gerenciamento_recursos_projetos

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INTRODUÇÃO 
O funcionamento da sociedade humana depende de 
organizações, sejam elas empresas privadas, públicas, de economia 
mista, autarquias ou órgãos da administração pública direta nas 
diferentes esferas do poder público. As atividades de quaisquer 
organizações podem ser tipificadas em dois grandes grupos: as 
atividades de operações de rotina e as atividades relacionadas com 
projetos. De modo geral, as atividades de rotina referem-se à entrega de 
produtos e serviços relacionados com a missão da empresa e com o seu 
presente. Um hospital, por exemplo, faz tratamentos buscando a cura 
das pessoas e uma fábrica produz peças e equipamentos. Esses são 
exemplos de operações de rotina. Já os projetos têm uma característica 
diferente. Projetos são esforços temporários para criar produtos, serviços 
ou resultados únicos (Project Management Institute, 2017, p. 720). O 
foco de atenção dos projetos fica no futuro, uma vez que um projeto 
gera uma nova realidade, ora mudando a configuração presente de 
recursos da organização, ora criando novos produtos, serviços ou 
resultados para os seus clientes ou outras partes 
Nesse contexto, é necessário entender que os projetos são 
esforços, e esses esforços necessitam de recursos humanos, financeiros e 
materiais para que sejam capazes de materializar o objetivo para o qual 
o projeto foi criado. Recursos são finitos, de forma que qualquer 
gerente de projeto deve saber fazer um gerenciamento efetivo dos 
recursos designados ao projeto. 
Evidentemente, a problemática de gerenciamento de recursos 
envolve duas principais vertentes distintas. Uma dessas vertentes diz 
respeito aos recursos materiais e financeiros que serão empregados no 
projeto. A gestão de recursos desse tipo segue uma lógica bem definida 
de uso, sempre regida pela preocupação em utilizar de forma correta a 
quantidade certa de recursos, ou seja, nem usar a mais do que o 
estritamente necessário, nem usar a menos sob pena de inviabilizar o 
projeto. A conclusão é óbvia: os custos devem ser mantidos em níveis 
que propiciem um equilíbrio econômico financeiro do projeto. 
 
 
 
Já com relação aos recursos humanos, a lógica não é tão simples. São válidas as mesmas 
preocupações de ter um nível adequado de recursos para as necessidades do projeto sem que haja 
desperdício. No entanto, em qualquer projeto, o elemento humano envolve muito mais do que 
um simples problema de dimensionamento de quantidades. É necessário identificar as 
competências necessárias para o trabalho requerido do projeto, selecionar as pessoas certas, mantê-
las motivadas durante todo o ciclo de vida do projeto e definir o destino das pessoas envolvidas no 
projeto quando ele termina. 
Desse modo, o presente material objetiva trazer esclarecimentos sobre toda a lógica que 
envolve o gerenciamento de recursos em projetos, sejam esses recursos humanos ou materiais. 
Além disso, este material também tem os seguintes objetivos: 
� o conhecimento e o entendimento do contexto do gerenciamento de recursos em 
projetos, incluindo a definição de conceitos básicos e da linguagem necessárias para 
entender a prática de gerenciar recursos em projetos; 
� o conhecimento e o entendimento dos processos de gerenciamento de recursos propostos 
pelo Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017); 
� uma visão geral sobre a problemática relacionada com o gerenciamento de recursos 
humanos; 
� o conhecimento dos componentes de um plano de gerenciamento de recursos em 
projetos, conforme preconiza as recomendações do Guia PMBOK (Project Management 
Institute, 2017), e 
� o conhecimento do conjunto de documentos necessários para elaborar o plano de 
gerenciamento de recursos e gerenciamento do projeto. 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS EM PROJETOS................................. 9 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 9 
RECURSOS NO CONTEXTO DE UM PROJETO ................................................................................ 10 
Taxonomia de recursos........................................................................................................... 10 
O QUE É GERENCIAMENTO E O QUE É GERENCIAMENTO DE RECURSOS EM PROJETOS? .... 12 
CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES PARA O GERENCIAMENTO DE RECURSOS EM PROJETOS . 12 
Tailoring (ou adaptação dos recursos às necessidades do projeto) ................................. 12 
Diversidade ............................................................................................................................... 13 
Localização física ...................................................................................................................... 13 
Recursos específicos................................................................................................................ 13 
Contratação de membros da equipe .................................................................................... 13 
Gerenciamento da equipe ...................................................................................................... 14 
Abordagens do ciclo de vida do projeto ............................................................................... 14 
RESUMO DOS CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO 
PROJETO ............................................................................................................................................ 14 
CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEIS E ADAPTATIVOS ..................................................... 15 
TENDÊNCIAS PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................... 15 
Gerenciamento enxuto (Lean Management) ......................................................................... 16 
Fabricação Just-in-Time ............................................................................................................ 17 
Kaizen ........................................................................................................................................ 17 
Manutenção produtiva total ................................................................................................... 18 
Teoria das restrições ............................................................................................................... 19 
Inteligência emocional ............................................................................................................ 22 
Equipes auto-organizáveis ou equipes autogeridas ........................................................... 22 
Equipes virtuais ou equipes distribuídas .............................................................................. 23 
RESUMO ............................................................................................................................................ 23 
MÓDULO II – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS CONFORME O GUIA PMBOK 
(2017) .................................................................................................................................................... 25 
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS ......................................................................... 25 
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES .................................................................................... 27 
ADQUIRIR RECURSOS ...................................................................................................................... 29 
DESENVOLVER A EQUIPE................................................................................................................. 30 
GERENCIAR A EQUIPE ...................................................................................................................... 32 
CONTROLAR OS RECURSOS ............................................................................................................34 
RESUMO ............................................................................................................................................ 36 
 
 
 
MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 37 
O QUE É O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................. 37 
QUESTÃO DAS COMPETÊNCIAS ..................................................................................................... 38 
OUTROS FATORES IMPORTANTES A CONSIDERAR NO PLANEJAMENTO ................................. 38 
INFORMAÇÕES BÁSICAS PARA PLANEJAR A DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS ................ 39 
EQUIPES DE PROJETO ...................................................................................................................... 40 
Equipes de projeto de alto desempenho ............................................................................. 41 
Formação de equipes de alto desempenho ........................................................................ 43 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ................................................................................................. 45 
Instrumentos e ferramentas para desenvolvimento de pessoas ..................................... 46 
MOTIVAÇÃO DE PESSOAS ............................................................................................................... 47 
Pirâmide de Maslow ................................................................................................................ 49 
Teoria das necessidades de Alderfer .................................................................................... 50 
Teoria higiênica motivacional de Herzberg .......................................................................... 51 
Teoria das necessidades de conquistas pessoais de McClelland ..................................... 52 
Teorias X e Y de McGregor ...................................................................................................... 53 
Teoria cognitiva da expectativa de Vroom ........................................................................... 54 
Teoria cognitiva do reforço de Skinner ................................................................................. 55 
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS ................................................................................................. 56 
Tipos de conflitos ..................................................................................................................... 57 
Causas e evolução de conflitos .............................................................................................. 57 
Técnicas de solução de conflitos ........................................................................................... 59 
RESUMO ............................................................................................................................................ 61 
MÓDULO IV – PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS ............................................................ 63 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 63 
OBJETIVO DO PLANO ....................................................................................................................... 64 
PLANO DE GERENCIAMENTO DA EQUIPE ..................................................................................... 64 
Identificação dos recursos humanos necessários ao projeto ........................................... 64 
Definição de papéis, autoridade, responsabilidades, competências ............................... 64 
Organograma do projeto ........................................................................................................ 65 
Orientações sobre a aquisições de recursos humanos do projeto .................................. 65 
Gerenciamento dos recursos da equipe do projeto ........................................................... 65 
Treinamentos e desenvolvimento da equipe ...................................................................... 66 
Plano de reconhecimento ....................................................................................................... 66 
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS FÍSICOS DO PROJETO ...................................... 66 
Requisitos de recursos materiais .......................................................................................... 66 
Estimativa dos recursos materiais ......................................................................................... 67 
Alocações de recursos ............................................................................................................. 67 
Controle de recursos ............................................................................................................... 67 
 
