumidores ficam menos sensíveis ao repasse de preços.
Questão 3 – Resposta D
Porter condena a indefinição, ou seja, quando uma empresa não 
desenvolve nenhuma das estratégias genéricas ou tenta adotar dois 
ou mais tipos de estratégias.
2424 
O que é valor agregado 
para o cliente 
Autora: Lucineide Bispo dos Reis Luz
Objetivos
• Analisar a figura e a importância do cliente.
• Compreender o que é valor agregado para o cliente.
• Conhecer como o marketing atua no serviço ou 
produto com o objetivo de agregar valor.
• Avaliar as implicações em P&D no produto ou 
serviço a fim de atender à vontade do cliente.
2525 25
1. Introdução
Cara aluna, caro aluno. Seja muito bem-vindo(a).
Esta unidade de ensino propõe o entendimento sobre quem é o cliente 
de determinado produto e serviço em relação aos seus tipos e modelos.
Muitas vezes imaginamos o cliente como a pessoa que adquire o 
produto, a mercadoria e o serviço com a finalidade de atender à sua 
necessidade.
Você verá que nem sempre o cliente adquire algo com tal objetivo.
Algumas vezes, trata-se somente de um caso de intermediação, e por 
isso deve ser tratado pelas empresas de uma forma distinta. 
E, por que não dizer, seja na forma de consumidor final ou encarnado 
na figura do intermediário, o cliente deve ser tratado de uma forma 
diferente e especial.A fim de compreender essa diferenciação que você estudará nesta 
unidade a importância de se entender o cliente.
Mas esse não é o único objetivo deste capítulo!
Adicionalmente, mas não menos importante, será analisado o que 
é valor agregado e como o cliente percebe se um produto, uma 
mercadoria ou um serviço tem ou não.
Será que podemos considerar que o valor agregado é um diferencial no 
momento da escolha do cliente? Até o final desta leitura, você deverá 
estar apto para responder a essa questão.
Desejo-lhe excelente reflexão sobre o assunto!
2626 
1.1 O cliente
Você já deve ter se deparado com a seguinte cena ou ouviu alguém 
comentar que presenciou: após um longo dia cansativo de trabalho e de 
tarefas diversas, uma pessoa precisa ir até o supermercado para realizar 
as compras principais do mês para seu lar. Após passar duas horas 
escolhendo atenciosamente suas mercadorias, dirige-se até o caixa e 
encontra filas gigantescas com tempo de espera de cerca de uma hora. 
A pessoa até pensa em deixar as compras e ir para casa, mas se lembra 
de que realmente necessita dos itens que estão no seu carrinho e, por 
isso, decide pacientemente esperar.
E lá se foram algumas horas de descanso que poderia desfrutar ao 
lado de seus familiares! Certamente você deve ter pensado em várias 
possibilidades que esse cliente pode ter articulado em sua mente, a 
fim de evitar que tal desperdício de tempo ocorra novamente. E ainda 
deve ter imaginado soluções que devem ser adotadas pelos gestores do 
supermercado a fim de reduzir o tempo de espera do cliente nas longas 
filas do caixa.
Afinal, o cliente não é o motivo de existência de qualquer empresa?
Pois bem, o cliente pode realizar aquisições de forma individual ou de 
forma coletiva:
• Clientes individuais são as pessoas e seus familiares, além 
do governo como ente público, que têm necessidades a serem 
preenchidas pelo mercado.
• Clientes coletivos são os que têm a necessidade de atender 
a grupos de pessoas, como o governo em relação à sociedade. 
Como atender a demandas nas áreas da educação, ordem pública 
e limpeza, como exemplos.
2727 27
Além disso, o cliente pode ser conhecido como:
• Cliente de transição, também conhecido como a pessoa que 
adquire um produto, uma mercadoria ou contrata um serviço não 
para si, mas para repassar a alguém. Como, por exemplo, uma 
pessoa comprou comida para seu animal de estimação; o governo 
contratou um serviço que atenderá a população de determinada 
região; um pai compra lanches para consumo de seu filho na 
escola, entre outros exemplos.
• Cliente consumidor final, como o nome sugere, realiza a 
aquisição para si, a fim de atender às suas necessidades. Como, 
por exemplo, a pessoa compra sua refeição em uma lanchonete; 
a pessoa adquire um carro para atender às suas necessidades; 
o governo adquire armários, computadores e impressoras para 
uso de seus funcionários que estão alocados em suas repartições, 
entre outros exemplos.
Assim, embora tenha destinos distintos, ao fazer a aquisição, o cliente 
em algum momento fez uma escolha e, nos casos tanto de cliente 
de transição quanto de consumidor final, realizaram ou realizarão 
(parcelamentos, financiamentos, etc.) a quitação do que foi adquirido.
O cliente pode assumir diversas funções diante de suas necessidades 
perante o fornecedor (seja de produtos, mercadorias ou serviços). O 
cliente pode ser o que irá adquirir, ou a pessoa que irá pagar, ou até 
aquela que irá somente consumir. Veja mais detalhes:
• O adquirente: o cliente assume tal função quando está realizando 
a compra de algo, independente se realizará a quitação ou não. 
Nessa função, o cliente faz somente a escolha para atender a uma 
necessidade sua ou de outras pessoas.
• O quitador financeiro: o cliente ocupa essa função quando se 
torna responsável pelo pagamento ao fornecedor do item que 
escolheu ou do item escolhido por outra pessoa. Trata-se da fase 
de desembolso financeiro por parte do responsável.
2828 
• O consumidor: o cliente consumidor exerce essa função, 
independente das anteriores. O cliente pode consumir o bem 
(produto ou mercadoria) ou o serviço sem ter escolhido e sem ter 
realizado a quitação.
Por exemplo: João gosta de comer pastel na feira todas as quartas. É 
algo que ele tem como rotina. Certo dia, ele escolheu três pastéis, um 
para ele, outro para o colega de serviço Pedro e o terceiro para a Ana, 
sua chefe. Mas Pedro já havia lhe dado o dinheiro um dia antes.
Nesse caso, avalie quem foi (ou foram) o(s) adquirente(s), quitador(es) 
e os consumidor(es). Você pode afirmar que houve somente um 
adquirente? Quantos quitadores fizeram parte dessa história? E quanto 
aos consumidores?
Veja que esses conceitos estão mais próximos de nós do que 
imaginamos!
Mas por que devemos ter essa separação de conceitos? Pois precisamos 
entender as necessidades e osanseios dos clientes a fim de obtermos o 
reconhecimento e a fidelidade deles, não é mesmo?
