Centro de Distribuição Estratégias e Localização - Livro Unidade II

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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Unidade II
3 PLATAFORMA LOGÍSTICA
Nesta Unidade, vamos trazer um assunto que para alguns é extremamente novo. Iremos conceituar 
as plataformas logísticas.
Podemos dizer que uma plataforma logística seria um local onde se concentra tudo ou quase tudo que 
está diretamente associado à eficácia logística. Possui zonas chamadas de empreendimentos logísticos e 
infraestrutura de transportes, e o seu maior objetivo é melhorar a concorrência entre as empresas desenvolvendo 
melhor a economia e, assim, aumentando a possibilidade de novos empregos nessas atividades. Um dos 
objetivos de utilizar uma plataforma logística é buscar atingir os objetivos do cliente produtor ou industrial, 
criando um grupo de clientes para minimizar a armazenagem de suas mercadorias e cuidar do transporte.
Normalmente, os profissionais dessas plataformas são chamados proprietários ou arrendatários 
dos edifícios e dos equipamentos utilizados nas operações. A plataforma tem uma característica 
de imparcialidade, uma vez que as empresas interessadas em utilizá‑la devem usar o espaço e os 
equipamentos de comum interesse. Sua administração poderá ser realizada por uma entidade pública 
ou privada, e sua localização deverá ser próxima dos serviços públicos, para que as operações sejam 
realizadas com facilidade.
Uma plataforma logística é normalmente composta por três zonas:
• Zona de serviços gerais – nesta, realizam‑se as seguintes atividades:
— recepção e informações;
— acomodação e alimentação;
— serviços bancários em geral;
— área de estacionamento;
— agência de viagens credenciada;
— local para abastecimento e reparos para veículos e outros;
— serviços exclusivos de alfândega;
— área exclusiva de comunicação e administração.
• Zona de serviços de transporte – esta deverá incluir em suas operações uma estrutura de transporte 
e também deverá atuar com multimodalidade, a fim de atender às seguintes necessidades de 
transportes:
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Unidade II
— transportes rodoviários;
— transportes ferroviários;
— transportes marítimos;
— transportes aéreos.
 Saiba mais
Saiba mais sobre a plataforma logística e transportes em: <http://www.
seplan.go.gov.br/sepin/pub/conj/conj2/04.htm>.
• Zona de operações logísticas – cujo maior papel é exatamente dar condições de serviços aos 
denominados prestadores de serviços. Dentre essas condições, podemos sinalizar:
— os serviços de fretamento e corretagem de cargas;
— serviços de assessoria comercial e de alfândega;
— possibilidade de locação de equipamentos;
— serviços de armazenagem de mercadorias;
— serviços de transporte de cargas;
— distribuição de produtos.
3.1 Vantagens e desvantagens de uma plataforma logística
Como toda e qualquer atividade de uma empresa, as plataformas logísticas têm as suas vantagens 
e desvantagens:
Vantagens
• Agrupamentos de pedidos das empresas atuantes, em que os pedidos são realizados diretamente 
aos fornecedores. Dessa forma, elas podem conseguir uma condição mais vantajosa, além de 
descontos sobre os volumes de compras das mercadorias.
• Em uma plataforma logística, é possível um melhor acondicionamento de parte dos estoques das 
empresas. Com isso, a organização diminui os espaços necessários para armazenagem, e ainda 
pode utilizá‑lo em outras atividades da empresa.
• Os pedidos passam a ser realizados na plataforma logística junto aos fornecedores, o que melhora 
o desempenho da cadeia de distribuição, uma vez que essas atividades serão realizadas em 
conjunto, e não mais individualmente.
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Desvantagens
• Como qualquer atividade em seu processo inicial, os custos de operações, manutenção e consumo 
de energia ainda são altos, mesmo que divididos entre as empresas envolvidas nesse processo.
3.2 Plataformas logísticas em alguns países
O conceito de utilização das denomidas plataformas logísticas vem sendo utilizado com grande 
frequência em vários países e, como as nossas atividades logísticas visam à redução de seus custos, 
essa atividade tem esse objetivo. Dentre as diversas pesquisas realizadas, uma chama a atenção. Vamos 
sinalizar como são realizadas as operações em uma plataforma logística em Portugal. A rede logística 
desse país está dividida em três grupos:
• a rede nacional de plataformas logísticas;
• a criação de uma estrutura de planejamento e regulação, para atender ao transporte terrestre e à 
sociedade local;
• ações direcionadas à logística urbana.
A partir da definição das melhorias da rede logística, foi possível a divisão e criação de classes 
diferentes de plataformas logísticas associadas com os seguintes objetivos:
Plataformas urbanas nacionais
O objetivo é aperfeiçoar a economia nacional a partir de grandes centros de distribuição e melhoria do 
transporte, criando plataformas logísticas nas cidades de Lisboa e Porto, que passariam a atuar como grandes 
centros de distribuição, interligando as redes nacionais e internacionais de transportes terrestres e aéreos.
Plataformas portuárias
O objetivo das plataformas portuárias é interligar os transportes de navios e trens e, por ser uma 
região que está localizada ao extremo ocidental da Europa, será possível uma intermodalidade com as 
ferrovias, atendendo a países como Espanha, por exemplo.
Plataformas transfronteiriças
É uma plataforma que dará um dinamismo maior de sua economia, atraindo investimentos de países europes.
Plataforma regional
O objetivo dessa plataforma é reorganizar os fluxos de transportes, aumentando a ligação das 
redes logísticas existentes entre os modais aéreos e ferroviários a partir de um sistema informatizado e 
interligado entre as atividades logísticas.
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Unidade II
Essa implantação das redes de plataformas logísticas possibilita a Portugal ter as seguintes pretensões:
• aumento da eficiência logística e do escoamento de suas mercadorias, a fim de obter avanço em 
torno da economia;
• ampliação de sua movimentação portuária e da carga que circula hoje no país;
• expansão da eficiência de seus operadores logísticos, redução nos custos logísticos e aumento dos 
fluxos totais de carga;
• criar uma maior competitividade na indústria, uma vez que as operações logísticas estejam 
funcionando cada dia melhor;
• criação de mais e melhores condições de empregos naquele país.
Governo estuda construir plataforma logística de transporte na Zona Oeste
Noticiário cotidiano – portos e logística
O vice‑governador Orlando Pessuti se reuniu nesta terça‑feira (23), em Curitiba, com 
prefeitos e representantes do Pacto Oeste (formado por 11 municípios) para discutir a 
consolidação e ampliação dos transportes ferroviário, hidroviário, rodoviário e aeroviário 
da região. A proposta é trabalhar o eixo Cascavel‑Guaíra, onde o Estado já tem investido. “É 
um grande trabalho de desenvolvimento regional e metropolitano em uma das regiões mais 
produtivas de cereais, produtos pecuários e da agroindústria”, afirmou Pessuti.