 
PRINCIPAIS DOCUMENTOS E INSTRUMENTOS RELACIONADOS COM OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DE RECURSOS ................................................................................................... 67 
Acordos ..................................................................................................................................... 68 
Avaliações do desempenho da equipe ................................................................................. 68 
Bases das estimativas ............................................................................................................. 68 
Calendário dos recursos ......................................................................................................... 68 
Cronograma do projeto .......................................................................................................... 69 
Designações da equipe de projeto ........................................................................................ 69 
Designações de recursos físicos ............................................................................................ 70 
Documentação dos requisitos ............................................................................................... 70 
Estrutura analítica do projeto (EAP) ...................................................................................... 70 
Estrutura analítica dos recursos ............................................................................................ 71 
Matriz de responsabilidades .................................................................................................. 71 
Plano de gerenciamento da qualidade ................................................................................. 72 
Plano de gerenciamento do projeto ..................................................................................... 72 
Registro das lições aprendidas .............................................................................................. 73 
Registro de premissas ............................................................................................................. 73 
Registro de riscos ..................................................................................................................... 74 
Registro de questões do projeto ........................................................................................... 75 
Registro das partes interessadas ........................................................................................... 75 
Relatório de desempenho do trabalho ................................................................................. 76 
Solicitação de mudanças ........................................................................................................ 76 
Termo de abertura do projeto ............................................................................................... 76 
Termo de nomeação de equipe .............................................................................................77 
RESUMO ............................................................................................................................................ 77 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 78 
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 83 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, vamos definir o contexto do gerenciamento de recursos em projetos e 
entender os conceitos básicos envolvidos com o gerenciamento de recursos em projetos. Para isso, 
veremos o conceito de recursos no contexto de um projeto, uma taxonomia de recursos, a 
definição de gerenciamento e gerenciamento de recursos em projetos. Além disso, teceremos 
considerações importantes para o gerenciamento de recursos em projetos: tailoring (adaptação dos 
recursos às necessidades do projeto), diversidade de pessoas na equipe de projeto, localização 
física, recursos específicos, contratação de membros da equipe, gerenciamento da equipe e a 
importância das abordagens do ciclo de vida do projeto. 
Por fim, veremos um resumo dos conceitos essenciais para gerenciamento dos recursos do 
projeto e considerações para ambientes de projeto ágeis e adaptativos, bem como a definição de 
algumas tendências práticas emergentes em gerenciamento de projetos. 
 
Introdução 
O gerenciamento dos recursos necessários para planejar e executar as entregas de um projeto 
é o objeto do presente texto. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único (Project Management Institute, 2017, p. 4). Essa definição 
implica, entre outras coisas, a existência de restrições, em especial restrições de prazo e de custo 
para a execução de um projeto. Ao contrário de uma operação de rotina que se repete ao longo do 
tempo, um projeto é sempre único e diferente de outros projetos, ainda que alguns projetos 
possam apresentar similaridades. 
No contexto de gerenciamento de projetos, um recurso é um meio para se obter algo, 
podendo constituir-se em membros da equipe que desenvolve o projeto ou qualquer item físico 
MÓDULO I – CONTEXTO DE GERENCIAMENTO 
DE RECURSOS EM PROJETOS 
 
10 
 
necessário para concluir o projeto (Project Management Institute, 2017, p. 721). Pelo fato de 
cada projeto ser único, o sucesso da realização do projeto depende de um planejamento 
cuidadoso. Isso inclui, naturalmente, o correto planejamento e gerenciamento dos recursos 
empregados no projeto. 
Segundo o Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 676), o gerenciamento 
de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos necessários para conclusão bem-sucedida 
do projeto de forma eficiente e eficaz. O mesmo guia alerta para o fato de que deixar de gerenciar 
e controlar os recursos com eficiência pode reduzir a possibilidade da conclusão bem-sucedida do 
projeto (Project Management Institute, 2017, p. 676). 
Para o correto entendimento do que é gerenciar recursos, existe a necessidade de domínio 
de alguns conceitos essenciais. O presente tópico trata de fornecer uma definição formal para cada 
um desses conceitos. 
 
Recursos no contexto de um projeto 
Um recurso é um meio para se obter algo, podendo constituir-se em membros da equipe 
que desenvolve o projeto ou qualquer item físico necessário para concluí-lo (Project Management 
Institute, 2017, p. 721). 
 
Taxonomia de recursos 
Vejamos as categorias principais de recursos usados em projetos. O Guia PMBOK (Project 
Management Institute, 2017), por exemplo, define a seguinte taxonomia de recursos em projetos: 
� recursos humanos; 
� recursos materiais, como materiais e insumos; 
� equipamentos, como equipamentos e ferramentas, incluindo também ferramentas 
intangíveis – por exemplo, softwares – e 
� recursos financeiros, ou seja, capital para custear o projeto em todas as suas fases. 
 
Webster JR. (2002, p. 50-51) propõe uma taxonomia mais ampla de recursos usados em 
projetos, conforme o quadro a seguir. A classificação desse autor se diferencia pelo fato de 
considerar que existem recursos gerenciais e recursos intangíveis. 
 
 
 
 11 
 
Quadro 1 – Taxonomia de recursos em projetos 
todos os recursos 
recursos gerenciais 
 equipe de projeto 
 patrocinador do projeto 
 executivos da organização executora do projeto 
 quadro de pessoal (staff) da organização executora do projeto 
recursos humanos 
 recursos similares 
 recursos únicos 
recursos financeiros 
 custos dos projetos 
recursos físicos 
 partes do produto do projeto 
 equipamentos 
 materiais 
 serviços 
 informações 
recursos intangíveis 
 condições ambientes 
 espaço 
 tempo 
 informação 
Fonte: adaptado de Webster Jr. (2002, p. 51) 
 
12 
 
Podemos perguntar: por que é importante conhecer a taxonomia de recursos? A explicação 
é simples. Uma taxonomia (ou classificação) permite que se tenha melhor entendimento do que 
algo é composto. No caso em pauta, alguém pode considerar que recursos são apenas pessoas, 
materiais e máquinas. No entanto, em determinadas situações, ter a informação certa ou um bom 
gerente pode fazer toda a diferença na tarefa de desenvolvimento de um projeto. 
 
O que é gerenciamento e o que é gerenciamento de 
recursos em projetos? 
Gerenciar é um verbo transitivo direto que significa exercer as funções de um gerente, que é 
aquele que gere ou administra negócios, bens e serviços. (Holanda Ferreira, 1996, p. 684 e 685). 
O termo gerenciamento é um sinônimo da palavra gestão, que é o ato de gerir, gerenciar ou 
administrar (Holanda Ferreira, 1996, p. 685). Já a definição formal do que é gerenciamento de 
recursos do projeto, conforme o Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 712), é: 
“O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar 
os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto”. 
O Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 309) afirma que o 
gerenciamento de recursos é influenciado por diversos fatores, por exemplo: 
a) localização geográfica dos membros da equipe; 
b) comunicações entre partes interessadas; 
c) gerenciamento de mudanças organizacionais; 
d) política interna e externa e 
e) questões culturais e fatores de exclusividade da organização. 
 
Dependendo do tipo, da complexidade e do porte do projeto, poderá ser necessário ter um 
gerente de recursos para auxiliar no planejamento, monitoramento e controle do projeto. No 
entanto, de um modo geral, qualquer profissional que tenha a missão de gerenciar recursos em 
um projeto pode ser denominado de gerente (ou gestor) de recursos. 
 
Considerações importantes para o gerenciamento de 
recursos em projetos 
Tailoring (ou adaptação dos recursos às necessidades do projeto) 
Ao pensar no gerenciamento de um projeto e dos recursos necessários para a sua execução, é 
necessário entender que cada projeto possui o seu próprio contexto e a consequente necessidade 
de adaptação para o contexto vigente em cada projeto. O Guia PMBOK (Project Management 
 
 13 
 
Institute, 2017, p. 311) aponta para a importância da adaptação (ou tailoring em Inglês). 
Conforme esse guia, para adaptação, devem ser considerados os itens a seguir, ainda que não se 
deva limitar a eles. 
 
Diversidade 
Atualmente, existe uma grande demanda da sociedade por aquilo que se denomina como o 
politicamente correto. Sob essa visão, as ações das organizações devem alinha os seus interesses 
com os do bem-estar da população e da sociedade em geral. E isso envolve a inclusão de minorias. 
Além disso, com a rápida evolução tecnológica e a necessidade cada vez mais premente de atender 
clientes de diferentes extratos da sociedade, torna-se necessário a integração nas equipes de projeto 
de pessoas com diferentes origens, credose raça. Só é possível atender bem aos diferentes 
segmentos da sociedade se a organização tiver em seu quadro de pessoal e nos seus projetos uma 
diversidade de pessoas que representam a sociedade no qual ela está inserida. Em ambos os 
contextos acima colocados, ou seja, do contexto do politicamente correto e da necessidade de 
atender diferentes segmentos de mercado, a diversidade dos integrantes da organização e das 
equipes de projeto é um elemento chave. 
 
Localização física 
A localização física dos membros das equipes do projeto assim como os recursos físicos, por 
exemplo, equipamentos e matéria prima são elementos fundamentais do planejamento e do 
gerenciamento de recursos do projeto. 
 
Recursos específicos 
Projetos de medicamentos, por exemplo, envolvem a necessidade de especialistas em 
processos de aprovação junto às autoridades. Já os projetos de construção civil exigem a 
disponibilidade de engenheiros com registro em Conselhos Regionais. 
 
