GPROC - Módulo 2 Gestão de Processos

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Módulo 2 – Como gerir e melhorar
processos
Site: Ambiente Virtual de Aprendizagem - EGOV/DF
Curso: Gestão de Processos - Turma 01.2020
Livro: Módulo 2 – Como gerir e melhorar processos
Impresso por: Adm. Moodle
Data: terça, 21 Jul 2020, 18:46
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Sumário
Introdução
1. Identificar os objetivos estratégicos da organização
2. Identificar e priorizar os processos críticos
Outro exemplo
Priorizando processos
Quanto à gestão de processos
Quanto à gestão de pessoas
Nível de estruturação
3. Identificar os responsáveis pelo processo
4. Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes
5. Criar um mapa preliminar e planejar
6. Mapear os processos
6.1 Abordagem inicial do processo
6.2 Critérios para mapeamento e modelagem
6.3 Entendendo e identificando o processo
6.4 Simbologia do fluxograma
6.5 Os 10 passos para mapear e modelar um processo
6.6 Desenho do fluxograma para mapeamento de processos
6.6.1 Vantagens do fluxograma
6.6.2 Macrofluxo
6.6.3 Como criar um macrofluxo
6.7. Fluxos detalhados
6.7.1 Como criar um fluxo detalhado
6.7.2 Ferramenta para elaboração dos fluxogramas
6.7.3 Elementos gráficos utilizados nos mapas de processos
6.8 Planilha de atividades
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Introdução
O objetivo deste capítulo é apresentar roteiro simplificado e amplamente utilizado por organizações que fazem a
gestão de seus processos.
Evidentemente, cada organização tem características próprias e, por isso, a maneira como se faz a gestão de
processos, em regra, também será bastante peculiar. No entanto, em linhas gerais, o roteiro a ser estudado
apresenta estrutura comum à maioria daqueles sugeridos e utilizados no mercado.
Fonte: Freepik
 Roteiro para gestão de processos
1. Identificar os objetivos estratégicos da organização;
2. Identificar e priorizar os processos críticos;
3. Identificar os responsáveis pelos processos;
4. Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes;
5. Criar um mapa preliminar e planejar;
6. Mapear e modelar os processos;
7. Definir e implantar indicadores para os processos;
8. Monitorar o desempenho dos processos e tomar ação, quando necessário.
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1. Identificar os objetivos estratégicos da
organização
Muitas organizações utilizam ferramentas para gerenciar sua estratégia de atuação. A mais utilizada, atualmente, é
o Planejamento Estratégico. Nele, a organização define sua missão (sua razão de existir) e sua visão de futuro
(situação em que deseja se encontrar em determinado prazo). Para conseguir cumprir sua missão e concretizar sua
visão de futuro, no próprio Planejamento Estratégico, são definidas estratégias (ações práticas) que deverão ser
executadas, a fim de se cumprir os chamados objetivos estratégicos, também definidos nesse planejamento.
Fonte: Pixabay
Quando a organização tem um Planejamento Estratégico instituído, a identificação dos processos críticos fica
bastante facilitada, uma vez que os objetivos estratégicos nos mostram quais são os processos mais importantes
para a organização.
Se a organização não tem claramente definidos os objetivos estratégicos, ela deve defini-los. De forma geral, os
objetivos estratégicos estão relacionados com a missão e a visão da organização bem como com os cenários do
mercado no qual ela atua. Além disso, esses objetivos devem criar valor para os clientes.
 Exemplos de valores: melhorar a qualidade do atendimento, elevar o nível de satisfação, reduzir custos de
operação, produção e compras.
Deve-se procurar o que é crítico para o negócio e que precisa ser melhorado. Normalmente, as lacunas de
desempenho são conhecidas pela organização.
 Exemplos de lacunas de desempenho: problemas com logística, falta de qualidade, inflexibilidade,
descumprimento de prazos, necessidade de inovação, morosidade, falta de confiabilidade.
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2. Identificar e priorizar os processos críticos
Antes de definir os processos de trabalho que serão efetivamente gerenciados e, consequentemente, melhorados, é
necessário identificar quais processos são considerados críticos para a organização, ou seja, quais têm resultados
diretamente relacionados ao desempenho do negócio. Entre estes, serão escolhidos os processos a serem
trabalhados.
Se houver ou não objetivos ou Planejamento Estratégico, devemos selecionar os processos que tenham impacto
importante sobre a organização, considerando:
processos que impactam, prioritariamente, os resultados operacionais;
processos críticos para a implementação da estratégia organizacional;
processos que impactam as interações ou as interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou
limitando resultados.