Está em estudo a construção de uma plataforma logística que tem como ponto central o 
município de Guaíra, cuja localização, segundo Pessuti, é estratégica. “A cidade está próxima 
ao Rio Paraná, às margens do Rio Ivaí, aos departamentos paraguaios de Canyndeyú e Salto 
de Guairá e do Mato Grosso do Sul. É, portanto, uma região estratégica para desenvolvermos 
a logística e o transporte, fomentando o desenvolvimento do Estado”, argumentou.
Com apoio do Governo do Estado e do Governo Federal, os municípios do Pacto Oeste 
afirmam serem importantes os investimentos na integração da hidrovia Tietê‑Paraná, na 
expansão da Ferroeste, na melhoria nas rodovias BR‑277 e BR‑163 e na base aeroportuária 
de cargas. “Guaíra está em um centro estratégico que permite o cadenciamento de 
mercadorias. Este módulo vai integrar a região Oeste do Paraná, o eixo do Paraguai, que 
vai de Salto del Guairá até Assunção, e o Trópico de Capricórnio, que envolve Paraguai, 
Chile, Argentina, Brasil e Uruguai”, explicou ocoordenador técnico do Pacto Oeste, Josemar 
Ganho.
Nesse sentido, o Governo do Estado investe na ampliação da Ferroeste, a ferrovia 
pública paranaense, que vai interligar toda a região Sul e o Mato Grosso do Sul. “Há um 
compromisso do Governo do Estado de investir na ampliação da ferrovia de Cascavel até 
Guaíra e, de lá, até Maracaju (Mato Grosso do Sul). Os estudos são feitos pela Secretaria do 
Desenvolvimento Urbano, dos Transportes e da Ciência e Tecnologia”, disse Pessuti.
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O projeto de fortalecer a logística e o transporte na região Oeste ganhou força a partir da 
observação do cenário internacional, conforme explicou Josemar. “O cenário aponta para mais 
consumo de proteína animal por conta da ascensão de nova classe média na Índia e na China 
e pela pressão da demanda por comida no Oriente Médio. Sendo assim, haverá aumento na 
demanda por grãos, gado, frango e suíno, produtos fortes na região Oeste”, disse.
Para discutir a realização desses projetos, haverá uma reunião no dia 30 de março em 
Brasília. Estarão reunidos técnicos da Secretaria de Estado do Desenvolvimento Urbano, das 
prefeituras da região Oeste e do Governo Federal, conforme disse o secretário Forte Netto. 
Participarão também empresários estrangeiros que têm interesse em financiar o projeto da 
plataforma logística de transporte. “Traremos as considerações e propostas para discutir 
com o Governo do Paraná como poderá ser feito o trabalho”, afirmou Forte Netto.
O Pacto Oeste é composto por 11 municípios do eixo Cascavel‑Guaíra: Assis Chateaubriand, 
Cascavel, Guaíra, Marechal Cândido Rondon, Maripá, Mercedes, Nova Santa Rosa, Palotina, 
Quatro Pontes, Terra Roxa e Toledo. Foi criado em 2008 e, desde então, os municípios vêm 
debatendo projetos prioritários, que incluem transporte e logística. “Criamos um Plano Diretor 
Integrado com suporte técnico para mapear essas demandas, integrando pequenos e grandes 
projetos que vão trazer qualidade de vida, criação de emprego e renda e desenvolvimento 
econômico e social”, afirmou a coordenadora da Microrregião de Cascavel, Inês de Paula.
Fonte: <http://agenciaminas.mg.gov.br/noticias/economia‑desenvolvimento/10819‑plataforma‑logistica‑da‑rmbh‑fecha‑2006 
‑com‑grandes‑resultados‑plataforma‑logistica‑da‑rmbh‑fecha‑2006‑com‑grandes‑resultados> . Acesso em: 18 out. 2012.
3.3 Plataforma multimodal
Para ser competitivo, um país, um estado, uma cidade ou uma empresa deve lançar mão de todas as 
ferramentas disponíveis capazes de dinamizar o processo produtivo.
Agregar condições naturais, como clima, solo e água à disponibilidade de mão de obra e de 
tecnologia são fatores importantes. Sabe‑se que qualidade, serviço adequado, distribuição, inovação 
e custo são peças determinantes, uma espécie de commodity, para o sucesso de qualquer produto 
ou empreendimento. Sendo assim, não basta tê‑las para garantir sobrevivência e vultosos lucros. É 
preciso um diferencial, que pode ser a otimização de alguns desses itens. No interligado e veloz cenário 
econômico atual, ter canais modernos e eficientes de comercialização e distribuição são fatores que 
fazem a diferença. A logística é considerada a última fronteira para redução de custos. Termos como 
inteligência logística, convergência agregada e integração de infraestrutura e modos de transporte fazem 
parte de um conceito de movimentação e distribuição de mercadorias, conhecido como plataformas 
logísticas multimodais.
Surgindo na França na década de 1960, as plataformas logísticas multimodais são definidas como 
uma zona delimitada em que se exercem atividades relativas ao transporte, à logística e à distribuição 
de mercadorias, tanto para o trânsito interno quanto para o internacional. Em muitos casos, também 
incluem bases industriais, resultando em agregação de valor aos mais diversos produtos. É um exemplo 
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de combinação ideal de multimodalidade, telemática, serviços de apoio e otimização de fretes, resultando 
em maior eficiência no processo e redução de custos.
A primeira dessas centrais de inteligência logística a ser implantada no Brasil é a Plataforma Logística 
Multimodal de Goiás, iniciativa do governo goiano, que será instalada em Anápolis, a 52 quilômetros 
de Goiânia, centro geográfico do país. Ela estará localizada no entroncamento de importantes vetores 
logísticos nacionais – rodoviários e ferroviários –, rota principal do agronegócio do Brasil e no centro 
estratégico do continente sul‑americano.
Estimativas indicam que a redução de custos logísticos em plataformas similares pode alcançar até 
12%, além de colaborar para redução dos gargalos de transporte e do chamado custo Brasil.
Desafio é romper fronteiras
O Brasil representa a décima quinta economia mundial. Fechou 2003 com Produto Interno Bruto 
(PIB) de US$ 493 bilhões. O agronegócio é um dos grandes responsáveis pelos bons resultados da balança 
comercial do país, que, em 2003, gerou superávit de US$ 24,8 bilhões, com US$ 73 bilhões de vendas 
ao exterior. O PIB do agronegócio no ano passado atingiu cerca de US$ 58,3 bilhões, representando 
crescimento de 6,54% sobre o resultado de 2002.