Contratação de membros da equipe 
A forma de contratação de membros da equipe pode variar. No Brasil, por exemplo, os 
recursos humanos do projeto podem ser contratados: 
� por meio de contratos de trabalho regulamentados pela consolidação das leis trabalhistas; 
� como pessoas jurídicas; 
� por meio de cooperativas de trabalho; 
� por meio de empresas que terceirizam de mão-de-obra. 
 
 
14 
 
Além da definição de como os recursos humanos serão contratados, existem questões 
especificas que devem ser endereçadas, por exemplo, período de trabalho integral ou parcial e 
atendimento à requisitos previstos em acordos sindicais. 
 
Gerenciamento da equipe 
Evidentemente que não basta contratar uma equipe para desenvolvimento do projeto. Uma 
vez contratada a equipe é necessário saber como treinar a equipe de forma a desenvolver as 
competências necessárias ao projeto. Igualmente importante é estabelecer mecanismos de 
gerenciamento e ferramentas que auxiliem os processos de gerenciamento. Isso inclui políticas e 
regras de avaliação, sistemas de informação para apropriação de horas e pagamento de salários e 
incentivos. Em alguns projetos é possível admitir pessoas com deficiências físicas, que necessitam 
de instalações apropriadas. 
 
Abordagens do ciclo de vida do projeto 
Todo projeto tem um ciclo de vida. Alguns projetos usam um ciclo de vida tradicional, no 
qual tudo é especificado e planejado antes do início das atividades. Em outros casos existem 
projetos onde não é possível obter todas as informações necessárias para a sua execução. Nesse 
caso os projetos podem ser planejados e executados em ondas sucessivas. Atualmente fala-se em 
desenvolvimento ágil de projetos, nos quais o planejamento e execução são feitos sem que haja a 
especificação completa do escopo do projeto. Entender qual a abordagem de ciclo de vida será 
usada no projeto é essencial. 
 
Resumo dos conceitos essenciais para gerenciamento dos 
recursos do projeto 
Segundo o Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 676), os conceitos 
essenciais para gerenciamento dos recursos do projeto incluem: 
� Recursos em projetos são os recursos físicos (equipamentos, materiais, instalações e 
infraestrutura) e os recursos de equipe (pessoas com funções e responsabilidades de 
projeto atribuídas). 
� Existe a necessidade de diferentes habilidades e competências para gerenciar recursos de 
equipe e recursos físicos. 
� O gerente do projeto tem duplo papel: é líder e gestor ao mesmo tempo. Por isso, ele 
deve investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia aos 
membros da equipe. 
 
 15 
 
� O gerente de projeto deve estar ciente dos fatores que influenciam o desempenho da equipe, 
por exemplo, o ambiente, a localização geográfica dos seus membros, a comunicação entre as 
partes interessadas, o gerenciamento de mudanças organizacionais, as questões políticas 
internas e externas, as questões culturais e as características únicas da organização. 
� O gerente do projeto é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e as 
competências da equipe e por manter e melhorar a sua satisfação e motivação. 
� O gerenciamento de recursos físicos deve concentrar em alocar e usar recursos 
necessários para conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. 
 
Considerações para ambientes ágeis e adaptativos 
Com a evolução das tecnologias produtivas, o ciclo de vida de produtos ofertados ao mercado 
é cada vez mais dinâmico. Atualmente, o que importa não é o tamanho da empresa, mas a sua 
agilidade em atender ao mercado. Esse aumento de velocidade do mercado cria uma situação 
problemática para o planejamento e a execução de projetos. Nem sempre é possível definir com 
precisão o escopo e as especificações completas do projeto antes de iniciá-lo. Essa situação é muito 
comum, por exemplo, nos projetos de desenvolvimento de software. Os projetos nos quais não há 
como definir o escopo a priori e no qual existe alta possibilidade de variabilidade são beneficiados 
por estruturas de equipe que maximizam o foco e a colaboração – como as equipes auto-
organizáveis (Project Management Institute, 2017, p. 311-312) – e por métodos ágeis de 
planejamento e execução – por exemplo, SCRUM, Feature Driven Development (FDD), eXtreme 
Programming (XP), Microsoft Solutions Framework (MSF) e Dynamic System Development Model 
(DSDM). Nesse cenário, o planejamento de recursos físicos e humanos é muito menos previsível, e 
acordos para suprimento rápido de recursos humanos e materiais, bem como o uso de métodos 
enxutos (lean) são críticos para controlar os custos e cumprir o cronograma. 
 
Tendências práticas emergentes em gerenciamento de 
projetos 
O Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 310) chama a atenção para o 
fato de que a maneira de gerenciar projetos está mudando de uma estrutura de comando e 
controle para a adoção de uma abordagem mais colaborativa e apoiadora que dá mais autonomia 
para as equipes de projeto. Nesse contexto, o guia discute diferentes métodos para gerenciar 
recursos, as quais são brevemente descritos a seguir. 
 
16 
 
Gerenciamento enxuto (Lean Management) 
O chamado método de gerenciamento enxuto – ou Lean Management, como é mais 
conhecido – ganhou notoriedade a partir de projetos de pesquisa em práticas gerenciados do MIT 
(Massachusetts Institute of Technology), segundo Womack, Jones e Roos (2001). Trata-se de uma 
filosofia de gerenciamento baseado no sistema Toyota de Produção. A ideia fundamental do Lean 
é reduzir ou eliminar todo e qualquer tipo de desperdício. A seguir, o quadro informa os sete 
desperdícios que o Lean combate nas organizações, seja nas fábricas ou nos escritórios. 
 
Quadro 2 – Sete desperdícios na manufatura e no escritório 
item manufatura escritório 
processamento sem 
valor 
utilização errada de 
ferramentas, procedimentos 
ou sistemas 
uso incorreto de procedimentos 
ou sistemas inadequados, em vez 
de abordagens simples e eficazes 
superprodução produzir excessivamente ou 
cedo demais, resultando em 
excesso de estoques 
gerar mais informação, em meio 
eletrônico ou papéis, além do que 
se faz necessário ou antes do 
correto momento 
inventário (estoque) excesso de matéria-prima, de 
peças em processamento e 
estoque 
alto volume de informação 
armazenado (buffer 
sobrecarregado) 
defeito problema de qualidade do 
produto ou serviço 
erros frequentes de 
documentação, problemas na 
qualidade dos serviços ou baixa 
performance de entrega 
transporte movimento excessivo de 
pessoas ou peças, resultando 
em dispêndio desnecessário 
de capital, tempo e energia 
utilização excessiva de sistemas 
computacionais nas 
comunicações 
movimentação desorganização do ambiente 
de trabalho, resultando em 
baixa performance dos 
aspectos ergonômicos e 
perda frequente de itens 
movimentação excessiva de 
pessoas e informações17 
 
item manufatura escritório 
espera longos períodos de 
ociosidade de pessoas e 
peças, decorrentes, por 
exemplo, de máquina em 
manutenção ou em 
preparação (setup), 
resultando em lead time 
longo 
períodos de inatividade das 
pessoas e informações 
(aprovação de assinatura, 
aguardar fotocópias, esperar no 
telefone) 
Fonte: LAREAU (2002), citado por SERAPHIM, SILVA & AGOSTINHO (2010, p. 391) 
 
Fabricação Just-in-Time 
Just-in-Time é uma filosofia japonesa de manufatura que envolve ter os itens certos, com a 
qualidade certa, na quantidade certa, no local certo no momento certo, com o objetivo de 
aumentar a qualidade, produtividade, eficiências, melhorar a comunicação e diminuir custos e 
desperdícios (Cheng e Podolsky, 1996, p. 2). Trata-se de uma filosofia que, atualmente, é 
bastante utilizada em diversos tipos de industrias, sendo que a mais notória delas é a 
automobilística. 
O uso de fabricação Just-in-Time exige a adoção de paradigmas diferentes do tradicional e 
que afetam de maneira profunda o gerenciamento de recursos. Com o Just-in-Time, os estoques são 
reduzidos ao máximo, e logística de previsão de recursos materiais e do seu respectivo transporte até 
o local da fabricação se tornam o ponto nevrálgico da gestão dos processos produtivos. 
 
Kaizen 
Kaizen significa a melhoria contínua de um fluxo ele valor ou de um processo individual, 
com o objetivo de se agregar mais valor ao produto com menos desperdício (Perin, 2005, p. 30). 
Esse conceito foi originalmente criado no Japão na década de 1950. A seguir, o quadro mostra os 
princípios sob os quais o Kaizen funciona, quais os conceitos de gerenciamento de melhoria que 
ele utiliza e quais os resultados práticos que são obtidos. 
 