Ou, sobre outro enfoque:
impacto sobre o cliente: qual a importância do processo para aquilo que é entregue ao cliente;
impacto sobre a organização: qual a importância do processo para a existência da organização;
impacto sobre o trabalho: complexidade do processo e quantidade de recursos consumidos por ele.
Para cada um dos objetivos estratégicos, é preciso selecionar os processos do negócio necessários para o alcance
desses objetivos e usar um critério para priorização.
Exemplo: Clique aqui e veja um exemplo de identificação e de priorização de processos críticos.
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Outro exemplo
A fim de facilitar o entendimento sobre o conceito de processos críticos para uma organização, vejamos outro
exemplo, considerando que temos um órgão público municipal responsável por fiscalizar, aplicar e arrecadar multas
de determinado ramo do comércio.
O órgão considera como seus clientes os próprios clientes dos estabelecimentos que fiscaliza, uma vez que estes
são os únicos afetados, diretamente, pela prestação irregular dos serviços.
Tal órgão considera importantes os fatores, a seguir, para o bom funcionamento das atividades:
recursos humanos: necessidade de quadro de fiscais suficiente e capacitado para atender à demanda
disponível, conforme escalas de trabalho predefinidas;
material de apoio: veículos, computadores, equipamentos eletrônicos e demais materiais de consumo
importantes para o trabalho de fiscalização, que devem apresentar bom estado de conservação e serem
substituídos sempre que necessário.
Fonte: Freepik
Analisando essas informações, podemos, facilmente, identificar cinco situações de grande impacto nas
atividades e na missão do órgão fictício: fiscalização dos estabelecimentos, aplicação de multas,
arrecadação, gestão de recursos humanos e compras. A partir dessa conclusão, podemos considerar
críticos e de extrema importância os seguintes processos:
Gestão de recursos humanos: o bom funcionamento desse processo visa a garantir a disponibilidade de
fiscais, de acordo com as necessidades do trabalho, tendo meios de substituição de algum fiscal, quando
necessário. Sem fiscais para atuarem nas ruas, o trabalho do órgão fica completamente comprometido;
Compras: como a fiscalização depende de diversos recursos materiais que precisam ser sempre atualizados, o
processo de compras do órgão deve funcionar de modo a garantir a inteira disponibilidade de recursos
necessários para o trabalho dos fiscais;
Fiscalização e aplicação de multas: é óbvio considerar esse processo importante, porqueele se confunde
com a própria razão de existir do órgão. Sem esse processo, o órgão não existe;
Arrecadação de valores: para que as empresas fiscalizadas pelo órgão não se tornem reincidentes em
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irregularidades, as multas aplicadas devem ser efetivamente cobradas. Esse processo e o anterior têm impacto
direto sobre os clientes do órgão, uma vez que estes estarão mais satisfeitos quando as empresas estiverem,
constantemente, recebendo a fiscalização e sendo, realmente, multadas ao cometerem alguma irregularidade.
Importante
O método de análise e de identificação dos processos críticos pode
ser realizado com menor esforço, quando se tratar de organização
considerada pequena, que tenha poucos ou apenas um processo
facilmente identificado como crítico ou, ainda, quando se tratar
apenas de determinada área da organização que tome a iniciativa de
gerenciar seus processos, atuando sobre algum processo crítico que
esteja sob sua total responsabilidade ou sobre parte de algum
processo claramente identificado como crítico.
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Priorizando processos
Nem sempre os gestores têm noção clara de quais processos devem ser priorizados em determinado trabalho de
melhoria, quando, por motivos diversos, até mesmo por falta de recursos, os processos não podem ser trabalhados
em sua totalidade. Tal situação é comum em organizações desestruturadas em que o controle é focado apenas em
questões financeiras e/ou políticas.
Em organizações que possuem tal complexidade, a utilização inicial de um projeto-piloto oferece a oportunidade de
apresentar resultados em curto prazo, difundindo a ideia da gestão de processos, uma vez que resultados
convencem muito mais que a teoria em si. Esse fator traz respaldo para a continuação dos trabalhos.
Fonte: FreePik
Outro benefício importante decorrente da utilização de um projeto-piloto é a chance de se identificar oportunidades
de melhorias, na metodologia de trabalho, para continuidade dos trabalhos com os demais processos.
A fim de esclarecer o que pode ser considerado ambiente organizacional desestruturado, em que a gerência não
consegue definir os processos que serão priorizados, o autor Antonio Carlos Orofino, em seu livro Processos com
resultados: a busca da melhoria continuada, elencou alguns itens de um relatório preliminar, traçando o perfil do
ambiente organizacional de determinado órgão público. Seguem, a seguir, os itens apresentados que evidenciaram
problemas.