Conhecido pelas grandes plantações de grãos do cerrado, que representam 25% da produção 
nacional, o Centro‑Oeste vem apresentando índices significativos de desenvolvimento econômico em 
relação ao país. Enquanto o Brasil cresceu nas últimas quatro décadas a uma taxa média anual de 5,2% 
do PIB, a região atingia a média de 8,3%. A estimativa é que o Centro‑Oeste será responsável por 9% do 
PIB do Brasil em poucos anos. Antes disso, a região toma para si a missão de se transformar em polo de 
influência logística e contribuir para a diminuição do custo Brasil.
Goiás se encontra no centro estratégico
Com área de 340 quilômetros quadrados e população de 5,4 milhões de pessoas, Goiás se destaca 
entre os Estados mais bem estruturados econômica e socialmente. De fronteira agrícola, transformou‑se 
em polo regional de desenvolvimento. Situa‑se entre os nove mais desenvolvidos do Brasil, representa 
3% do PIB brasileiro e, em 2003, exportou US$ 1,1 bilhão.
Possui, ainda, outros índices de destaque: detém o oitavo lugar em potencial de consumo, nono 
em competitividade e infraestrutura e décimo em arrecadação estadual. Tais resultados devem‑se à 
diversificação da economia goiana nos últimos 20 anos, que registra crescimento no setor de serviços, 
indústria, mineração e agronegócio. O PIB total do estado cresceu 110,6% de 1995 a 2001, passando de 
US$ 3,96 bilhões para US$ 8,3 bilhões.
Bases do desenvolvimento goiano de agronegócios
Goiás conta com o quarto rebanho bovino do país e é o segundo produtor de leite. Figura em 
quarto lugar em grãos, com 11,6 milhões de toneladas anuais produzidas, equivalente a 9,08% 
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do total nacional. A meta do Governo é elevar a produção de grãos e fibras para 15 milhões de 
toneladas em 2006.
Grandes agroindústrias expandem investimentos em Goiás, permitindo que o estado seja um dos 
maiores produtores de carnes embutidas, leite pasteurizado, massas, biscoitos e bebidas. Perdigão, 
Caramuru, Cargill, Coinbra, Unilever Bestfoods, Cica (Gessy Lever), Braspelco, Frigorífico Bertin e 
Frigorífico Minerva são algumas das empresas com unidades produtivas em Goiás.
Farmacêutico
Goiás possui o terceiro polo farmacêutico do Brasil e o primeiro na fabricação de medicamentos 
genéricos. Localizado em Anápolis, o polo abriga 18 empresas e emprega em torno de 5 mil trabalhadores. 
Em 2001, foram produzidas no Estado 225 milhões de unidades de medicamentos, correspondentes a 
15% da oferta nacional.
Vestuário
Ao longo dos últimos 20 anos, Goiás vem se consolidando como importante polo regional da indústria 
de confecções, ocupando atualmente o sétimo lugar no ranking brasileiro. Das 13 mil empresas ligadas 
ao setor existentes no país, 4,6 mil estão localizadas em Goiás e produzem 5 milhões de peças por mês, 
querepresentam o consumo de 1,5 milhão de metros de tecidos. Já a indústria de calçados e artefatos 
do couro reúne cerca de 450 fábricas, distribuídas em 62 municípios goianos.
Mineração
Terceiro maior produtor nacional de minérios, Goiás conta com a presença de grandes grupos 
empresariais, como Fosfértil/Ultrafértil, Coperbrás, Votorantim e Codemin, responsáveis pela 
comercialização, em 2002, de R$ 1,51 bilhão de minérios, como amianto, calcário, fosfato, ouro, nióbio e 
níquel. Para os próximos anos, a expectativa do setor é investir R$ 1,8 bilhão em atividades de prospecção 
e extração.
Automotivo e implementos agrícolas
A instalação da montadora japonesa Mitsubishi na cidade de Catalão, em 1998, inseriu Goiás no 
seleto grupo de estados brasileiros com indústrias automotivas. Os investimentos efetuados (R$ 300 
milhões) possibilitam a produção diária de 80 veículos e estimulam a empresa a planejar ampliação 
da fábrica, permitindo o lançamento de dois modelos, um no segundo semestre de 2005 e outro em 
2007. Também em Catalão, a John Deere instalou unidade com capacidade para fabricação de 200 
colheitadeiras por ano, fazendo do local a base para atendimento das regiões Centro‑Oeste, Norte e 
Nordeste.
Está prevista a implantação, para 2005, na cidade de Anápolis, de uma unidade de produção de 
veículos do Grupo Caoa, que já possui autorização da Hyundai Motor Company para montagem e 
revenda de seus veículos no Brasil.
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 Lembrete
Para ser competitivo, um país, uma cidade ou uma organização deve utilizar 
todas as ferramentas disponíveis capazes de dinamizar o processo produtivo.
3.4 Benefícios aos usuários da plataforma
Competitividade – otimizar o tráfego de cargas e redução dos custos operacionais
• Instalações físicas adequadas para atender a cada perfil de usuário.
• Infraestrutura (logística e de telecomunicações) com capacidade para executar conexões 
telemáticas imediatas.
• Zonas de manobra e amplas vias de acesso para a circulação de veículos de carga.
Flexibilidade – logística integrada para atender às exigências dos clientes finais
• Disponibilidade de três modais no local: rodovias, ferrovia e aeroporto, além da Hidrovia Tietê‑Paraná.
• Localização conjunta com empresas do setor de transporte e logística, o que permite a inter‑relação 
de cargas e modais.
• Proximidade dos principais polos de consumo do Centro‑Oeste e Sudeste, como Goiânia, Brasília 
e Triângulo Mineiro.
Confiabilidade – serviços diversificados e tecnologia da informação
• Agências bancárias, despachos aduaneiros, contratação de seguros.
• Serviços de manutenção, limpeza e vigilância, em todas as instalações, com menor custo.
• Disponibilidade de restaurante, posto de abastecimento, oficinas de reparos, hotel, acesso à internet.
Mão de obra especializada
• A região de influência da plataforma é servida por importantes centros de excelência de formação 
profissional e acadêmica, entre eles a Universidade Estadual de Goiás, a Universidade Federal de 
Goiás e a Universidade de Brasília.
Motivos para as empresas se instalarem:
• aperfeiçoar o tráfego e cargas;
• redução de custos operativos;
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• valoração da integração logística;
• diversificação de serviços;
• acesso à tecnologia da informação.
3.5 Exemplos de plataforma internacional
França
Plataforma logística de Sogaris‑Rugis
Área total: 540 mil m2 – 400 mil m2 em área construída, localizada a 7 km de Paris.