 
 
18 
 
Quadro 3 – Princípios do Kaizen, conceitos de gerenciamentos e aspectos práticos 
princípios conceito de gerenciamento 
de melhoria 
resultados práticos 
orientação por processo controle de processo por meio 
do suporte ao processo de 
avaliação 
Treinamento dos funcionários 
em métodos simples e uso de 
experiência e habilidade. 
Esforços são encorajados e 
resultados são reconhecidos. 
melhoria em passos 
menores 
extensivo uso de padrões base 
para melhoria, separando 
atividades de melhoria e de 
padrões de manutenção 
Necessário ter disciplina para 
manter o padrão. Foco sobre 
melhoria do próprio padrão de 
trabalho usando formas de 
solução comum (ciclo PDCA). 
orientação por pessoas Envolvimento e suporte ativo 
da gerência. Voluntarismo é 
mandatório. Política de 
gerenciamento voltado para o 
voluntarismo. 
Participação de convidados 
usando grupos temporários ou 
permanentes para solução de 
problemas com estruturas 
paralelas e times. 
Fonte: Berger (1997) citado por Perin (2005, p. 34). 
 
Manutenção produtiva total 
Wireman (1998) estabelece que Manutenção Produtiva Total (TPM) é um programa 
operacional onde são desenvolvidas atividades de melhoria contínua nos equipamentos e nos 
processos, com resultados monitorados por meio da utilização de indicadores de desempenho. 
Trata-se de um programa que auxilia as empresas na redução de ocorrência de falhas em 
instalações, máquinas e equipamentos (Tondato, 2004). A seguir, estão alguns dos grupos de 
indicadores propostos por Wireman (1998, p. 212-213) apenas para que o leitor possa ter uma 
ideia do tipo de indicadores propostos por esse autor: 
� indicadores financeiros de desempenho da manutenção; 
� indicadores de desempenho de eficácia; 
� indicadores de manutenção preventiva; 
� indicadores de ordens de serviço; 
� indicadores de treinamento de pessoal de manutenção; 
� indicadores de envolvimento operacional; 
� indicadores de confiabilidade; 
� indicadores de inspeções; 
 
 19 
 
� indicadores de efetividade geral de equipamentos; 
� indicadores de estoque e de compras; 
� indicadores do sistema de gerenciamento de ativos e 
� indicadores de planejamento e programação de manutenção. 
 
Teoria das restrições 
A teoria das restrições data do final da década de 1970, quando Eliyahu Goldratt 
desenvolveu um método de programação para aumentar a produção em uma granja que foi 
denominado de OPT – Optimized Production Technology (Naor, Bernardes e Coman, 2013, p. 
543). Esse método deu origem a uma teoria cientifica de fato e que, hoje, é conhecida, 
genericamente, pela sigla TOC (Theory of constraints ou Teoria das Restrições), conforme atestam 
Naor, Bernardes & Coman (2013). 
A teoria estabelece que todo sistema tem ao menos uma restrição que determina a sua 
capacidade (throughput), ou seja, a quantidade de material ou itens que passam por um sistema ou 
processo. A teoria das restrições postula que deve haver um processo de melhoria continua com o 
objetivo de aumentar a capacidade de um sistema. 
Goldratt (1990) e Goldratt & Cox (1992) definiram um método de cinco etapas para 
resolver os problemas em sistemas com base em uma filosofia de melhoria contínua: 
1. identificar a restrição que está limitando a produtividade do sistema; 
2. explorar a restrição de maneira a obter a melhor produtividade possível na parte do 
processo que está sujeita à restrição encontrada, buscando remover as limitações que 
restrinjam o fluxo e reduzam o tempo não produtivo; 
3. subordinar todas as demais atividades do sistema à restrição para que se obtenha um 
fluxo de trabalho sincronizado e que evite o acúmulo de estoque entre as diferentes fases 
de um processo; 
4. diminuir a restrição, aumentando a taxa de produtividade, investindo, se for o caso, em 
novos equipamentos ou aumentando o número de funcionários, e 
5. se houver alguma mudança no sistema, verificar se alguma nova restrição foi 
introduzida no sistema. 
 
Antes de executar esses cinco passos, Goldratt & Cox (1986) e Goldratt (1990) prescrevem 
que devem existir duas etapas anteriores auxiliares, mas necessárias para que os passos anteriores 
sejam possíveis de serem executados: 
1. defina a meta do sistema e 
2. determine indicadores de mensuração de desempenho que sejam adequadas e simples 
de usar. 
 
 
20 
 
A teoria das restrições pode ser explicada de uma maneira bastante simples, por meio do 
exemplo de uma linha de produção, conforme mostrado na figura a seguir. 
 
Figura 1 – Exemplo da restrição de um sistema em linha de produção industrial 
 
 
Conforme se pode observar na figura, o processo de produção apresenta um equipamento 
que define a sua capacidade total, ou seja, a máquina 3. Essa máquina é a que tem o menor índice 
de produtividade. Por consequência, essa máquina constitui o gargalo do processo de produção. 
Em outras palavras, o que a teoria das restrições advoga é que o equipamento que tem a menor 
capacidade de produção (e que, justamente por isso, dita a capacidade global do sistema) deve 
estar sempre em condições de operação plena, devidamente alimentada para que não fique parado 
por conta de flutuações no suprimento de matéria prima a ser processada. O gargalo, no jargão 
técnico da teoria das restrições, é chamado de tambor devido ao fato de que é ele que determina a 
cadência da produção. Dessa maneira, o equipamento que fornece a matéria-prima para o gargalo 
funcionar deve sempre ter uma capacidade um pouco superior à do equipamento gargalo. Se 
todos os equipamentos da linha de produção mostrada na figura trabalharem com eficiência 
máxima, o sistema não apresentará o melhor desempenho possível. 
 
 
 21 
 
Além do aspecto de produção, discutido anteriormente, a teoria das restrições também é 
usada no desenvolvimento de cronogramas por meio do conceito de corrente crítica, que advoga 
que o cronograma do projeto deve ser feito levando em consideração os recursos críticos. Leach 
(2014, p. 169-170) sugere a seguinte sistemática para elaboração de cronogramas com uso do 
método da corrente crítica, que é inteiramente baseado na teoria das restrições: 
a) Identifiquea restrição: 
� crie a rede de precedência de atividades; 
� faça o nivelamento de recursos e 
� identifique a corrente crítica. 
 
b) Explore as oportunidades para encurtar o caminho crítico: 
� busque oportunidades para mudar ou adicione recursos para remover atividades da 
corrente crítica; 
� reduza a estimativa de duração das atividades e 
� adicione um pulmão de prazo no final de corrente crítica. 
 
c) Subordine as atividades das correntes não críticas existentes na rede de atividades do 
projeto à corrente crítica: 
1. adicione pulmões secundários (feeding buffers) nos pontos de junção dos caminhos 
da rede de atividades com o caminho da corrente crítica; 
2. programe o início das atividades para as datas mais tarde e 
3. remova a sobrecarga de recursos resultante da adição de pulmões secundários 
(feeding buffers). 
 
d) Eleve a restrição: 
� adicione ou altere recursos em locais estratégicos da rede de atividades para diminuir 
o comprimento da corrente crítica e 
� revise os processos nas atividades da corrente crítica para reduzir a sua duração. 
 
e) Evite a inércia: 
� salve a linha vase do cronograma e 
� volte ao passo um para explorar mais oportunidades de otimizar o fluxo de trabalho. 
 
 
 
22 
 
Inteligência emocional 
Queroz & Neri (2005) afirmam que o conceito de inteligência emocional adquiriu 
popularidade com a publicação do livro de Daniel Goleman (1995). Goleman (1995) enfatizou, 
na inteligência emocional, as relações e as experiências cotidianas, bem como a influência delas 
sobre o sucesso na solução dos problemas da vida diária. 
Hedlund & Sternberg (2002) afirmam existir dois possíveis posicionamentos opostos 
que definem o que é inteligência emocional. O primeiro posicionamento define que 
inteligência emocional é a capacidade de perceber e entender as informações emocionais. 
Segundo essa visão, a inteligência emocional é uma capacidade cognitiva ou aptidão que é 
distinta das variáveis de personalidade. 
O segundo posicionamento assume que a inteligência emocional inclui quase tudo que está 
associado com o êxito, em especial, habilidades não cognitivas, tais como a assertividade e o 
controle de impulsos, que são, em parte, sobrepostas a traços de personalidade (Queroz e Neri, 
2005, p. 294). Ainda segundo Queroz & Neri (2005, p. 294), Goleman (1999) definiu a 
inteligência emocional como a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, 
de se automotivar e de administrar as emoções nos âmbitos individual e interpessoal. 
 
