Projeto - Ambiente Logístico - Tais Helena Faria Macedo

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
ADMINISTRAÇÃO 
TAÍS HELENA FARIA MACEDO - 26352486
PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE LOGÍSTICO
CASAS BAHIA
CARAGUATATUBA/SP
2021
TAÍS HELENA FARIA MACEDO - 26352486
ESTUDO DE CASO – CASAS BAHIA
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de aprovação na disciplina Projeto Multidisciplinar – Ambiente Logístico, na Universidade Cruzeiro do Sul.
Tutor: Eduardo Freitas.
CARAGUATATUBA/SP
2021
RESUMO
Para a descrição e análise de prática de gestão da empresa para a execução desse trabalho escolhi uma empresa do ramo de eletrodomésticos e eletrônicos a CASAS BAHIA, é uma empresa de grande porte, que atua no ramo de eletrodomésticos, com 59(cinquenta e nove) anos de atuação, sediada na cidade de São Caetano SP. Nesse trabalho procuro apresentar aspectos gerenciais da empresa demonstrando sua estrutura organizacional, sistema de informação, comunicação e gerenciamento de pessoas, mediante orientação manual do Projeto Integrado Multidisciplinar- PIM.
Palavras-chave: Casas Bahia, centro de distribuição e logística.
SUMÁRIO
Sumário
Sumário	4
1.	INTRODUÇÃO	5
2.	DESENVOLVIMENTO	6
2.1.	Detalhamento da empresa	9
3.	OPERAÇÕES LOGÍSTICAS	10
4.	COMPRAS	13
5.1 Recebimento .................................................................................... 14
5.2 Picking:	14
5.3 Expedição	15
6.	TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO	16
7.	ANÁLISE SWOT	17
8.	CONCLUSÃO	18
9.	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	19
	
