Aula 07

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Formas de aplicação 
de T&D e seus benefícios
Objetivo: Estudar as melhores formas de aplicação do Treinamento e Desen-
volvimento (T&D) para atender às necessidades da empresa.
O desenvolvimento do estudo das formas de aplicação de T&D e os seus benefí-
cios para as pessoas e organizações são estratégicos para a gestão do setor de treina-
mento e desenvolvimento de pessoas. É importante para uma gestão moderna e eficaz 
que as pessoas sejam desenvolvidas dentro de técnicas da pedagogia atualizadas, a 
fim de atender a demanda existente no mercado, que é de pessoas altamente capazes, 
em menor tempo e com maior aproveitamento dos conteúdos na vida prática da em-
presa. Portanto, é importante a análise dos seguintes fatores:
 estudar a importância da programação de treinamento;
 compreender a importância e a eficácia do planejamento do treinamento;
 conhecer os instrumentos da tecnologia educacional do treinamento.
Programação de treinamento
A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o le-
vantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas, 
como demonstrado na figura a seguir:
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Figura 1 – Principais itens de uma programação de treinamento.
Quem deve ser 
treinado
Treinandos
Quem vai 
treinar
Treinador ou 
Instrutor
Em que 
treinar
Assunto ou 
conteúdo do 
treinamento
Onde 
treinar
Local físico 
orgão ou 
recursos 
necessários
Como 
treinar
Métodos de 
treinamento 
e/ou recursos 
necessários
Quando 
treinar
Agenda do 
treinamento e 
horário
Quanto 
treinar
Volume, 
duração ou 
intensidade
A elaboração do programa de treinamento só poderá ser realizada depois que 
estiverem claras a identificação e a interpretação das necessidades reais de treinamen-
to. Nessa fase, serão encontradas soluções para resolver as deficiências indicadas por 
meio do programa de treinamento necessário, o que é relativamente simples de fazer. 
A seguir, apresentamos um modelo de programa de treinamento.
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Nome do curso: Carga horária:
Entidade: População:
Objetivo:
Conteúdo programático:
Recurso didático:
Anal. treinamento Sup. treinamento Sup. fabricação
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Figura 2 – Programa de treinamento.
O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do treina-
mento e de forma a identificar as carências a serem supridas.
A carga horária é o número de horas que engloba o treinamento, o período em 
que os participantes estarão em aula. Esse tempo deve ser determinado a partir das 
necessidades e características dos treinandos, assim como pela importância do tema 
a ser abordado. A carga horária deve ser bem analisada, pois o mau planejamento do 
tempo pode causar perda de informações fundamentais no treinamento.
A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecerá o treina-
mento. O treinamento pode ser dado por profissionais internos da empresa, se eles 
estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como pode ser oferecido por 
entidades externas à empresa, quando há cursos já estruturados. É válido lembrar que 
se já existe o curso estruturado em uma instituição, não vale a pena elaborá-lo interna-
mente, pois esse processo demanda tempo e custos, entre outros fatores que devem 
ser adequados à empresa. Também é importante verificar se a instituição escolhida é 
séria e especializada na área do conhecimento que a empresa busca.
A população é definida pelo o número de pessoas que farão o treinamento.
O objetivo é o que se pretende alcançar com o programa de treinamento. Ele deve 
ser mensurável, como o desempenho final almejado: os participantes estão aptos a 
desenvolver tal tarefa (ex. elaborar um balancete)? Ter um padrão de satisfação (sem 
erros)? O objetivo é a solução das carências levantadas.
O conteúdo programático é definido após a delimitação dos objetivos. Os assuntos 
e temas abordados serão estabelecidos de acordo com os objetivos a serem alcança-
dos. Essa etapa é responsável pela evolução do conhecimento que suprirá as necessi-
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dades. Deve existir um foco e o treinamento deve ser feito de acordo com o nível do co-
nhecimento dos participantes. Se existirem níveis diferentes, a turma pode ser dividida 
em duas, com conteúdos programáticos diferentes, mas com o mesmo objetivo.
Os recursos didáticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de 
ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensino e o aprendizado. 