Mais adiante você verá mais detalhes sobre isso. Por enquanto, vamos 
continuar tentando entender o cliente e o seu comportamento diante de 
suas escolhas.
Portanto, os clientes podem ainda assumir outras funções, tais como:
• Influenciador: é o cliente que exerce o poder de influenciar 
alguém sobre a compra de algum produto, mercadoria ou serviço. 
O objetivo do influenciador é fazer com que outra pessoa tenha a 
mesma experiência que ele teve ao obter determinado item.
• Indicador: são os clientes que indicam produtos, mercadorias 
ou serviços para outros clientes. Não se trata dos vendedores, 
mas pessoas que normalmente consomem algum produto e 
2929 29
comentam sobre este a outras pessoas. É muito comum o uso do 
termo indicação nesse caso. Não com o intuito de fazer a pessoa 
adquirir, como no caso do influenciador, mas somente de revelar 
que existe tal produto ou serviço que atendem a determinadas 
necessidades.
Por fim, precisamos tratar também de outra divisão muito importante: 
os clientes internos e os clientes externos das companhias.
• Clientes internos: são as pessoas que atuam internamente 
dentro de uma organização. Sabemos que uma empresa é 
subdividida em diversos setores ou áreas. E um setor transfere 
informações para outros setores a fim de que as especialidades 
(setores de recursos humanos, financeiro, contabilidade, vendas, 
entre outros) atendam ao objetivo principal da empresa, que é 
obter o lucro em seus negócios.
• Clientes externos: são o foco de qualquer empresa. São os que 
irão usufruir dos bens e serviços que a empresa disponibiliza no 
mercado e são chamados de externos por não fazerem parte do 
quadro de empregados da empresa.
PARA SABER MAIS
Tanto a iniciativa privada como a pública têm seus clientes 
internos e externos. As empresas governamentais, 
basicamente, não têm a preocupação de atender com 
objetivo de lucro, mas devem sempre visar o bem-estar 
social de forma abrangente. Os seus clientes internos 
são os seus funcionários, muitas vezes concursados e de 
carreira pública que trabalham para manter a organização 
necessária para que o governo atinja o objetivo maior, 
que é o de atender os clientes externos que, no geral, é a 
população com suas inúmeras necessidades.
3030 
Certamente, nesta primeira parte do capítulo, você percebeu o excesso 
de detalhamento para compreendermos a figura e os atos dos clientes 
no mercado consumidor.
Na segunda parte, você irá compreender os meios ou formas que o 
cliente faz uso para perceber se um produto, uma mercadoria ou um 
serviço tem um valor agregado.
Será que é possível perceber e diferenciar um bem ou serviço que tem 
valor agregado de outro que não apresenta essa característica?
1.2 O cliente e o valor agregado
Você avaliou as várias formas de compreender as atitudes do cliente 
diante da aquisição de bens e serviços no tópico anterior. E agora deve 
avaliar o que faz com que o cliente escolha um determinado produto.
Será que a relação de menor valor é suficiente no momento de escolhado cliente?
Por exemplo: uma indústria do ramo açucareiro, ao produzir seu 
produto, apura o preço de venda ideal para que obtenha o lucro 
desejado. Na composição do preço de venda, avalia os custos incorridos 
(realizados), as despesas necessárias, os impostos que incidem de 
acordo com as leis e acrescenta o lucro esperado. Com tais informações, 
apresenta tais valores em suas tabelas de preço e notas fiscais de 
vendas aos seus clientes.
ASSIMILE
Markup, metodologia de preço de vendas.
Vários são os métodos de precificação de um produto, 
mercadorias ou serviços prestados. Para utilizá-la, é 
3131 31
necessário conhecer os valores das despesas fixas (DF), 
despesas variáveis (DV), a margem de lucro esperada (ML) 
de determinado bem ou serviço, além de ter apurado de 
forma correta o valor de todos os custos incorridos (CP), 
ou seja, utilizados na formação do bem, ou necessário na 
prestação de serviços. 
A fórmula utilizada é:
Markup = 100/100-(DF+DV+ML
Após apurar o resultado, deve-se aplicar a outra fórmula: 
Preço de venda = CP x markup
Exemplo: se DF for $ 10,00; DV for $ 15,00; ML for $ 40,00; 
CP for $ 25,00, o preço de venda será de $: 71,43
Considere: 
Markup = 100/100-(DF+DV+ML
Markup = 100/100-(10+15+40) = 100/35 = 2,85714285 e 
Preço de venda = CP x markup
Preço de venda = 25 x 2,85714285 = 71,43
Imagine que um supermercado fez a aquisição de açúcar dessa 
indústria. Após realizar a compra com nota fiscal, o supermercado irá 
acrescentar valores que correspondem aos seus gastos e seu lucro antes 
de expor a mercadoria na prateleira.
E o supermercado fará o mesmo com os produtos do concorrente da 
fábrica de açúcar. Logo, o supermercado tratará as concorrentes do ramo 
açucareiro da mesma forma, tanto em relação ao tratamento dado aos 
valores como no caso de disponibilizarem espaços em suas prateleiras.
Assim, ficará a cargo dos clientes escolherem o açúcar que desejam 
consumir nesse determinado supermercado.
3232 
Dessa forma, o valor agregado ficará evidente ao cliente? Será possível 
perceber com facilidade se um tem valor agregado em relação ao outro?
Antes de avaliar a resposta, vamos a alguns conceitos ligados a valor 
agregado para construirmos uma análise completa sobre o tema. Dar 
valor a algo ou alguma coisa está ligado à ideia de percepção do cliente.
Veja alguns conceitos sobre o significado da palavra percepção:
• Segundo o dicionário Aurélio (2014), percepção é: “Ação ou efeito 
de perceber, de compreender o sentido de algo por meio das 
sensações ou da inteligência: percepção do sofrimento, do clima”.
• Consta no dicionário Aurélio (2014): “Avaliação sobre coisas ou 
seres a partir de um julgamento ou opinião”.
• De acordo com dicionário Michaelis (2016), que afirma que 
percepção se trata da “capacidade de distinguir por meio dos 
sentidos ou da mente; inteligência”.
• Para o dicionário Michaelis (2016), “qualquer sensação física 
manifestada através da experiência”.
Assim, é possível compreender que o cliente percebe (tem a percepção 
sobre) o valor agregado de um bem ou serviço no momento da 
aquisição de acordo com aquilo que ele valoriza, ou seja, de acordo com 
seu interesse em relação ao que está adquirindo.