1. INTRODUÇÃO
São de extrema importância para um profissional de Logística estar atento a essas três abordagens, pois vivemos uma época em que a competitividade aumenta a cada dia.
Estamos diante de clientes que buscam qualidade e baixo custo, sendo que para atender todas essas expectativas é necessário desenvolver uma gestão eficiente onde as atividades desenvolvidas de verão estar alinhadas.
Essas abordagens estarão inseridas no processo utilizado pelas Casas Bahia, que logo abaixo será apresentada de maneira mais detalhada.
2. DESENVOLVIMENTO
Considerada uma das maiores redes de varejo do país, construindo lideranças concentra-se no investimento voltado para a formação do profissional; conhecimentos específicos, técnicos de gestão, reconhecimento de oportunidades e desenvolvimento e aperfeiçoamento da liderança são alguns dos conteúdos que envolvem o tipo de desenvolvimento da rede e de seus profissionais. 
O Magazine Luiza é considerado um exemplo de modernidade, pois conta com eficiente sistema de venda, em que podemos identificar onde os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades no mercado onde se encontram. Identificaremos possíveis falhas na gestão de estoque e logística na empresa e descrevemos a situação atual da área, produto e serviço da empresa pesquisada.
Os principais valores da organização são: 
“Lucro” (O lucro é essencial para a permanência e expansão da organização no mercado).
“Crença nas Pessoas” (Respeitar o ser humano na sua globalidade).
“Ética de princípios” (Ser honesto, verdadeiro, transparente e respeitar as pessoas).
“Aprendizagem Coletiva” (Investir na aprendizagem coletiva, através da troca de experiências em equipe).
“Ganha-Ganha” (Cumprir todas as obrigações para um relacionamento íntegro e benéfico entre todos).
“Comunidade” (Ser sempre útil à comunidade na qual faz parte).
“Crença no Espiritual” (crer na energia que nos impulsiona rumo à realização da vida).
Distribuição percentual das vendas de (2009): 
Eletrônicos - 22%
Móveis - 24%
Eletrodomésticos - 26%
Utensílios Domésticos - 28%
A Casas Bahia tem como foco de negócio a centralidade ao cliente, objetivando a máxima satisfação deste. Diante desta realidade o departamento de logística vem contribuir com os resultados da empresa, no aspecto de servir como ferramenta de competitividade na empresa e uma prestadora de serviços ao cliente.
A formação de estoques existe nas empresas para suprir uma necessidade de atendimento no menor tempo possível ao cliente. À medida que os tempos de entregas e atendimento se tornam morosos, cabe às empresas manter um estoque a fim de atender seus clientes nos processos de venda. Uma analogia interessante dos estoques nas empresas é relacionada ao suprimento e abastecimento de água para as cidades. Os estoques são as represas, a chuva seriam as compras de mercadorias, e as vendas são o consumo de água. À medida que a demanda existe, a mesma não pode esperar chover para consumir a água. Seria demorado e muitas vezes impossível atender a todos. Por isso a necessidade de represar a água, para suprir a demanda.
A grande questão de sucesso do processo todo é não estocar de menos (represar pouca água e deixar de atender a população) e não represar de mais (para não transbordar a água havendo desperdício). 
Para atingir aos objetivos estratégicos do departamento, foram definidos 6 processos principais dentro do modelo de negócio da empresa. Cada processo é responsável pela aplicabilidade de conceitos e funcionam de forma sistêmica (dependentes), somando para o resultado final.
Promoção - Planejamento antecipado das promoções
Reposição - Padronizar e automatizar o processo de reposição; Otimizar o estoque na cadeia de abastecimento (lojas e CDs); Obter melhor balanceamento dos estoques na Empresa; Reduzir perda de vendas por falta de produtos; Reduzir capital empregado em estoque sem giro; Eliminar a Atividade Operacional da Loja; Trabalhar compra por demanda.
Rotação - Padronizar o processo de monitoramento do desempenho dos produtos, com definições de métricas e indicadores; Definir uma metodologia de análise e classificação dos produtos quanto ao desempenho; Sistematizar o processo de análise, automatizando a captura e processamento de informações para diagnóstico; Promover ações a partir do diagnóstico, visando: O Ganho de performance (vendas e margem) A Racionalização do sortimento.
Sortimento - Normalizar os processos de inclusão e exclusão de itens na linha de produtos; Manter o desempenho logístico do sortimento, sob os aspectos de cobertura, nível de serviço e custo total; Minimizar a obsolescência (acúmulo de itens com baixo desempenho); Minimizar o impacto financeiro da inclusão / exclusão de itens; Minimizar a proliferação de itens com características similares para o Consumidor.