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Quanto à gestão de processos
Não há um gerente para o processo licitatório do órgão. A responsabilidade sobre produtividade e qualidade
está fatiada pelos chefes dos diversos órgãos afetados por esse processo;
Os controles internos são raros e, quando existem, não são confiáveis;
Não foram estabelecidos indicadores nem metas de desempenho. Logo, qualquer resultado é recebido com
naturalidade. Ninguém sabe o que é um bom ou um mau resultado;
Nenhum dos entrevistados conseguiu lembrar-se de qualquer ação de melhoria implementada nos últimos 12
meses;
Os funcionários mais novos aprendem as rotinas pela observação do trabalho dos mais antigos. Eles
desconhecem o estabelecimento formal de padrões e jamais se reuniram para criticar o sistema vigente;
Fonte: Freepik
A moral é baixa, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O último processo é sempre
considerado mais urgente do que o anterior, e o "post-it" com a palavra “urgente” parece fazer parte de todos os
processos em andamento;
A rastreabilidade é precária, apesar e por causa da existência de, pelo menos, três sistemas de protocolo
diferentes no mesmo setor. Não há critério de relacionamento entre os dados de busca usados para a
localização de um processo;
Os recursos tecnológicos disponíveis são precários. Faltam máquinas, e os softwares não sofrem manutenção
regular, perpetuando erros e aplicações já em desuso. As áreas e as pessoas desenvolveram suas próprias
aplicações sem coordenação da área de TI;
O leiaute não auxilia em nada o fluxo de informações nem a privacidade dos funcionários. O mobiliário é velho e
mal conservado, dando aspecto muito ruim às instalações.
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Quanto à gestão de pessoas
Não se percebe esforço institucional e sistemático, visando à capacitação dos funcionários envolvidos com o
processo licitatório;
Nenhum perfil está estabelecido para as pessoas que ocupam os diversos postos de trabalho daquele
processo;
Faltam práticas gerenciais direcionadas para o aperfeiçoamento contínuo dos processos bem como para o
reconhecimento do desempenho excepcional dos funcionários;
Não há avaliação de desempenho criteriosa;
A baixa autoestima é uma característica marcante dentro do time de trabalho.
Um vídeo sobre gestão de pessoas.
Vamos assistir a um vídeo ?
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Nível de estruturação
É importante, também, na determinação do processo a ser priorizado ou na determinação do projeto-piloto, avaliar o
nível de maturidade em que o processo se encontra, ou seja, qual o nível de estruturação, tendo em vista a
classificação, a seguir, ressaltando que é apenas uma escala orientadora, podendo existir níveis intermediários,
conforme a realidade de cada organização.
Nível 0: não existente – a gerência não reconhece a necessidade do processo;
Nível 1: inicial – existe a conscientização da necessidade de se gerenciar determinado processo, mas o processo é
informal e desorganizado;
Nível 2: repetitivo e intuitivo – existe determinado processo, mas é informal e não é revisado, além disso, segue
padrão regular;
Nível 3: definido – determinado processo está instalado com pontos de controle, para reavaliação dos níveis de
serviço e de satisfação do cliente;
Nível 4: gerenciado e medido – medidas de desempenho refletem, cada vez mais, as necessidades do usuário final
e não somente os objetivos do processo;
Nível 5: otimizado – os níveis de serviço são, continuamente, reavaliados, para garantir alinhamento do processo
aos objetivos do negócio.
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3. Identificar os responsáveis pelo processo
Como os processos trespassam diversas áreas da organização, partes deles estarão sob a responsabilidade de
diversas lideranças, portanto, é necessário que, após a identificação dos processos, um responsável seja designado
para cada um deles, normalmente, aquele encarregado pela maior parte ou pela parte mais importante do processo.
Fonte: FreePik
O responsável deverá arredondar o desenho do processo, deixando claro o seu escopo, as áreas envolvidas e os
produtos e serviços fornecidos. Ele deverá, após o processo ter sido mapeado, modelado, documentado e
implantado, ficar responsável pelo resultado do processo como um todo.
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4. Identificar as missões de cada processo e as
respectivas necessidades dos clientes
Para gerir processos, é fundamental identificar para que cada processo existe e se ele atende às necessidades dos
clientes. Algumas questões podem orientar essa reflexão:
Qual é a importância do processo? Ele faz parte do coração do negócioou é apenas um processo de apoio?
Qual é o objetivo do processo? Por que ele existe?
Quais produtos são entregues pelos processos aos clientes?
Os produtos fornecidos atendem às necessidades e expectativas dos clientes?