Podem ser utilizadas apostilas, quadro negro, cartazes, flip-chart, computador, retro-
projetor, aparelho de som etc.
Há programas de treinamento que permitem o raciocínio lógico, preciso, no qual 
as informações não podem variar, porque o resultado esperado já está determinado. 
Isso ocorre nos treinamentos técnicos. Em outros tipos de treinamento, é preciso esti-
mular a criatividade, reflexão, posturas, críticas que resultam de diferentes formas.
Antes de elaborar a programação, é importante conversar com os responsáveis 
dos departamentos que terão funcionários participando do programa sobre a real 
necessidade do treinamento de cada funcionário. Deve ser analisado se outras mu-
danças, sem o treinamento, dariam resultados, como: revisão dos procedimentos de 
trabalho, mudança da estrutura da área, transferência de colaboradores para outros 
setores, contratação de novos funcionários etc.
Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades já definidas e 
envolve as etapas descritas a seguir:
 Quantificar o treinamento necessário: é a relação entre o número de pesso-
as a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.
 Definir a data para o treinamento: determinar o momento em que cada neces-
sidade de treinamento deve ser suprida. É necessário seguir critérios econômi-
cos e avaliar a prioridade para tornar cada funcionário mais produtivo, no menor 
tempo possível e com a melhor relação de retorno sobre o investimento.
 Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: devem ser analisadas de 
acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes, os gerentes devem co-
laborar com essas informações para uma maior precisão.
 Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D: definir o melhor 
método ou combinações de métodos sob a relação custo x benefício:
 alguns métodos: treinamento a distância, treinamento em sala de aula, via 
internet e no local de trabalho;
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 as técnicas podem ser: dinâmica de grupo, estudos de caso, dramatizações, 
palestras, conferências etc.
 Documentar os eventos de treinamento: cada evento de treinamento 
deverá ter seu conteúdo, material de apoio e plano de aulas (figura 3). Assim 
como ter um cronograma, especificando a ordem e a duração.
 Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento: 
como recursos audiovisuais, equipamentos, ferramentas necessárias, mate-
riais etc.
 Local onde será efetuado o treinamento: se na própria empresa houver uma 
sala que abrigue a todos confortavelmente e atenda às necessidades didáti-
cas, ela pode e deve ser aproveitada, caso contrário, é necessário buscar um 
local fora da empresa.
 Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horá-
rio oportuno e a época mais propícia.
 Controle e avaliação dos resultados: considerando a verificação dos pontos 
críticos que demandem ajustamentos ou adaptações e modificações no pro-
grama para melhorar sua eficiência.
SEMINÁRIO INTERNACIONAL DEANÁLISE EVIDENCIAL
08:30 – Entrega de crachá e material
09:00 – Abertura do Seminário
10:00 – Coffee Break
10:30 – Palestra: “O pensamento analítico no processo de inteligência 
criminal”.
Francisco Badenes – Delegado de Polícia – PGR – Brasil
12:00 – Intervalo para almoço
14:00 – Palestra: “FIAT – A Criação de Implementação de um Curso para Ana-
listas de Inteligência Criminal”. Edward Polachek – Diretor do Centro de Inteli-
gência – HDTA – Milwaukee – USA
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15:00 – Palestra: “Análise em Inteligência e Centros de Fusão”. Mark Massop 
– Analista de Inteligência Criminal – Diretor da IALEIA (International Association 
of Law Enforcement Intelligence analysts), membro da i2 Inc. – USA
16:00 – Coffee Break
16:30 – Palestra: “Utilizando a Técnica de “Link Analysis” em Casos de Ho-
micídios, Roubos e Crimes Sexuais”. Jonathan Alston – Analista de Inteligên-
cia Criminal – Edmonton Police – Canadá
18:00 – Encerramento
Figura 3 – Exemplo de plano de aula.
