Gestão de projetos

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Gestão de projetos:
Ativ 01
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PROCESSO DE INICIAÇÃO DE UM PROJETO
Durante o grupo de processos de iniciação do projeto, diversas atividades importantes devem ser realizadas; entre as principais está o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP), documento que reunirá informações macro sobre o projeto. As informações que deverão estar contidas nesse documento irão variar de acordo com a necessidade e objetivos da organização, não existindo, portanto, um modelo universal que deve ser seguido.
De acordo com o Guia PMBOK (2017, p. 75), “desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto”. Com esse documento, portanto, o projeto é autorizado para ser planejado e executado, e o gerente do projeto é formalmente apresentado, assim como suas responsabilidades e atribuições.
Devido à importância desse documento, as empresas o desenvolvem antes de iniciar um projeto. Temos como exemplo o TAP elaborado para a criação de uma universidade on-line, conforme o Quadro 1.
	Item
	Descrição
	Título do Projeto
	Criar a Universidade on-line da ASTRA Corporation.
	Finalidade
	Atualmente, a ASTRA Corporation oferece programas educacionais e de treinamento a seus funcionários em salas de aula, de forma presencial. O treinamento on-line foi solicitado pelos funcionários da ASTRA nas seis localizações da companhia na América do Norte e em cinco localizações na Europa.
	Objetivo
	Projetar, desenvolver, ministrar e avaliar 20 cursos on-line em 25 meses, com um orçamento de $ 500.000 para a elaboração, o desenvolvimento e a avaliação, e de $ 375.000 para o primeiro ano de realização.
	Principais entregas
	O fornecedor deve projetar, desenvolver, entregar e avaliar 20 cursos on-line, preparar relatórios por escrito e apresentá-los trimestralmente, além de oferecer suporte técnico em todos os momentos durante o ano após o piloto inicial.
	Programação de eventos importantes
	Cronograma do projeto para eventos importantes em meses corridos a contar da data após a assinatura do contrato com o fornecedor.
	Custo macro
	$ 1.000.000,00 gastos em quatro etapas de acordo com o ciclo de vida do projeto.
	Gestor do projeto
	Marie Kerba é a gestora do projeto designada pela ASTRA e a responsável por ele. Ela é o ponto de contato com o fornecedor e supervisionará o seu desempenho.
	Autorizado por
	Ida Trayna, vice-presidente de recursos humanos.
Quadro 1 - Exemplo de um Termo de Abertura de Projeto
Fonte: Adaptado de Gido, Clements e Baker (2018, p. 39).
Vamos Praticar: Diante do caso apresentado, faça uma breve reflexão sobre o tema e discuta a importância da elaboração do Termo de Abertura do Projeto. Após essa análise, desenvolva um termo de abertura para um projeto fictício à sua escolha. O modelo do termo de abertura a ser seguido deverá ser o modelo apresentado no caso analisado. Ao final, disponibilize seu trabalho no fórum da seção.
Referências
GIDO, J.; CLEMENTS, J.; BAKER, R. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage, 2018.
PMBOK. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
PERGUNTA 1
1. Um projeto é desenvolvido em 49 processos, divididos em cinco principais grupos, sendo eles: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Cada um destes grupos apresenta um importante papel no decorrer do projeto. Sobre o processo de iniciação de um projeto, descreva a importância da elaboração do estudo de viabilidade econômico-financeira, as três principais técnicas aplicadas neste processo e a importância do desenvolvimento do termo de abertura de um projeto antes do processo de planejamento e após a elaboração do estudo de viabilidade.
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AVISOS IMPORTANTES:
1. Elabore um texto de sua própria autoria, não copie, de forma alguma, textos da internet. Se você optar por usar palavras de outros autores, não se esqueça de fazer as devidas referências: coloque a passagem entre aspas e indique sua fonte. 
Textos compostos por trechos não autorais que não forem devidamente identificados não serão considerados para nota.