Fonte: Pixabay
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5. Criar um mapa preliminar e planejar
Antes do mapeamento e da modelagem dos processos, é necessário que se tenha visão do conjunto. Para isso,
deve-se elaborar um mapa, de forma genérica, com todos os processos identificados e suas interações.
Com esse mapa inicial, haverá maior facilidade na escolha da sequência dos processos a serem mapeados e
modelados, melhor entendimento e maior garantia de que nenhum processo seja esquecido.
Esse mapa, com certeza, será diferente ao término do processo de mapeamento e modelagem, porque, no decorrer
do trabalho, haverá maior entendimento de cada processo e do conjunto, e isso gerará mudanças que refletirão no
trabalho final.
Um exemplo de mapa preliminar é o fluxo utilizado para a realização das eleições, produzido pelo Tribunal Regional
Eleitoral de Tocantins, em que todas as fases são determinadas, de forma genérica.
Fonte: Central de Compras e Contratações
Nesse momento, já é possível elaborar um planejamento mais apurado das tarefas. Pode-se realizar um plano,
utilizando o método "5W2H" ou, no mínimo, indicando o que vai ser feito, quem vai fazer e até quando. É importante
lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados periodicamente.
No plano de trabalho, deve-se iniciar com os processos que foram priorizados, pois este é um fator de sucesso para
o projeto.
Com o amadurecimento do trabalho, as interfaces vão mudar, os responsáveis pelos processos podem mudar, a
missão e os produtos dos processos vão ficar mais claros, o número de processos e a divisão das atividades,
provavelmente, também vão mudar.
Assim, por exemplo, podemos desenvolver um plano de trabalho para o processo de “Registro de Partidos”.
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6. Mapear os processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta bastante útil para a padronização do trabalho e
identificação de oportunidades de aperfeiçoamento nos procedimentos de uma organização.
É uma técnica que possibilita compreender o funcionamento de processos de forma clara e simples e
entender como cada unidade organizacional está executando as atividades designadas, representando o
desempenho dessa unidade em termos de entradas, saídas e ações, de modo que se possa examiná-lo e
modificá-lo, assim permitindo o controle de tudo o que move cada departamento. É a identificação da
sequência de atividades que compõe um processo e de outros componentes que o cercam e interagem com
a fluência do trabalho.
A padronização de processos é a base para a gestão estratégica. Na busca por melhores resultados, os
gestores têm encontrado no mapeamento de processos uma forma de modelar as atividades para
aprimoramento e melhor desempenho.
Fonte: Pixabay
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6.1 Abordagem inicial do processo
Escolhidos os processos a serem trabalhados, é necessário levantar algumas informações sobre cada um deles.
Mas, antes de dar continuidade ao assunto, precisamos compreender que um processo, em regra, tem algumas
subdivisões. Podemos considerar que um processo está subdividido em subprocessos, e estes, por sua vez,
dividem-se em postos de trabalho. Essa situação pode ser variável, uma vez que um processo pode não ter outras
subdivisões diferentes de postos de trabalho. Quando falamos no termo processo, subdividido em outros
subprocessos, podemos chamá-lo de macroprocesso.
Vejamos a figura a seguir, representando a hierarquia dessa divisão. 
Analisar o processo de cima para baixo, ou seja, partindo de sua visão macro, é importante para organizar os
esforços de melhoria e para identificar as áreas da organização em que o processo é executado.
Para entender melhor essa percepção, observemos a figura a seguir, que mostra o exemplo de um processo de
aquisição de bens e serviços de um órgão qualquer, dividido em seus subprocessos.
E, para entendermos o conceito de posto trabalho, usando o exemplo da figura acima, vamos imaginar que, dentro
do subprocesso de contratação, existe a figura de um servidor responsável por redigir os contratos. Podemos dizer
que esse servidor atua no posto de trabalho denominado Redação do Contrato. Consideramos essa função um
posto de trabalho, pois se trata de um processo que, apesar de possuir um fluxo de atividades, com entradas e
saídas, está sob a responsabilidade de um único indivíduo.
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6.2 Critérios para mapeamento e modelagem
Primeiramente, é importante entender os critérios, usualmente, utilizados para o mapeamento e a modelagem.
 Dez passos para mapear e modelar processos
Passo 1 – Identificar os objetivos do processo;
Passo 2 – Identificar as saídas do processo;
Passo 3 – Identificar os clientes do processo;
Passo 4 – Identificar as entradas e os componentes do processo;
Passo 5 – Identificar os fornecedores do processo;
Passo 6 – Determinar os limites do processo;
Passo 7 – Documentar o processo atual;
Passo 8 – Identificar melhorias necessárias ao processo;
Passo 9 – Acordar melhorias a serem aplicadas ao processo;
Passo 10 – Documentar o processo revisado.