Exemplos:
• Se o cliente valoriza um bom atendimento, no sentido de 
atendimento atencioso e personalizado, este pode ser o valor 
agregado que ele percebe no momento da compra. E pode ser o 
diferencial que o fará escolher o bem ou a contratação do serviço 
de um fornecedor em detrimento de outro.
• Se um comércio oferece compras on-line aos seus clientes e 
disponibiliza um site de busca fácil de produtos, e ainda realiza 
entregas rápidas, esse pode ser o valor agregado percebido por 
um grupo de clientes.
3333 33
• Se o cliente está disposto a esperar uma hora para que sua 
refeição seja feita por um chef internacional, em vez de consumir 
um lanche rápido, podemos perceber o valor que ele dá a 
essa escolha.
• Caso o cliente avalie ir a um supermercado mais longe de casa por 
não ter longas filas nos caixas, esse pode ser o valor agregado que 
fará com que o cliente sempre frequente esse comércio.
Certamente percebeu que vai além do ato de escolher somente pelo 
custo de determinado bem ou serviço. Pode ser, citando o exemplo 
anterior, que, ao ir a um supermercado mais longe, o cliente adquira 
bens com valores mais elevados e terá considerado como valor 
agregado a relação de benefícios em relação aos custos dos bens que 
precisa adquirir a fim de atender às suas necessidades.
Figura 2 – Pontos de contato com o cliente
Fonte: TarikVision/iStock.com. ID: 912215582.
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/TarikVision?mediatype=illustration
3434 
Assim, as companhias precisam ficar atentas a procedimentos ou 
processos internos em seus setores, considerando sua cadeia de 
informações, que impactam diretamente a agregação de valores, como 
ilustrado na figura acima, como, por exemplo:
• Setor de vendas: por se tratar de um setor responsável pelo 
atendimento ao cliente, deve se atentar ao local onde realiza 
a venda; deve oferecer um atendimento diferenciado e 
personalizado; avaliação e apresentação em relação a garantias 
oferecidas ao cliente; o comprometimento com a entrega do 
produto ou realização do serviço contratado; adotar uma política 
de crédito clara ao cliente.
• Setor de disponibilização/fornecimento: por algumas empresas, é 
tratado como setor de logística, cuja maior responsabilidade é a 
de gerenciar a disponibilização do bem no ambiente de vendas.
• Setor de qualidade: adoção de critérios de qualidade bem 
estabelecidos e auditados, sempre com o objetivo de atender a 
excelência.
• Atendimento pós-venda ao cliente: preocupação em atender o 
cliente com a mesma atenção adotada na fase de venda do bem 
ou serviço, em caso de necessidade de atendimento no pós-venda, 
principalmente em casos de quebras, trocas ou complementos 
de serviços.
As empresas devem apresentar preocupação constante com relação 
à avaliação desse diferencial, principalmente na área de pesquisa & 
desenvolvimento e na área do marketing.
Veja de uma forma mais detalhada como ocorre a agregação de 
valor nesses dois importantes setores de uma empresa: pesquisa e 
desenvolvimento (P&D) e marketing, propriamente ditos.
3535 35
1.2.1 Pesquisa & desenvolvimento
O setor de pesquisa & desenvolvimento, muito conhecido como P&D, 
tem funções essenciais no processo de agregação de valor de bens e/
ou serviços.
Principalmente por se preocupar em não só criar produtos que serão 
fontes de receitas da empresa no futuro, mas a de aprimorar os 
produtos e serviços já existentes e oferecidos aos clientes.
Essa busca constante por melhorias deve levar à fidelização de clientes 
e à constante agregação de valores de acordo com as necessidades de 
mudanças de hábitos e atitudes.
Sem o objetivo de esgotar o assunto, mas com o objetivo de permitir 
uma reflexão sobre a importância do setor P&D, o setor deve se 
questionar com frequência sobre:
• necessidade de lançamento de novos produtos de acordo com a 
missão de valores da companhia. Exemplo: o setor não pode ter 
o foco somente na necessidade do cliente. Deve-se avaliar se tal 
produto está imbutido no fim social da empresa;
• formas de entender as necessidades do cliente. Exemplo: 
consultas a redes sociais; divulgação e experimentos em meios 
digitais; questionamentos por meio de pesquisa de mercado, 
entre outros exemplos;
• adoção de estratégias, junto com a diretoria, que busquem a 
competitividade constante dos bens e serviços fornecidos;
• adotar meios ou formas de gerenciar a agregação de valor no 
produto que está em elaboração ou em criação.
Mesmo que algumas empresas não tenham formada seu setor de P&D, 
pode se adotar critérios de agregação de valor por meio de outros 
setores, como por meio do setor comercial ou pela contratação de 
consultores especializados no ramo que a empresa atua.
3636 
1.2.2 Marketing
O setor de marketing é outro importantesetor que implica diretamente 
a agregação de valores de um bem ou serviço.
Pelo fato de ter como foco principal o cliente e a satisfação em relação 
às suas necessidades, o setor de marketing deve se preocupar com a 
agregação de valor percebida pelo cliente no momento da aquisição.
As atividades presentes nesse setor, que podem auxiliar no aumento da 
percepção do cliente em relação ao bem ou serviço contratado, são:
• elaboração de estratégias de vendas para satisfazer a necessidade 
de clientes;
• análise e verificação constante dos canais de vendas, a fim de 
atender às necessidades pontuais (locais) dos clientes.
• prática e busca da competitividade, por meio da análise de 
mercado e do comportamento dos concorrentes;
• busca de retorno financeiro do negócio, visando a lucratividade;
• adoção de estratégias gerenciais;
• adoção de políticas de marketing agressivo, de forma pontual;
• entrega ao cliente de bem ou serviço percebido pelo cliente (valor);
• avaliação de novos mercados;
• propostas de mudanças nos bens e serviços com o objetivo de 
aumento da percepção por parte do cliente;
• comunicação interna e externa de forma constante. Esse 
processo auxilia na concretização de mudanças necessárias a fim 
de melhorar a imagem da empresa em relação aos seus bens 
e serviços.
3737 37
E muitas outras práticas são adotadas pelo setor de marketing de 
qualquer empresa, com o objetivo de aumentar a percepção que o 
cliente tem a respeito do que está sendo oferecido.
Entender o cliente e seus anseios é a fase inicial para se entender o que 
é valor agregado e suas implicações tanto no processo de pesquisa & 
desenvolvimento como na área de marketing.