2. Não se esqueça de reler o seu texto, verificando se ele está claro (coeso e coerente) e de fazer a correção ortográfica e gramatical (no próprio Word).
ATENÇÃO: TEXTOS ASSEMELHADOS AOS ENCONTRADOS EM FONTES DE INTERNET COMO BRAINLY E PASSEI DIRETO SERÃO INVALIDADOS E A NOTA SERÁ ZERADA.
Ativ 02
GESTÃO DO ESCOPO E CUSTO
O gerenciamento de projeto é, por natureza, uma atividade envolta em riscos e incertezas, e algumas ferramentas podem ser aplicadas na tentativa de reduzir o grau e impacto destas variáveis. Duas áreas são consideradas fundamentais para o gerente de projetos, o escopo e custos, em que a gestão destas áreas pode reduzir ou minimizar a probabilidade da ocorrência de impactos negativos. Cada uma delas apresenta ferramentas que se tornam fundamentais para uma gestão eficiente, por exemplo, para a gestão do escopo, uma das ferramentas mais importantes é a estrutura analítica do projeto (EAP), em que, de acordo com o Guia PMBOK (2013, p. 129) é “o processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis”.
A EAP pode ser desenvolvida de variadas maneiras, não havendo, portanto, uma regra ou roteiro único para sua criação, no entanto, uma das vantagens da criação de uma EAP para o projeto está no nível de detalhamento, pois quanto mais detalhado estiver, melhor será para a gestão (MENEZES, 2018). Muitas vezes a EAP pode ser planejada de acordo com o ciclo de vida de um projeto e subdividida nas principais entregas de cada uma destas etapas. A figura 1 demonstra o exemplo de uma estrutura analítica baseada no ciclo de vida.
Figura 1: Modelo de EAP
Fonte: Elaborada pelo autor.
Além da EAP, outras ferramentas importantes para o gerenciamento do projeto referem-se à gestão do custo do projeto, em que se busca manter o projeto dentro dos parâmetros de custo estipulados no planejamento. Para compreendermos a importância destas ferramentas, é possível perceber no caso Apple o impacto causado pelas mudanças ocorridas no planejamento.
O projeto ainda nem saiu do papel, mas a previsão do custo total já foi revisada para cima — bem para cima. Segundo a revista americana BusinessWeek, o valor do projeto, estimado em 3 bilhões de dólares em 2011, já supera 5 bilhões. A Apple não comenta, mas especialistas afirmam que parte do atraso e do aumento da previsão dos custos ocorre porque a demolição das antigas estruturas no terreno deverá ser mais trabalhosa do que se previa. Atrapalha ainda a recente elevação do custo da mão-de-obra na Califórnia. O projeto encareceu também porque foi aumentado. De acordo com os papéis entregues pelo escritório de arquitetura Foster + Partners à prefeitura de Cupertino, a academia de ginástica terá quatro vezes o tamanho planejado e o auditório será 20% maior.  À primeira vista, para uma empresa com mais de 140 bilhões de dólares em caixa, um aumento de 3 bilhões para 5 bilhões de dólares nos custos de sua sede não deveria assustar investidores (FORNETI, 2013).
Vamos Praticar
Após a análise do caso apresentado, percebe-se a importância do desenvolvimento de algumas ferramentas para melhor gestão do escopo e do custo do projeto. Dada a importância para o projeto do escopo e sua EAP, desenvolva uma estrutura analítica do projeto (em forma de lista com tópicos e subtópicos), tendo como base o Termo de Abertura desenvolvido na atividade da Unidade 1. Ao final disponibilize seu trabalho no fórum da seção.
Referências
FORNETTI, V. O Apple tem seu Maracanã em Cupertino. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/revista-exame/o-maracana-da-apple/>. Acesso em: 4 jul. 2019.
PMBOK. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projeto:com abordagem dos métodos ágeis e híbridos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PERGUNTA 1
1. Ao identificar o nível de engajamento das partes interessadas em um projeto, o gerente consegue desenvolver as estratégias necessárias para o atendimento dos objetivos e necessidades de cada uma. Para isso, ele pode utilizar a matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas, sendo que o nível que demonstra quem conhece os impactos potenciais e apoia o trabalho e seus resultados é conhecido como:
 
	
	a.
	neutras.
	
