MÓDULO 1 - Fascículo 2: Gestão de Projetos Culturais

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GESTÃO DE 
PROJETOS CULTURAIS
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 1
CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
1
APRESENTAÇÃO
Olá, cursista!
E ste fascículo se dedica a pensar sobre a gestão de pro-jetos culturais e para isso vamos discutir um pouco sobre algumas etapas importante, como o (a) plane-jamento, (b) finanças e (c) avaliação de projetos ou 
programas culturais. 
Se você é um gestor de projetos culturais, é importante você 
ter em mente que apesar de serem etapas operacionais, elas fa-
zem parte das grandes decisões que definirão o sucesso de seu 
projeto/programa. Para isso, devem ser levadas em conta ainda 
antes da elaboração e da escrita de seu projeto, e continuar até 
o fim dessa jornada.
E quem é e o que faz um(a) gestor(a) de projetos culturais? 
É aquele que busca viabilizar a realização do projeto, desenvol-
vendo as ideias e concretizando-as em ações. 
Ao longo desse percurso, ele(a) deve conjugar interesses das 
partes, aplicar conhecimentos técnicos e ter sempre um compro-
misso ético-social, nunca se esquecendo das mudanças que esse 
projeto busca gerar no mundo.
Você, se está com a gente, pode vir a ser um(a) novo(a) 
gestor(a) de projetos culturais. É o que desejamos.
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
18 
PLANEJAMENTO 
2
N o universo da produção e gestão cultural, planejamento é quase uma palavra mágica. E por quê? Porque ele é o exercício de prever 
e organizar todas as tarefas e etapas que 
compõe o processo. Como sabemos, todo 
projeto tem início, meio e fim. Além disso, 
planejar significa: combinar ideias e realida-
des, identificar e otimizar recursos humanos, 
financeiros e físicos para tornar mais eficien-
tes as ações que você se propõe a realizar, seja 
em seus programas, projetos e/ou ações.
Você agora já entendeu que planejar 
nada mais é que se posicionar em rela-
ção ao futuro de forma estratégica, ana-
lisando cenários e prevendo problemas, 
buscando fazer uma avaliação global dos 
recursos disponíveis e dos resultados espe-
rados. Importante, não é?
Em linhas gerais, podemos identificar 
4 etapas principais do planejamento: 
a) Diagnóstico: da análise do contexto in-
terno da organização proponente e do 
seu ambiente externo; 
b) Conceituação: da definição do projeto, 
o que caracteriza seu produto e qual sua 
razão de ser/objetivo; 
c) Implementação: plano de 
ação/execução, e
d) Controle (acompanhamentos 
e avaliações).
Agora que você já sabe quais são as 
etapas, vamos explicar um pouco mais 
sobre elas:
2.1. O Diagnóstico
O conhecido termo “diagnóstico” é mui-
to usado na Medicina, mas a partir de ago-
ra você também aprenderá a diagnosticar. 
Como é isso? Vamos descobrir juntos!.
Na verdade, o diagnóstico, em nos-
so caso, diz respeito ao objetivo fim da 
etapa de planejamento. Ele é a síntese 
final das informações coletadas a partir 
de uma análise. Pois bem, quando você 
decide criar e executar um projeto em 
determinada região, é fundamental que 
você a conheça bem. Para isso, deve fa-
zer o reconhecimento desse território 
e, ao mesmo tempo, reconhecer as suas 
habilidades internas enquanto gestor, 
grupo ou organização. 
Considerando o meio externo, com 
uma boa análise territorial e setorial, 
você será capaz de reconhecer as singu-
laridades e identidades de seu territó-
rio e da sociedade nos quais seu projeto 
visa intervir. E como fazer isso? Por meio 
de consultas a censos e pesquisas seto-
riais, com o estudo de publicações, com 
enquetes, entrevistas e até mesmo com 
a simples observação. Também é impor-
tante conhecer os hábitos e os agentes 
culturais dessa população, as oportuni-
Proponente
Pessoa física 
com atuação na 
área cultural ou 
pessoa jurídica de 
direito público ou 
privado, com ou 
sem fins lucrativos, 
responsável por 
apresentar, realizar 
e responder por 
projeto cultural.
dades e as dificuldades que o contexto 
apresenta para a linguagem específica 
que você deseja trabalhar.