O cliente sempre será o foco principal e, como nenhuma empresa tem 
um único cliente em um único momento, sempre haverá a necessidade 
de compreendermos qual a função e o papel que este está adotando ao 
adquirir um bem ou contratar um serviço.
Ao compreender isso, as empresas começam a entender como devem 
se comportar para que o cliente perceba o seu diferencial em relação ao 
concorrente.
As companhias que tratam os clientes como mais um consumidor 
de seus produtos precisam rever suas práticas e adotar técnicas que 
permitam avaliar o que o cliente espera de sua companhia. 
Certamente isso propiciará um retorno mais satisfatório dentro de um 
curto espaço de tempo.
Agora que a relação dos temas abordados está claro a você, peço que 
realize os exercícios propostos e discuta nos fóruns com os seus colegas 
de turma, ok? Um superabraço!
TEORIA EM PRÁTICA
Analise a seguinte situação: Victor sempre viajou com sua 
família de carro, mas desta vez decide viajar de avião, por 
querer propriciar uma experiência nova a sua esposa e seus 
dois filhos. Ele entra em um site de busca e coloca o destino 
final. O valor está além do orçamento estipulado em sua 
3838 
mente e decide ir a uma loja física, perto de seu serviço, 
que vende pacotes de viagem. Após ter esperado somente 
três minutos, ele foi cordialmente atendido por Ana, que lhe 
ofereceu um café com biscoitos. Percebeu que o ambiente 
contava com um ar-condicionado climatizado e que a 
cadeira era muito confortável.
Ana lhe apresentou a mesma proposta presente no site, 
mas ofereceu formas de descontos e parcelamentos que 
fez com que Victor aceitasse a proposta. De acordo com o 
conhecimento obtido na unidade de ensino, avalie quais 
foram os valores agregados que fizeram com que Victor 
contratasse os serviços de viagem de forma presencial.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Por se tratar de um setor responsável pelo atendimento 
ao cliente, deve-se atentar ao local onde realiza a 
venda; deve oferecer um atendimento diferenciado e 
personalizado; avaliação e apresentação em relação a 
garantias oferecidas ao cliente; o comprometimento 
com a entrega do produto ou realização do serviço 
contratado; adotar uma política de crédito clara ao 
cliente. Essa abordagem trata do setor:
a. Setor de vendas.
b. Atendimento ao cliente.
c. Setor de qualidade.
d. Contabilidade.
e. Setor de fornecimento.
3939 39
2. Este setor, por algumas empresas, é tratado como setor 
de logística, cuja maior responsabilidade é a de gerenciar 
a disponibilização do bem no ambiente de vendas.
Estamos falando de qual setor?
a. Setor de vendas.
b. Atendimento ao cliente.
c. Setor de qualidade.
d. Contabilidade.
e. Setor de fornecimento.
3. Este setor deve ter a preocupação em se apresentar com 
a mesma atenção adotada na fase de venda do bem ou 
serviço, em caso de necessidade de atendimento no pós-
venda, principalmente em casos de quebras, trocas ou 
complementos de serviços.
Trata-se da tarefa do:
a. Setor de vendas.
b. Atendimento ao cliente.
c. Setor de qualidade.
d. Setor de contabilidade.
e. Setor de fornecimento.
4040 
Referências Bibliográficas
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio. Rio de Janeiro: Positivo, 2014.
MALHOTRA, N. k. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2001.
MICHAELIS: dicionário escolar da língua portuguesa. São Paulo: Companhia 
Melhoramentos, 2016. 
SANTOS, A. S. dos [Org.] Marketing de relacionamento. São Paulo: Pearson, 2015.
SILVA, F. G. da; ZAMBON, M. S. [Orgs.]. Gestão do relacionamento com o cliente. 
2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
Gabarito
Questão 1 – Resposta A.
É o setor de vendas que é responsável pelo atendimento ao 
cliente, deve-se atentar ao local onde realiza a venda; deve 
oferecer um atendimento diferenciado e personalizado; avaliação 
e apresentação em relação a garantias oferecidas ao cliente; o 
comprometimento com a entrega do produto ou realização do 
serviço contratado; adotar uma política de crédito clara ao cliente.
Questão 2 – Resposta E.
Setor de fornecimento é tratado por algumas empresas como 
setor de logística, cuja maior responsabilidade é a de gerenciar a 
disponibilização do bem no ambiente de vendas.
Questão 3 – Resposta B.
O setor de atendimento ao cliente deve ter a preocupação de 
se apresentar com a mesma atenção adotada na fase de venda 
do bem ou serviço, em caso de necessidade de atendimento 
no pós-venda, principalmente em casos de quebras, trocas ou 
complementos de serviços.
4141 41
Percepção de valor para o cliente: 
modelo de Kano 
Autora: Lucineide Bispo dos Reis Luz
Objetivos
• Compreender o que são atributos e sua importância.
• Conhecer o modelo de Kano et al. (1984).
• Entender a aplicabilidade do modelo de Kano et 
al. (1984).
• Conhecer a técnica de Berger (1983) para avaliar 
numericamente os resultados apresentados no 
modelo de Kano et al. (1984).
4242 
1. Introdução
Olá caro(a) aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a) à nossa unidade de 
estudos sobre o modelo de Kano, que propõe uma forma de entender 
a percepção de valor utilizada pelo cliente ao avaliar o bem ou o serviço 
que está adquirindo ou contratando.
Este tema é muito importante e interessante por trazer um 
entendimento acerca do grau de satisfação de um cliente sobre 
determinado bem ou serviço e, como consequência, descreve formas de 
atingir a fidelização do cliente em relação, principalmente, à marca do 
produto que está sendo consumido.
Como se trata de algo intangível, existem diversas propostas para se 
medir a percepção de valor de um cliente. 
E uma delas, conhecida como a teoria de Kano el al., definida no ano 
de 1984, você estudará nesta unidade. Esta, certamente, propõe uma 
forma concisa para os empresários entenderem melhor os seus clientes, 
principalmente pelo fato de prever a aplicação de algo muito prático: a 
necessidade de ouvir constantemente o cliente!
Vamos aos estudos?
Desejo-lhe excelente estudo sobre o tema!