Mostruário - Definir políticas de giro e venda de mostruários; Reduzir obsolescência dos estoques investidos nas lojas; Administrar e sistematizar de forma mais eficiente os mostruários da empresa.
Fornecedor - Efetuar análises que avaliem a eficiência dos fornecedores quanto ao atendimento dos pedidos e os prazos de entrega; Formar parcerias nos processos de compras para máxima redução de estoques; Participar com processo de ganha-ganha entre empresa/fornecedor.
2.1. Detalhamento da empresa 
As Casas Bahia é uma popular rede de varejo de móveis e eletrodomésticos do Brasil. Foi fundada em1952, em São Caetano do Sul, SP, onde se localiza a matriz, pelo imigrante polonês Samuel Klein, que iniciou como mascate vendendo produtos de porta em porta, mas a maioria dos seus clientes eram retirantes baianos daí o nome da empresa, apenas em 1957 a primeira loja foi aberta.
A marca Casas Bahia, constantemente citada em pesquisas de lembrança de marca como a mais presente na mente dos brasileiros, abrange, por dia, cerca 54.1milhões de domicílios com TV, anunciando em sete emissoras de TV aberta e, também, em 11 canais por assinatura.
Com 60 anos de atuação no mercado nacional, a Casas Bahia possui em Caldas Novas 01 loja faturando R$13,8 bilhões gerando um lucro de estimado de 165 milhões Com 57.500 funcionários a Casas Bahia é uma rede de lojas voltada para a venda de móveis e eletrodomésticos no varejo com foco nas classes C, D e E sendo 26,3 milhões de clientes cadastrados.
As Casas Bahia consegue seu lucro através de maiores parcelas, com o objetivo de deixar o cliente com mais formas e facilidade para pagar, fato que ajuda bastante consumidores de menores classessociais. 
O funding passou então a receber o reforço do Bradesco: pelo acordo, o banco passou a assumir o financiamento de pelo menos R$ 100 milhões em vendas por mês. Isso significou na época um aumento quase imediato de 20% nas operações de financiamento ao consumo do próprio banco, que já haviam saltado 38% entre setembro de 2003 e setembro de 2004, atingindo R$15,1 bilhões. 
Em novembro de 2004 firmou parceria com o Banco Bradesco. Até então, as Casas 
Bahia financiavam cerca de 80% de suas vendas, o que significava na época uma carteira de crédito de R$4,5 bilhões, considerando as vendas de R$ 6 bilhões de 
2003 (em 2006 já eram mais de R$11 bilhões). A maior parte da carteira era financiada com recursos próprios e apenas R$ 1 bilhão eram captados no mercado financeiro.
No Rio Grande do Sul, a Casas Bahia abriu sua primeira filial em outubro de 2004, 
Em Porto Alegre. Logo depois, foram abertas novas lojas da rede na capital gaúcha, em São Leopoldo e em Caxias do Sul. 
Ao início de 2006, a Casas Bahia, que não exige comprovante de renda para abertura de crediário, perdiam em torno de 10% das vendas pagas com o antigo e tradicional crédito direto ao consumidor (C D C) sob a forma de “carnê”. Enquanto isso, a taxa de inadimplência do cartão de crédito lançado em conjunto com o Bradesco em 2005 oscilava entre 4% e 6%. Ou seja: a Casas Bahia se dispõe a ter uma perda duas vezes maior no seu crediário do que a permitida pelo banco, que assume o risco de crédito dos cartões, através de sua administradora.
Em 2006, a rede chegou a ter 28 lojas. Devido aos índices insatisfatórios de vendas no Estado, a rede foi fechando gradativamente algumas de suas filiais. Em dezembro de 2009, a Casas Bahia decide deixar o RS, fechando todas as lojas restantes, em parte devido à autos de infração fiscal emitidos pela Secretaria da Fazenda do Estado, onde havia divergências.
No dia 20 de novembro de 2014, morre seu fundador Samuel Klein, vítima de insuficiência respiratória.
3. OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Como a logística está presente em todos os lugares, envolvendo, entre outras coisas, o transporte e a organização dos produtos, é interessante conhecer o processo logístico da Super Casas Bahia, que a rede varejista organiza todo final de ano no Parque de Exposições do Anhembi, em São Paulo, SP, para venda de eletrodomésticos, eletroeletrônicos e móveis.
Segundo o departamento de comunicação das Casas Bahia, a infraestrutura foi montada pela própria empresa junto com os departamentos de telecomunicações, projetos, engenharia, etc., a partir de uma planta baixa do evento feita por um arquiteto. Dentro disso, delimitou-se pisos, contra pisos, áreas para estoque e vendas, cabeamento de fios, instalação de telefonia, internet e outros.
Conforme informado, os produtos foram sendo entregues aos poucos pela logística da própria rede a partir de uma grade de programação. Quanto à comercialização, os produtos partem do CD de Jundiaí e são transportados pela empresa. “A super loja funciona como uma loja normal das Casas Bahia, numa escala muito maior. O controle de entrada/saída de produtos e o abastecimento são de responsabilidade da Casas Bahia, como nas demais lojas da rede. 