Contudo, considerando o meio interno, 
se faz naturalmente necessário um “olhar 
para dentro”, com a elaboração de uma 
análise interna do gestor ou da organiza-
ção gestora. Será necessário identificar na 
equipe que executará o projeto os níveis: 
(a) conceitual, (b) intelectual, (c) operacio-
nal e (d) de gestão. Além disso, analisar a 
sua trajetória, a estrutura e o funcionamen-
to da organização, assim como os recursos 
disponíveis para a sua adequada atuação.
PARA 
OS CURIOSOS
Recomendamos 
que assista ao 
vídeo Planejamento 
estratégico criativo, 
com Rômulo Avelar. 
ACESSE: www.
youtube.com/
watch?v=pNL
whZyoHdk>
19 
GESTÃO DE 
PROJETOS CULTURAIS
Um método muito útil e popular, que reúne essas duas análises 
(interna e externa) é o FOFA (em inglês, SWOT), sigla dos quatro as-
pectos analisados: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. 
A grande virtude dessa ferramenta é sua simplicidade e mane-
jo fácil. Basta você apontar as variáveis pesquisadas e observadas 
para cada item em um quadro, conforme modelo a seguir:
FATORES 
POSITIVOS 
FATORES 
NEGATIVOS
Ambiente 
Interno 
(características 
da organização)
Forças Fraquezas
Ambiente 
externo 
(características 
do mercado)
Oportunidades Ameaças
Ao final desse importante exercício é o momento de refle-
tir sobre quais aspectos negativos podem ser contornados e 
como isso seria possível, e quais são os que não podemos ou 
não sabemos resolver e que podem pesar negativamente sobre 
o projeto. Relacionando as diferentes partes é o momento de 
elaborar o diagnóstico, que conterá a análise, avaliação e po-
sicionamento de nossa parte quanto a viabilidade do projeto. 
Esse exercício, inclusive, irá ajudá-lo(a) a apresentar e a jus-
tificar sua proposta posteriormente.
 
2.2. Conceituação
O momento da conceituação é aquele no qual você irá bus-
car responder às indagações: 
• O quê?
• Como?
• Quem?
• Para quem?
seja, a partir de um olhar cuidadoso sobre a realidade (reconhe-
cimento de território falado acima), você e/ou a sua organização 
formulará a solução para um problema identificado. 
Se a motivação do projeto surgir a partir de uma reação a 
uma necessidade detectada no contexto ou como resposta a 
uma demanda cidadã, investigue esse problema - necessidade 
- demanda, entenda quais são os impactos e as consequências 
que ele traz para aquele território-comunidade, e encontre as 
causas desse problema - necessidade – demanda para desen-
volver um projeto que as resolva. 
Há também projetos que surgem a partir de uma encomen-
da institucional ou como resultado de uma política cultural já 
definida. Nesse caso, descubra a motivação e o problema que 
impulsionou essa instituição e política. Mas cuidado com a ten-
tação de planejar um projeto simplesmente pela existência 
de um recurso financeiro disponível, pois um planejamento às 
avessas pode dificultar a coerência e pertinência de seu projeto.
Uma técnica comumente utilizada para reconhecer o pro-
blema central do contexto (e não as suas causas ou efeitos) é 
a árvore de problemas.
• Por quê?
• Onde?, e 
• Quanto?
É, portanto, a etapa de descobrir sua finalidade, a razão de ser, 
de definir a sua missão e refletir seus valores, sempre tendo em men-
te a coerência com o contexto que foi analisado anteriormente. 
Nessa etapa, discutiremos sobre um ponto em especial: o da 
origem e da motivação inicial do projeto. 
É sempre interessante que o planejamento de um projeto te-
nha início na identificação de um problema a ser resolvido, ou 
SE LIGA!
A árvore de problemas é 
normalmente desenhada 
como a metáfora de uma 
árvore em que: (a) as raízes 
representam as causas; (b) o 
tronco, o problema central; 
e (c) os galhos, os efeitos ou 
suas consequências. Temos 
que tomar o cuidado para 
não formular problemas 
muito genéricos. Foque em 
problemas de ordem cultural 
e social, e lembre-se de que 
problemas são sempre 
formulações negativas. 
Por exemplo: “o gosto pelaleitura” não é um problema, 
mas, sim, a sua inexistência.
