Fundamentos de Gerenciamento em Projetos - Estudo de Caso

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Fundamentos em 
Gerenciamento de Projetos
Estudo 
de Caso
Professor: André Giandon
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estudo de 
caso
SOBRE A CARACTERIZAÇÃO DO CASO, CONFOR-
ME MANUAL.
Classificação do caso: tomando por base a classificação de Gil (2004), o caso é classificado 
como análise, pois, tem por objetivo desenvolver a capacidade analítica do estudante com 
relação ao conteúdo do livro.
Dimensões de análise: o caso tem um grau de complexidade baixa, pois se apresenta 
um cenário que pode ocorrer no cotidiano das empresas e que levam a tomadas de decisão 
para a implantação de sistemas de gestão. Pede-se do estudante, o estudo dos processos de 
gestão de projetos, bem como a sua análise de situação-problema para a aplicação prática 
das técnicas estudadas na disciplina.
CASO DA EMPRESA “GRUPO RAZZLE” NA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO 
AGRÍCOLA EM 5 UNIDADES DO GRUPO, RECÉM-ADQUIRIDAS
O grupo Razzle, que atua no segmento do agronegócio, já possu i 4 plantas fabris em São 
Paulo e Mato Grosso do Sul e recentemente adquiriu um outro grupo, no mesmo segmen-
to, que possuía 5 fábricas espalhadas geograficamente nos estados de Goiás, Mato Grosso e 
Mato Grosso do Sul. O grupo já possui um sistema de gestão agrícola já implantado nas 4 uni-
dades e com essa aquisição, a direção da empresa optou em fazer a implantação do mesmo 
sistema, com os mesmos processos nas novas unidades. As 5 unidades novas, já utilizavam 
o mesmo sistema, mas teriam que passar pelo processo de implantação novamente, pois 
os processos de negócio mudariam e isso afetaria a forma de utilização do sistema, assim 
como os cadastros seriam modificados e consequentemente toda a configuração e para-
metrização do sistema precisaria ser revisitada.
A empresa de consultoria realizou o diagnóstico e montou o projeto para realizar o 
chamado roll-out, que seria transferir todo o processo e conhecimento já implantado nas 4 
unidades (que chamaremos de Razzle A) para as 5 novas unidades do grupo (que chama-
remos de Razzle B). Essa empresa já havia realizado a implantação nas empresas do Razzle 
A, então a escolha era lógica, porém a integração com os demais sistemas, foi contratada 
outra empresa, especializada em interfaces com o sistema legado da empresa, que não seria 
alterado.
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caso
O grupo Razzle B, contratou 2 empresas para dar suporte às áreas, a empresa ABC, que 
é responsável pela implantação do sistema de gestão agrícola e a empresa YZX que ficou 
responsável com a parte da consultoria, integração entre o sistema agrícola e legado da 
empresa .
O projeto foi planejado para ser entregue em apenas 5 meses, prazo máximo para início 
da produção nas unidades da Razzle B, então tudo teria que estar em pleno funcionamen-
to até lá, com todas as etapas do projeto concluídas.
O projeto se iniciou em São Paulo, em que foram alocados 2 usuários chaves para cada 
processo, de um total de 8 processos agrícolas e mais 4 processos do sistema legado, tendo 
ao todo 24 usuários chaves e 12 pessoas das empresas contratadas, entre consultores, analis-
tas e desenvolvedores e mais 3 gerentes de projetos, um do lado da Razzle, um da empresa 
ABC Sistemas e outro da empresa YZX Consultoria.
O período de iniciação do projeto, após a contratação das empresas de consultoria, foi 
rápido, levando apenas 2 semanas. Foram nomeados os gerentes de projeto, montado o 
escopo macro, o cronograma macro e definida estratégia geral do projeto.
O planejamento do projeto, dado o curto período, foi montado logo na sequência, e 
levou apenas 1 semana, em que foram planejadas as entregas, o processo de integração, as 
configurações que precisariam ser feitas e quando ocorreriam os testes e os treinamentos.
Nesse momento, verificou-se que o prazo seria curto em todas as etapas, mas aceitou-se 
o risco e o projeto foi acelerado usando a técnica de compressão de cronograma, alocando 
os recursos com mais horas por dia do que o padrão, ao invés de trabalharem 8 horas por 
dia, a equipe passou a trabalhar 10 horas por dia para alcançar o prazo previsto do projeto.
O projeto foi dividido em 7 fases. A primeira, fase de Configuração em que seriam configu-
rados os módulos, a segunda, fase de Cadastros em que seriam revisados todos os cadastros, 
avaliando se haveria necessidade de novos itens aos já existentes na base da Razzle A. A ter-
ceira fase foi a de testes unitários, em que os usuários chaves avaliariam se as configurações 
estavam corretas e testaria cada tela do sistema. A quarta fase foi a de testes integrados, 
em que os usuários chaves avaliariam o novo processo e já realizando as integrações com 
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o sistema legado. A quinta fase foi a fase de treinamentos dos usuários finais, que consistia 
em capacitar toda a equipe a utilizar o sistema, dentro dos novos processos. A sexta fase é 
a fase de entrada em produção, em que seriam checadas todas as configurações e prepara-
ção para entrada em produção. E por fim, a sétima fase, que tinha por objetivo acompanhar 
a operação após o início das operações do sistema e da fábrica e suportar o primeiro fecha-
mento mensal.