	b.
	líderes.
	
	c.
	resistentes.
	
	d.
	apoiadoras.
	
	e.
	desinformadas.
PERGUNTA 2
1. Uma das etapas mais importantes do gerenciamento de um projeto é a gestão das partes interessadas, sendo que, segundo o Project Management Institute (2017), existem quatro grupos de processos envolvidos no gerenciamento das partes interessadas.
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. Pensilvânia: Project Management Institute, 2017.
 
Logo, o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas, lidar com questões e promover o engajamento das partes interessadas é conhecido como
 
	
	a.
	gerenciar o engajamento das partes interessadas.
	
	b.
	monitorar o engajamento.
	
	c.
	conhecer e monitorar as partes interessadas.
	
	d.
	planejar o engajamento das partes interessadas.
	
	e.
	identificar as partes interessadas.
PERGUNTA 3
1. Dentre as várias funções do gerente de projeto, podemos citar como uma das mais importantes a gestão das partes interessadas que, segundo o Project Management Institute (2017, p. 502), “inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto.”
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. Pensilvânia: Project Management Institute, 2017.
 
Com base nisso, pode-se afirmar que a gestão das partes interessadas envolve
 
	
	a.
	apenas as organizações públicas que possuam algum interesse ou possam ser impactadas ou possuam algum interesse direto ou indireto pelas atividades do projeto.
	
	b.
	as organizações (públicas e privadas) que podem ser impactadas ou possuam algum interesse direto ou indireto pelas atividades geradas pelo projeto.
	
	c.
	apenas as pessoas envolvidas e que poderão ser impactadas pelos resultados ou atividades geradas pelo projeto.
	
	d.
	todas as pessoas ou organizações (públicas e privadas) que impactam ou que são impactadas, direta ou indiretamente, pelas atividades e resultados gerados pelo projeto.
	
	e.
	apenas as organizações privadas que possuam algum interesse ou possam ser impactadas ou possuam algum interesse direto ou indireto pelas atividades do projeto.
PERGUNTA 4
1. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma das etapas que demandam mais tempo e empenho do gerente, pois é considerada por muitos como a fase inicial do planejamento e estruturação das entregas que deverão ser criadas. Podemos afirmar que, nessa etapa,
 
	
	a.
	comparam-se os produtos, processos e práticas, reais ou planejadas, com os de organizações semelhantes para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho.
	
	b.
	o escopo do projeto é decomposto e o trabalho é dividido em entregas, apresentando o ciclo de vida do projeto por meio de fases apropriadas para sua execução.
	
	c.
	geram e coletam-se múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto.
	
	d.
	são reunidas as partes interessadas e os especialistas visando alinhar as expectativas e conhecimentos de ambos sobre os resultados esperados.
	
	e.
	formam-se conjuntos de perguntas escritas, projetadas para acumular rapidamente informações de um grande número de correspondentes.
PERGUNTA 5
1. Após a definição das atividades do projeto, que pode ser feita por meio de decomposição ou planejamento em ondas sucessivas, que são ferramentas que contribuem para o melhor planejamento dessa etapa, o gerente e sua equipe devem determinar o sequenciamento das atividades visando a identificar e documentar a relação entre tais atividades.
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. Pensilvânia: Project Management Institute, 2017.
 