 Passo 1 – Identificar os objetivos do processo
Os objetivos do processo estão relacionados com a razão de existir do processo, com o papel que ele
exerce no sistema global da organização.
Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o processo adiciona valor, bem
como para classificar e selecionar o correto tratamento a ser dado ao processo.
Exemplo: Processo de certificação de segurança do Sistema Eletrônico de Informações do Governo do
Distrito Federal (SEI-GDF). 
Objetivos: Garantir a segurança do SEI-GDF, no que concerne a procedimentos, software, hardware,
utilizados na segurança do sistema utilizado pelos servidores públicos.
 Passo 2 – Identificar as saídas do processo
Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo.
· Saídas podem ser físicas (um relatório ou um produto físico: um computador, por exemplo) ou
informações, ou até mesmo uma decisão.
· Todos os processos, independentes de seu tamanho ou complexidade, transformam entradas em saídas.
Exemplo: Processo de certificação de segurança do SEI-GDF;
Saídas (despachos, memorandos, circulares etc.): lisura do processo de licitações.
 Passo 3 – Identificar os clientes do processo
Muitas pessoas foram ensinadas a reconhecer os clientes como pessoas que recebem produtos acabados
ou serviços. Uma descrição mais acurada de um cliente é: alguém que recebe ou usa de um processo.
Existem duas classificações de clientes na maioria dos processos:
· clientes internos são os empregados, servidores ou unidades da organização;
· clientes externos são indivíduos ou empresas fora da organização.
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Exemplo: Processo de certificação se segurança do SEI-GDF.
Clientes: servidores e empregados públicos do GDF.
 Passo 4 – Identificar as entradas e os componentes do
processo
Entradas são itens físicos ou informações que são mudados pelo processo.
Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a transformação das entradas em
saídas. Os componentes geralmente caem em uma das categorias abaixo:
· recursos humanos;
· materiais;· tecnologia;
· gerenciamento;
· máquinas;
· meio ambiente;
· normas;
· requisitos;
· legislação; etc.
Exemplo: Processo de certificação de segurança do SEI-GDF.
Componentes/recursos: recursos humanos, tecnologia, normas e máquinas para desenvolver o sistema.
 Passo 5 – Identificar os fornecedores do processo
Fornecedores sãos os provedores de serviços ou matérias-primas que são entradas para o processo. As
entradas que eles entregam permitem o início das atividades do trabalho. Existem duas formas de
fornecedores:
· Fornecedores externos: que vendem matérias-primas para uma organização.
· Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem a informação, serviços ou componentes
para um processo interno.
Exemplo: Processo de certificação da segurança do SEI-GDF.
· Fornecedores externos: fabricantes e fornecedores de softwares de segurança etc.
· Fornecedores internos: Área de Tecnologia da Informação (TI), para configuração dos softwares de
segurança para o SEI-GDF.
 Passo 6 – Determinar os limites do processo 
· Os pontos onde os processos iniciam e terminam definem os limites.
· O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de um fornecedor, e onde as pessoas
fazem o trabalho passam a ter controle do processo.
· O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo passam a um cliente interno ou
externo.
Exemplo: Processo de certificação de segurança do SEI-GDF.
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Identificação dos limites: No fluxo, é possível perceber os limites de cada processo, como por exemplo a
“apresentação de códigos” para testes de 180 (cento e oitenta) dias antes da implantação definitiva do
sistema. Somente após sua aprovação, é que se passa para a fase seguinte de “validação do sistema e
assinatura digital dos processos”, quando são apresentados a versão final do sistema, os códigos-fonte e
executáveis, os manuais e a documentação.
 Passo 7 – Documentar o processo atual
As informações definitivas sobre o processo devem ser colocadas no papel.
O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir que as informações estão
corretas e que não faltam informações. 
O modelo utilizado para a documentação de processos é o fluxograma. Esta metodologia tem várias
variantes e ferramentas. Deve-se escolher a metodologia a ser utilizada e a ferramenta. 
Normalmente, faltam informações, as pessoas não se lembram de tudo, descrevem apenas uma parte. É
preciso que o profissional vá alinhando todas as informações até sentir confiança de que tudo foi executado.
Exemplo: Processo de licitação para a compra de computadores para a Escola de Governo do Distrito
Federal (EGOV). 
Documentação:
· Documento do pedido do demandante para aquisição do bem; 
· Documentos da pesquisa de preço;
· Termo de referência; etc.
 Passo 8 – Identificar melhorias necessárias ao processo
Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não estamos fazendo demais ou de menos.