A elaboração de um cronograma junto com os gerentes contribui muito para es-
colher uma data ou um melhor período que não prejudique as atividades do departa-
mento. Dessa forma, os gerentes assumem o compromisso de executar o programa de 
treinamento. Já escutamos, algumas vezes, o absurdo de que tais departamentos não 
fazem treinamento porque os funcionários não são liberados pelo gerente. Os respon-
sáveis pelo treinamento devem esclarecer que a necessidade do treinamento não é de 
quem o organiza, mas sim de quem precisa dele. Esse treinamento só virá a beneficiar 
o departamento e, consequentemente, colaborará com o objetivo global da empresa, 
e não apenas com os resultados desse departamento.
Dessa forma, ficam assumidos o número de treinamentos, as datas e os locais ne-
cessários dos treinamentos a serem realizados. Claro que alterações podem ocorrer 
e elas precisam ser acertadas com as partes envolvidas para que não haja nenhum 
contratempo e não se perca de vista os resultados a serem alcançados nos objetivos. É 
muito importante que o treinamento tenha o apoio da gerência.
Tecnologia educacional do treinamento
As técnicas utilizadas no treinamento devem favorecer a aprendizagem. Elas 
devem ser escolhidas com cuidado para que facilitem o ensino e a aprendizagem, eco-
nomizando dinheiro e otimizando o uso do tempo. As técnicas de treinamento podem 
ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.
Técnicas de treinamento quanto ao uso
 Orientadas para o conteúdo: são recursos que transmitem o conhecimento e a 
informação por meio da leitura, de recursos audiovisuais ou do computador.T
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 Orientadas para o processo: são técnicas destinadas a mudar atitudes, a pro-
vocar reflexão e a desenvolver habilidades interpessoais. São processos utili-
zados para desenvolver a criatividade e a intuição. Têm a finalidade de mudar 
comportamentos e desenvolver relações humanas, como a dramatização, o 
treinamento da sensitividade e o treinamento em grupo.
 Mistas: nessa técnica se transmite informação e busca-se a mudança de atitu-
des e comportamentos. São as conferências, os estudos de caso, os jogos e as 
simulações.
Técnicas de treinamento quanto ao tempo
 Treinamento de indução ou de integração à empresa: busca a adaptação 
e a ambientação inicial do novo funcionário à empresa e ao ambiente físico 
e social onde irá trabalhar. A introdução de um novo funcionário implica em 
um processo de apresentação, por meio de um “Programa de Integração” que 
normalmente tem informações sobre a empresa, os produtos e serviços, as 
atividades sociais dos funcionários (benefícios e serviços), as normas e regu-
lamentos internos, o cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários, salário 
e oportunidades de promoção), noções sobre segurança de trabalho, cultura 
organizacional etc.
 Treinamento depois do ingresso no trabalho: em uma empresa, sempre há 
alguém sendo treinado, porém esse treinamento deve se dar por meio de um 
processo racional de interesse do funcionário e da empresa.
Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação
Dependendo da estrutura da empresa e do foco que esta dá ao treinamento, os 
locais podem ser próprios e próximos do local de trabalho, mas a maioria das empresas 
loca salas para a realização de cursos. Mas, quando o treinamento é técnico e necessita 
de equipamentos, isso ocorre dentro do próprio local de trabalho. A seguir, veremos 
algumas diferenças quanto ao local da realização do evento.
 Treinamento no local de trabalho: pode ser realizado por funcionários a 
outros funcionários. Não necessita de equipamentos e acomodações espe-
ciais. Ele ocorre por meio da prática. O funcionário aprende enquanto traba-
lha. Normalmente esse treinamento ocorre quando há novos funcionários ou 
quando há rodízios de funções e cargos.
 Treinamento fora do local de trabalho: esse treinamento ganha toda a aten-
ção do treinando, pois ele não está envolvido em suas atividades de trabalho.
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Técnicas de transmissão do conhecimento
Dentro das formas de repassar os conhecimentos, existem inúmeras técnicas que 
podem ser utilizadas de uma forma individual ou compartilhada. Tal definição depen-
derá de um planejamento de aula e das formas como esse conteúdo pretende ser re-
passado ao treinando. A escolha da técnica independe do local onde será realizado. O 
fator determinante será a forma como as aulas serão ministradas. A seguir, podemos 
ver as técnicas de repasse de conteúdos de ensino.