Equipes auto-organizáveis ou equipes autogeridas 
Cameron & Green (2009) afirma que uma equipe pode ser descrita como um conjunto de 
dois ou mais indivíduos que interagem de maneira interdependente e de forma adaptativa para 
alcançar objetivos compartilhados e específicos. Equipes auto-organizáveis, autogeridas ou 
autogerenciadas são aquelas que recebem a autoridade para controlar o seu próprio ambiente de 
trabalho e as funções do time, e para os quais é dada uma imensa flexibilidade sobre os seus 
processos de tomada de decisão (Mestrovic, 2017, p. 3). Lussier & Achua (2016) definem que 
esse tipo de equipe é relativamente autônomo, e os seus membros compartilham a 
responsabilidade da liderança de forma rotativa e são mutuamente responsáveis por alcançar as 
metas de desempenho designadas pela alta gerência da organização. Ainda segundo Lussier & 
Achua (2016), o uso desse tipo de equipe configura uma arma para melhoria de competitividade 
para diversas organizações. 
O gerenciamento de um projeto demanda uma estrutura organizacional temporária para 
que o projeto seja realizado com sucesso. Nesse contexto, o uso de equipes autogerenciáveis faz 
sentido. No contexto organizacional, um projeto não faz uso, necessariamente, das rotinas 
padronizadas da operação da organização. Desse modo, a existência de uma equipe que seja capaz 
de gerenciar de forma autônoma as suas atividades e responsabilidades é algo não apenas 
adequado como altamente recomendável. 
 
 
 23 
 
Equipes virtuais ou equipes distribuídas 
Kateznbach & Smith (2001) definem que uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões 
complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalhos 
interdependentes e que são coletivamente responsáveis pelos resultados. Em uma equipe virtual, 
os membros estão separados fisicamente pelo espaço ou pelo tempo (ou ambos), e a sua interação 
ocorre por meios eletrônicos, por meio de redes de computadores (Polzer, 2004). Segundo 
Harvey & Drolet (2004), as equipes virtuais se estruturam da mesma forma que todas as equipes 
não virtuais e passam pelo mesmo processo de formação, que inicialmente é caótico até a sua 
plenitude, onde alcançam plena colaboração e trabalho interdependente entre os seus membros, 
trabalhando com uma visão comum do que deve ser feito e com processos comunicacionais 
fluídos, constantes e com conflitos administrados de maneira direta e aberta. 
Atualmente, existem diversas áreas de aplicação que fazem uso de equipes virtuais para 
desenvolvimento de projetos. Um dos exemplos típicos de uso de equipes virtuais são projetos de 
desenvolvimento de software. Não é incomum que empresas multinacionais celebrem contratos 
com fornecedores internacionais para desenvolvimento e customização de softwares. Kobitzsch, 
Rombach & Feldman (2001), informam que, a partir do início dos anos 1990 e motivados, 
inicialmente, pelo desejo de cortar custos com pessoal, muitas empresas exploraram abordagens de 
desenvolvimento de software em múltiplos locais e em múltiplos países, sendo que a Índia e a 
Europa Oriental se destacam nesse cenário. Segundo esses autores, a maioria das empresas 
distribui o seu desenvolvimento em diferentes países para ter acesso à recursos humanos e 
competências não disponíveis internamente. 
 
Resumo 
Neste módulo, foram vistas as informações-chave para o entendimento do contexto do 
gerenciamento de recursos em projetos, incluindo um exemplo de taxonomia de recursos em 
projetos, os conceitos de gerenciamento e o que é gerenciamento de recursos em projetos. Este 
módulo também trouxe um conjunto de considerações importantes para o gerenciamento de 
recursos em projeto: tailoring (ou adaptação dos recursos às necessidades do projeto), a questão da 
diversidade em equipes de projeto, a influência da localização física, a definição de recursos 
específicos, os processos de contratação e o de gerenciamento da equipe e a influência das 
abordagens do ciclo de vida do projeto no gerenciamento de recursos em projetos. Também foi 
apresentado um conjunto de conceitos essenciais para gerenciamento dos recursos em projetos e 
as considerações relacionadas com ambientes ágeis e adaptativos. Por fim, o módulo descreveu 
algumas das tendências práticas emergentes em gerenciamento de projetos envolvendo o conceito 
de gerenciamento enxuto (Lean Management), fabricação Just-in-Time, Kaizen, manutenção 
produtiva total, teoria das restrições, inteligência emocional, equipes auto-organizáveis e equipes 
virtuais ou distribuídas. 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, forneceremos uma visão dos processos definidos na área de conhecimento 
de gerenciamento de recursos conforme o padrão de gerenciamento de projetos mais bem aceito 
pela comunidade, internacional e nacional, de profissionais e pesquisadores da área de projetos: o 
Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017). Este guia, já na sua sexta edição, é uma 
coletânea de recomendações sobre como gerenciar projetos, constituindo o mais importante 
padrão na área de gerenciamento de projetos, e sendo adotado por inúmeras empresas e órgãos 
públicos em todo mundo, inclusive no Brasil. 
Para o Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017) existem seis processos de 
gerenciamento de recursos do projeto. A seguir, veremos esses processos com a numeração com a 
qual são identificados no Guia PMBOK (Project ManagementInstitute, 2017, p. 307). 
 
Planejar o gerenciamento dos recursos 
É o processo que define como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de 
equipe. Esse processo tem como entradas os seguintes documentos e informações: 
� termo de abertura do projeto; 
� plano de gerenciamento da qualidade do projeto, em especial, a definição de requisitos a 
serem atendidos pelo produto, serviço ou resultado que o projeto vai entregar, que estão 
inclusos no plano de gerenciamento da qualidade; 
� documentos do projeto, por exemplo, a linha base do escopo do projeto, o cronograma 
do projeto, o registro de riscos, o registro de partes interessadas; 
� fatores ambientais da organização e 
� ativos de processos organizacionais. 
MÓDULO II – PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DE RECURSOS 
CONFORME O GUIA PMBOK (2017) 
 
26 
 
Nesse ponto, cabe esclarecer os dois últimos itens acima, que são de fundamental 
importância: fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. Essas duas entradas são 
essenciais para o processo de planejamento dos recursos de um projeto. 
Fatores ambientais são as condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que 
influenciam, restringem ou direcionam o projeto, programa ou portfólio. Isso inclui, mas não se 
limita a: 
� cultura organizacional e estrutura; 
� distribuição geográfica de instalações e recursos; 
� competências e disponibilidades de recursos existentes e 
� condições de mercado. 
 
Ativos de processos organizacionais incluem, mas não se limitam a, planos, processos, 
políticas, procedimentos e bases de conhecimento específicas usadas pela organização executora. A 
seguir, estão colocados alguns exemplos de ativos de processos organizacionais usados para fins de 
planejamento e gerenciamento de recursos em projetos: 
� políticas e procedimentos de recursos humanos; 
� políticas e procedimentos para gerenciamento de recursos físicos; 
� políticas de segurança; 
� políticas de proteção; 
� modelos para o plano de gerenciamento dos recursos; 
� informações históricas sobre projetos similares e 
� lições aprendidas em projetos anteriores. 
 
Finalmente, o processo Planejar o gerenciamento de recursos possui as seguintes saídas: 
� plano de gerenciamento de recursos do projeto; 
� termo de nomeação da equipe e 
� atualizações em documentos do projeto, por exemplo, o registro de premissas do projeto 
e o registro de riscos. 
 
A seguir, a figura mostra o fluxo de informações do processo de planejar o gerenciamento 
de recursos do projeto. 
 
 
 
 27 
 
Figura 2 – Planejamento do gerenciamento dos recursos: diagrama de fluxo de dados 
 
Fonte: Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 313). 
 
Estimar os recursos das atividades 
É o processo de estimar os recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais, 
equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto. Esse processo tem 
como principais entradas os seguintes documentos e informações: 
� plano de gerenciamento do projeto, incluindo, especialmente, o plano de gerenciamento 
de recursos do projeto e a linha base do escopo; 
� documentos do projeto (por exemplo, a lista de atividades com os seus atributos, como a 
descrição da atividade, a sua duração planejada, quais atividades são predecessoras e 
sucessoras na rede de precedência de atividades, as restrições de datas de início ou 
 
28 
 
término da atividade, o registro de premissas do projeto, a estimativa de custo do 
projeto, o calendário de disponibilidade dos recursos e o registro de riscos); 
� fatores ambientais organizacionais e 
� ativos de processos organizacionais. 
 
 O processo Estimar os recursos das atividades possui as seguintes saídas: 
� requisitos dos recursos; 
� bases de estimativas; 
� estrutura analítica de recursos; 
� atualização dos atributos das atividades do projeto; 
� atualização do registro de premissas e 
� atualização do registro de lições aprendidas. 
 
A seguir, a figura mostra o fluxo de informações do processo de estimar os recursos do 
projeto. 
 
Figura 3 – Diagrama do fluxo de dados do processo de estimativa dos recursos das atividades 
 
Fonte: Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 321). 
 
