FUNDAMENTOS DE GP RESENHA CRITICA

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RESENHA CRÍTICA – ROL 3 22/03/2024 
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resumo da Aula 
 
1) Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional é um reflexo do modelo de negócio que existe na empresa. Os tipos de 
estrutura organizacional podem ser funcional, matriz forte, matriz fraca, matriz equilibrada ou 
orientada a projetos (“projetizada”), de acordo com quadro PMBOK (PMI, 2017). A gestão de projetos 
entrega valor em qualquer formato e não existe modelo certo ou errado de estrutura organizacional. 
 
As características que podem mudar de acordo com tipo de estrutura organizacional são: 
Organização de grupos de trabalho, Autoridade do gerente de projetos, Papel do gerente de projetos, 
Disponibilidade dos recursos, quem gerencia o orçamento do projeto, Pessoal administrativo de 
gerenciamento de projetos. 
 
Estruturas muito funcionais não permitem que o gerente de projetos tenha muita autoridade para 
tomada de decisões. Estruturas “projetizadas” são mais fáceis, pois todos entendem a importância de 
um projeto e falam a “mesma língua”. De toda forma, todas as entregas precisarão acontecer. 
 
2) PMO (Project Management Office) - Escritório de gerenciamento de projetos 
PMO é uma estrutura, não um recurso. Nasce de um contexto difícil, onde estão acontecendo 
diversas situações não esperadas nos projetos. Ou seja, projetos com problemas de desempenho. A 
expectativa é que, com a implementação de um PMO, o projeto passe a ter sucesso. Os principais 
fatores de sucesso de projeto estão associados a melhora na padronização, organização, 
comunicação, melhora de eficiência e alocação de recursos. 
 
Não necessariamente, durante a implantação de um PMO, iniciaremos pela estrutura de 
implementação matricial fraca. A implementação acontecerá de acordo com o objetivo estabelecido, 
pelas funções que se quer que ele faça. É um trabalho de estratégia. E sabe-se que serão enfrentadas 
barreiras culturais. Podem coexistir vários tipos de PMOs em níveis distintos: PMO Estratégico, PMO 
Tático, PMO Operacional. 
 
3) Hard Skills x Soft Skills 
PMO tem uma função de capacitar pessoas, pois nem todos do time tiveram acesso aos 
métodos e metodologias de projetos. Para todo profissional, é necessário aprender as hard skills 
(habilidades técnicas) e se aperfeiçoar nas soft skills (habilidades interpessoais). Soft skills são 
 
 
 
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capazes de alavancar as entregas técnicas. Ambiente VUCA - Complexidade, ambiguidade, incerteza, 
volatilidade - Dificulta o desenvolvimento das soft skills. 
 
Não é esperado que um gerente de projetos esteja focado na parte teórica mais que a parte 
humana de um projeto. Gerente de projetos precisa estar em campo, resolvendo situações e se 
comunicando com pessoas. 
 
Outras visões e abordagens de gerenciamento de projetos 
 PMBOK Guide - Padrão americano. Trilha principal, padrão mais conhecido. Mas não é o único. 
 IPMA - Padrão europeu. Foco em competências de um gerente de projetos, programa e 
portifólio. 
 Prince2 - Metodologia baseada no PMBOK 
 ISO 21500:2012 - Possui muitos conceitos baseados no PMBOK. 
 Agile 
 
4) Modelo preditivo x Modelo Ágil 
Não existe um modelo melhor ou pior para executar um projeto, existe um método mais 
adequado ao negócio. Não é possível utilizar metodologias ágeis para entregas da indústria civil, da 
mesma forma que entrega da indústria de tecnologia são mais adaptadas ao modelo ágil. 
 
O modelo preditivo é mais coerente quando existe uma estaticidade dos requisitos, que nos 
permite detalhar o planejamento, prever os riscos. As mudanças acontecem de forma mais restrita. O 
modelo ágil ou adaptativo é complexo ou instável de requisitos. MVPs (Minimum Viable Product - 
Mínimo Produto Viável) são fundamentais para medir o progresso. Entregas são realizadas de acordo 
com a necessidade observada, a entrega de valor é observada. A entrega é feita de forma 
incremental. A mistura do preditivo e do ágil é o híbrido. 
 
Prince 2 é a versão britânica de gerenciamento de projetos. A sua estrutura é como a apresentada 
abaixo: 
 Possui 7 temas: riscos; planos; qualidade; business case; organização; progresso; mudança. 
 Possui 7 princípios universais, auto validáveis, autonomia: justificação do negócio contínua; 
aprender com a experiência dos membros; papéis e responsabilidades bem definidos; 
gerenciar por estágios; gerenciar por exceção; Foco em produtos; Adequação ao ambiente do 
projeto. 
 Possui 7 processos: inicialização de um projeto (SU); iniciando um projeto (IP); dirigindo um 
projeto; gerenciando o limite do estágio (SB); gerenciando a entrega do produto; controlando 
um estágio; encerrando um projeto (CP). 
SU tem a ver com BC (PMBOK), IP tem a ver com TAP (PMBOK), SB é a passagem de bastão de um 
estado para outro; O processo “Gerenciando a entrega do produto” permite a adoção do SCRUM. 
 