O projeto teve início e alguns problemas e riscos já começaram a ser identificados, 
principalmente relacionados ao prazo e a equipe do projeto. Os cadastros estavam sendo 
realizados, mas o usuário chave designado para esse fim, estava trabalhando em um ritmo 
menor do que o esperado. O gerente do projeto, então, optou em não retirá-lo do projeto, 
mas sim alocar outra pessoa em conjunto, para ajudá-lo, contudo, isso tirou um dos usuá-
rios chaves responsáveis em realizar os testes unitários.
Logo, essa ação causou atrasos nos testes unitários e mesmo com a técnica de com-
pressão, os atrasos não estavam sendo recuperados. Desta forma, os gerentes de projetos 
tomaram a decisão de estender os finais de semana, para que a equipe pudesse recuperar 
os atrasos e assim, garantir que os testes unitários acabassem na data planejada. Essa ação 
deu certo e o prazo foi cumprido, mesmo havendo um custo adicional com horas extras que 
não estavam planejadas.
Após essas ações, foi feita uma avaliação dos custos do projeto e chegou-se à conclu-
são que mesmo com as horas extras, devido aos valores estimados com os riscos do projeto 
em relação ao prazo, o valor orçado até a data não havia sido superado, ou seja, estavam 
dentro do custo planejado.
A partir daí, começou a quarta fase. Nesta altura os cadastros e configurações estavam 
prontos e os testes unitários finalizados. Nesta fase os usuários chaves começariam a testar 
as interfaces. A empresa YZX Consultoria por sua vez, reportava que todo o desenvolvimento 
estava pronto, mas durante os testes, verificou-se que nem todas as interfaces estavam fun-
cionando corretamente, pois não estavam atendendo aos requisitos especificados e nem nos 
requisitos de qualidade. Então, a empresa YZX Consultoria teve que alocar mais pessoas ao 
projeto para que essa etapa não tivesse atraso, porém não pode repassar os custos adicionais 
ao Grupo Razzle, o que não causou impacto nos custos do projeto, na visão do Grupo Razzle.
Durante os testes integrados, foram feitos os planejamentos dos treinamentos, deta-
lhando melhor o cronograma do projeto, incluindo o cronograma dos treinamentos aos 
usuários chaves. Neste momento os treinamentos foram separados em turmas distintas, para 
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que fossem alocadas apenas as pessoas que precisariam receber determinado tipo de trei-
namento, evitando que os treinamentos retirassem os usuários finais desnecessariamente. 
Após o planejamento dos treinamentos e a conclusão dos testes integrados, começou 
então os treinamentos para os usuários finais. Os treinamentos foram realizados durante 3 
semanas seguidas, e todos os usuários capacitados. Contudo, pouco antes de começar os 
treinamentos, observou-se que havia ficado um treinamento for do escopo do projeto.Esse 
treinamento precisaria ser realizado nas 5 unidades e custaria mais 4 semanas de um con-
sultor para realiza-lo. A empresa ABC Consultoria então, enviou uma solicitação de mudança, 
que foi aprovada de imediato.
Após o treinamento, deu-se início à fase 6, com os preparativos para entrada em produ-
ção. Durante essa fase, o projeto atrasou 3 semanas, pois o início da operação do sistema teria 
que coincidir com o início da operação da indústria, que por conta de atrasos na entrega da 
obra, não iniciou na data prevista. Esse atraso custou à Razzle 3 semanas adicionais de con-
sultores da ABC Sistemas, pois eles teriam que ficar alocados, pois a indústria poderia iniciar 
as operações a qualquer momento.
Quando a indústria iniciou a operação, o sistema entrou em produção finalmente e foi 
realizada a sétima e última etapa, que acompanhou as operações e realizou os primeiros fe-
chamentos e nesta etapa, ocorreu tudo conforme estava planejado.
Durante o projeto, outros problemas ocorreram, em relação a equipe. Durante a fase de 
testes, o usuário chave de um módulo específico, questionou o conhecimento de um dos 
consultores. A empresa ABC Sistemas havia alocado um consultor com menos experiência 
e assim, gerou problemas no projeto. Imediatamente, a empresa ABC atendeu à solicitação 
do cliente, trocando o consultor por um mais experiente, mesmo que isso tenha aumenta-
do o custo do projeto.
Em relação aos custos, a empresa ABC Sistemas também teve problemas, pois teve que 
alocar recursos mais caros do que o previsto para algumas atividades, contudo, mesmo assim, 
essa empresa conseguiu economizar 5% do custo total previsto para o projeto. A empresa 
XYZ, mesmo com os atrasos, conseguiu cumprir o prazo e o custo do projeto, não havendo 
prejuízo.
Já a Razzle, teve quer arcar com alguns custos adicionais, devido ao atraso na obra de 
construção da fábrica, que fez com que o projeto do sistema tivesse um atraso de 3 semanas 
para iniciar as operações e também com as horas extras que ocorreram no projeto, para que 
o prazo fosse cumprido.
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Conclusão
Apesar dos problemas no projeto, em relação a escopo, equipe do projeto, prazos e custos, 
o projeto foi considerado um sucesso. Os gerentes de projeto souberam lidar com as situ-
ações adversas e manter a equipe sempre motivada para alcançar os objetivos do projeto. 
Apesar das várias horas extras, trabalhos ao final de semana, deslocamentos em grandes 
distâncias, toda a equipe do projeto, composta por 3 empresas diferentes, conseguiram se 
manter motivadas e comemoraram bastante os resultados do projeto. A diretoria ficou sa-
tisfeita com o resultado, mesmo com o atraso e os custos adicionais, já que o atraso não foi 
em decorrência a adiamentos no projeto do sistema e sim da obra.
Baseado nas informações deste texto e no que foi apresentado no estudo de Fundamentos 
em Gerenciamento de Projetos, resolva as questões para a discussão do caso apresentado 
a seguir.