SAIBA MAIS
Políticas públicas são 
conjuntos de programas, 
ações e decisões tomadas 
pelos governos (nacionais, 
estaduais ou municipais) com 
a participação, direta ou 
indireta, de entes públicos ou 
privados que visam assegurar 
determinado direito de 
cidadania para vários 
grupos da sociedade ou para 
determinado segmento social, 
cultural, étnico ou econômico. 
Ou seja, correspondem a 
direitos Constitucionais.
Importante estar a par da 
políticas públicas de seu 
município, estado e/ou país, 
pois isso pode abrir portas 
para o desenvolvimento 
de seu projeto.
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
20 
Brainstorming 
(“tempestado 
de ideias” ou 
“tempestade 
cerebral”)
É uma técnica simples 
de troca livre de 
ideias, de estímulo 
ao pensamento 
criativo de um 
grupo, favorecendo 
o seu engajamento, 
valorização e 
motivação em 
equipe. Este grupo, 
composto por 
qualquer número de 
pessoas contribuem 
com a sugestão de 
ideias para resolver 
algum problema 
ou para criar um 
trabalho criativo. 
Neste momento, é 
anotado tudo, seja em 
post-its ou em folhas 
de caderno (pois 
exige agilidade). É 
importante não haver 
nenhuma crítica ou 
rejeição de qualquer 
uma dessas ideias, 
pois elas têm que fluir 
espontaneamente. O 
debate e análise pode 
acontecer em um 
segundo momento.
Essa técnica consiste em dispor os proble-
mas que nos vêm à mente, por meio de um 
brainstorming, por exemplo, de forma hie-
rárquica. Assim, poderemos distinguir qual 
o problema central que nosso projeto pre-
cisa e/ou quer sanar, daqueles que dele 
são apenas a causa ou o efeito. 
A disposição gráfica (desenho) dos 
problemas do projeto nos permite não 
só priorizar aquilo que já sabemos, como 
também visualizar aspectos que só se re-
velam numa ordenação lógica de todos 
os elementos, assim como também as 
suas possíveis soluções.
Lembram-se daquelas breves indaga-
ções? Pois bem, a análise do contexto e 
a definição do problema nos fazem res-
ponder o “porquê” do projeto; os objetivos 
respondem à questão “o quê”; já o “como” 
será respondido pelo seu plano de ação. 
E o que é esse plano de ação? É a “elabo-
ração de meios realistas, articulados entre si 
e programados no tempo, em vista de reali-
zar um objetivo.” (Oliveira, 1996, p. 80).
Essa elaboração deve resultar em um 
documento escrito que especifica o que vai 
ser feito, quem vai fazer, quais os recursos 
humanos, materiais e financeiros necessá-
rio para que você faça, quando deve estar 
pronto e de que maneira será feito. É o mapa 
que vai conduzir você no caminho do êxito 
de seu projeto. Não o perca de vista! 
 
2.3. Implementação
A terceira etapa do planejamento refe-
re-se à execução e à produção do projeto. 
Aqui, já foram tomadas todas as gran-
des decisões de conteúdo que definem o 
projeto e agora virão as decisões opera-
cionais que permitem desenvolvê-lo de 
acordo com o que foi estabelecido nas 
etapas anteriores.
O que apresentaremos a seguir são 
os elementos e as ferramentas básicas 
necessárias para a boa gestão de um 
projeto, contudo é importante destacar 
que hoje em dia há uma grande quanti-
dade de ferramentas disponíveis para a 
gestão. Nesse sentido, as tecnologias 
da informação e da comunicação (TIC) 
podem ajudar você.
Entre as ferramentas de planejamen-
to mais populares e mais cobradas por 
apoiadores e mesmo em editais, por 
exemplo, é o Cronograma.
Cronograma é simplesmente uma re-
presentação gráfica que relaciona tarefas 
a realizar com o tempo/período dispo-
nível e necessário para essa realização. 
Ou seja, em uma planilha ou quadro, por 
exemplo, você destaca as suas operações 
e/ou ações de seu projeto em relação aos 
prazos e limites de cada etapa. Podemos 
dizer que é a sintetização e representa-
ção gráfica do plano de ação. 