2. Atributos
Imagine a seguinte situação: Katarina é casada, tem uma filha de 3 anos 
e sempre morou em cidades grandes, onde nunca teve dificuldades para 
abastecer sua casa com produtos que satisfazem as necessidades de sua 
família. Em sua casa, ainda tem um cachorro, um gato e um papagaio 
4343 43
de estimação. Seu marido,após receber uma promoção profissional 
em seu emprego, foi transferido para uma cidade pequena, no interior, 
e isso levou a família a se mudar. No primeiro mês, na fase em que 
estava conhecendo a cidade, Katarina começou a sentir a ausência de 
grandes marcas de produtos nos supermercados, além da falta de caixas 
eletrônicos pela cidade e, também, percebeu inflexibilidade de horário 
de alguns serviços, dentre outras coisas.
Em conversa com a população local, Katarina percebeu que tudo 
girava em torno das necessidades que já estavam estabelecidas pelos 
moradores da cidade antes de ela e sua família se mudarem para lá.
O gerente do supermercado comentou que, após diversas mudanças 
no oferecimento de produtos de grandes marcas, as atuais oferecidas 
(marcas locais, principalmente) satisfaziam plenamente as necessidades 
de seus clientes e que o lucro teria se mantido estável desde que passou 
a ouvir e entender a clientela.
E é justamente isso que a técnica da realização de pesquisa 
periódica propõe!
Tal técnica define a prioridade que se deve dar ao se ouvir o consumidor 
para entender o que é satisfação ou insatisfação, sob a ótica de quem 
está comprando um produto ou contratando um serviço.
Ao ouvir o cliente, pode-se apurar quais são os atributos essenciais do 
bem ou serviço que são relevantes para o cliente no momento de suas 
escolhas. E, principalmente, levará ao entendimento de quais são os 
atributos menos relevantes para o consumidor. Com isso, o empresário 
poderá investir menos esforços nesse item, não é mesmo?
Mas o que significa o termo atributo?
4444 
ASSIMILE
Atributo.
O termo atributo está ligeiramente relacionado a algo 
intangível. Isso é, que não tem forma material. A avaliação 
de qualidade de um bem ou serviço está muito mais ligado 
a valores pessoais do que a fatores externos tangíveis. Por 
isso, deve-se adotar a premissa de que a qualidade positiva 
atribuída por uma pessoa não necessariamente será a 
qualidade positiva atribuída por outra pessoa. E isso leva à 
busca constante de satisfazer o maior número de clientes 
possível em um determinado período de tempo.
Segundo o dicionário Michaelis (2016), podemos conceituar 
atributo como:
• “aquilo que é característica de alguém ou de alguma coisa”;
• “qualquer qualidade positiva”;
• “sinal distintivo; símbolo”;
• “propriedade essencial de uma substância”;
• “palavra que se junta ao substantivo para lhe exprimir a qualidade 
ou determinação; adjetivo”.
Vários são os significados do termo “atributo”, e, sem ter a intenção de 
excluir os demais significados, o primeiro apresentado exprime muito 
bem o sentido que será abordado nesta unidade de ensino, ao tratar o 
termo como “característica”.
Para entendermos os atributos de algo, devemos avaliar e adotar a 
forma mais adequada de medir as suas características. Para tanto, a 
presente aula propõe o entendimento acerca do modelo de Kano et al., 
elaborado em 1984, como você verá a seguir.
4545 45
3. Modelo de Kano, Seraku, Takahashi e Ichi Tsuji
No ano de 1984, os autores japoneses Noriaki Kano, Nobuhiko Seraku, 
Fumio Takahashi e Schin Ichi Tsuji publicaram um artigo chamado 
Attractive Quality and Must-Be Quality em um periódico japonês chamado 
Journal of the Japanese Society for Quality Control.
Nesse artigo, os autores elaboraram uma forma de elencar os atributos 
percebidos pelos consumidores e que, portanto, deveriam chamar a 
atenção dos empresários para satisfazerem os seus clientes.
Figura 3 – Pesquisa de satisfação
Fonte: Jane_Kelly/iStock.com. ID: 852835166.
O objetivo maior deste modelo é de conhecer o nível de satisfação 
ou insatisfação do cliente em relação aos atributos (características) 
presentes no bem adquirido ou serviço contratado.
E para que a apuração seja realizada, os autores propuseram o 
cumprimento de fases e a tabulação ao final do processo, como você 
verá a seguir.
4646 
3.1 Exemplo de aplicação do modelo de Kano
O modelo é dinâmico e de fácil compreensão e nada melhor do que um 
exemplo para justificar a aplicabilidade do modelo no nosso dia a dia, 
não é mesmo?
Por isso, vamos dar andamento à história de Katarina aplicando os 
passos propostos no modelo de Kano et al. (1984).
Vimos que Katarina ficou muito frustrada ao ir ao supermercado e 
também ao andar pelas ruas da cidade do interior, onde atualmente 
reside com a sua família.
A fase 1, proposta no método de Kano et al. (1984), propõe que os 
atributos devam ser elencados de acordo com o que é oferecido pelo 
bem adquirido ou serviço contratado.
Vamos utilizar, como exemplo, o supermercado. Os atributos de um 
supermercado podem ser:
• horário de funcionamento;
• limpeza;
• disponibilização de grandes marcas nacionais;
• frigorífico dentro do supermercado;
• padaria dentro do supermercado;
• rapidez no atendimento dos caixas;
• formas de pagamento;
• estacionamento com muitas vagas disponíveis para o período 
de compras.
4747 47
Veja que foram selecionados oito atributos considerados relevantes para 
um supermercado.
A fase 2, por sua vez, propõe a realização de uma forma de apurar 
informações oriundas do cliente. Por exemplo, podem ser utilizados 
entrevistas ou questionários para coleta de tais informações.
Mas, para isso, cada atributo deve ser classificado como:
• Atrativos (A): são os atributos que satisfazem o cliente quando 
oferecido de forma adequada a ele. Porém, sua ausência não 
causa insatisfação quando não é oferecido pela empresa. 
Exemplo: para alguns clientes, não é essencial ter frigorífico em 
um supermercado.
• Unidimensionais (U): são os atributos que satisfazem o cliente 
quando oferecido de forma adequada a ele. Mas causam 
insatisfação quando não são oferecidos pela empresa. E por não 
serem oferecidos e nem disponibilizados pela empresa, pode levar 
o cliente a não adquirir ou contratar os serviços. Exemplo: para 
alguns clientes, é essencial que o supermercado tenha espaço 
de padaria.
• Reversos (R): trata-se de atributos que o local, bem ou serviço 
tem que causam insatisfação. Exemplo: um supermercado 
disponibilizar somente marcas regionais em suas prateleiras.