A entrega de produtos que não são retirados na própria Super é feita em até 48 horas na casa do cliente com a frota da empresa”, explicou o departamento de comunicação. Sobre a possibilidade de haver problemas logísticos, foi informado que como já é a 4ª edição do evento, o processo de montagem de estoque, a entrega e o reabastecimento de produtos na Super Casas Bahia já estão bem definidos, não enfrentando maiores problemas. Com esta megaloja, o volume de entregas da empresa aumenta cerca de 30% em relação aos outros meses. 
Frota composta por 3.062 veículos pesados; mais de 9 mil funcionários atuando diretamente nos Centros de Distribuição; 1,2 milhão de entregas por mês; 8,3 milhões de metros cúbicos de área de armazenagem total. Estes são os números da rede varejista de móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos das Casas Bahia.
Atualmente, a empresa possui oito Centros de Distribuição, responsáveis pelo abastecimento direto das lojas localizado em: Jundiaí, SP – 2º maior CD no mundo, com 300.000 m2 de área construída; no município de Duque de Caxias, RJ, com 180.000 m2; Ribeirão Preto, SP, com 40.000 m²; Betim, MG, com 21.000 m²; São Bernardo do Campo, SP, com 96.000 m²; São José dos Pinhais, PR, com 70.000 m²; Campo Grande, MS, com 12.000 m²; e Camaçari, BA, com 69.000 m2. Como suporte, há outros seis entrepostos nas cidades de Goiânia, Brasília, Maringá, Itajaí, Serra e Cuiabá, que recebem as mercadorias dos Centros de Distribuição e as redistribuem em veículos médios para entrega aos clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da Casas Bahia nos seus depósitos é de 8,3 milhões de metros cúbicos.
O sistema de armazenagem utilizado pela companhia foi desenvolvido para guardar produtos de variadas formas, pesos e tamanhos, como itens de linha branca, móveis e eletros-portáteis. A empresa possui uma logística de abastecimento de lojas (produtos de retirada imediata pelo cliente, como eletrodomésticos) e entrega direta nas residências dos clientes (produtos maiores, como os de linha branca), tanto de compras feitas em lojas físicas quando na loja virtual.
As entregas são realizadas em um raio de 1.500 km a partir do depósito central (Jundiaí), para que seja cumprido o prazo de entrega definido com o cliente. Nas filiais, o reabastecimento é feito automaticamente, por meio de um sistema que atua de acordo com a localização do ponto de venda e o seu giro. O próprio sistema propõe o abastecimento, e analistas da rede avaliam os pedidos.
“A logística é uma etapa importante na fidelização do cliente. Não adianta ter um ótimo atendimento, bons preços e prazos de pagamento se a entrega falhar em algum ponto. O processo todo de atendimento se estende até a chegada do produto, em perfeito estado, na casa do cliente”, expõe Klein
4. COMPRAS
A Casas Bahia responde pela venda de um terço da produção brasileira de geladeiras, fogões, lava-roupas – a chamada linha branca. A Casas Bahia ajuda indústrias a vender o incômodo estoque que abarrota seus almoxarifados. É só fazer uma promoção. Em outras ocasiões, antecipam dinheiro para que o fornecedor possa colocar a fábrica em funcionamento. Já fizeram isso com a Gradiente no passado. 
Os produtos oferecidos pela empresa são especialmente para atender à classe popular, ou seja, aqueles que normalmente buscam adquirir o essencial em conforto. Embora também ofereça produtos para consumidores com maior poder aquisitivo, como cozinhas planejadas, fornos de micro-ondas e aparelhos de ar-condicionado.
A empresa vem expandindo sua atuação e investido, além da tradicional fabricação de móveis comerciais, na produção de móveis modulados, como as cozinhas, em diferentes padrões de cores. Além disso, tem ditado tendências no mercado moveleiro fruto do trabalho constante de uma consultoria de designers que desenham e desenvolvem produtos a partir de pesquisas realizadas ao redor do mundo.
Os principais fornecedores são: 
Braskem S.A. – fornecedor de polietileno em grãos;
Res Brasil Ltda. – fornecedor de aditivos oxibiodegradável;
Tupahue Tintas S.A. – fornecedor de tintas flexográficas;
Beneficiamento de Plásticos Apolo Ltda. – fornecedor de serviços de beneficiamento de plástico;
Ibrapack Indústria e Comércio Ltda. – fornecedor de produto intermediário para produção.
Os fornecedores acima relacionados são os responsáveis pelo fornecimento da matéria prima e serviços necessários para a produção dos produtos oferecidos pela empresa: grãos, tintas e serviços de transformação do plástico em bobinas e perfis.
5. GESTÃO DE ESTOQUES/ARMAZENAGEM
 