 29 
 
Adquirir recursos 
É o processo de obter membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, 
suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto. Esse processo tem 
como entradas os seguintes documentos e informações: 
� plano de gerenciamento do projeto, incluindo, especialmente, o plano de gerenciamento 
dos recursos; 
� plano de gerenciamento das aquisições e a linha de base dos custos; 
� documentos do projeto (por exemplo, o cronograma do projeto, o calendário dos 
recursos, as informações de requisitos de recursos, o registro das partes interessadas); 
� fatores ambientais da empresa e 
� ativos de processos organizacionais. 
 
O processo Adquirir recursos possui as seguintes saídas: 
� designações de recursos físicos; 
� designações da equipe do projeto; 
� calendários dos recursos; 
� solicitações de mudança; 
� atualizações do plano de gerenciamento do projeto, incluindo, quando for o caso, o 
plano de gerenciamento dos recursos, a linha de base dos custos; 
� atualizações de documentos do projeto, incluindo, quando for o caso, o registro das 
lições aprendidas, o cronograma do projeto, a estrutura analítica dos recursos, o registro 
de requisitos de recursos, o registro dos riscos, o registro das partes interessadas; 
� atualizações nos fatores ambientais da empresa e 
� atualizações de ativos de processos organizacionais. 
 
 
 
30 
 
A seguir, a figura mostra o fluxo de informações da aquisição de recursos do projeto. 
 
Figura 4 – Aquisição de recursos: diagrama de fluxo de dados 
 
Fonte: Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 329). 
 
Desenvolver a equipe 
É o processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da 
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Esse processo tem como entradas os seguintes 
documentos e informações: 
� plano de gerenciamento do projeto, incluindo, especialmente, as informações do plano 
de gerenciamento dos recursos; 
� documentos do projeto (por exemplo, o registro das lições aprendidas, o cronograma do 
projeto, as designações da equipe do projeto, os calendários dos recursos, o termo de 
nomeação da equipe); 
� fatores ambientais da empresa e 
� ativos de processos organizacionais. 
 
 31 
 
O processo Desenvolver a equipe possui as seguintes saídas: 
� avaliações do desempenho da equipe; 
� solicitações de mudança (quando for o caso); 
� atualizações do plano de gerenciamento do projeto (quando for o caso), incluindo por 
exemplo, o plano de gerenciamento dos recursos; 
� atualizações de documentos do projeto (por exemplo, o registro das lições aprendidas, o 
cronograma do projeto, as designações da equipe do projeto, o calendário dos recursos, o 
termo de nomeação da equipe); 
� atualizações nos fatores ambientais da empresa e 
� atualizações de ativos de processos organizacionais. 
 
A seguir, a figura mostra o fluxo de informações do processo Desenvolver a equipe. 
 
Figura 5 – Desenvolvimento da equipe: diagrama de fluxo de dados 
 
Fonte: Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 337). 
 
32 
 
Gerenciar a equipe 
É o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, 
resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Esse processo 
tem como entradas os seguintes documentos e informações: 
a) plano de gerenciamento do projeto, em especial, o plano de gerenciamento dos 
recursos; 
b) documentos do projeto (por exemplo, registro das questões, registro das lições 
aprendidas, designações da equipe do projeto, termo de nomeação da equipe); 
c) relatórios de desempenho do trabalho; 
d) avaliaçõesdo desempenho da equipe; 
e) fatores ambientais da empresa e 
f) ativos de processos organizacionais. 
 
O processo Gerenciar a equipe possui as seguintes saídas: 
a) solicitações de mudança; 
b) atualizações do plano de gerenciamento do projeto (por exemplo, atualização do plano 
de gerenciamento dos recursos, da linha de base do cronograma e da linha de base dos 
custos) e 
c) atualizações de documentos do projeto (por exemplo, registro das questões, registro das 
lições aprendidas, designações da equipe do projeto e atualizações nos fatores ambientais 
da empresa). 
 
A seguir, a figura mostra o fluxo de informações do processo Gerenciar a equipe do 
projeto. 
 
 
 
 33 
 
Figura 6 – Gerenciar a equipe: diagrama de fluxo de dados 
 
Fonte: Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 346). 
 
 
 
34 
 
Controlar os recursos 
É o processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e alocados ao projeto estejam 
disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso planejado versus o uso real de 
recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário. Esse processo tem como entradas os 
seguintes documentos e informações: 
a) plano de gerenciamento do projeto, em especial, o plano de gerenciamento dos recursos; 
b) documentos do projeto (por exemplo, registro das questões, registro das lições 
aprendidas, designações de recursos físicos, cronograma do projeto, estrutura analítica 
dos recursos, requisitos de recursos e registro dos riscos); 
c) dados de desempenho do trabalho; 
d) acordos e 
e) ativos de processos organizacionais. 
 
O processo Controlar os recursos possui as seguintes saídas: 
a) informações sobre o desempenho do trabalho; 
b) solicitações de mudança; 
c) atualizações do plano de gerenciamento do projeto (por exemplo, o plano de 
gerenciamento dos recursos, a linha de base do cronograma e a linha de base dos custos) e 
d) atualizações de documentos do projeto (por exemplo, registro de premissas, registro das 
questões, registro das lições aprendidas, designações de recursos físicos, estrutura 
analítica dos recursos e registro dos riscos). 
 
 
 
 35 
 
A seguir, a figura mostra o fluxo de informações do processo de controlar os recursos do 
projeto. 
 
Figura 7 – Controlar os recursos: diagrama de fluxo de dados 
 
Fonte: Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017, p. 353). 
 
 
 
36 
 
Resumo 
Este módulo tratou dos processos de gerenciamento de recursos conforme recomendação do 
Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017). Conforme visto, são seis os processos de 
gerenciamento de recursos em projetos conforme a recomendação desse guia: 
� Gerenciar os recursos; 
� Estimar os recursos das atividades; 
� Adquirir os recursos; 
� Desenvolver a equipe; 
� Gerenciar a equipe e 
� Controlar os recursos. 
 
Observe que o Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017) é revisado, 
normalmente, a cada quatro anos. Os processos descritos neste módulo são válidos para a edição. 
O leitor deve sempre ficar atento para a versão atual deste guia de forma a trabalhar com o padrão 
mais atual possível recomendado por profissionais praticantes e pesquisadores de gerenciamento 
de projetos. 
 
 
 
Neste módulo, será apresentada uma visão geral sobre a problemática específica do 
gerenciamento de recursos humanos. Os recursos humanos, ao contrário de equipamentos, 
materiais e insumos, constituem o mais precioso recurso contribuinte para o sucesso do 
planejamento, execução e entrega de um projeto. A razão de apartar o gerenciamento de recursos 
humanos em um módulo específico se deve ao fato de que seres humanos possuem inteligência, 
sentimentos, valores e crenças. 
Como o leitor poderá perceber, o gerenciamento de recursos humanos não envolve apenas 
aspectos quantitativos de demandas de pessoas e suas competências. O conhecimento do 
gerenciamento de recursos humanos envolve considerações sociais, aspectos psicológicos e 
regulatórios. Nesse sentido, veremos a definição de planejamento de recursos humanos, 
trataremos da questão das competências e de outros fatores importantes a considerar no 
planejamento. Também serão apresentadas as informações básicas para planejar a demanda de 
recursos humanos e a tratativa sobre o conceito de equipes de projeto, equipes de projeto de alto 
desempenho, a formação de equipes de alto desempenho, o desenvolvimento de pessoas, os 
instrumentos e ferramentas para desenvolvimento de pessoas. O módulo também traz uma visão 
geral das principais teorias organizacionais envolvidas na questão de motivação das pessoas e a 
definição de conflito e sobre como lidar com os conflitos. 
 
O que é o planejamento de recursos humanos 
O aspecto mais básico do planejamento de recursos humanos consiste em dimensionar 
quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela, para que possa desenvolver as 
suas atividades e alcançar os seus objetivos (Zaccarelli e Teixeira, 2008). De fato, um dos pilares 
MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
38 
 
do planejamento da necessidade de recursos humanos é, exatamente, o dimensionamento de 
quantos profissionais serão necessários em cada período do projeto. No entanto, é evidente que 
outros fatores devem ser levados em consideração para fins de planejamento dos recursos do 
projeto, em especial, as competências necessárias para execução das atividades do projeto. 
 
Questão das competências 
Ainda segundo Zacarelli & Teixeira (2008, p. 120), o importante ao planejar a demanda de 
recursos humanos é levar em consideração que as organizações, atualmente, preocupam-se com as 
competências organizacionais necessárias para o desempenho das funções de quaisquer operações 
ou projetos a serem realizados. 
Rabechini Júnior (Rabechini, 2003) estabelece que competência está relacionado com ação 
responsável e desenvolvida com base em três eixos: características pessoais, formação educacional e 
experiência profissional. Um indivíduo competente é aquele que sabe mobilizar os recursos em 
momento oportuno na forma de conhecimentos e capacidades diversas (por exemplo, capacidade 
de relacionamento, capacidade cognitiva, etc.). 
Para Zarifian (2008), a competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidades” 
do indivíduo diante de situações profissionais. A competência de uma organização, seja ela 
temporária ou não, segundo esse autor, resulta dos seguintes fatores: assunção, iniciativa, 
responsabilidade, situação, entendimento prático, conhecimentos adquiridos, transformação, 
mobilização de redes de atores, compartilhamento de implicações da situação e assunção de 
corresponsabilidades. 
 