Há algumas formas de apresentar um 
cronograma, mas a mais popular é na forma 
de um diagrama de barras, também conhe-
cido como diagrama ou gráfico de Gantt.
São 5 os passos para a elaboração 
de um cronograma:
1º. Ações: detalhar o projeto em ações 
ou atividades gerenciáveis;
2º. Linhas de duração: estabelecer 
uma medida de duração (início e finaliza-
ção) para cada ação;
3º. Prioridade: estabelecer grau de 
prioridade para cada ação;
4º. Tabela: inserir no gráfico as ações e 
suas durações na ordem de acontecimentos; e 
5º. Marcos: usados para marcar ações 
com importância especial.
E quais as vantagens de se 
trabalhar com o Cronograma? 
Por ser um sistema muito visual que re-
úne uma grande quantidade de informa-
ções em um único quadro, é de fácil com-
preensão, de maneira que é possível ajustar 
o tempo às necessidades do projeto, além de 
facilitar a elaboração de datas-limite, permi-
tir a tomada de decisões com antecedência e 
um acompanhamento e controle do projeto 
por todos da equipe ao mesmo tempo.
PARA OS 
CURIOSOS
Você já pensou sobre 
a ACESSIBILIDADE e 
a MOBILIDADE de um 
projeto cultural? 
Convido você a fazer 
essa reflexão apoiada 
em um material 
bem interessante 
produzido por quatro 
produtoras culturais 
para o Instituto 
Goethe (2015): é o 
e-book Inspirador: dá 
para fazer produção 
cultural de outro jeito. 
Vamos conhecer?
www.goethe.de/ins/
br/pt/kul/sup/
nsp.html
(HÖLZL, Isabel; 
CASTRO, Jonaya; 
SOBRAL, Laura; 
VICINI, Lorena)
GESTÃO DE 
PROJETOS CULTURAIS
21 
O Cronograma admite modificações per-
sonalizadas (customizações), por exemplo, 
com uma coluna a mais você pode incluir 
o nome da pessoa da equipe responsável 
pela ação, enquanto em outra pode incluir 
as etapas de cumprimento da tarefa, crian-
do ali uma espécie de checklist.
Na sua Biblioteca Virtual do AVA, você en-
contrará um exemplo simplificado de aplica-
ção para um projeto musical.
Outra ferramenta é o checklist, Lista de 
Checagem ou Folha de Verificação. 
Essa ferramenta de qualidade é uma 
lista de itens/ações de seu projeto e ser-
ve, simplesmente, para atestar que todas 
as etapas ou itens da lista de proposições 
de seu projeto foram realmente cumpri-
dos conforme o proposto e combinado. 
É uma ferramenta que nos protege de 
nós mesmos, de nossa possível falha de 
memória ou de atenção, por isso tão uti-
lizada. É um método simples e eficiente 
de organização que nos dá segurança e 
garante o foco na gestão. 
Outro método ágil de controle do 
fluxo de produção muito similar ao 
checklist é o Kanban. O método Kanban 
foi desenvolvido pela Toyota na década 
de 1940. É um sistema simples de con-
trole que utiliza pequenos cartões co-
loridos ou post-its e que apresenta, em 
um quadro, 3 colunas: (a) atividades a 
serem feitas; (b) tarefas em execução; 
(c) tarefas concluídas.
Outro tópico fundamental inerente ao 
planejamento e à gestão de projetos é a 
gestão dos recursos humanos, ou seja, 
da equipe de trabalho. 
No campo cultural em que trabalha-
mos, quase sempre em contato direto com 
a população, a equipe do projeto costuma 
ser o principal fator de sucesso, mas pode 
ser também o de fracasso. É fundamental 
cuidar muito bem dos profissionais en-
volvidos no desenvolvimento do projeto. 
Alguns desses cuidados são:
• Buscar uma boa e justa atribuição de 
responsabilidades, deixando claro qual 
a função de cada pessoa na equipe; 
• Montar e compartilhar um organogra-
ma, com uma visão estrutural e formal 
da organização;
• Construir um fluxo transparente de 
informações, com reuniões periódicas 
para compartilhamento de processos;
• Valorizar a colaboração e ajuda mútua;
• Compartilhar a visão e objetivos do 
projeto e da organização, assim como 
suas regras e princípios éticos;
• Ter contratos de trabalho claros.