O importante é obter resultados com eficiência e eficácia.
Durante a identificação das diversas atividades do processo, devemos já identificar problemas e não
conformidades a serem corrigidos.
Os problemas identificados devem ser priorizados e soluções para eles devem ser pesquisadas.
Muitas vezes, existem dezenas de problemas que precisam ser priorizados, pois os recursos humanos e
matérias são finitos e, muitas vezes, uma melhoria exige investimentos que a organização não tem. 
Exemplo: Oportunidade de melhoria do processo de inovação tecnológica para Secretaria de Estado de
Educação do Distrito Federal (SEE/DF).
Realizações reuniões com os servidores do orçamento público, servidores do departamento de TI e a
equipe demandante para saber se existe verba e capacidade técnica para a viabilização e a continuação do
processo.
 Passo 9 – Acordar melhorias a serem aplicadas ao processo
Em função dos objetivos do processo, devemos escolher as soluções que mais foquem em atingir
resultados.
As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no processo até que se obtenha
consenso. 
Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H para implantação das soluções.
As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que realmente sejam implantadas e sejam
eficazes.
Exemplos:
· Ação de inovação tecnológica para a SEE/DF;
· O 5W2H para a ação de melhoria: vide metodologia no item 4.2 do conteúdo do curso.
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 Passo 10 – Documentar o processo revisado
· O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos.
· As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferentes da documentação inicial, caso se tenha
percebido que outra metodologia ou documentação inicial ou ferramenta são mais adequadas. Esta
alteração da metodologia e da ferramenta só deve ser feita na análise do primeiro processo. Todos os
processos documentados devem ser consistentes e, ao final, usarem a mesma linguagem.
· Os processos devem ter as conexões entre eles claramente identificadas.
Exemplo: Ação de inovação tecnológica para a SEE/DF.
Processo de documentação com destaque foi modificado no processo: O processo poderá ser
novamente documentado, conforme exemplo de elaboração de fluxograma previsto nos itens 2.6.6 e 2.6.7,
incluídas as revisões porventura ocorridas. 
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6.3 Entendendo e identificando o processo
Para que um processo seja melhorado, é necessário o seu entendimento completo.
É preciso identificar as atividades e os pontos de decisão, de forma a demonstrar como o processo está sendo
executado.
É importante ouvir, cuidadosamente, os indivíduos envolvidos com o dia a dia dos processos. Eles poderão
fornecer informações sobre “como os processos funcionam realmente”.
Muitos procedimentos existem e estão escritos, mas, dificilmente, são realizados como estão escritos. Existem
muitas dificuldades que, apenas conversando com os indivíduos, conseguimos identificar.
Um entendimento comum do processo, raramente, existe no início. Integrantes de um mesmo processo têm, em
geral, conhecimento detalhado de uma única parte do processo e não das demais, caracterizando visão
compartimentada.
Geralmente, os limites de um processo são confundidos com os limites de uma função. É preciso entender que
o processo precisa ter um produto, senão é só uma atividade.
A ilustração, a seguir, demonstra a importância da correta análise de processos.
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6.4 Simbologia do fluxograma
Fonte: Simbologia do fluxograma parcial Fonte: Oliveira (2002, p. 267). 
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6.5 Os 10 passos para mapear e modelar um processo
Fonte: Pixabay
Passo 1 – Identificar os objetivos do processo;
Passo 2 – Identificar as saídas do processo;
Passo 3 – Identificar os clientes do processo;
Passo 4 – Identificar as entradas e os componentes do processo;
Passo 5 – Identificar os fornecedores do processo;
Passo 6 – Determinar os limites do processo;
Passo 7 – Documentar o processo atual;
Passo 8 – Identificar as melhorias necessárias ao processo;
Passo 9 – Acordar as melhorias a serem aplicadas ao processo;
Passo 10 – Documentar o processo revisado.
Para melhor compreendermos os 10 (dez) passos para mapeamento e modelagem, verifiquemos o processo de
certificação da segurança do processo de votação utilizadopela Justiça Eleitoral: 
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6.6 Desenho do fluxograma para mapeamento de
processos
A principal ferramenta para entender os processos é o seu mapeamento, em representação visual das atividades,
nas diversas funções da organização, identificando oportunidades de simplificação.
Nesse sentido, uma das etapas iniciais para melhorar um processo é documentar as atividades importantes, por
meio do desenvolvimento do fluxograma do processo.
Fonte: FreePik
O fluxograma é uma representação gráfica de uma série de atividades que descrevem um processo e tem por
finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço, com o objetivo de identificar os desvios.
Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo. Os
símbolos geralmente aceitos são apresentados a seguir.