Scrum é um framework é uma técnica para agrupar esses requisitos. É uma estrutura que 
tenta resolver problemas complexos, onde os produtos podem ir evoluindo. Seu fluxo é estruturado 
abaixo: 
Tudo começa com uma conversa com stakeholder com uma coleta de requisitos que gere 
valor (história de usuário). A ideia é não planejar o produto todo de uma vez e sim fatiar em pedaços 
menores (sprints) retirado do produto inteiro (product backlog). A etapa de planejamento de sprint 
dura de 4-8h (Sprint Planning) e é composta por uma equipe multidisciplinar gerando prioridade e 
estimativas de acordo com o valor a ser gerado. As sprints geralmente tem duração de 2-4 semanas. 
Kanban dá uma gestão visual do fluxo das equipes. O projeto é acompanhado também por reuniões 
diárias (Daily). Ao gerar uma interação, giramos uma Sprint com um resultado parcial (Incremento). 
Sprint review e Sprint Retrospective são oportunidades de revisitar o produto e o time, 
respectivamente, e verificar o que deu certo e o que não deu certo. Essa estrutura pode ser 
correlacionada com Kaizen. A partir dessa etapa, podem sair itens que alimentação nosso backlog. O 
produto acabado é gerado ao fim de todas as interações de Sprint. A estrutura pode ser 
correlacionada com PDCA (Lean), onde Sprint Planning (P - Plan), Sprint (D - Do), Sprint Review (C - 
Check) e Produto acabado (A - Act). E o ciclo continuaria a cada Sprint. 
 
 
5) Dinâmica: Fazer User Story ou do controle ou da viagem a Paris. 
Direcionamento para fazer ter boas user stories: 
 A alta prioridade é dada pelos requisitos que geram valor par ao negócio. Eles precisam estar 
em um nível de alto grau de detalhamento (user stories decompostas). 
 As user stories são independentes, negociáveis, valiosas, estimáveis, pequenas e testáveis. 
 Exemplo de estrutura: “eu como cliente quero X para que X”, ou seja definir papel, definir o 
que o se quer e com o propósito do que se quer. Deve ser expos também o critério de 
aceitação. Esse formato é extraído do Prince2 Agile. 
 
Resenha Crítica 
Consultoria vive de projetos. Minha experiência atual em gerenciamento de projetos é em 
uma consultoria. Nela, o gerenciamento de projetos ainda está em uma estrutura muito inicial, mas já 
conseguimos implementar alguns conceitos de gerenciamento de projetos. Ainda assim, entendo que 
estejamos estrutura organizacional projetizada. Essa estrutura é interessante, pois nela tenho muita 
autonomia para decisões relacionadas as pessoas e atividades de projeto. Não tenho acesso a 
orçamentos, ficando essa etapa de fora do meu gerenciamento. Como gerente de projetos, interajo 
frequentemente com outros colegas na mesma função. A empresa não possui um Escritório de 
Gerenciamento de Projetos (PMO) estabelecido, e minha experiência se limita a lidar diretamente com 
gerentes de projetos. 
Na consultoria, o verdadeiro valor está em pessoas, bem como nos desafios que enfrentamos. 
Uma prática fundamental é fornecer feedback constante e oferecertreinamentos em habilidades 
técnicas e interpessoais. A filosofia da empresa é: habilidades técnicas podem ser ensinadas, mas as 
habilidades interpessoais são essenciais e devem estar alinhadas com os valores e princípios da 
organização. Como gerente de projetos, às vezes me vejo na difícil posição de ter que lidar com a 
demissão de indivíduos altamente talentosos tecnicamente, mas cujo comportamento não se adequa 
ao ambiente de trabalho. Assim como já investimos esforços em indivíduos que não possuíam 
habilidades técnicas, mas possuíam boas habilidades pessoais. Em média, cerca de 70% do meu 
tempo é dedicado a orientar, dialogar e colaborar com as partes interessadas nos projetos que 
supervisiono, sejam eles internos ou externos a empresa. 
Acredito que adotamos um modelo híbrido como nossa metodologia de trabalho. Realizamos 
reuniões diárias, Kick Offs de projetos, checkpoints regulares, retrospectivas de entregas e avaliações 
pós-implementação. Apesar de sermos uma empresa de tecnologia, a maioria dos nossos projetos não 
segue um formato completamente funcional onde um cronograma em cascata acaba sendo uma boa 
opção. Por muitas vezes o projeto não ser funcional em partes, isso nos impede de realizar entregas 
 
 
 
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parciais em intervalos curtos, como sprints de 2 a 4 semanas. Atualmente, estamos trabalhando para 
fragmentar as entregas, visando alcançar um Produto Mínimo Viável (MPV) que, embora não esteja 
pronto para entrega, possa ser apresentado aos stakeholders como um passo significativo no 
processo de desenvolvimento. 
 
Referências bibliográficas 
CAMELO, Alexandre. Fundamentos do gerenciamento de projetos ROL 3. Aula ministrada em online: 
FGV, 2024. 
FREITAS, Carlos Augusto. Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2023. 
FGV. Conteúdo Online Disciplina Fundamentos de Gerenciamento de Projetos da Pós Graduação em 
Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2024.