Ainda na implementação do projeto há 
todos os cuidados de gestão relativos à sua 
dimensão econômica, que tratará de seu 
plano material. Um capítulo específico será 
dedicado a esse tema denso e tão peculiar.
PARA 
OS CURIOSOS
Uma reflexão 
interessante sobre 
as dimensões do 
planejamento pode 
ser encontrada em 
Guia brasileirode 
produção cultural, 
organizado por 
Cristiane Olivieri e 
Edson Natale (Edições 
Sesc SP, 2016), 
uma das primeiras 
publicações do tema 
em nossa área, e 
que já teve diversas 
edições. No link a 
seguir, você poderá ler 
o primeiro capítulo: 
“Planejamento”:
issuu.com/
edicoessescsp/docs/
trecho_guiacultural12
_2016bx
SE LIGA!
Hoje em dia, a 
tecnologia nos favorece 
com aplicativos (apps) 
que nos auxiliam a 
otimizar a gestão do 
tempo e a organização 
do trabalho. Conheça:
• Todoist (iOS, Android, 
Windows, Mac)
• Trello (iOS, Android, 
Windows, Mac)
• Any.do (iOS, Android, 
Windows, Mac)
• Evernote 
(iOS, Android, 
Windows, Mac)
• Google Tarefas (iOS, 
Android, Windows, Mac)
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
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FINANÇAS BÁSICA 
PARA NÃO FINANCEIROS
A responsabilidade pela gestão fi-nanceira de um projeto cultural é sempre do produtor executi-vo ou do gestor deste projeto. 
Neste tópico, você verá um conjunto 
de informações e ferramentas básicas 
sobre gestão econômica e financeira per-
tinentes à gestão de um projeto cultural.
Atentando que a gestão financeira 
pode ser entendida como a administração 
financeira de recursos, seja de um projeto 
ou de uma empresa. É a organização do 
fluxo de recursos presentes e futuros. 
Neste fascículo, compreenderemos 3 gran-
des momentos dessa gestão: (a) a elabora-
ção do orçamento e dos custos do projeto; 
(b) a gestão dos recursos; e (3) a prestação 
de contas dos recursos.
3.1. Orçamento
O orçamento, que é um dos pontos 
que as pessoas têm mais dificulda-
de de elaboração, é uma previsão do 
aspecto econômico e financeiro do pro-
jeto com uma relação detalhada dos 
custos e das despesas necessários. Os 
custos do projeto devem estar em con-
sonância com o plano de ação e de co-
municação estabelecidos, e não podem 
esquecer de prever a remuneração da 
equipe, as despesas administrativas e os 
referidos impostos e taxas.
É fundamental, quando de sua ela-
boração, que o orçamento siga uma 
estrutura lógica, compreensível para o 
examinador/parecerista que vai analisá-
-lo, coerente com as necessidades do 
projeto e, importante, com os valores de 
mercado. Não se esqueça que um orça-
mento mal elaborado comprometerá a 
aceitação e até mesmo a execução do 
seu projeto.
Para elaborar um orçamento, siga es-
ses passos:
1º. A partir de seu plano de ação, lis-
te todos os recursos necessários para a 
execução do projeto que demandem re-
cursos financeiro: relacione os profissio-
nais envolvidos, a locação/aquisição de 
bens e materiais, a locação de espaço s, 
os transportes, a hospedagem e alimen-
tação, os materiais de divulgação, servi-
ços indispensáveis etc.
2º. Liste também as despesas necessá-
rias para sua organização gerir este pro-
jeto pelo tempo pré-determinado (água, 
luz, telefone, aluguel, internet etc.). 
3º. Momento de tomada de preços: 
aqui você irá solicitar propostas financei-
ras (orçamentos) a fornecedores e pres-
tadores de serviço, e adquirir o valor mo-
netário de cada atividade. O ideal (muitas 
vezes exigido por apoiadores/financiado-
res) seria, no mínimo, 3 propostas para 
cada linha de atividade ou rubrica. Caso 
não seja possível obter todas as propos-
tas, realize uma pesquisa de preços com 
colegas e profissionais da área. Relacio-
ne também aqueles serviços ou bens que 
apenas um fornecedor pode dispor, em 
casos de exclusividade.
SE LIGA!
Qual a diferença 
entre CUSTO e 
DESPESA?
