SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - 5 PORQUE

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S556s Shingo, Shigeo
 O sistema Toyota de produção [recurso eletrônico] : o ponto de vista da 
 engenharia de produção / Shigeo Shingo ; tradução Eduardo Schaan. – Dados 
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2007.
 Editado também como livro impresso em 1996.
 ISBN 978-85-7780-099-5
 1. Administração – Produção. 2. Engenharia de Produção. I. Título.
 CDU 658.511
Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798
112 SHIGEO SHINGO
Eliminação das Perdas a partir de Melhorias Fundamentais
na Função Operação
A mesma análise feita com relação às operações revela que 
apenas opera ções essenciais agregam valor. Outras, tais como trocas de 
matrizes, ope rações auxiliares e folgas marginais podem ser todas vistas 
como perda. Portanto, melhorias operacionais constituem-se, também, em 
uma forma de “melhoria da perda”. Observe os seguintes exemplos:
Melhoria do setup. As trocas de matrizes são essenciais, mas 
conso-mem demasiado tempo. O tamanho do lote é frequentemente 
aumenta-do para compensar as horas-homem gastas em preparação de 
máquinas. 
113O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Em comparação, a adoção dos sistemas TRF e troca de ferramentas em um 
único toque (OTED) reduzem tempos de setup drasticamente e eliminam a 
necessidade da utilização de grandes lotes.
Melhoria em operações auxiliares. Como a sua fi xação e remoção são 
problemáticas, os produtos são alinhados em uma direção em um magazi-
ne e alimentados na máquina automaticamente. Entretanto, com a adoção 
do fl uxo de peças unitárias no processo precedente, os produtos podem ser 
removidos automaticamente e transferidos em uma única direção ao proces-
so seguinte. Com essa disposição, produtos individuais podem ser fi xados 
automaticamente para processamento.
Da mesma forma, a operação de um interruptor com apenas um to que 
reduz o tempo de operação. Todavia, se o equipamento for modifi ca do para 
iniciar a usinagem automaticamente assim que o produto for fi xa do à má-
quina, o trabalho manual de ligar o interruptor será eliminado.
Melhoria das folgas de trabalho. A automação é utilizada para me-
lhorar a aplicação de óleo lubrifi cante e de corte e remoção de cavacos. Uma 
melhoria real, no entanto, na forma de mancais não lubrifi cados e usina-
gem sem óleo poderia eliminar completamente a necessidade de óleos de 
lubrifi cação e de corte. Além disso, uma névoa de óleo esfria as lâmi nas das 
ferramentas com 10 vezes mais efi ciência que outros métodos, elimina falsos 
gumes de corte, remove cavacos para prolongar a vida útil da lâmina em 30 
a 60% e reduz o consumo de lubrifi cante em 90%.
Os cavacos e os refugos são eliminados, quando métodos de forjamento 
e fundição forem mais precisos. Uma segunda solução ótima consiste na re-
moção forçada dos cavacos da máquina para facilitar seu descarte.
Melhoria das folgas entre operações. Em geral, as operações de alimen-
tação e estocagem são melhoradas com a utilização de materiais contínuos e 
de paletes de grande volume. Porém, mecanismos automáti cos para prepa-
ração de máquinas podem proporcionar melhoria real. Tais mecanismos co-
locam novas bobinas ou lotes de matéria-prima em posi ção para alimentação 
contínua ou abastecimento de paletes novas, por exemplo, fazendo com que 
não haja necessidade de os trabalhadores executarem essas tarefas. Além dis-
so, conectar processos sucessivos elimina as esperas do processo, minimiza 
os estoques de peças não acabadas e elimina a necessidade de equipamento 
especial de estocagem.
Esses são todos exemplos de melhoria positiva, permanente – real. Mas 
quando sua implementação é sugerida, muitas vezes a resposta é “nossos 
métodos podem não agregar valor, mas sem eles seria impossível realizar 
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o trabalho, de maneira que não temos escolha. Eles são um mal – mas um
mal necessário”. Infelizmente, com o tempo, o ”mal” é esquecido e apenas
o “necessário” permanece. É por isso que tan ta perda permanece oculta por
trás dos processos e das operações.