Segundo o Project Management Institute (2017), o principal benefício desse processo é
 
	
	a.
	realizar um bom gerenciamento do tempo, por meio da gestão eficaz do cronograma e sua divisão em entregas parciais e mais fáceis de gerenciar.
	
	b.
	dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar.
	
	c.
	realizar o planejamento interativo, no qual o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o trabalho mais adiante no tempo é planejado em um nível mais alto.
	
	d.
	identificar as partes envolvidas e, com isso, estabelecer um cronograma visando a atingir os objetivos e engajamento de todos os envolvidos no projeto.
	
	e.
	definir a sequência lógica do trabalho a fim de se obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
PERGUNTA 6
1. A gestão do tempo é crucial para que o projeto alcance seus objetivos. Isso se dá, basicamente, pelo gerenciamento do cronograma, que tem como objetivo principal fazer com que o projeto seja concluído nos limites de tempo determinados no momento de sua concepção.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. Pensilvânia: Project Management Institute, 2017.
 De acordo com o Project Management Institute (2017), o gerenciamento do cronograma é composto por seis processos. Aquele que envolve a identificação e documentação da relação de atividades do projeto é:
	
	a.
	sequenciar as atividades.
	
	b.
	estimar as durações das atividades.
	
	c.
	desenvolver o cronograma.
	
	d.
	planejar o gerenciamento do cronograma.
	
	e.
	definir as atividades.
PERGUNTA 7
1. O gerenciamento do escopo do projeto é a etapa na qual é determinado todo o trabalho envolvido no ciclo de vida do projeto visando a atender ao seu objetivo. Segundo Menezes (2008), o planejamento de um projeto deve ser iniciado a partir do escopo, ou seja, é ponto de partida. Para a identificação inicial do escopo do projeto, alguns mecanismos podem ser aplicados.
 
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos: com abordagens dos métodos ágeis e híbridos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
 
Sendo assim, é importante diferenciar escopo do produto de escopo do projeto. Assinale a alternativa que apresenta essa diferença.
	
	a.
	Escopo do produto apresenta as características e funções do resultado do projeto; escopo do projeto envolve todo o trabalho a ser feito para a entrega do projeto, não somente relacionado ao produto.
	
	b.
	Escopo do produto relaciona-se com o trabalho a ser realizado durante todo o ciclo de vida do projeto; escopo do projeto tem a ver com as etapas envolvidas para o alcance do objetivo do projeto.
	
	c.
	Escopo do produto envolve as etapas de identificação e engajamento das partes interessadas; escopo do projeto envolve todo o trabalho a ser realizado para a entrega do projeto.
	
	d.
	Escopo do produto envolve todo o trabalho a ser feito para a entrega; escopo do projeto apresenta as características e funções do resultado do projeto.
	
	e.
	Escopo do projeto apresenta as características e funções do resultado do projeto; escopo do produto envolve a identificação e engajamento das partes envolvidas.
PERGUNTA 8
1. A gestão de um projeto envolve três elementos que são cruciais, conhecidos como tripla restrição de um projeto, que consiste na interdependência entre as três áreas, em que a alteração em qualquer uma delas, consequentemente, altera uma das duas outras, ou ambas. Assinale a alternativa que apresenta esses três elementos.
 
	
	a.
	Caminhocrítico, gerenciamento dos custos e gerenciamento do escopo.
	
	b.
	Diagrama em rede, caminho crítico e gerenciamento dos custos.
	
	c.
	Gerenciamento do escopo, gerenciamento dos custos e gerenciamento das atividades.
	
	d.
	Gerenciamento de custos, gerenciamento do escopo e gerenciamento do tempo.
	
	e.
	Gerenciamento do cronograma, caminho crítico e termo de abertura do projeto.
PERGUNTA 9
1. Um projeto consiste em várias etapas e, por isso, é fundamental que todos os envolvidos conheçam e trabalhem engajados a fim de se alcançar os resultados esperados, dentro do prazo determinado e buscando o sucesso ao término deste.
A etapa que inclui os processos necessários para assegurar que se inclua todo o trabalho a ser realizado durante o ciclo de vida do projeto, visando a alcançar os objetivos esperados, é:
 
	
	a.
	gerenciamento dos processos.
	
	b.
	gerenciamento do ciclo de vida do projeto.
	