Início das atividades: 1960.
Intermodalidade: ferrovia e rodovias integradas. Aeroporto de Orly a 10 km.
Movimentação de carga em 2003.
Intermodal: 25 mil toneladas.
Rodovia: 2,5 milhões toneladas.
Empresas instaladas: 83.
Postos de trabalho: 2.500.
Administração: pública com participação privada.
Itália
Plataforma logística de Padova
Área total: 2 milhões m2.
Início das atividades: 1973.
Intermodalidade: ferrovia, rodovias e dois (2) terminais de contêineres integrados.
Movimentação de carga em 2003.
Ferrovia: 2,45 milhões de toneladas.
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Contêiner: 252 mil TEU´s – TEU – Twenty Foot Equivalent Unit. Tamanho padrão de 
contêiner intermodal de 20 pés.
Empresas instaladas: 80.
Postos de trabalho: 1.200.
Administração: pública com participação privada. Capital social: 21 milhões de Euros.
Fonte: <http://www.plataformalogistica.go.gov.br/experiencias/3.htm>. Acesso em: 18 out. 2012.
3.6 Investimento
A Plataforma Logística Multimodal de Goiás é uma excelente oportunidade de investimento. Está 
baseada no coração do Centro‑Oeste, região das mais competitivas e promissoras do País. Além disso, a 
disponibilidade e interseção dos modais de transporte são garantias de sucesso para um empreendimento 
dessa natureza.
O projeto conta com amplo apoio local, sendo que o Governo do Estado idealizou modelagem 
financeira para a efetivação da Plataforma Logística Multimodal de Goiás de modo que seja estabelecida 
uma sinergia com outras esferas de poder (Federal e Municipal) e com a iniciativa privada, em que cada 
uma das partes é peça fundamental.
Como garantia da determinação do Estado em viabilizar o empreendimento, o governo 
goiano constituiu sob a denominação de Plataforma Logística de Goiás S.A., uma sociedade 
por ações pela Lei nº 14.754, de 22 de abril de 2004, na qualidade de acionista fundador, 
jurisdicionada à Secretaria do Planejamento e Desenvolvimento, responsável, inicialmente, 
pela incorporação, implantação, administração, operação e exploração da Plataforma Logística 
Multimodal de Goiás.
Oportunidades
Construção e operação de armazéns de carga – usuários (transportadoras, operadores 
logísticos, empresas relacionadas à movimentação de cargas) e empreendedores poderão 
investir na construção e operação de armazéns de carga, usufruindo dos serviços e da 
integração multimodal oferecida pela plataforma.
Gestão dos serviços de logística da plataforma – a oferta de serviços logísticos, 
como tecnologia da informação, rede telemática, despachos aduaneiros, segurança 
especializada, contratação de cargas etc, destinados tanto aos usuários quanto à 
estrutura administrativa da plataforma, são oportunidades que poderão ser exploradas 
pela iniciativa privada.
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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Oferta de serviços – os serviços necessários ao atendimento dos usuários da 
plataforma, tais como abastecimento de combustível, oficina e reparos mecânicos, 
hotelaria, centro de eventos, restaurantes, correios, farmácia, acesso telefônico 
e internet e operações bancárias serão dedicados aos investidores privados 
interessados.
Implantação da infraestrutura – as obras necessárias para a viabilização do 
projeto, como a construção de terminais e armazéns de carga, estruturas de apoio 
e serviços, terraplanagem e estrutura viária e aeroviária são oportunidades de 
negócios.
Operação dos terminais de carga aérea e ferroviária – as operações 
especializadas de movimentação e armazenagem de cargas férreas (contêineres, 
grãos, combustíveis, minerais etc.) e aéreas (eletrônicos, fármacos etc.) poderão 
ser desenvolvidas pela iniciativa privada, com ou sem parcerias públicas, visando 
dinamizar tais operações.
Participação acionária na empresa Plataforma Logística de Goiás S/A – viabilizada 
a empresa, a participação acionária do Estado de Goiás será transferida ao setor privado, 
conforme já autorizado em lei.
Estímulos para os interessados
O Governo do Estado de Goiás, por meio de o programa estadual “Produzir” (Programa 
de Desenvolvimento Industrial de Goiás), disponibiliza como alternativa de incentivo aos 
interessados em investir na plataforma, três subprogramas que tornam o projeto mais 
atraente.
Centroproduzir – tem por objetivo incentivar, por meio de apoio financeiro, a instalação 
de central única de distribuição de produtos de informática, telecomunicação ou automação 
móvel, eletroeletrônicos e utilidades domésticas.
Comexproduzir – concede apoio às operações de comércio exterior realizadaspor 
empresa comercial importadora de bens e mercadorias, por meio da concessão de crédito 
outorgado no valor de 65% sobre o saldo devedor do ICMS.
Logproduzir – destinado ao apoio à instalação e expansão de empresas operadoras 
logísticas, concede crédito outorgado do ICMS sobre as operações interestaduais de 
transporte, nos limites de 50% até 80% do saldo devedor do ICMS.
Tecnoproduzir – o valor investido na PLMG retorna em quotas mensais de créditos de 
ICMS para serem utilizados em até 10 anos.
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Segurança para o investidor
• Institucional
Constituição da empresa – a Assembleia Legislativa do Estado de Goiás aprovou a 
constituição da Empresa Plataforma Logística de Goiás S/A em 22 de abril de 2004.
Áreas para instalação – a declaração de utilidade pública e a desapropriação das áreas 
que servem a PLMG já asseguram o local para investimentos.
Meio ambiente – no Estudo de Impacto Ambiental (EIA/Rima) elaborado para a PLMG, 
foram consideradas e mitigadas as possíveis intervenções do projeto junto ao meio ambiente.
Plano diretor – a PLMG dispõe de um plano diretor e um projeto urbanístico que orienta 
o uso e a ocupação das áreas existentes.
• Infraestrutura
Gestão – intensa gestão do Estado para a efetivação dos projetos relacionados à 
conclusão da Ferrovia Norte‑Sul e a viabilização do Aeroporto Internacional de Cargas de 
Anápolis.
Ampliação – da oferta energética na região Centro‑Oeste e no Estado de Goiás, além 
do crescimento dos investimentos públicos de Goiás na melhoria da infraestrutura de 
transportes.
• Incentivos
Programas – extensão de o programa Produzir e seus subprogramas para as empresas 
instaladas na plataforma, conforme características da atividade, adequabilidade da empresa 
quanto às exigências legais e prazo de duração do programa.
A PLMG é um bom negócio
• Atrairá grande número de usuários devido aos claros benefícios logísticos: redução 
de custos operativos, otimização do tráfego de cargas, valorização da integração 
logística e diversificação de serviços.