Aulas expositivas
É a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informação ao grupo de 
aprendizes, que são ouvintes passivos, mas permite que eles esclareçam suas dúvidas 
por meio de perguntas. Sempre que possível, essas aulas devem ser complementadas 
com outras técnicas, para que envolvam mais os aprendizes.
Filmes, televisão e dispositivos
A aplicação de filmes e dispositivos acoplados a gravações associa a informação 
verbal às imagens, que podem produzir um fator para o entendimento. A apresenta-
ção de filmes e vídeos consegue resultados melhores que a aula expositiva.
Estudos de caso
É o aprendizado por meio da discussão e de estudos concretos. O aprendiz recebe 
por escrito um caso em que há o problema em uma empresa. Ele deve estudá-lo e su-
gerir uma solução. Depois, o assunto é discutido em grupo e normalmente não existe 
uma única solução para o problema, sendo uma discussão com ideias organizadas 
como o propósito de chegar à formulação de uma solução.
Discussão em grupo
Deve ser utilizada quando o intuito é criar e modificar atitudes. A comunicação 
nos dois sentidos faz com que os treinandos sejam capazes de ouvir as ideias dos 
demais, além das próprias.
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Dramatização
É uma técnica em que os participantes assumem papéis em situações reais de tra-
balho, e normalmente dramatizam atividades que envolvem contatos com o público.
Simulação
É uma técnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam equipa-
mentos. O “jogo de empresas” é uma ferramenta de simulação de atividades voltada 
para o mundo dos negócios.
Palestras e conferências
As palestras são dadas por pessoas escolhidas com notório conhecimento nas 
áreas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acompanhando o que 
está ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa técnica é utilizada para repasse de 
conhecimentos em eventos de curta duração (normalmente de uma a duas horas). 
Recomendadopara a necessidade de ensino de conteúdos específicos. Já as confe-
rências têm seu foco em um público mais especializado no assunto e que já tem mais 
familiaridade com ele.
Seminários e workshops
Os seminários são divididos em três etapas, a saber: exposição (normalmente rea-
lizada por um nome forte na área do conhecimento), discussão (em que os participan-
tes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e conclusão. O workshop é um evento 
que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma a atingir objetivos práticos e 
técnicos. Também existe a figura do expositor (que, no caso dos workshops, pode até 
ser mais de um) mais um moderador. O público poderá discutir, indagar, trocar ideias, 
como um grande grupo.
Reuniões técnicas
São reuniões conduzidas por pessoas experientes para repassar conhecimentos 
técnicos de aplicação prática e concreta.
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Ensino a distância
A internet e a tecnologia da informação vêm contribuindo para o ensino a distân-
cia. As empresas e universidades estão intensificando essa técnica, que torna os cursos 
mais acessíveis. Existem cursos on-line, MBAs e treinamentos virtuais.
Coaching
É um tipo de relacionamento no qual o coach1 se compromete a ajudar e a apoiar 
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado. Não é 
apenas um compromisso com a obtenção de resultados, mas sim com a pessoa em 
si, com seu desenvolvimento profissional e a realização pessoal. É um relacionamento 
que, no mínimo, envolve duas pessoas, o coach e o aprendiz, e esse relacionamento 
produz novas competências para ambos. Nesse relacionamento, o coach lidera, orien-
ta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz 
aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já 
sabe e aumentar seu desempenho.
Mentoring
Significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e 
preparar outra pessoa (o orientado ou o protegido) com menos conhecimento ou fa-
miliaridade em determinada área. É uma relação voltada para o desenvolvimento do 
“novato”, em que o mentor, oferece apoio, suporte, sabedoria e experiência no sentido 
de ajudar o novato a desenvolver sua carreira.
Coaching Mentoring
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Condução ativa da pessoa pelo superior imediato
Estilo de liderança e supervisão
Foco no curto prazo e no cotidiano
Relação entre líder e subordinado
Impulso no trabalho atual
Orientação profissional por alguma pessoa 
da organização
Estilo de desenvolvimento da carreira
Foco no longo prazo e no futuro
Relação entre protetor e protegido
Impulso no encarreiramento futuro
Figura 4 – As diferenças básicas entre coaching e mentoring.