• Neutros (N): como o nome propõe, trata-se de atributos que 
podem ser considerados indiferentes. Se o atributo estiver 
presente ou não, não será percebido pelo cliente. Exemplo: 
máquinas de balas ou doces na porta do supermercado.
• Obrigatórios (O): são as características já aguardadas pelo cliente 
e, por isso, não devem aumentar o grau de satisfação acerca 
do bem ou serviço contratado. Em contrapartida, caso o cliente 
observe que os atributos obrigatórios não existem, ele se sentirá 
insatisfeito. Exemplo: fornecimento de pão fresco feito no dia 
pela padaria do supermercado; limpeza do supermercado e 
produtos limpos.
4848 
Assim, com base nessa teoria apresentada pelo modelo Kano et al. 
(1984), deve-se elaborar um questionário e atribuir uma escala. A escala 
proposta é a escala Likert, com o uso das seguintes opções: gosto, 
aceito, indiferente, deve ser e não gosto.
PARA SABER MAIS
A escala Likert foi criada por Rensis Likert no ano de 1932 e 
é uma das escalas mais utilizadas no mundo acadêmico. A 
escala é medida a partir da soma das respostas apuradas 
por item questionado e, por isso, é muito útil nas respostas 
de pesquisas de opiniões. Geralmente, a pessoa consultada 
é levada a apontar respostas entre os itens likert: discordo 
totalmente, discordo parcialmente, indiferente, concordo 
parcialmente e concordo totalmente.
Para cada atributo, devem-se elaborar questões a fim de medir a 
percepção do cliente. Mas para isso, é necessário apresentar dois 
questionários para cada cliente: um com frases afirmativas (Tabela 1) e 
outro com frases negativas (Tabela 2).
Exemplo:
Tabela 1 – Avaliação da percepção dos clientes – aplicação de 
questionário – questões positivas
Questão: aponte a opção 
que avalia sua expectativa 
ou percepção sobre os 
nossos serviços:
não gosto
(não posso 
suportar)
não aceito 
(possosuportar)
indiferente aceito (obrigatório) gosto
Sobre o nosso horário de 
funcionamento ser até as 
22h, de segunda a sábado.
X
4949 49
Apresentar limpeza em 
todas as áreas. X
Disponibilizar grandes marcas 
de produtos nacionais e não 
somente as marcas regionais.
X
Oferecer frigorífico dentro 
do supermercado. X
Oferecer padaria dentro 
do supermercado. X
Zelar pela rapidez no 
atendimento nos caixas. X
Disponibilização de variadas 
formas de pagamento 
(cheques, dinheiro e cartões 
de diversas bandeiras).
X
Disponibilizar estacionamento 
com muitas vagas disponíveis 
para o período de compras.
X
Fonte: elaborada pela autora.
Tabela 2 – Avaliação da percepção dos clientes – aplicação de 
questionário – questões negativas
Questão: aponte a opção 
que avalia sua expectativa 
ou percepção sobre os 
nossos serviços:
não gosto
(não posso 
suportar)
não aceito 
(posso 
suportar)
indiferente aceito (obrigatório) gosto
Sobre o nosso horário de 
funcionamento não ser até as 
22h, de segunda a sábado.
X
Não haver limpeza em 
todas as áreas. X
Não disponibilizar as grandes 
marcas de produtos nacionais e 
somente as marcas regionais.
X
Não oferecer frigorífico 
dentro do supermercado. X
Não oferecer padaria dentro 
do supermercado. X
Não zelar pela rapidez no 
atendimento nos caixas. X
5050 
Não tornar disponível o uso de 
variadas formas de pagamento 
(cheques, dinheiro e cartões 
de diversas bandeiras).
X
Não disponibilizar 
estacionamento com muitas 
vagas disponíveis para o 
período de compras.
X
Fonte: elaborada pela autora.
A fase 3 trata da aplicação do questionário aos clientes. 
Os modelos apresentados pelas Tabelas 1 e 2 foram respondidos 
como forma de exemplificar como se daria a resposta pelos clientes 
entrevistados.
A fase 4 trata da tabulação, a fim de realizar o levantamento de todos os 
dados apurados. Mas para que ocorra uma compreensão maior sobre 
os dois questionários respondidos por cada cliente, deve-se fazer um 
quadro que revele as duas opiniões do mesmo cliente, tanto em relação 
às questões positivas como as questões negativas.
Por exemplo, em relação à questão 1, a Tabela 3, apresenta as respostas 
positivas versus negativas da seguinte forma:
Tabela 3 – Avaliação do atributo “horário de funcionamento”
Coluna de questões 
positivas Questões negativas
Atributo: horário de 
funcionamento
não gosto 
(não posso 
suportar
não 
aceito (posso 
suportar
indiferente aceito (obrigatório) gosto
não gosto (não posso suportar)
não aceito (posso suportar)
indiferente
5151 51
aceito (obrigatório) X
gosto
Fonte: elaborada pela autora.
Veja que a Tabela 3 sintetiza a opinião do cliente sobre o horário de 
funcionamento, presentes nas Tabelas 1 e 2, em que fica claro que o 
cliente acredita ser obrigatório o supermercado funcionar até as 22h e 
não pode suportar um supermercado fechar antes das 22h.
Veja em relação ao atributo que trata da disponibilização de grandes 
marcas no supermercado, na Tabela 4.
Tabela 4 – Avaliação do atributo de disponibilização de grandes marcas 
no supermercado
Coluna de questões 
positivas Questões negativas
Atributo: disponibilização de 
grandes marcas de produtos 
nacionais e não somente 
as marcas regionais
não gosto 
(não posso 
suportar
não 
aceito (posso 
suportar
indiferente aceito (obrigatório) gosto
não gosto (não posso suportar)
não aceito (posso suportar)
indiferente X
aceito (obrigatório)
gosto
Fonte: elaborada pela autora.
Na Tabela 4, tanto em relação à questão positiva como em relação 
à questão negativa, para o cliente, é indiferente ter grandes marcas 
disponíveis nas gôndolas do supermercado.
5252 
Após a realização das tabulações de forma individual e de sua respectiva 
análise, aponta-se a fase 5.
Nesta fase 5, devem-se juntar as respostas de todos os clientes, ou seja, 
tabular todas as respostas de forma conjunta.
Deve-se realizar uma tabela para cada questão. No nosso caso, iremos 
demonstrar somente duas questões (serviço e espaço de frigorífico; 
e formas de pagamento) de forma aleatória, nas Tabelas 5 e 6, 
considerando que a empresa aplicou com sucesso cem questionários 
válidos. Entre parênteses, estão presentes os resultados em valores 
percentuais.