O sistema de armazenagem utilizado pela companhia foi desenvolvido para guardar produtos de variadas formas, pesos e tamanhos, como itens de linha branca, móveis e eletros portáteis. A empresa possui uma logística de abastecimento de lojas (produtos de retirada imediatapelo cliente, como eletrodomésticos) e entrega direta nas residências dos clientes (produtos maiores, como os de linha branca), tanto de compras feitas em lojas físicas quando na loja. 
 
O depósito de Jundiaí recebe, em média, 180 carretas de diariamente. No total, 2.400 pessoas trabalham no armazém, que também é munido de muita tecnologia para funcionar. 
5.1 Recebimento
O recebimento de matérias é efetuado por um funcionário que divide as tarefas de expedição e recebimento. Após uma avaliação simples desse material, a entrega é autorizada e em uma doca, os caminhões descarregam as compras de grande quantidade. Os produtos são levados por carrinhos ou empilhadeiras, até as áreas de armazenagem pré-estabelecidas e neste momento, é feita a contabilização de material em estoque.
O recebimento de outros materiais mais simples, sem controle efetivo de estoque, sem armazenamento de grande quantidade e de menor importância no processo produtivo são recebidos e encaminhados aos respectivos setores de consumo. 
5.2 Picking: 
Picking: é normalmente a atividade de maior custo na operação de um CD (Centro de Distribuição). O principal componente do tempo de picking é à distância percorrida pelos funcionários para coletar os itens. Ao definir processos que reduzam as distâncias. 
A forma de organizar a estratégia de picking está associada diretamente com o tempo de movimentação. Por estratégia de picking pode-se entender como organizar o processo   de separação de pedidos, planejando a quantidade de operadores por pedido o número de diferentes produtos pegos em cada coleta e os períodos para agendamento ou agrupamento de pedidos durante um turno.
A Casas Bahia procura organizar alguns equipamentos que facilitam e agilizam a atividade de picking, tornando-se estratégico o estudo correto para aquisição de tais recursos, com firme propósito de reduzir o custo unitário   de pedidos e requisições de produtos e materiais.
5.3 Expedição
As estimativas da empresa são de que, todos os dias, no local sejam movimentados cerca de 420 veículos para expedição de produtos e 100 carretas de recebimento de mercadorias dos fornecedores. No total, perto de 300 mil entregas por mês.
As entregas são realizadas em um raio de 1.500 km a partir do depósito central 
(Jundiaí), para que seja cumprido o prazo de entrega definido com o cliente. Nas filiais, o reabastecimento é feito automaticamente, por meio de um sistema que atua de acordo com a localização do ponto de venda e o seu giro. O próprio sistema propõe o abastecimento, e analistas da rede avaliam os pedidos.
6. TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO
Atualmente, a empresa possui oito Centros de Distribuição, responsáveis pelo abastecimento direto das lojas localizado em: Jundiaí, SP – 2 º maior CD no mundo com 3 00.000 m2 de área construída; no município de Duque de Caxias, RJ, com 
180.000 m2; Ribeirão Preto, SP, com 40.000 m ²; Betim, MG, com 21.000 m ²; São 
Bernardo do Campo, SP, com 9 6 .000 m²; São José dos Pinhais, PR, com 70.000 m²; Campo Grande, MS, com 12.000 m²; e Camaçari, BA, com 69.000 m2. 
 