• Consolidará no Brasil o conceito de inteligência logística integrada à multimodalidade, 
tornando‑se referência nacional.
• Estão próximas dos importantes mercados de consumo de Goiânia, Brasília e 
Triângulo Mineiro.
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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
• Oferecem, em um mesmo local, modais de transportes variados, como rodovias, 
ferrovias e aeroporto.
• O modelo de participação da iniciativa privada é variado, permitindo o envolvimento 
de empreendedores e usuários, seja em parcerias ou individualmente.
Fonte: <http://www.plataformalogistica.go.gov.br/participacao/2.htm>. Acesso em: 18 out. 2012.
3.7 Plataforma Logística Multimodal de Goiás
Em um mesmo local multimodalidade + serviços logísticos
O mais próximo de uma plataforma logística em operação no Brasil são os centros de distribuição, 
cuja configuração física de armazenagem é destinada à gestão da movimentação e estoque de produtos 
acabados. Falta‑lhes, entretanto, a integração multimodal, os incentivos para agregação de valor, a 
oferta de serviços ligados à atividade e o gerenciamento da carga de modo eficiente e integrado.
A Plataforma Logística Multimodal de Goiás promoverá pela primeira vez no Brasil o conceito de 
central de inteligência logística, combinando multimodalidade, telemática e otimização de fretes. Por 
meio do acesso eficiente aos eixos de transporte rodoviário, ferroviário e aeroportuário, permitirá a 
integração com as principais rotas logísticas do país.
A plataforma será implantada numa área de 6.967.790 m2, entre o Distrito Agroindustrial de Anápolis 
(DAIA), o maior do estado, com 84 empresas instaladas e localizado na cidade de Anápolis, e importantes 
eixos para integração logística, tanto aérea quanto terrestre (rodoviário e ferroviário).
Além do tratamento das mercadorias, da armazenagem e do acolhimento do pessoal em trânsito, 
a plataforma abrangerá todos os subconjuntos logísticos necessários para reduzir os custos com 
operações de movimentação. No mesmo espaço em que serão integrados os modais aeroviário, 
ferroviário e rodoviário, estarão em operação o Centro de Transportes Terrestres, o Terminal Aéreo de 
Carga, o Terminal Ferroviário de Carga e o Polo de Serviços e Administração. Todas essas áreas terão 
infraestrutura de apoio (energia, telecomunicações e saneamento) e será possível realizar:
• armazenagem e distribuição multitemperatura;
• despachos aduaneiros e contratação de cargas;
• beneficiamento, processamento e embalagem de bens;
• concentração e desconcentração de cargas;
• serviços financeiros e de telecomunicações;
• montagem industrial de produtos.
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Unidade II
3.7.1 Acessos e conexões
A plataforma permitirá abrangência nacional e internacional pela integração do projeto aos seguintes 
eixos logísticos:
• Porto Seco Centro‑Oeste S.A. (Estação Aduaneira do Interior – EADI). Conta com ramal da FCA.
• Aeroporto Civil de Anápolis, que será ampliado para possibilitar o pouso e a decolagem de 
aeronaves cargueiras de grande porte.
• Ferrovia Centro Atlântica. Possui 685 km de malha ferroviária em Goiás e terminais em Goiânia, 
Anápolis e Brasília. Permitirá conexões aos principais portos marítimos do país.
• Ferrovia Norte‑Sul. Quando concluída, permitirá o acesso ferroviário partindo de Anápolis (46 
km já construídos) até o porto de Itaqui (MA) e demais conexões com o Norte e o Nordeste 
do país.
• Rodovias: principalmente BR‑153 – permite acessos para Belém (PA) e Passo Fundo (RS) – e a 
BR‑060 – acessos da fronteira com Paraguai (Bela Vista – MS) até Brasília (DF).
• Hidrovia Tietê‑Paraná: a 350 quilômetros de distância, na rota de transporte de grãos para o 
Sudeste, com destino ao porto de Santos.
Figura 1
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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
3.7.2 Descrição da plataforma
Figura 2
Centro de Transportes Terrestres
Centro de Carga Rodoviária
Dedicado aos operadores logísticos, empresas de transportes e redes atacadistas e 
de varejo com uso intenso do modal rodoviário. As áreas disponíveis possuem dimensão 
para a operação logística de distribuição de mercadorias, administração, armazenamento, 
estacionamento de caminhões pesados, lavagem e manutenção.
Área total: 1.870.800,09 m2.
Distribuição dos lotes: em 13 quadras.
São 44 lotes (variando de 14.630 mil m2 a 82.080 m2).
Implantação: 724.800 m2 na 1ª etapa e 1.145.900 m2 previstos para a 2ª etapa.
62
Unidade II
Polo de Serviços e Administração
Será instalado próximo à portaria de acesso.
Reunirá os serviços necessários para o funcionamento da plataforma, como: sede da 
empresa gestora da plataforma, serviços de bancos, correio, trading company, central de 
acolhimento e informação, restaurantes, hotel, posto de combustíveis, oficina para reparos 
e estacionamentos para caminhões.
Área total: 467.000 m2.
Distribuição dos lotes: em três quadras.
Serviços a caminhões: 128,3 mil m2.
Administração: 157,5 mil m2.
Hotel e centro de serviços: 151,1 mil m2.
Implantação: prevista para a 1ª etapa.
Terminal Ferroviário de Carga
Ocupará área de 15,42 hectares.
Será implantado em um local próximo ao Porto Seco Centro‑Oeste S.A., ao longo da 
ferrovia existente.
Terá a finalidade de suprir parte da crescente demanda por transporte ferroviário de 
carga prevista para o Brasil até 2015.
Área total: 154.200 m2.
Implantação: prevista para a 4ª etapa.
Aeroporto Internacional de Cargas
O Aeroporto Civil de Anápolis será adaptado para atender à função que lhe será 
demandada como modal integrante da plataforma.
Para receber voos de carga, será necessária a construção de uma nova pista, para 
alcançar os principais aeroportos do país e do exterior.
Extensão da pista ampliada: 3 mil metros.
Largura da pista: 45 metros.
63
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Tipos de aeronaves admitidas: Boeing 727/100, 727/200, 707‑320C, 747/300 e DC‑10/30F.
Implantação: previsto para a 3ª etapa.
Terminal Aéreo de Carga
Estruturado emáreas de armazenagem ideais para estocagem rápida e especializada, 
voltado para despachos de cargas com alto valor agregado.
Área total: 383.840 m2.
Distribuição dos lotes: em duas quadras.
1ª quadra: 7 lotes com área média de 31.200 m2.