	c.
	gerenciamento do escopo do projeto.
	
	d.
	identificação das partes interessadas.
	
	e.
	gerenciamento do projeto.
PERGUNTA 10
1. Uma representação gráfica e lógica das atividades a serem desenvolvidas no projeto auxilia muito o gerente e sua equipe a definirem as prioridades, conforme o cronograma. Sendo assim, existe uma ferramenta que contribui com essa representação, buscando compreender as atividades e suas interdependências dentro do projeto. Essa ferramenta é conhecida como
 
	
	a.
	cronograma de prioridades.
	
	b.
	caminho crítico.
	
	c.
	ciclo de vida do projeto.
	
	d.
	termo de abertura do projeto.
	
	e.
	diagrama em rede.
Ativ 03
COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
Para 76% das empresas, a falha na comunicação é o principal motivo para os projetos fracassarem. É o que aponta um levantamento realizado pelo PMI (Project Management Institute Brasil), com 300 empresas de grande porte.
Além do problema de comunicação, 71% das empresas citaram o não cumprimento de prazos como fator no fracasso dos projetos. Já 70% culpam as constantes mudanças de escopo.
“O problema de comunicação é antigo, mas está se tornando mais evidente. Não sabemos escrever bem, não falamos bem o que queremos, não nos relacionamos bem com todos os perfis existentes num ambiente de projeto. Paradoxalmente, estamos na era da tecnologia, em que todas as informações podem chegar a todos imediatamente, estejam onde estiverem”, explica o diretor do PMI-Rio, Walther Krause (apud Mamona, 2010).
O estudo afirma ainda que as empresas que fracassam em um projeto podem perder dinheiro, pois, para 46% dos entrevistados, o investimento foi de R$ 1 milhão a R$ 10 milhões na área de projetos. Entretanto, mesmo com altos valores, 58% das empresas não têm um departamento de gerenciamento de projetos.
Segundo o coordenador-geral da pesquisa, Américo Pinto, um aspecto que merece destaque é a mudança na cultura organizacional das empresas entrevistadas. “Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em relação à gestão de projetos. Em 2007, esse número caiu para 17%, o que significa a valorização da gestão de projetos realizada de forma profissional”, revela.
De acordo com o Chiavenato (2014), o processo de comunicação inicia através de um propósito a ser transmitido através de uma mensagem. O processo de comunicação apresenta sete principais elementos, conforme Figura 1, a seguir.
Figura 1 - Processo de comunicação
Fonte: Chiavenato (2014, p. 208).
Vamos Praticar
Com a compreensão do processo de comunicação em projetos, proponho fazer uma análise de quais ferramentas do gerenciamento da comunicação podem auxiliar o gerente de projetos na gestão da comunicação. Para melhor fixação, apresente um exemplo prático de um processo de comunicação ineficiente que gerou perdas (não apenas financeiras) para organização. Ao final disponibilize seu trabalho no fórum da seção.
Referências
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
MAMONA, K. S. Falha na comunicação é principal motivo para fracasso nos projetos. Negócios. Administradores.com. 19 abr. 2010. Disponível em: <https://administradores.com.br/noticias/falha-na-comunicacao-e-principal-motivo-para-fracasso-nos-projetos>. Acesso em: 4 jul. 2019.
PERGUNTA 1
1. Um dos grandes desafios de um projeto está na capacidade do gerente em conduzir a sua equipe ao atingimento dos objetivos traçados. O gerenciamento de recursos humanos, assim como a gestão de custos, escopo e tempo, é de fundamental importância para que o projeto tenha resultado positivo e a sua capacidade de gestão de pessoas nesse processo é crucial. Nesse sentido, descreva por que é importante o papel do gerente do projeto na condução da equipe e descreva como cada um dos perfis (competidor, líder, analítico e colaborador) pode contribuir para o sucesso do projeto.
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AVISOS IMPORTANTES:
1. Elabore um texto de sua própria autoria, não copie, de forma alguma, textos da internet. Se você optar por usar palavras de outros autores, não se esqueça de fazer as devidas referências: coloque a passagem entre aspas e indique sua fonte. 