Tabela 5 – Tabulação de todas as respostas sobre a questão de oferecer 
frigorífico dentro do supermercado
Coluna de questões 
positivas Questões negativas
Atributo: serviço e 
espaço de frigorífico
não gosto 
(não posso 
suportar
não 
aceito (posso 
suportar
indiferente aceito (obrigatório) gosto
não gosto (não posso suportar)
não aceito (posso suportar)
indiferente 45 (45%)
aceito (obrigatório) 20 (20%) 10 (10%)
gosto 25 (25%)
Fonte: elaborada pela autora.
A Tabela 5 demonstra que a maior parte dos clientes age de forma 
indiferente em relação ao fato de um supermercado dispor ou não de 
um espaço frigorífico. 
5353 53
TABELA 6 – Tabulação de todas as respostas sobre a questão de 
disponibilização de variadas formas de pagamento
Coluna de questões 
positivas Questões negativas
Atributo: formas de pagamento
não gosto 
(não posso 
suportar
não 
aceito (posso 
suportar
indiferente aceito (obrigatório) gosto
não gosto (não posso suportar)
não aceito (posso suportar) 30 (30%)
indiferente 30 (30%)
aceito (obrigatório) 40 (40%)
gosto
Fonte: elaborada pela autora.
A Tabela 6 demonstra que 40 clientes, do total de 100 clientes que 
responderam aos questionários com questões positivas e negativas 
acerca de formas de pagamentos, consideram muito relevante a 
empresa dispor de diversas formas de pagamentos.
Na fase 6, deve-se apurar se os atributos são atrativos, unidimensionais, 
reversos, neutros e obrigatórios, segundo a teoria apresentada por 
Kano et al. (1984) e aplicado de acordo com a realidade da empresa, 
conforme Tabela 7.
TABELA 7 – Relação de atributos
Coluna de questões 
positivas Questões negativas
Aplicável a todos os artibutos
não gosto 
(não posso 
suportar
não 
aceito (posso 
suportar
indiferente aceito (obrigatório) gosto
não gosto (não posso suportar) N U N U A
5454 
não aceito (posso suportar) O N N U A
indiferente N N N N N
aceito (obrigatório) O N N U A
gosto A U N U A
Legenda: atrativos (A), unidimensional (U), reverso (R), neutro (N) e obrigatório (O).
Fonte: elaborada pela autora.
Veja um exemplo da Tabela de atributos aplicada à questão de serviço e 
espaço do frigorífico: 
Tabela 8 – Relação de atributos com a questão de serviço e 
espaço de frigorífico
Coluna de questões 
positivas Questões negativas
Atributo: serviço e 
espaço de frigorífico
não gosto 
(não posso 
suportar
não 
aceito (posso 
suportar
indiferente aceito (obrigatório) gosto
não gosto (não posso suportar) N U N U A
não aceito (posso suportar) O N N U A
indiferente N N N (45%) N N
aceito (obrigatório) O N (20%) N (10%) U A
gosto A U N U A (25%)
Fonte: elaborada pela autora.
Em relação à questão de formas de pagamento, a Tabela apresenta o 
seguinte formato:
5555 55
TABELA 9 – Relação de atributos com a questão de 
formas de pagamento
Coluna de questões 
positivas Questões negativas
Atributo: formas de pagamento
não gosto 
(não posso 
suportar
não 
aceito (posso 
suportar
indiferente aceito (obrigatório) gosto
não gosto (não posso suportar) N U N U A
não aceito (posso suportar) O N N U (30%) A
indiferente N (30%) N N N N
aceito (obrigatório) O (40%) N N U A
gosto A U N U A
Fonte: elaborada pela autora.
Não obstante, no ano de 1993, o estudioso Charles Berger apura a 
possibilidade de avaliar os resultados apresentados pelo modelo de 
Kano et al. (1984) em formato de fórmula.
Em seus estudos, ele aponta a seguinte fórmula:
Satisfação X1= 
A + U
A + U + O + N
e
Insatisfação X2 = 
(U + O) – 1
A + U + O + N
Se aplicado, levando como base a Tabela 9, obtemos o seguinte 
resultado, como coeficientes de satisfação e insatisfação dos clientes 
quanto às formas de pagamento:
X1 = 
0 + 0,30 = 0,30 de satisfação
0 + 0,30 + 0,40 + 0,30
X2 = (0,30 + 0,40) –1 = – 0,30 de satisfação
0 + 0,30 + 0,40 + 0,30
5656 
Para verificação do resultado dado pela fórmula de Berger (1993), deve-
se avaliar da seguinte forma:
• se o resultado for no grau de satisfação (X1) entre 0 e 0,5, deve-se 
considerar Neutro;
• se o resultado for no grau de satisfação (X1) entre 0,5 e 1, deve-se 
considerar Atrativo;
• se o resultado for no grau de insatisfação (X2) entre 0 e -0,5, deve-
se considerar Obrigatório;
• se o resultado for no grau de insatisfação (X2) entre -0,5 e -1, deve-
se considerar Unidimensional
Com isso, você pode aplicar todo o modelo de Kano et al. (1984) com o 
auxílio de Berger (1993) e avaliar as satisfações e insatisfações do cliente 
em relação ao bem e/ou serviço de uma empresa, por meio da aplicação 
de questionários.
Aproveite para realizar os cálculos dos outros atributos, não 
dimensionados neste material, e discutir nos fóruns com os seus colegas 
de turma sobre quais os atributos essenciais percebidos pelos clientes.
Combinado?
Um superabraço e bons estudos.
TEORIA EM PRÁTICA
João sempre teve o hábito de caminhar durante as manhãs, 
antes de ir trabalhar. Certo dia, a fim de melhorar seu 
condicionamento físico, João decide se inscrever em uma 
academia do bairro. 
5757 57
Após realizar diversos questionamentos, ele apurou os 
seguintes pontos positivos em se realizar exercícios em 
um espaço fechado: segurança, acompanhamento de um 
profissional, estrutura com armários, banheiros e chuveiros 
à sua disposição e possibilidade de treinar seis vezes 
por semana.
Em relação aos pontos negativos, João avaliou: 
mensalidades obrigatórias pelo período de 12 meses, a 
academia não abre aos domingos e feriados, no período 
que pode treinar, a academia geralmente fica muito cheia 
e os aparelhos ficam a maior parte do tempo ocupados. 