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6.6.1 Vantagens do fluxograma
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma é a chave para o sucesso do processo. O
fluxograma é normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para auxiliar a equipe
na obtenção de entendimento comum desse processo. Sem fluxograma, muitas equipes consideram difícil
melhorar a qualidade ou, até mesmo, saber por onde começar.
Como ferramenta de análise de processos, o fluxograma apresenta vantagens que o qualificam como eficaz
no trabalho a que se propõe, como as especificadas a seguir.
É uma ferramenta gráfica, um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais representativo do que centenas de
palavras escritas;
Permite visão global de todo o processo analisado. Os integrantes de cada atividade passam a ver-se como
componentes do processo e não como executores de uma atividade isolada. Passam a ver como podem
influenciar ou como são influenciados pelas atividades antecedentes ou subsequentes;
Mostra oportunidades de aperfeiçoamento no processo com clareza;
Define, exatamente, o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas vezes, clientes
negligenciados em análises anteriores;
As informações sobre o processo são mais claras, permitindo explicá-lo para os elementos que não fazem parte
dele;
Permite fixar limites com maior facilidade.
O conceito básico para quem vai realizar um mapeamento de processos é imaginar-se como uma entrada, na
primeira etapa de um processo, e seguir, fisicamente, por todas as etapas do processo até o final dele.
Durante a caminhada, deve-se coletar informações sobre cada passo do processo.
Informações úteis, geralmente, incluem: duração do tempo de trabalho e de espera, tipos de atividades (operação,
revisão, retrabalho etc.), nível de “defeitos” observados e outros problemas de qualidade, volume processado,
capacidade do processo, gargalos, entre outros.
Caminhar, fisicamente, pelo processo, além de proporcionar consistente entendimento, possibilitará, também,
identificar sugestões de melhorias preliminares e permitir o contato direto com as pessoas, realmente, envolvidas no
processo.
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6.6.2 Macrofluxo
O macrofluxo cria uma simples fotografia de um processo, usando dois níveis de detalhe. O primeiro nível captura
os maiores passos no processo, e o segundo nível lista os subpassos que estão dentro de cada passo maior.
O macrofluxo não requer símbolos especiais ou ferramentas, não mostra atrasos, pontos de decisão e
realimentação (feedback).
Normalmente, é seguido por uma técnica de fluxo mais detalhada.
O exemplo, a seguir, mostra o macrofluxo relacionado à solicitação de empréstimos, em uma instituição bancária.
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6.6.3 Como criar um macrofluxo
Fonte: Flaticon
1. Identifique pontos de início e de fim do processo;
2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases, para escrever o processo do início ao fim;
3. Liste esses passos, horizontalmente, pela folha de fluxo;
4. Liste de três a sete subpassos, em relação ao passo maior correspondente;
5. Reveja o fluxo e faça as correções necessárias. Rearranje passos, combine subpassos ou revise as
descrições dos passos maiores ou dos subpassos, tão acuradamente quanto necessário para descrever o
processo;
6. Combine um formato de apresentação para o fluxo.
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6.7. Fluxos detalhados
Ícones feitos por ultimatearm from Flaticon
Os fluxos detalhados mostram todos os passos do processo, em ordem sequencial;
1. Símbolos, como os mostrados na legenda abaixo, são usados para ilustrar o fluxo do processo, pontos de
decisão, atrasos e retrabalho;
2. Os fluxos, geralmente, levam tempo para serem preparados, mas são extremamente úteis no entendimento de
um processo, antes de propor melhoramentos;
3. Requerem entradas de pessoas familiarizadas em cada área do processo;
4. Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo, é sempre útil ter acesso à rotina do processo;
5. É importante familiarizar-se, o máximo que puder, com o processo e coletar informações do operador,
supervisor, pessoal de compras, financeiro etc.
6. Também será bom ter bastante conhecimento do processo e participar da elaboração do fluxograma;
7. Descubra o que puder sobre as atividades;
8. Trabalhe com fatos e dados, não com opiniões;
9. Organize as informações em um ou mais fluxogramas;
10. Os fluxogramas também podem ser elaborados para qualquer sequência de eventos de natureza
administrativa, tais como: trajeto de fatura, fluxo de materiais, etapas em um processo de alteração técnica,
liberação de cota, colocação de pessoal, venda ou assistência técnica de um produto.
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6.7.1 Como criar um fluxo detalhado
Ícones feitos por Nikita Golubev from Flaticon
1. Determinar o nível de detalhe necessário – se o processo é extenso, exclua detalhes que não acrescentarão valor
ao entendimento do processo;
2. Determine o conjunto de símbolos a ser usado;
3. Identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre. Pergunte: “O que ocorre depois?”;
4. Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do processo;
5. Use setas para indicar a direção do fluxo do processo;
6. Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e da distribuição.