Como suporte, há outros seis entrepostos nas cidades de Goiânia, Brasília, Maringá, 
Itajaí, Serra e Cuiabá, que recebem as mercadorias dos Centros de Distribuição e as redistribuem em veículos médios para entrega aos clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da Casas Bahia nos seus depósitos é de 8,3 milhões de metros cúbicos. 
 
Frota composta por 3.062 veículos pesados; mais de 9 mil funcionários atuando diretamente nos Centros de Distribuição; 1,2 milhão de entregas por mês; 8,3 milhões de metros cúbicos de área de armazenagem total. Estes são os números da rede varejista de móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos das Casas Bahia. 
As estimativas da empresa são de que, todos os dias, no local sejam movimentados cerca de 420 veículos para expedição de produtos e 100 carretas de recebimento de mercadorias dos fornecedores. No total, perto de 300 mil entregas por mês. As Casas Bahia, tem 90 filiais no Rio de Janeiro e mantém frota própria com 2.254 veículos pesados. Estes caminhões realizam o abastecimento das lojas e a entrega direta na casa dos mais de 26 milhões de clientes. A rede dispõe de outros seis 
CDs, um dos quais instalado em São Bernardo do Campo.
7. ANÁLISE SWOT
	Análise SWOT
	OPORTUNIDADES
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	AMEACAS
	
	. Infraestrutura
	. Instabilidade interna
	
	
	. Ótimas instalações
	. Dependência de propaganda
	
	
	. Líder comercial
	e marketing
	
	
	. Marketing elaborado
	. Acúmulo de estoque
	
	
	. Boas instalações
	. Cliente sem comprovante
	
	
	. Flexibilidade
	de renda
	 
	
	
	. Referência no mercado
	. Falta de serviços terceirizados
	
	PONTOS FORTES
	OPORTUNIDADES 
	AMEAÇAS
	PONTOS FRACOS
	
	. Novos projetos tecnológicos
	. Fornecedores limitados
	
	
	. Compras on line
	. Crise econômica
	
	
	. Concorrência vende menos
	. Alta taxa de juros
	
	
	. Alto investimento publicitário
	. Área instável
	
	
	. Grandes fusões
	. Alto número de desemprego
	
	
	. Projetos ecológicos
	. Cartões de crédito em alta
	
8. CONCLUSÃO
A Casas Bahia pensa que a Logística é fundamental para que o cliente tenha satisfação em sua loja, pois não adianta, qualidade, preços baixos e outros fatores, e a mercadoria chegar com atraso e em más condições, então a Loja investe na parte de Transportes contando com uma parceira forte nesta área, mantendo uma relação com o Transportador, chegando ambos, adaptarem os caminhões para atender a demanda que é bem expressiva das Casas Bahia. Contém um grande número de CD (Centros de Distribuição), com um amplo espaço de armazenagem e além de contar com a Tecnologia da Informação (Software) para controle de estoque, e para reposição automática das mercadorias faltantes e para saber quantos caminhões irão precisar para que seja entregue as mercadorias aos consumidores. Outra colocação importante referente às Casas Bahia é a questão de sua consciência com o Meio Ambiente. Eles retiram as embalagens de suas mercadorias e dão o destino correto a materiais como isopor, plástico e papelão que embalam as mercadorias entregues na casa dos consumidores. Por toda essa preocupação, investimento e boa administração com a Logística e a Cadeia de Suprimentos que a Casas Bahia cada vez mais cresce e se consolida no mercado Brasileiro. A empresa tem como meta expandir para os Estados do Norte, tento sempre como objetivo realizar os sonhos de milhões de brasileiros. A empresa investiu em tecnologia avançadas para poder realizar suas entregas em até no prazo de 48 horas, planejando, organizando e controlando seus pedidos.
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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://logisticadesuprimentos.blogspot.com/2012/04/como-funciona-logistica-da-loja-casas.html
http://pt.wikipedia.org/wiki/Casas_Bahia 
https://www.logweb.com.br/gilberto-duarte-o-responsavel-pela-logistica-das-casas-bahia/
www.casasbahia.com.br