Textos compostos por trechos não autorais que não forem devidamente identificados não serão considerados para nota.
2. Não se esqueça de reler o seu texto, verificando se ele está claro (coeso e coerente) e de fazer a correção ortográfica e gramatical (no próprio Word).
ATENÇÃO: TEXTOS ASSEMELHADOS AOS ENCONTRADOS EM FONTES DE INTERNET COMO BRAINLY E PASSEI DIRETO SERÃO INVALIDADOS E A NOTA SERÁ ZERADA.
Ativ 04
ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO).
O cenário econômico global atual tem obrigado as organizações a serem mais organizadas e rápidas nas suas decisões estratégicas. As mudanças de prioridades e estratégias estão ocorrendo mais rapidamente.
Nesse cenário, o PMO (Project Management Office) contribui com o desenvolvimento de práticas e de técnicas para aumentar a produtividade, qualidade, agilidade, eficiência e resultados dos projetos.
As organizações estão entendendo que, na medida em que os objetivos estratégicos são traduzidos em projetos gerenciados de forma eficiente, os resultados dos negócios têm melhoria consistente e sustentável.
O PMO é uma estrutura definida conforme a realidade e necessidade das empresas no gerenciamento de seus projetos. Em linhas gerais, o objetivo de um PMO é conhecer, coletar e fornecer informações dos projetos, mas pode ser responsável, também, por padronizações, metodologias, treinamentos e suporte. Com a crise econômica, as organizações têm buscado informações consistentes e confiáveis para tomar decisões. Por consequência, a implantação de escritório de projetos no Brasil vem crescendo e ganhando destaque, em função de sua importância no gerenciamento mais eficiente dos projetos nas organizações.
Por muitos anos, o PMO focou na execução tática e operacional. Em muitas organizações, uma lacuna ainda existe entre estratégia de alto nível e gerenciamento do projeto, prejudicando a capacidade de estabelecer uma vantagem competitiva. Fechar essa lacuna requer uma transformação, que consiste em tratar os projetos como investimentos empresariais. É essa transformação que está impulsionando o surgimento de um PMO voltado para a Gestão Estratégica.
Vamos Praticar
Com o caso apresentado, é possível perceber a importância de um escritório de projetos numa organização, principalmente quando se busca utilizar projetos para o atingimento de objetivos estratégicos da empresa. Nesse sentido, faça uma análise dos desafios da implementação de um escritório de projetos na empresa em que você trabalha, ou de outra empresa a qual você tenha acesso, e conheça os projetos que são desenvolvidos. Posteriormente, apresente seu parecer acerca da necessidade ou não de implementar um PMO na empresa analisada. Ao final, disponibilize seu trabalho no fórum da seção.
Referências
MARTINHO, A. A importância do PMO na Gestão Estratégica de Negócios.  LinkedIn, out. 2016. Disponível em: <https://www.linkedin.com/pulse/import%C3%A2ncia-do-pmo-na-gest%C3%A3o-estrat%C3%A9gica-de-neg%C3%B3cios-martinho-pmp/>.Acesso em: 19 ago. 2019
PERGUNTA 1
1. O gerente tem à sua disposição vários grupos de processos que auxiliam no seu dia a dia de trabalho, pois, com isso, ele consegue identificar o escopo, alocar a equipe necessária, avaliar riscos, adquirir bens e produtos, entre outras atividades. Porém, existe uma área que é a principal e orienta o gerente no seu trabalho, além de oferecer as ferramentas para que ele consiga conduzir todas essas áreas. Trata-se do:
	
	a.
	gerenciamento da qualidade.
	
	b.
	gerenciamento do cronograma.
	
	c.
	gerenciamento de recursos humanos.
	
	d.
	gerenciamento dos processos.
	
	e.
	gerenciamento da integração.
PERGUNTA 2
1. Gerenciar as aquisições de um projeto exige do gerente, além de um bom planejamento e controle de custos e gastos, um bom conhecimento em contratos, pois qualquer problema pode gerar penalidades com colaboradores ou mesmo fornecedores. Dessa forma, segundo o Guia PMBOK (2017), existem três grupos de processos que podem auxiliar o gerente.
 