1 Coach é quem exerce a atividade, e o exercício, em si, chama-se “coaching”. Muitos de nós associamos coach com técnico. Vejamos: coach-inglês, coche-
francês, kutche-alemão, que vem do húngaro kocsi. E Kocs é a cidade húngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez, para designar “carruagem de quatro 
rodas”. Esta deu origem à gíria universitária norte-americana que designou para coach tutor particular. Aquele que prepara o aluno para um exame ou para 
uma determinada matéria, instrutor ou treinador de atletas. Ser coach hoje não é mais um ofício voltado para o mundo esportivo por causa do multiconceito 
e da abrangência de resultados que alcança com seu trabalho, vamos nos deparar também com coaches tais como: coach físico, coach motivacional, personal 
coach, coach de nutrição etc. O conceito de coach tem sido difundido e aproveitado cada vez mais, não apenas dentro do esporte, mas dentro das organizações 
e instituições, porque ser coach pressupõe amplo conhecimento de sua arte, vivencia e talento, ele tem o papel de opinar e fazer com que pessoas passem a 
refletir na busca de uma melhor atuação ou de um melhor resultado. Disponível em: <http://www.brazilianpress.com/20080705florida/local/noticia09.htm>.
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Enquanto coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o su-
perior oferece ao subordinado em seu dia-a-dia, o mentoring está ligado à orientação 
mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador. O coach está mais focado 
nos resultados e o mentor mais focado na pessoa. Qualquer pessoa com adequada ca-
pacitação profissional ou status organizacional pode ser um coach. São as pessoas que 
querem compartir seu conhecimento, possuem uma forte paixão pelo aprendizado e 
crescimento e influenciam as pessoas a melhorar os níveis de desempenho.
O mentoring requer confiança e respeito mútuo do menor, e essa relação deve ser 
voluntária por ambas as partes. Essas relações não são necessariamente permanentes, 
as amizades permanecem, mas a intensidade da relação deve durar apenas o neces-
sário. As pessoas podem ter mais de um mentor ao longo de sua carreira, e também 
simultaneamente, desde que não haja conflito entre eles.
Coaching e mentoring são métodos de apoio e encorajamento para mudanças, 
fornecem apoio para desenvolver, encarar mudanças. Eles constroem talentos.
TEXTO COMPLEMENTAR
A revolução industrial dos anos 90
(EDWARD, 2002)
O Brasil foi um dos países que mais ganhos de produtividade tiveram na última década
Os brasileiros começaram os anos 90 
dirigindo carros de modelos ultrapassados 
se comparados aos que circulavam no ex-
terior. Doze anos depois, as ruas das princi-
pais cidades do Brasil exibem veículos se-
melhantes aos encontrados nas capitais do 
Primeiro Mundo. Nas prateleiras das lojas e 
dos supermercados, as mudanças também 
foram da mesma magnitude. Esse avanço 
de qualidade é uma dádiva do aumento da 
produtividade da indústria brasileira, que permitiu fazer produtos melhores a preços 
menores. Medida pelo número de produtos que cada empregado fabrica por ano, 
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Atraso: carros com até oito anos de defasagem 
em relação aos da Europa.
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a produtividade da mão-de-obra cresceu a uma taxa anual de 8%. O desempenho 
é cerca de vinte vezes superior ao da década de 80. Comparado a algumas das prin-
cipais economias mundiais, o desempenho brasileiro também é digno de registro. 
Somente a Coreia do Sul teve um crescimento anual maior no mesmo período.
Por qualquer lado que se examine a questão, os números são impressionantes. 
Em 1992, um empregado do setor têxtil no Brasil produzia 3 toneladas de tecido por 
ano. Hoje, produz cinco vezes mais. No começo da década de 90, um televisor de 
20 polegadas levava 45 minutos para ser montado. Com o aumento da eficiência, 
o tempo caiu para vinte minutos. A principal explicação para esse salto é a moder-
nização da gestão das empresas. A administração focada na obsessiva busca de re-
sultados, na fixação de metas e indicadores de avaliação, revolucionou companhias 
de vários setores. “A situação econômica do Brasil seria mais crítica sem esse ajuste”, 
afirma Vicente Falconi Campos, diretor da Fundação de Desenvolvimento Gerencial 
(FDG) e um dos principais responsáveis pela disseminação da cultura da qualidade 
total no país.