2ª quadra: 11 lotes com área média de 45.000 m2.
Implantação: prevista para a 3ª etapa do projeto.
Etapas de implantação
ETAPAS (HECTARES)
Tabela 1
DESTINAÇÃO 1a 2a 3a 4a Total
Terminal Rodoviário 72,48 114,59 187,08
Terminal Aéreo 38,86 38,86
Terminal Ferroviário 15,42 15,42
Polo de serviços administração 46,70 46,70
Área do aeroporto 230,82 230,82
Área verde 36,13 36,29 60,00
Preservação permanente 13,62 46,37 72,42
Equipamento urbano 7,37 7,37
Sistema viário 17,14 20,96 38,10
Total 186,08 225,60 269,68 15,42 696,79
Fonte: <http://www.plataformalogistica.go.gov.br/plataforma/2.htm>. Acesso em: 18 out. 2012.
3.7.3 Mercados potenciais
Fluxos de cargas rodoviárias que circulam por Goiás
Boa parte da riqueza que circula pelo Centro‑Oeste, inclusive com destino para outras 
regiões e países, passa por Goiás. Diariamente, circulam pelas rodovias existentes desse 
64
Unidade II
estado cerca de 6 mil veículos de carga transportando soja, milho, algodão, eletroeletrônicos, 
produtos alimentícios e bebidas, componentes, máquinas, automóveis e peças em geral.
Regiões Centro‑Oeste, Norte e Sudeste
O eixo Goiânia–Anápolis–Brasília é reconhecido pelo crescimento contínuo dos níveis 
de renda e qualidade de vida. Goiânia e Brasília estão entre as dez melhores cidades para se 
negociar no País.
Num raio de 400 km da plataforma, encontram‑se os mercados do Estado de Goiás, do 
Distrito Federal e do Triângulo Mineiro.
Mercado internacional
A Plataforma Logística Multimodal de Goiás consolidará o eixo Goiânia‑Anápolis‑Brasília 
e todo o Centro‑Oeste como polo de desenvolvimento, com influência econômica e logística 
nas regiões Norte e Sudeste, facilitando o acesso aos mercados do Mercosul e Países Andinos, 
Europa, Ásia e América do Norte.
Em 2003, Goiás ampliou suas exportações em 70% em relação ao ano anterior, 
somando R$ 1,1 bilhão, com destaque para a complexa soja (US$ 655 milhões), carnes 
refrigeradas e congeladas (US$ 193 milhões), minerais (US$ 174 milhões), além de bens 
acabados.
Fonte: <http://www.plataformalogistica.go.gov.br/plataforma/3.htm>. Acesso em: 18 out. 2012.
 Lembrete
Os requisitos do sistema logístico devem fazer parte de nossa cultura, 
assim como o comer, o vestir. A pessoa envolvida com a logística deve, 
antes de tudo, ser e agir como um estrategista.
4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Na prática, a distribuição de produtos é analisada sob diferente perspectiva funcional: pelos técnicos 
de logística e pelo pessoal de marketing e de vendas. Os especialistas em logística dominam a distribuição 
física de produtos, ou, resumidamente, a distribuição física dos processos operacionais e de controle, 
dispositivos que permitem transferir os produtos, desde o ponto de fabricação até o ponto em que a 
mercadoria é finalmente entregue ao consumidor.
Já o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos 
ligados à comercialização dos produtos e à sua propriedade. A maior parte dos produtos comercializados 
no varejo chega às mãos dos consumidores por meio de intermediários.
65
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Sob esse enfoque, um canal de distribuição representa a sequência de organização ou 
empresas que vão transferindo a posse de um produto, desde o fabricante até o consumidor 
final (ROLNICKI, 1998). Por exemplo, o canal de distribuição de um determinado produto pode 
envolver os seguintes setores:
• fabricantes;
• atacadista;
• varejo;
• serviços pós‑venda (montagens, assistências técnicas).
A definição do canal (ou canais) de distribuição, com os serviços a ele associados, não prescinde, por 
outro lado, de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas.
Algumas vezes, as soluções imaginadas no papel podem se revelar muito onerosas na prática. 
Assim, como quase tudo em logística, é necessário adotar um enfoque sistêmico na definição 
dos canais de distribuição e na estruturação de distribuição física decorrente. Outro aspecto 
importante a se considerar é que os canais de distribuição selecionados por uma empresa são de 
difícil alteração, mantendo‑se fixos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes, 
acordos comerciais etc.
Uma vez definidos os canais de distribuição, podem‑se identificar os deslocamentos físico‑espaciais 
a que os produtos serão submetidos, detalhando‑se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema 
de distribuição física decorrentes.
4.1 Tipos e funções – evolução das formas de distribuição
Os grandes varejistas poderiam fabricar os produtos que comercializam. Contudo, na prática, 
oferecem aos consumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. Dedicar‑se à fabricação de 
uma variedade de produtos numa situação dessas implicaria custos elevados, além de forçar a empresa 
a atuar fora de seu negócio principal. Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas para 
penetrar, ainda que marginalmente, o setor da manufatura é encomendar a fabricação de produtos com 
marcas próprias.
A situação inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funções do canal, 
inclusive as vendas no varejo, também não é economicamente produtiva. Isso porque, para 
atingir um volume de vendas que justificasse as instalações e as equipes na ponta do varejo, 
a organização seria eventualmente forçada a comercializar produtos de seus concorrentes. 
Uma loja de eletrodomésticos, por exemplo, oferece televisores de diversos tipos e de diversas 
marcas. Provavelmente, não seria a situação desejada por qualquer indústria. Se fosse forçada 
a tanto, uma indústria talvez acabasse optando por lojas de menores dimensões, oferecendo 
somente seus produtos, o que não seria economicamente viável e não atenderia aos interesses 
dos consumidores.
66
Unidade II
As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuição têm se alterado 
substancialmente nas últimas décadas, fruto do ambiente cada vez mais competitivo, da maior 
atenção dirigida ao consumidor final, do uso crescente da tecnologia da informação, da maior 
diversidade da demanda e da distribuição física mais ágil e mais confiável. Ressalta‑se, ainda, que 
as questões de natureza estratégica da dinâmica crescente observada no ambiente de negócios 
passaram a preocupar os executivos.
 Observação
É possível utilizar os canais para criar barreiras à entrada de concorrentes?
Até que ponto certos canais favorecem maior intimidade com os 
consumidores, em contraposição a outras formas de distribuição?
Com que intensidade os canais utilizados conseguem amortecer as 
incertezas da demanda no processo de suprimento da empresa?
No processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica que o produz, até o consumidor final na 
cadeia de suprimento, podem ocorrer situações diversas, formando canais típicos de comercialização. As 
principais situações são as seguintes:
• a responsabilidade de abastecer as lojas de varejo é do fabricante;
• cabe ao fabricante abastecer os seus depósitos; estes, as lojas de varejo;
• cabe ao fabricante abastecer os CDs do varejo; estes, as lojas;
• cabe ao fabricante abastecer depósitos dos atacadistas e ou distribuidor; estes, as lojas;
• cabe ao fabricante distribuir seus produtos aos CDs; estes, entregá‑los às lojas.
O fabricante também deve entregar o produto diretamente ao consumidor, utilizando correios ou 
outros serviços de entrega rápida.
4.2 Atacado e varejo
Os centros de distribuição têm um papel extremamente importante e estratégico em relação ao 
mercado de consumo. A partir de uma atividade logística completa dentro um CD é que poderemos 
atender às necessidades de nossos clientes e de nosso consumidor final.
Um dos grandes desejos do consumidor é ir até o seu local de compra para aquirirseus produtos, 
seja atacado ou varejo. A responsabilidade das atividades nas operações de um CD é manter abastecida 
toda a rede de consumo.
67
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
 Observação
Afinal, qual a diferença entre cliente e consumidor? O que é atacado e 
varejo?
Consumidor e cliente
Vamos entender o papel e a diferença entre consumidor e cliente. Em determinados momentos, 
parece ter o mesmo significado. Será?
 Observação
Consumidor é aquele que compra para uso próprio e não para o 
comércio.
Cliente é alguém que utiliza serviços de médico, advogados, empresas.
Agora que você entendeu a diferença entre consumidor e cliente, temos a seguinte questão: o meu 
produto deverá ser vendido por um atacadista ou um por um varejista?
Vamos entender o papel de cada um desses elementos da cadeia de distribuição.
Atacadista
O segmento de atacado é um comércio que vende em grandes quantidades para o comércio 
de varejo. Por exemplo: há grandes distribuidores de alimentos – a BUNGE (atacadista) vende 
para grandes, médios e pequenos supermercados, que são varejistas e vendem diretamente para o 
consumidor.
Varejista
Varejista é aquele que compra em pequena quantidade, normalmente para consumo próprio. O 
cliente é a empresa que compra para abastecer sua loja, e o consumidor compra seu consumo próprio.
Atualmente, algumas instituições adotaram um sistema de venda que interliga o atacado e o varejo 
(atacado‑varejista). Veja como se caracterizam essas empresas. Elas são aquelas redes que mantém 
hipermercados que vendem tanto a varejo como a atacado, e que normalmente utilizam‑se de duas 
marcas distintas, por exemplo, o Carrefour é um hipermercado que vende a varejo, e o Atacadão, que 
faz parte do mesmo grupo, vende a atacado.
68
Unidade II
 Saiba mais
Saiba mais sobre varejo acessando:
<http://www.varejista.com.br/anuncie?gclid=CLjD7YPMjbMCFQsGnQo
dmmEAXQ>.
Com planos de expansão agressivos, um grupo de varejistas regionais vem 
crescendo acima da média do setor – e já começa a ser notado pelos líderes do 
mercado.
Terceiro maior varejista da América Latina, o grupo chileno Cencosud desembolsou 1,4 
bilhão de reais em outubro do ano passado pela empresa Bretas, então a sétima maior 
rede de supermercados do país, com faturamento de 2 bilhões de reais. Seis meses antes, a 
Cencosud havia comprado a Perrini, dona de sete lojas em Salvador, por 30 milhões de reais.
Com as aquisições, os chilenos, que entraram no Brasil em 2007 ao adquirir a sergipana G. 
Barbosa, chegaram a 3,5 bilhões de reais de faturamento no país em 2010, um salto de 41% 
em relação ao ano anterior. A Cencosud foi, sem dúvida, a empresa que mais cresceu entre as 
varejistas do setor, segundo o ranking da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS). Em 
segundo lugar na lista, considerando apenas os supermercados, aparece uma rede praticamente 
desconhecida na maioria dos estados brasileiros: os Supermercados BH, uma empresa familiar 
com 110 lojas espalhadas por Belo Horizonte e por outras 25 cidades mineiras. A rede cresceu 
32% no ano passado – 7,5 vezes a média do setor – e alcançou uma receita de 1,5 bilhão de reais.
Assim como os Supermercados BH, muitos varejistas regionais vêm crescendo acima da 
média do setor e já começam a ser notadas pelas tradicionais líderes do mercado, Esplanada, 
no Ceará, Big Ben, no Pará, Salfer, no Paraná, e Cybelar, no interior de São Paulo, são exemplos 
de organizações com faturamento entre 400 milhões e 1,5 bilhão de reais e aproveitam bem 
a agitação do consumo que tomou conta da economia brasileira nos últimos anos.
Em linhas gerais, há dois fatores que explicam esse avanço. O primeiro é de ordem tributária. 
Uma lei de 2008 passou a exigir que todas as empresas com receitas superiores a 300 milhões 
de reais realizassem auditorias em seus balanços. A medida permitiu a redução do número de 
concorrentes que operavam na informalidade. “Sem ter de sacrificar suas margens para disputar 
consumidores com sonegadores, as empresas sérias reforçaram seus caixas e ganharam fôlego 
para crescer”, diz Marcos Gouvêa, sócio da consultoria GS&MD, especializada em varejo.
A segunda razão para o excelente desempenho de algumas redes regionais está na 
proximidade com seu público‑alvo – em sua maioria, formado por representantes da nova 
classe média brasileira. Por se tratar de varejistas de médio porte, essas empresas conseguem 
ser mais flexíveis na hora de satisfazer às necessidades dos consumidores.
69
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Sediada em Tietê, no interior de São Paulo, a Cybelar vem conseguindo ganhar terreno com 
a venda de móveis e eletrodomésticos justamente ao explorar algumas brechas deixadas por 
grandes concorrentes – basicamente, Magazine Luiza e Casas Bahia. Além de permitir que seus 
vendedores atendam aos clientes em casa, no caso de produtos com defeito ou dúvidas quanto 
à instalação de aparelhos, a Cybelar orienta seus gerentes a estender o vencimento das parcelas 
dos carnês em até sete dias sempre que um consumidor alegar dificuldades financeiras.
Com táticas como essas, conseguir crescer 44% de 2008 para cá, atingindo receitas 
de 400 milhões de reais no ano passado. É mais do que o dobro do que cresceu o setor 
no mesmo período, segundo levantamento feito pela consultoria GS&MD. Em 2010, a 
rede inaugurou 17 lojas no interior de São Paulo, todas as cidades com menos de 100.000 
habitantes. O Magazine Luiza, por sua vez, abriu quatro na mesma região (outras dez foram 
abertas na capital paulista). “Vamos inaugurar outras 19 unidades neste ano”, diz Ubirajara 
Pasquotto, presidente da Cybelar e filho do fundador, Ângelo Pasquotto.