PMBOK. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
 
Sobre o processo “conduzir as aquisições”, é correto afirmar que:
	
	a.
	é o processo de acompanhar o andamento dos contratos.
	
	b.
	é o processo de cotar fornecedores e avaliar aquele que oferece o menor custo.
	
	c.
	é o processo de fechar a compra e solicitar descontos por parte do vendedor.
	
	d.
	é o processo inicial de todo processo de compras, no qual se deve criar as especificações dos produtos, serviços e vendedores.
	
	e.
	é compreendido como o processo de selecionar um vendedor e efetuar a compra.
PERGUNTA 3
1. O make-or-buy
é uma técnica que, segundo o Guia PMBOK (2017), consiste na escolha de comprar ou fazer. Com isso, o gerente determina se o produto deve ser feito por sua equipe ou adquirido de fontes externas.
 
PMBOK. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
 
A tomada de decisão sobre a estratégia a ser utilizada, em geral, considera o fator preço, porém outras variáveis podem estar envolvidas, como:
	
	a.
	qualidade do produto a ser criado e marca a ser adquirida.
	
	b.
	recursos necessários para a fabricação do bem e tempo de produção.
	
	c.
	risco envolvido na operação e qualidade do produto a ser criado.
	
	d.
	domínio das técnicas e logística para o pedido do produto.
	
	e.
	conhecimento da equipe e risco envolvido na operação.
PERGUNTA 4
1. Por ser uma atividade bastante desafiadora e complexa, muitas organizações questionam a necessidade real de implementar um setor de PMO, pois sua implementação exige o envolvimento de profissionais especializados e, muitas vezes, até mesmo de consultores.
 
Alguns benefícios gerados pelo setor de PMO para uma organização são:
	
	a.
	Monitorar e controlar os projetos realizados pela organização; encontrar soluções para os problemas organizacionais e uniformidade de tratamento perante as partes interessadas.
	
	b.
	Maior racionalidade na distribuição de recursos, dar suporte ao desenvolvimento dos projetos realizados pela organização, além de monitorar e controlar os projetos por ela realizados.
	
	c.
	Criação e expansão da cultura de projetos na organização, atuar como mediador entre a empresa e o mercado em que atua e dar suporte ao desenvolvimento dos projetos realizados pela organização.
	
	d.
	Planejar e executar um único projeto, monitorar e controlar os projetos realizados pela organização e uniformidade de tratamento perante as partes interessadas.
	
	e.
	Maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organização; maior profissionalismo da gerência de projetos e; criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento.
PERGUNTA 5
1. O gerenciamento da integração é considerado uma das principais áreas do conhecimento a ser conduzida pelo gerente do projeto, pois, segundo o Guia PMBOK (2017, p. 69), “inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento e gerenciamento de projeto dentro do grupo de processos do projeto”.
 
PMBOK. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
 
Essa área apresenta diversos objetivos importantes de como dirigir e gerenciar o projeto e pode ser definida como:
	
	a.
	O desenvolvimento com o escopo preliminar do projeto, que depois passará para a declaração do escopo.
	
	b.
	A ocorrência de reuniões realizadas com a equipe do projeto, nas quais são compartilhadas as características dos trabalhos.
	
	c.
	O método de dirigir e gerenciar o projeto que dependerá de cada organização; no entanto, é fundamental que estejam descritas as ações necessárias.
	
	d.
	O desenvolvimento do termo de abertura do projeto, que é um documento que autoriza, formalmente, a existência do projeto.
	
	e.
	O mapeamento dos desvios do projeto, no qual, a partir dele, é desenvolvido um plano de ação.
PERGUNTA 6
1. Após a elaboração do termo de abertura do projeto, que liga o projeto ao planejamento estratégico da empresa, inicia-se o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Segundo o Guia PMBOK (2017), é a etapa na qual se planeja toda a coordenação do projeto e se direcionam todas as atividades a serem realizadas.
 