A capacidade de eliminar a perda na produção é desenvolvida a par tir 
do momento em que se deixa de acreditar que “não há outra maneira” de 
executar uma dada tarefa. É inútil dizer: “Isso tem de ser feito deste jeito”, 
ou “Isso é inevitável!”.
Na Toyota, descobrimos que sempre existe uma outra maneira. 
Procura mos pelo desperdício que se supõe natural ou que não é consi-
derado um problema. Quando descobrimos alguma prática geradora de 
desperdício, não dizemos “isso é inevitável”. Em vez disso, dizemos: “Isso 
não agrega valor, portanto, teremos que mudar – mas iremos tolerar essa 
prática até que encontremos uma maneira de eliminar completamente o 
desperdí cio”.
Uma atitude positiva é absolutamente essencial para a eliminação 
da perda. Enquanto ratifi carmos a condição atual, afi rmando que não há 
como modifi cá-la, deixaremos escapar oportunidades para melhoria. Não 
poderemos encontrar e eliminar desperdício, se não estivermos procuran-
do por ele.
Exemplo 5.1– Prensas com interruptores de um toque. As normas de segurança do tra-
balho exigem que os operadores sejam protegidos de qualquer contato com o ma-
quinário que possa ser perigoso, por meio de dispositivos de desarme, a menos que 
as máquinas estejam equipadas para que parem automaticamente quando qual-
quer parte do corpo do operador entre na zona de risco.
Por motivos de segurança, então, a operação da prensa requer que os in-
terruptores sejam pressionados durante toda a operação com as duas mãos, para 
garantir que ambas estejam fora da zona de risco daquela máquina. Se uma mão for 
retirada do interruptor, a máquina para automaticamente. Em geral, diz-se: “Se esta 
é uma norma de segurança, é impossível modifi cá-la”. Contudo, essa prática, que 
diminui a velocidade do trabalho consideravelmente, constitui desperdício. Como 
se poderia atender às normas de segurança e ao mesmo tempo aumentar a produti-
vidade?
A Figura 24 mostra como as operações multimáquinas ou multiprocessos são 
executadas na Toyota. Uma chave de um toque para a primeira prensa é colocada 
próximo à segunda, a chave da segunda é colocada próximo à terceira e assim por 
diante. Quando o operador dá partida na prensa, ele já está em segurança, fora da 
zona de risco daquela máquina. Essa melhoria por si só já duplicou a produtivida-
de! (Ela não protege, entretanto, uma terceira pessoa de acidentalmente entrar na 
zona de risco, de forma que medidas adicionais de proteção devem ser tomadas.) 
Mas pense o quanto podemos alcançar quando paramos de pensar que algo “é 
impossí vel ou inevitável”.
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Exemplo 5.2 – Eliminação do desperdício representado pela aplicação de óleo sobre o retalho. 
Na Indústria T, material bobinado era utilizado com matrizes progressivas na pren-
sa. Perguntei ao gerente de fabricação por que ele punha óleo sobre o material com 
um rolete de feltro. Ele respondeu explicando que o óleo era necessário durante 
a extrusão do material. Então perguntei: “Por que o senhor põe óleo sobre o reta-
lho?”. Após pensar por algum tempo, ele respondeu: “O rolete cobre toda a super-
fície do material, de forma que não há como evitar que isso seja feito”.
Disse a ele que o verdadeiro problema estava nas palavras “não há como 
evi tar”. No momento em que tomamos conhecimento de que aplicar óleo sobre o 
reta lho representa perda, estamos prontos para pensar em outro método de lubri-
fi cação. Algum tempo depois, o método de lubrifi cação foi modifi cado. Utilizando 
um méto do de aspersão de névoa de óleo nas partes superior e inferior da matriz, a 
lubrifi ca ção do retalho foi eliminada.
Esse é um exemplo simples de um princípio poderoso: procure con-
tinuamente pelo desperdício!