Custos são os valores 
gastos diretamente 
na execução de 
serviços e/ou na 
aquisição/elaboração 
do produto. Estão 
relacionados à 
atividade-fim.
As despesas são os 
valores gastos na 
comercialização de 
produtos/serviços 
e administração 
das atividades 
empresariais. Estão 
relacionadas às 
atividades-meio, de 
suporte ao projeto.
Valores de 
Mercado
É muito comum 
recebermos projetos 
que têm suas planilhas 
orçamentárias 
desorganizadas, 
de maneira não ser 
possível fazer uma boa 
análise da proposta. 
Algumas, pior, não 
batem com o escopo do 
projeto, provavelmente 
construídas no 
hábito de “copiar” 
e “colar”, causando 
descrédito em quem 
analisa o projeto. 
Encontramos também 
– considerando que 
a maior parte dos 
pareceristas/analistas 
reconhecem o meio em 
que atuam – projetos 
com orçamentos 
superfaturados (preços 
muito além dos 
praticados no mercado) 
ou, ao contrário, 
que percebemos 
ser inexequível (por 
serem muito abaixo 
do valor de mercado, 
não permitirão que o 
projeto seja concluído). 
Todos esses fatores 
inabilitam e/ou 
desqualificam seu 
projeto, mesmo quando 
no geral a ideia é boa e 
as ações necessárias. 
Pense nisso!
3
GESTÃO DE 
PROJETOS CULTURAIS
23 
Agora é o momento da construção 
do orçamento:
1º. Em posse dessas informações an-
teriores, você irá subdividir o orçamento 
em 5 grandes blocos de atividades: (a) 
Pré-produção; (b) Produção; (c) Divul-
gação; (d) Administração; e (e) Impos-
tos, seguros e taxas.
2º. Agora, detalhe cada um dos itens 
dos custos e despesas, ou seja, as rubri-
cas do orçamento, apresentando as in-
formações (ou colunas da planilha): des-
crição; quantidade (quantidade de itens); 
unidade (unidade de medida do item, 
como “hora”, “dia”, “mês/semana”, “ca-
chê”, “serviço”, “verba” etc.); quantidade 
da unidade (quantidade de unidades que 
utilizará); valor unitário (valor de cada 
item de despesa); valor total (cálculo do 
valor unitário multiplicado pela quantida-
de e pela quantidade da unidade).
Veja, no rodapé desta página, um 
exemplo do que apresentamos acima e, 
a seguir, vamos traduzir juntos o que diz 
essa planilha. Vamos lá?
A planilha diz que serão contrata-
dos cinco músicos para que realizem no 
projeto duas apresentações, recebendo, 
cada um deles, o cachê de R$ 500,00 por 
apresentação artística, totalizando R$ 
5.000,00. Fica fácil assim, não é? Todo 
mundo entende.
Tenha em mente que um orçamento é 
sempre uma estimativa. Mesmo utilizan-
do os preços apresentados em propostas 
fornecidas por prestadores de serviços e 
fornecedores, corre-se o risco de termos 
esses valores defasados por flutuações 
do mercado, lembrando que muitas vezes 
quando você lança a sua proposta o tem-
po de aprovação pode demorar bastante 
e, nesse intervalo, esse valor ser defasado. 
Assim, para tentar minimizar esse risco, 
uma sugestão é solicitar aos profissionais 
um orçamento com valores previstos 
para a data de realização do projeto. 
Caso não seja possível, outra sugestão é, 
ao construir o orçamento, atualizar os va-
lores de acordo com um índice oficial de 
inflação previsto para o período de exe-
cução do projeto.
Outro ponto que demanda atenção 
são os impostos. 
Para contratação de pessoas físicas, por 
exemplo, é necessário levar em conta que 
os impostos devidos serão de responsabi-
lidade do proponente pagador, é o caso do 
INSS. Não esqueça de contemplar também 
as taxas bancárias que serão utilizadas no 
período de execução do projeto, lembrando 
que alguns editais ou apoiadores não permi-
tem o pagamento de taxas bancárias.
Por isso, o grande conselho sempre para 
quem quer criar projetos culturais é ler 
muito bem lido as regras do jogo, as nor-
mas do apoiador, conhecer bem a sua di-
nâmica para não lamentar depois e achar 
que foi enganado.