PMBOK. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
 
Por meio desse planejamento, são consolidadas as outras áreas apresentadas pelo Guia PMBOK, a saber:
	
	a.
	Gerenciamento do escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.
	
	b.
	Gerenciamento do cronograma, direcionamento do projeto, planejamento de forma integrada, gerenciamento das aquisições.
	
	c.
	Escopo, tempo, custo, qualidade, interessados, comunicação, riscos, aquisições e recursos humanos.
	
	d.
	Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto, gerenciamento do conhecimento do projeto e monitoramento e controle do trabalho do projeto.
	
	e.
	Direcionamento do projeto, caracterização do produto do projeto, planejamento de forma integrada, e direção e gerenciamento do projeto.
PERGUNTA 7
1. Para que um projeto aconteça, o gerente precisa garantir os suprimentos necessários. Assim, ele deve realizar a gestão das aquisições. Os insumos que devem ser adquiridos, a fim de garantir a realização do projeto, estão relacionados a duas categorias: produtos e serviços.
 
Assinale a alternativa que apresenta exemplos de produtos.
	
	a.
	Softwares e mão de obra.
	
	b.
	Máquinas e matéria-prima.
	
	c.
	Computadores e freelancers.
	
	d.
	Mão de obra e prestação de serviços.
	
	e.
	Colaboradores e material de escritório.
PERGUNTA 8
1. O planejamento estratégico é desenvolvido visando traçar objetivos que a organização pretende atingir e, para isso, surgem os projetos estratégicos, a fim de atingir as estratégias traçadas para alcançar tais objetivos. Para isso, é importante que a empresa levante alguns indicadores, não apenas financeiros, que contribuirão para a realização dos projetos.
 
Uma ferramenta bastante utilizada para isso é:
	
	a.
	Plano de abertura do projeto.
	
	b.
	Missão.
	
	c.
	Balanced Scorecard.
	
	d.
	Visão.
	
	e.
	Balanço financeiro.
PERGUNTA 9
1. O gerenciamento da integração do projeto é uma área de total responsabilidade do gerente, não podendo ser delegada ou repassada para outras áreas, pois é nessa etapa que serão combinadas as áreas afins conforme sua natureza e especificidades. Dessa forma, assinale o processo que é considerado o mais importante no gerenciamento da integração:
	
	a.
	Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
	
	b.
	Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto.
	
	c.
	Desenvolvimento do escopo do projeto.
	
	d.
	Monitoramento e controle do trabalho do projeto.
	
	e.
	Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
PERGUNTA 10
1. Para realizar a gestão das aquisições de um projeto, o gerente pode fazer uso de três grupos de processos, que são: planejar o gerenciamento das aquisições,conduzir as aquisições e controlar as aquisições. O planejamento do gerenciamento das aquisições relaciona-se à identificação dos possíveis vendedores para o projeto, conforme o Guia PMBOK (2017).
 
PMBOK. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
 
Assinale a alternativa que apresenta o que podemos considerar como principal benefício desse processo.
	
	a.
	Realizar uma pesquisa de preços e realizar um leilão ou pregão visando escolher aquele que oferece menor preço.
	
	b.
	Determinar os papéis e responsabilidades de cada integrante da equipe.
	
	c.
	Coletar informações sobre os possíveis fornecedores dos insumos e realizar pesquisa de preço para garantir o menor valor.
	
	d.
	Identificar os bens que precisam ser adquiridos de terceiros e os bens que são de propriedade da própria organização e precisam ser realocados.
	
	e.
	Escolher um vendedor e acompanhar o processo de compra dos produtos para o projeto.