Exemplo 5.3 – Partida rápida e simultânea de diversas máquinas. Na Taiho Industry, 
um trabalhador executava uma operação multimáquinas com 14 máquinas decorte 
e tinha que dar partida manualmente nas máquinas a cada processo. Para melhorar 
esse procedimento, um botão de um toque foi instalado próximo à oitava máquina 
para comandar as máquinas de números 1 a 7, de modo que todas as sete máquinas 
poderiam ser ligadas ao mesmo tempo; um outro botão comandando as máquinas 
8 a 14 foi instalado próximo à primeira máquina, de modo que todas as máquinas 
também poderiam ser ligadas ao mesmo tempo.
Essa melhoria reduziu o tempo de ciclo de 35 para 4,2 segundos. Nessa fábri-
ca pensava-se que “não havia outro jeito” senão ligar cada máquina separadamen-
te. Esse procedimento inefi ciente não poderia ser melhorado se eles não percebes-
sem que o tempo necessário para cada máquina operar e terminar o seu processo 
não era importante, desde que todas terminassem antes do ciclo seguinte.
Figura 24. Controle remoto de prensa.
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Melhoria do Processamento e das Operações Essenciais
Como já observado, apenas aqueles aspectos do processo que transfor-
mam o material ou melhoraram a qualidade, as operações essenciais que re-
almente propiciam mudanças na forma e na qualidade, isto é, usinagem, etc., 
agregam valor ao produto. Inspeção, espera, trans porte e outras operações 
incluídas no processamento (operações auxilia res, de setup e de margem de 
tolerância) apenas elevam os custos e devem ser eliminadas.
O processamento em si e as operações essenciais devem ser examina-
dos cuidadosamente na busca de possíveis melhorias. Há formas melho res 
de aumentar o valor agregado dos produtos do ponto de vista da En genharia 
de Valor (EV) e da Análise de Valor (AV). Para ajudar na resposta a essa ques-
tão, devemos reexaminar os materiais, os métodos e os própri os produtos. A 
moldagem a vácuo para evitar rebarbagem e reduzir defei tos é um exemplo 
de melhoria do método de processamento.
Pergunte “Quem, O que, Quando, Onde, Como” e “Por quê?”
Uma atividade-chave à qual é dada muita importância na Toyota é a 
pro cura pelas causas reais dos problemas e perdas. Perguntamos “Por quê?” 
repetidas vezes até que a resposta seja encontrada. Tradicionalmente, o 
5W1H signifi ca:
• Quem (Who) – sujeito da produção
• O que (What) – objetos da produção
• Quando (When) – tempo
• Onde (Where) – espaço
• Por quê (Why) – encontrar a causa para cada uma das perguntas
acima porque todas são importantes fatores na resolução de um
proble ma
• Como (How) – métodos
Na Toyota, as cinco primeiras perguntas significam realmente cinco 
Por quês. Perguntando “Por quê?” cinco vezes ou mais vezes até que a 
causa de um problema seja descoberta. Para cada fator – o que, quem, 
onde, quando e como – perguntamos “Por quê, por quê, por quê, por quê, 
por quê?”. Per guntar uma vez nunca é suficiente. Ao perguntarmos “Por 
quê?” cinco vezes, o como devemos solucionar o problema também será 
esclarecido.
A busca da melhoria pode ser defi nida por três eixos:
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1. O eixo X – representa os objetivos da melhoria
2. O eixo Y – reconhece objetivos múltiplos
3. O eixo Z – busca objetivos de forma sistemática, trabalhando gradual-
mente na direção de objetivos subjacentes ou fundamentais
Perguntar “Por quê?” cinco vezes nos impede de terminar a investigação 
antes de termos atingido a raiz do problema, que é o objetivo fundamen tal da 
melhoria. Se não conduzirmos nossa investigação aplicada e siste maticamente 
e se não continuarmos perguntando “Por quê?”, poderemos nos acomodar 
com uma medida intermediária que não elimina realmente a raiz do problema.