Outros fatores importantes a considerar no planejamento 
Além da demanda de competências e da quantidade de trabalho a ser executado, existem 
outros fatores importantes que devem ser levados em consideração. Zacarelli & Teixeira (2008, p. 
116-119), por exemplo, citam os seguintes fatores a serem levados em consideração no 
planejamento de recursos humanos: 
� cultura organizacional; 
� relações de poder e a sua influência na escolha das pessoas; 
� influência de outros processos de gestão de pessoas na captação e seleção de pessoas; 
� influência do mercado de trabalho no processo de captação e seleção de pessoas; 
� experiência das pessoas a serem contratadas e 
� tecnologia. 
 
 
 39 
 
Já o Guia PMBOK (2017, p. 309) aponta também para os seguintes fatores que devem ser 
levados em consideração no momento do planejamento dos recursos humanos: 
� localização geográfica dos membros da equipe; 
� comunicações entre partes interessadas; 
� gerenciamento de mudanças organizacionais; 
� política interna e externa, e 
� questões culturais e fatores de exclusividade da organização. 
 
Observe que os fatores mencionados não são extensivos. Podem existir outros fatores 
relacionados aos recursos humanos que podem alterar o desempenhodo projeto e que, por isso, 
devem ser considerados no planejamento do projeto. 
 
Informações básicas para planejar a demanda de recursos 
humanos 
A alocação de recursos humanos demanda por um projeto depende, naturalmente, da 
quantidade de trabalho a ser executada. A quantidade de trabalho envolve a quantidade e os tipos 
de atividades a serem realizadas pelos profissionais alocados ao projeto. 
O Guia PMBOK recomenda que a demanda de recursos humanos seja feita com base na 
definição dos pacotes de trabalho a serem realizados e sua decomposição em atividades. Isso significa 
que antes de iniciar o planejamento de recursos humanos é necessário desenvolver a estrutura 
analítica do projeto e posteriormente definir a lista de atividades com os seus devidos quantitativos 
de trabalho. As atividades, conforme definido na área de conhecimento de gerenciamento de tempo, 
devem ser sequenciadas para que se obtenha o cronograma do projeto. Isso posto, é possível definir 
um conjunto de informações necessários para planejar os recursos humanos: 
� termo de abertura do projeto; 
� plano de gerenciamento da qualidade com a identificação dos requisitos de qualidade 
que o projeto deve incorporar; 
� linha base do escopo; 
� cronograma desejado do projeto; 
� registros de riscos; 
� registro de partes interessadas; 
� entendimento da cultura organizacional da organização; 
� competências e disponibilidades de recursos existentes; 
� condições de mercado de trabalho; 
� políticas e procedimentos para gerenciamento de recursos físicos; 
� políticas de segurança do trabalho da organização; 
 
40 
 
� organograma do projeto; 
� lista de atividades com a definição das suas especificidades; 
� descrição das competências dos profissionais envolvidos; 
� dados históricos de produtividade dos recursos humanos envolvidos nas atividades ou 
critérios de dimensionamento de recursos humanos, quando não for possível determinar 
a sua produtividade (exemplo: um projeto de construção civil necessita de um 
engenheiro responsável, independentemente do seu tamanho ou complexidade); 
� informações sobre os processos produtivos a serem usados no projeto; 
� filosofias de gestão a serem adotadas no projeto, por exemplo, gerenciamento enxuto 
(Lean Management), Just-in-Time, Kaizen, manutenção produtiva total e teoria das 
restrições; 
� legislação trabalhista dos países em que o projeto será executado e as políticas de 
proteção da organização para com os trabalhadores e os acordos celebrados em com 
sindicatos, e 
� entendimento dos fatores ambientais organizacionais que cercam e influenciam o projeto 
e o uso de recursos humanos. 
 
Observe que a lista de informações definida não é exaustiva e pode haver outras 
informações adicionais conforme a especificidade de cada projeto. 
 
Equipes de projeto 
Embora seja possível conceber um projeto na qual uma única pessoa trabalhe, essa não é a 
realidade normal em projetos nas organizações. O normal é que os projetos demandem uma 
equipe de trabalho responsável por planejar e executar o projeto. Como a maioria dos projetos 
demanda equipes, uma das tarefas cruciais de qualquer gerente de projeto é a de formação de uma 
boa equipe. 
No entanto, qual seria a definição de equipe? E qual seria a definição de uma boa equipe? 
KATZENBACH e SMITH (1993, p. 45) oferecem a seguinte definição: “Uma equipe é um pequeno 
número de pessoas com habilidades complementares que estão comprometidas com um propósito 
comum, metas de desempenho e abordagem para a qual se consideram mutualmente responsáveis”. 
Aqui, cabe chamar a atenção para alguns pontos-chave da definição acima: 
a) Habilidades (ou competências complementares), ou seja, equipes nas quais os atributos 
pessoais de cada componente da equipe sejam sinérgicos. Katzenbach e Smith (1993, p. 
45) afirmam que as habilidades de uma equipe se enquadram em três categorias: 
conhecimento técnico ou funcional daquilo que deve ser feito, habilidades para resolver 
problemas e de tomada de decisão e, por fim, habilidades interpessoais. 
 
 41 
 
b) Comprometimento com um propósito comum, ou seja, com um objetivo do qual todos 
os integrantes compartilham não apenas o entendimento do que deve ser feito, mas que 
também têm o compromisso de alcançá-lo. 
c) Existência de uma abordagem para fazer o que está definido como propósito da equipe. 
d) Responsabilidade mútuas, ou seja, todos os integrantes da equipe são solidários em se 
responsabilizar pelo alcance do propósito. 
 
A definição de Raj, Baumotte, Fonseca & Monteiro Silva (2010, p. 71) complementa o 
conceito de Katzenbach e Smith (1993, p. 45) ao afirmar que “a formação de uma equipe de 
projeto não se dá somente pela união de pessoas visando à realização de uma dada tarefa. A 
formação de uma equipe envolve o entendimento de valores, missão, expectativas e normas segundo 
as quais a equipe de projeto vai operar”. Esse conjunto de informações que envolve a definição de 
valores, missão, expectativa e normas é denominado no Guia PMBOK (Project Management 
Institute, 2017, p. 526) de regras básicas e constitui um dos elementos chave para o sucesso da 
formação de equipes de projeto de alto desempenho. As regras básicas definem o comportamento 
esperado para os membros da equipe do projeto e também outras partes interessadas, com relação 
ao engajamento das mesmas (Project Management Institute, 2017, p. 526). 
 
Equipes de projeto de alto desempenho 
Uma vez entendido o conceito de equipe e como ela se forma, é necessário entender o 
conceito do que é uma boa equipe. A caracterização de uma equipe de projeto está relacionada 
com o seu desempenho. Se o desempenho da equipe ao planejar e executar o projeto faz com que 
o propósito definido seja alcançado dentro dos requisitos estabelecidos, é possível afirmar que se 
trata de uma boa equipe. No entanto, quando se compara o desempenho de equipes em uma 
organização é possível perceber que normalmente existe uma diferença no desempenho relativo 
das equipes comparadas. Algumas equipes podem apresentar um alto desempenho, muito acima 
da média normal. E é evidente que é altamente desejável ter uma equipe de alto desempenho 
quando se trabalha com projetos. Um projeto é um esforço único que tem prazo e outras 
restrições que precisam ser vencidas para que se alcance o objetivo daquilo que foi planejado. E o 
que, exatamente, seria uma equipe de alto desempenho? Boyett & Boyett (1999) trataram da 
questão de equipes de alto desempenho em oposição às equipes tradicionais. O quadro a seguir, 
citado por RAJ, Baumotte, Fonseca et al. (2010, p. 73-74), mostra as diferenças entre esses dois 
tipos de equipes: 
 
 
 
 
 