Ajude João a avaliar se deve ou não assinar o contrato com 
a academia.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Aponte a alternativa que apresenta uma característica 
do significado do termo “atributo”:
a. Valor financeiro.
b. Valor contábil.
c. Valor socioeconômico.
d. Qualquer coisa monetária.
e. Propriedade essencial de uma substância.
5858 
2. Aponte a alternativa que revela qual é o objetivo 
principal do modelo de Kano et al. (1984):
a. O objetivo maior desse modelo é o de conhecer o 
nível de satisfação ou insatisfação do cliente em 
relação aos atributos (características) presentes no 
bem adquirido ou serviço contratado.
b. O objetivo maior desse modelo é de conhecer 
somente o nível de satisfação do cliente em relação 
aos atributos (características) presentes no bem 
adquirido ou serviço contratado.
c. O objetivo maior desse modelo é de conhecer 
somente o nível de insatisfação do cliente em relação 
aos atributos (características) presentes no bem 
adquirido ou serviço contratado.
d. O objetivo maior desse modelo é de conhecer o 
cliente pessoalmente, assim torna-se fácil avaliar os 
atributos (características) presentes no bem adquirido 
ou serviço contratado.
e. O objetivo maior desse modelo é de criar técnicas 
para aumentar as vendas, cada vez mais.
3. O estudioso Charles Berger, em 1993, criou uma teoria, 
com o objetivo de:
a. Criticar a teoria de Kano et al. (1984).
b. Apresentar outra teoria igual à de Kano et al. (1984).
c. Avaliar os resultados apresentados pelo modelo de 
Kano et al. (1984) em formato de fórmula.
5959 59
d. Apresentar novas teoria que desqualificaram o 
modelo de Kano et al. (1984).
e. Avaliar atributos de bens e serviços, mas não 
contribuindo com nenhuma análise na pesquisa de 
Kano et al. (1984).
Referências Bibliográficas
BERGER, C. et al. Kano’s methods for understanding customer-defined quality. 
Center for Quality Management Journal, v. 2, n. 4, p. 33-35, 1993.
KANO, N. et al. Attractive quality and must-be quality. Hinshitsu, v. 14, n. 2, p. 
147-156, 1984.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2001.
MICHAELIS: dicionário escolar da língua portuguesa. São Paulo: Companhia 
Melhoramentos, 2016. 
SANTOS, A. S. dos [Org.] Marketing de relacionamento. São Paulo: Pearson, 2015.
SILVA, F. G. da; ZAMBON, M. S. [Orgs.] Gestão do relacionamento com o cliente. 2. 
ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
Gabarito
Questão 1 – Resposta E 
Segundo o dicionário Michaelis (2016), podemos conceituar o termo 
“atributo” como:
• “aquilo que é característica de alguém ou de alguma coisa”;
• “qualquer qualidade positiva”;
• “sinal distintivo; símbolo”;
6060 
• “propriedade essencial de uma substância”;
• “palavra que se junta ao substantivo para lhe exprimir a qualidade 
ou determinação; adjetivo”.
Questão 2 – Resposta A 
O objetivo maior desse modelo é de conhecer o nível de satisfação 
ou insatisfação do cliente em relação aos atributos (características) 
presentes no bem adquirido ou serviço contratado.
Questão 3 – Resposta C 
No ano de 1993, o estudioso Charles Berger apura a possibilidade 
de avaliar os resultados apresentados pelo modelo de Kano et al. 
(1984) em formato de fórmula.
6161 61
Engenharia de valor 
Autora: Lucineide Bispo dos Reis Luz
Objetivos
• Entender o que é análise de valor.
• Compreender a importância da engenharia de valor.
• Aprender como relacionar as duas teorias e obter 
ganhos para a empresa.
• Avaliar um caso prático e como se dá a adoção da 
engenharia de valor.
6262 
1. Introdução
Olá caro(a) aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a). Esta unidade de ensino 
propõe aprender a importância e relevância da engenharia de valor no 
dia a dia das empresas.
Será possível observar que, para entender a engenharia de valor, 
primeiramente deve-se entender o que é a análise de valor.
A análise de valor auxiliou diretamente o surgimento da teoria da 
engenharia de valor e, portanto, devem ser estudadas de forma conjunta.
Adicionalmente, você entenderá como as funções de um bem ou serviço, 
quando identificadas adequadamente, podem trazer diversos ganhos 
para todos os envolvidos.
Vamos aos detalhes do tema?
Desejo-lhe excelente estudo sobre o tema!
2. Análise de valor e engenharia de valor
Para tratarmos do tema engenharia de valor, você precisa, antes, 
compreender a importância e os conceitos relacionados à análise de 
valor e como os dois termos estão relacionados.
Vamos a um pouquinho de história. Em meados dos anos de 1940, 
Lawrence D. Miles trabalhava na empresa americana General Eletric Co. 
Nesta época, Miles ocupava o cargo como engenheiro do departamento 
de compras.
Na mesma época, estava ocorrendo a Guerra Mundial e o governo 
proibiu o uso de alguns materiais (tais como níquel e cobre) pelas 
empresas do país, pois desejava utilizá-los para fazer materiais para 
uso militar.
6363 63
Com isso, Miles começou a testar materiais alternativos que fossem 
capazes de ocupar as mesmas funções dos materiais proibidos.
Ao longo de sua pesquisa, com conhecimento aplicado, percebeu que 
desenvolveu materiais que apresentaram melhor desempenho do que 
os utilizados anteriormente pela empresa.
E melhor: observou que os valores gastos foram reduzidos, ou seja, 
os custos foram menores se comparados aos gastos anteriores com o 
processo produtivo.
E assim teve início a teoria de análise de valor!
Mas embora pareça simples e fácil o processo de substituição, Csillag 
(1995) comenta que há a necessidade de se ter uma técnica com 
métodos capazes de ter êxito no desenvolvimento de projetos sem que 
ocorra a perda de recursos da empresa.
Uma forma de apurar a melhor técnica a ser utilizada é por meio da 
compreensão dos termos valor e função:
• valor é o gasto mínimo que se tem para comprar um bem ou 
um serviço; 
• função é o que desempenha o bem ou o serviço, e é isso que trará 
satisfação para o cliente.
Logo, os bens e serviços que não atendem o cliente de forma satisfatória 
deveriam ser substituídos, pois não agregam nenhum valor significativo 
para o cliente e, por isso, a empresa estaria somente perdendo recursos 
de forma desnecessária.