As líderes do mercado já perceberam o avanço das redes regionais e buscam forma de 
frear esse crescimento. No ano passado, os empresários Luiz Carlos Batista, Ricardo Nunes e 
Erivelto Gasques, sócios da máquina de vendas, terceira maior rede de móveis e eletrônicos 
do país, com faturamento de 5 bilhões de reais, fizeram uma oferta pela paranaense Salfer, 
vice‑líder do setor na Região Sul (oficialmente, as duas empresas negam a negociação).
Fundada em 1958, a Salfer tem 200 unidades espalhadas pela região Sul e registrou 
um faturamento de 700 milhões de reais em 2010 – um aumento de 30% em relação ao 
ano anterior. A arrancada pode ser creditada, em grande parte, ao recente processo de 
profissionalização por que vem passando a empresa desde 2007.
Dispensada do dia a dia da operação graças à contratação de um profissional de mercado 
para presidir a companhia, a família fundadora traçou um plano de expansão para a Salfer 
cuja meta é chegar a 1 bilhão de reais em 2011.
Nos últimos dois anos, a Salfer dobrou o número de lojas e aumentou em 60% o 
faturamento, quase o triplo da média do setor.
Para financiar parte desse crescimento, contraiu um empréstimo de 20 milhões de 
reais com o BNDES em 2009 – o dinheiro todo foi investido na duplicação do centro de 
distribuição e na inauguração de 83 unidades. “Somos líderes em Santa Catarina e no 
Paraná e já temos escala para competir com qualquer grande rede nacional”, diz Vanderlei 
Gonçalves, presidente da Salfer.
Poucos exemplos ilustram tão bem a força dos varejistas “emergentes” quanto à 
briga travada hoje no setor de farmácias. Durante anos, a cearense Pague Menos reinou 
absoluta no Nordeste – até invadir outros estados do país e se tornar a líder do setor, 
com faturamento de 2,2 bilhões de reais em 2010. O problema é que, nos últimos anos, o 
território tradicionalmente dominado pelo Pague Menos foi invadido pelo paraense Big 
70
Unidade II
Ben – que inaugurou 44 lojas em estados como Maranhão, Piauí e Pernambuco nos últimos 
cinco anos.
Em todas elas, a Big Ben vende não apenas medicamentos, mas também cosméticos, 
bijuterias e até CDs. Com essa fórmula, encerrou 2010 com receitas de 680 milhões de 
reais. Pressionada, a empresa Pague Menos contra‑atacou e abriu 11 unidades na região 
Norte no ano passado. Paralelamente,reformaram os 22 pontos de vendas já existentes 
na região, instalando ar condicionado e ampliando o portfólio de produtos, que passou a 
incluir alimentos e itens de conveniência.
Poucos anos atrás, teóricos vaticinaram que apenas o grande varejo, com suas escalas 
monstruosas, sobreviveriam. O tempo e a economia mostraram que eles estavam errados.
Incapazes de deter o avanço das “pequenas” redes, restam às grandes varejistas investir 
na melhoria de seus serviços.
Fonte: Adaptado de: Revista Exame. As pequenas avançam (estudo exame) – ano: 45. nº 09, ed. 992. Ed. Abril, 05/2011.
 Resumo
O grande objetivo de qualquer empresa é a comercialização de 
seus produtos assim como poder entregar aquilo que foi vendido. 
Para tal, as organizações precisam definir de uma maneira lucrativa 
os canais de distribuição desses produtos, além dos tipos e funções 
desses canais.
Nesta Unidade, vimos que os atacadistas e varejistas são possíveis meios 
para vender os produtos. Tratamos de assuntos ligados aos consumidores e 
clientes, bem como seu papel essencial em nossa logística.
Destacamos que outra forma de escoar as mercadorias é a 
utilização de intermediários existentes no mercado de consumo, pois, 
uma vez que definimos o parceiro ideal, representa uma atividade 
estratégica.
Estudamos que em muitas regiões de nosso país é quase impossível 
escoar nossos produtos, mas não impossível. Para tal, contamos com o 
apoio dos canais de distribuição e sua forma de fazer que essa mercadoria 
chegue a quase todo o território nacional.
Neste livro, também ressaltamos que encurtar e definir os canais de 
distribuição é um dos grandes desafios para que as atividades em um CD 
possam ser mais ágeis, auxiliando a empresa na busca de seus ideais.
71
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
 Exercícios
Questão 1. (Petrobras, Técnico de Comercialização e Logística Júnior, 2010) Um canal de 
distribuição envolve a realização de muitas tarefas ou funções. Relacione as três categorias de funções, 
apresentadas na coluna da esquerda, com a respectiva função de distribuição entre as indicadas na 
coluna da direita.
Quadro 1
Categorias de função do 
canal de distribuição Função de distribuição
I – Funções transacionais
II – Funções de logística
III – Funções de facilitação
P – Armazenamento
Q – Venda
R – Financiamento
S – Compra
Assinale a alternativa que apresenta a relação correta.
A) I – Q, II – P, III – R.
B) I – Q, II – S, III – P.
C) I – P, II – Q, III – R.
D) I – P, II – R, III – Q.
E) I – R, II – P, III – S.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das combinações das duas colunas:
— Vendas (Q) são atividades transacionais (I).
— Armazenamento (P) é uma função logística (II).
— Financiamento (R) é uma opção de facilitação da produção (III).
— Compras (S) não compreendem a função da distribuição.
Assim, a combinação correta é: I – Q, II – P, III – R.
72
Unidade II
Questão 2. (IFRN – Concurso Público Grupo Magistério – Logística – 2012) Para que se tenha um 
processo de comercialização completo, são necessários canais de distribuição para que os produtos 
cheguem ao seu destino. Sobre canal de distribuição, é correto afirmar que este:
A) Serve como o caminho a ser percorrido pela empresa em busca de uma possibilidade de lucro ou 
prejuízo.
B) É entendido como um grupo de entidades interessadas, que assume a propriedade de produtos ou 
viabiliza sua troca durante o processo de comercialização – do fornecedor inicial até o comprador.
C) Mostra‑se como uma maneira de distribuir o produto ou serviço em várias possibilidades de 
construção de cadeia.
D) É definido como um sistema com relacionamentos esporádicos entre entidades que participam do 
processo de compra e venda de produtos e serviços.
E) São utilizados de forma idêntica por todas as empresas, independente de seu ramo de atividade.
Resolução desta questão na plataforma.