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6.7.2 Ferramenta para elaboração dos fluxogramas
Ícones feitos por Smartline from Flaticon
Utilizaremos, no ensino do mapeamento dos processos, a notação Business Process Modeling Notation (BPMN),
conceituada no início do curso. Apesar de ser possível mapear processos com o uso de ferramentas, como o
Microsoft Visio, recomenda-se utilizar o BPMN, por ser o padrão amplamente difundido, em âmbito global, e por se
ter facilidade para implementar novas ferramentas conceituadas no mercado para gestão de processos, uma vez
que estas utilizam o padrão BPMN para controlar os processos mapeados.
 Exemplo de documentação com destaque para o que foi modificado no processo: o processo poderá
ser novamente documentado conforme exemplo de elaboração de fluxograma previsto no item 6.5, incluindo as
revisões porventura ocorridas.
Quanto à ferramenta a ser utilizada para o mapeamento, há o Bizagi Modeler, que atendeao padrão BPMN, é
gratuito e vem sendo bastante utilizado nas organizações. Na lista de links sugeridos, encontra-se o endereço para
o download. É de extrema importância que cada participante do curso instale essa ferramenta, que é de fácil
utilização, para visualizar, na prática, como são feitos mapas para processos.
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6.7.3 Elementos gráficos utilizados nos mapas de
processos
A notação BPMN tem quatro categorias básicas de elementos para utilização nos mapas dos processos:
Objetos de fluxo;
Objetos de conexão;
Swimlanes;
Artefatos.
Objetos de fluxo
Objeto Descrição Figura
Evento
É algo que acontece durante um processo. Estes eventos afetam o fluxo do
processo e têm, geralmente, uma causa ou um impacto. Há três tipos de eventos:
Início, Intermediário, e Fim.
Atividade 
É um termo genérico para um trabalho executado. Pode representar tarefas de
um processo ou subprocessos dentro de um macroprocesso. O subprocesso é
distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura.
Gateway 
É usado para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo.
Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos do
processo.
Objetos de conexão
Objeto  Descrição Figura
Fluxo de
sequência
É usado para mostrar a ordem (sequência) com que as atividades serão
executadas em um processo.
Fluxo de
mensagem
É usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes que
as emitem e as recebem.
Associação
É usada para associar dados, texto e outros artefatos com os objetos de
fluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das
atividades.
Exemplo de mapa de processo utilizando os objetos até aqui citados:
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Swinlanes
 Objeto       Descrição  Figura
Pool
Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um
separador gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros pools.
Lane
Uma lane é uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar e
categorizar as atividades.
Exemplo de processo utilizando um pool e duas lanes: (trata-se de um processo com duas unidades participantes.)
Artefatos
 Objeto       Descrição  Figura
Objeto de
dados 
 O objeto de dado é um mecanismo para mostrar como os dados são
requeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades
com as associações.
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 Objeto       Descrição  Figura
 Grupo 
Um grupo é representado por um retângulo e pode ser usado para
finalidades de documentação ou de análise.
 Anotações 
As anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais para o
leitor de um diagrama BPMN.
Exemplo de processo usando um artefato (objeto de dados):
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6.8 Planilha de atividades
Nem sempre o mapa do processo é suficiente para deixar claro alguns detalhes de como as atividades são
realizadas, sem que o nível de detalhamento gráfico seja muito grande, tornando a representação gráfica não
prática ou não didática.
Nesses casos, sugere-se a complementação do mapa de processo com uma planilha de atividades proposta a
seguir, ressaltando que nem todas as atividades precisam ser descritas na planilha de atividades, somente aquelas
mais complexas.
Atividades: colocar o número e o nome da atividade constante do mapa de processo, seguidos da descrição
mais detalhada da atividade. Essa descrição deve auxiliar o entendimento do que e de como o processo é
realizado.
Responsável: colocar a área ou a função constante do mapa do processo e, se necessário, especificar a(s)
pessoa(s) que a realiza(m).
Observações: quando necessário, completar esta coluna com indicações complementares, como, por exemplo,
norma/legislação que a atividade segue, condições especiais de realização.
Interação
Agora que já conhecemos os elementos do processo e sabemos como obter as
informações dele, vamos utilizar o modelo de identificação dos elementos do
processo, que já foi preenchido, e fazer o mapa do processo do posto de trabalho.
Clique aqui para saber mais sobre a ferramenta Bizagi. Ela é de fácil utilização e tem características
autoexplicativas.
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