42 
 
Quadro 4 – Equipes de projetos tradicionais versus equipes de projeto de alto desempenho 
aspectos equipes de projeto tradicionais equipes de alto desempenho 
ênfase no 
aprendizado 
O aprendizado é pouco 
recompensado. 
O aprendizado é altamente 
valorizado. 
concepção do 
trabalho 
As pessoas têm dificuldade para ver 
como contribuem para o produto ou 
serviço final resolução de problemas 
e nunca se envolvem na resolução 
de problemas. 
As pessoas veem uma conexão direta 
entre o que fazem e o produto ou 
serviço final. A resolução de 
problemas é parte do trabalho de 
todos. A resolução de problemas é 
parte do trabalho de todos. 
 papel da 
gerência 
Os gerentes atribuem tarefas, 
analisam o desempenho e decidem 
quais serão os procedimentos de 
trabalho sem a contribuição dos 
funcionários. 
Os próprios funcionários distribuem 
as tarefas, analisam o desempenho e 
decidem quais serão os 
procedimentos de trabalho adotados. 
estrutura 
organizacional 
Existem muitos níveis de 
gerenciamento e fronteiras nítidas 
entre gerência e subordinados. 
Existem apenas alguns níveis de 
gerenciamento entre a gerência e os 
subordinados. A organização é muito 
horizontalizada.relacionamento 
com o cliente 
As pessoas que trabalham uma das 
etapas de uma operação não 
encaram como os seus clientes as 
que trabalham na etapa seguinte. 
Todos têm um cliente interno ou 
externo e buscam, constantemente, 
entender e suprir as necessidades do 
cliente. 
flexibilidade A equipe demora a adotar novas 
tecnologias ou a converter 
tecnologias existentes para novos 
propósitos. 
A equipe explora os progressos 
tecnológicos e busca encontrar 
formas inovadoras de utiliza a 
tecnologia existente. 
trabalho em 
equipe 
As pessoas olham apenas para si 
mesmas. Os valores, quando 
existem, dizem respeito apenas aos 
lucros. 
Valorizam-se o trabalho em equipe, a 
participação, a inovação, a qualidade, 
tanto quanto os lucros. 
dedicação Só algumas pessoas se responsáveis 
pelo desempenho da equipe. 
Todos se sentem pessoalmente 
responsáveis pelo desempenho geral 
da equipe. 
 
 43 
 
aspectos equipes de projeto tradicionais equipes de alto desempenho 
remuneração Todos recebem as mesmas 
remunerações independentemente 
do seu desempenho. 
As pessoas são recompensadas de 
acordo com seu desempenho ou da 
equipe. 
acesso à 
informação 
Gerentes e especialistas técnicos 
retém a informação. O acesso aos 
sistemas de informação e aos dados 
é rigidamente controlado. 
Gerentes e especialistas técnicos 
compartilham, livremente, as 
informações. Os sistemas de 
informação permitem que as pessoas 
compartilhem, prontamente, as 
informações. 
equilíbrio 
sociotécnico 
A tecnologia é considerada mais 
importante do que as pessoas. 
A tecnologia e as pessoas são 
tratadas como tendo importância 
igual na equipe. 
Fonte: Raj, Baumotte, Fonseca et al. (2010, p. 73-74) e adaptado de Boyett & Boyett (1999). 
 
Formação de equipes de alto desempenho 
Katzenbach e Smith desenvolveram um gráfico que permite identificar os diferentes tipos 
de equipes quanto ao seu desempenho. A seguir, a figura mostra esses diferentes tipos de equipes: 
 
Figura 8 – Curva de desempenho de equipes 
 
Fonte: adaptado de Katzenbach & Smith (1993, p. 84) 
 
 
44 
 
Grupo de trabalho é um conjunto de pessoas para o qual não há necessidade de melhoria 
de desempenho ou oportunidade que exija a criação de uma equipe. Os membros interagem, 
primariamente, para compartilhar informações, melhores práticas ou perspectivas e tomar 
decisões para ajudar cada indivíduo a executar algo dentro da sua área de responsabilidade. 
Pseudoequipe é um grupo para o qual pode haver uma necessidade ou uma oportunidade de 
incremento de desempenho significativo. No entanto, a equipe ainda não se concentrou no 
desempenho coletivo, nem está tentando alcançá-lo. Não existe interesse em moldar um objetivo 
comum ou um conjunto de metas de desempenho, mesmo que esse grupo seja chamado de equipe. 
Equipe potencial é um grupo no qual existe uma necessidade significativa de incremento 
de desempenho e, ao mesmo tempo, existe uma ação de melhoria de desempenho. No entanto, 
essa equipe ainda requer mais clareza sobre propósitos, objetivos ou produtos de trabalho. Falta 
também mais disciplina na elaboração de uma abordagem comum de trabalho. Nesse tipo de 
equipe, ainda não foi estabelecida uma responsabilidade coletiva. 
Equipe real é um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que se 
comprometem com um propósito comum, com objetivos, com uma abordagem definida de 
trabalho e que se consideram mutuamente responsáveis. As equipes reais constituem as unidades 
básicas de desempenho. 
Equipe de alta performance é um grupo de pessoas que atende a todas as condições de 
equipes reais e possui membros que também estão profundamente comprometidos com o 
crescimento e sucesso pessoal uns dos outros. Esse compromisso, geralmente, transcende a equipe. 
A equipe de alto desempenho supera, significativamente, todas as outras como equipes e supera 
todas as expectativas razoáveis. 
Kantzenbach & Smith (1993, p. 119-127) sugerem uma abordagem com os seguintes 
passos para a criação de equipes de alto desempenho: 
a) estabelecer urgência e direção; 
b) selecionar membros com base nas suas habilidades e habilidades em potencial, e nunca 
com base em personalidade; 
c) dar muita atenção às primeiras reuniões e ações; 
d) definir regras claras de conduta e comportamento; 
e) definir e executar, logo no início, algumas tarefas que permitam a obtenção imediata de 
resultados em direção aos objetivos e metas definidos; 
f) fazer com que os membros da equipe fiquem juntos por um bom tempo, especialmente 
no início e 
g) explorar o poder do feedback positivo, reconhecimento e recompensa. 
 
Tuckman & Jensen (2010) propuseram um modelo de cinco fases relacionadas com a 
formação e dissolução de grupos de trabalho: formação (forming), conflito (storming), acordo 
(norming), desempenho (performing) e dispersão (adjourning). A descrição sintética de cada uma 
 
 45 
 
dessas fases está colocada a seguir. Observe que os nomes em Inglês, colocados entre parênteses, 
são as denominações definidas por Tuckman & Jensen (2010). Nem todos os termos colocados 
em Português constituem uma tradução literal. Os nomes em português de cada uma dessas fases 
é o termo mais conhecido no Brasil. A seguir, estão as fases pelas quais as equipes passam 
conforme Tuckman & Jensen (2010): 
Formação – é a fase de identificação das metas, de formação da equipe e da criação das 
condições necessárias para que os indivíduos se integrem ao grupo, o que inclui, entre outras 
coisas o compartilhamento de metas, tarefas e a abordagem a ser usada para desenvolvimento dos 
trabalhos. Esse é um momento no qual o papel do líder é crucial, uma vez que o grupo necessita 
de orientação. 
Confrontação – é nessa fase que se definem as responsabilidades de cada membro e na qual 
o trabalho começa a sua realização. Nesse momento, o grupo ainda apresenta um nível e 
competência inadequado, e é comum o surgimento de conflitos. Tais conflitos são resolvidos na 
medida em que as definições de papéis e responsabilidades vão ficando mais claras. 
Normatização – nessa fase, ocorre a definição dos processos de trabalho. A consequência é 
o aumento de produtividade devido ao ganho de competências dos integrantes da equipe e do 
trabalho coordenado e sincronizado pelos processos. É exatamente nessa fase que a equipe adquire 
sua identidade. Como as coisas começam se encaixar, os conflitos tendem a diminuir, pois as 
pessoas já se conhecem, sabem dos seus papéis, responsabilidades e conhecem e respeitam as 
competências dos seus integrantes. 
Desempenho – nessa etapa, a equipe apresenta alta produtividade devido à melhor interna 
dos seus processos e do aumento do nível de competência dos seus integrantes. Aqui, existe 
acordo sobre as metas, processos, papéis, responsabilidades e outras variáveis que influenciam o 
trabalho da equipe. Justamente pelo fato de a competência do grupo estar em bom nível, é 
comum que a supervisão seja pequena. Os acordos vão surgindo por conta da existência de 
confiança, cooperação e identidade do grupo. É um comum que os integrantes tenham orgulho 
de pertencer à equipe. 
Dissolução – esse é o momento em que o grupo se desfaz, finalizando o projeto e os seus 
processos. Em uma situação ideal, esse é um momento adequado para reconhecimento do 
trabalho realizado pelo grupo. 
 
Desenvolvimento de pessoas 
Independentemente do nível de maturidade das pessoas que integram uma equipe de 
projeto, é comum a necessidade de desenvolver as pessoas com o objetivo de melhorar suas 
competências e obter um correto alinhamento das ações dos seus integrantes. O fato de um 
profissional ter trabalhado em um projeto similar é sempre algo positivo. No entanto, isso não 
 
46 
 
quer dizer que esse profissional não precise obter uma melhor compreensão das peculiaridades e 
dos fatores ambientais do novo projeto, da sua equipe