O trabalhador ideal passou a ser exatamente o inverso do personagem de 
Charles Chaplin no clássico Tempos Modernos. Nada de apenas apertar parafusos 
e botões. Os funcionários passaram a sugerir mudanças e a melhorar o desempe-
nho das fábricas. Muitas empresas formaram tropas de elite. A Multibrás, fabricante 
dos eletrodomésticos das marcas Consul e Brastemp, foi pioneira na utilização da 
filosofia Seis Sigma no Brasil, a mesma empregada com sucesso na General Electric 
pelo superexecutivo Jack Welch antes de se aposentar. De acordo com esse método, 
um grupo de funcionários, chamados de faixas pretas (black belts), é treinado para 
elaborar projetoscapazes de resolver problemas difíceis. Na Multibrás, a economia 
obtida com os faixas pretas foi de 90 milhões de reais entre 1998 e 2002. No mesmo 
período, o índice de reclamações de clientes caiu 40%.
Até o início da década de 90, o Brasil tinha barreiras altas para evitar as impor-
tações e proteger a indústria local. Na época, a importação de cerca de 2.000 itens 
– entre eles, automóveis – era proibida. Sem a menor perspectiva de competir com 
produtos estrangeiros no mercado doméstico, as empresas brasileiras não tinham 
incentivos para aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. Com a redução 
das barreiras, isso mudou. O setor têxtil foi um dos que mais sentiram o impacto da 
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competição estrangeira. O grupo Coteminas, do vice-presidente eleito José Alen-
car, decidiu investir para sobreviver. Apenas nos últimos cinco anos foram 500 mi-
lhões de dólares na construção de novas fábricas e na compra de teares e máquinas 
para fiação de última geração. Ao enfrentar a competição com os estrangeiros aqui 
dentro, a Coteminas se gabaritou para ganhar mercados lá fora. Entre 1997 e 2001, 
aumentou as exportações de camisetas, lençóis e toalhas 36 vezes e chegou a 190 
milhões de dólares.
Para operar máquinas cada vez mais avançadas tecnologicamente, os traba-
lhadores brasileiros tiveram de estudar e treinar mais. A siderúrgica gaúcha Aços 
Finos Piratini, do grupo Gerdau, investiu pesado em capacitação. Em cinco anos, o 
número de horas gastas em treinamento por funcionário pulou de 84 para 339 ao 
ano. Depois de uma década de esforços, a siderúrgica Belgo-Mineira conseguiu seu 
objetivo. Hoje, todos os funcionários têm o diploma do ensino médio. Apesar do 
aumento de produtividade, o Brasil ainda não se encontra entre os países mais com-
petitivos do mundo. “A indústria brasileira era muito atrasada e só agora chega aos 
patamares internacionais em alguns setores”, diz Reinaldo Dias Ferraz, coordenador 
de política tecnológica industrial do Ministério da Ciência e Tecnologia. O Brasil é 
responsável por apenas 1% do total de exportações mundiais. Apesar dos progres-
sos da última década, o Brasil está atrás de países como México e China na corrida 
do comércio internacional. Se a produtividade continuar a crescer, o impacto na ex-
portação será positivo.
Salto de 
produtividade
Em 1992, cada operário 
brasileiro fabricava por ano...
Agora* cada 
operário produz...
Automóvel 10 unidades 21 unidades
Aço 220 toneladas 438 tonelada
Papel 102 toneladas 180 toneladas
Cerveja 125 000 litros 425 000 litros
Computador 360 unidades 1 080 unidades
Açúcar 43 000 toneladas 90 000 toneladas
Chocolate 30 000 toneladas 43 000 toneladas
Biscoito 24 000 toneladas 39 000 toneladas
* 2001
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