3.2. Gestão dos recursos do projeto
Essa é a etapa que tem início naquele 
momento glorioso quando os desejados 
recursos estiverem em caixa.
Seu objetivo é o controle de informa-
ções financeiras, buscando avaliar se o 
projeto está caminhando conforme o pla-
nejado e alcançando os objetivos previs-
tos. A gestão dos recursos também tem 
como intuito buscar a maior rentabilida-
de possível sobre o investimento utiliza-
do, ou seja, fazer o máximo possível com 
os recursos disponíveis. 
Para a boa gestão financeira, deixa-
mos aqui 7 bons princípios para colocar 
na sua parede e nunca esquecer:
• Patrimônio dos proponentes não se 
confunde com patrimônio do projeto;
• Tudo é registrado, tendo como premissa 
que o projeto vai continuar,vai “dar certo”;
• Toda variação cambial ou de cotação 
deve ser registrada na hora;
• Registrar sempre o valor original, ou 
seja, o valor da Nota Fiscal;
DESCRIÇÃO QUANTIDADE UNIDADE QUANTIDADE DA UNIDADE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL
Músicos 5 Cachê 2 R$ 500,00 R$ 5.000,00
Fonte: disponibilizado pela autora, 2020.
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
24 
• A despesa deve ser lançada no ato em 
que foi gerada, independentemente da 
forma de pagamento (parcelamento, fi-
nanciamento etc.);
• Nunca antecipar lucros e sempre prever 
possíveis prejuízos;
• Fazer do contador o seu maior aliado.
Uma ferramenta básica para a gestão é 
o fluxo de caixa, também chamado de pla-
no de tesouraria. Esse plano mede a dispo-
nibilidade de recursos financeiros em todo 
o ciclo de vida do projeto, marcando todas 
as entradas e saídas de dinheiro.
Não basta que o projeto seja rentável em 
termos absolutos, mas é necessário também 
que sempre que for preciso efetuar um paga-
mento, que haja dinheiro em caixa, ou seja, 
que tenha havido uma receita anterior.
Por isso, algumas leis de incentivo (como 
a Lei Federal de Incentivo à Cultura/Roua-
net, por exemplo) só permitem o início do 
projeto após uma captação mínima de 20% 
a 35% do orçamento total, a depender da lei.
Realizado em forma de planilha, em um 
relatório de fluxo de caixa devem estar 
registrados todos os recebimentos (fon-
tes de receitas do projeto) e todos os pa-
gamentos (pagamento dos custos e das 
despesas do projeto) previstos para o dia, a 
semana e até para o mês, caso esses paga-
mentos sejam parcelados.
Uma das vantagens dessa ferramenta é 
conseguir prever com antecedência mo-
mentos de falta de caixa, onde o projeto 
deverá realizar um pagamento e não tenha 
fundos disponíveis. Com essa antecedên-
cia, é possível buscar possíveis soluções, 
como prorrogar o prazo do pagamento, 
adiantar uma receita prevista ou até mes-
mo buscar um crédito ou empréstimo ban-
cário, claro, se necessário.
Há também outras ferramentas que 
podem ser importantes e complementa-
res ao fluxo de caixa:
a) Controle orçamentário ou estado das 
contas: é o acompanhamento do orça-
mento depois que ele começou a ser exe-
cutado. Mede a evolução do orçamento 
e permite detectar em tempo real possí-
veis desvios e atualização de valores.
b) Balanço: é o estado das contas na fase 
final. É o fechamento do orçamento 
em que se constata a existência de lu-
cro ou perda. Ele também analisa as 
razões dos desvios de orçamento.
Outro ponto fundamental à gestão de 
projetos, e à gestão da organização como 
um todo é a Contabilidade. 
A Contabilidade é um procedimento 
regulamentado e de base universal, sen-
do muito necessário e vantajoso que seja 
confiada a profissionais da especialida-
de. Na contabilidade se registram todas 
as receitas e despesas do projeto e da 
organização. Com base nos registros rea-
lizados é possível demonstrar a situação 
econômica, patrimonial e financeira da 
organização, por meio de um documento 
chamado Demonstração do Resultado 
do Exercício, a famosa DRE. 
A contabilidade também é responsável 
pelo controle fiscal e tributário dos pro-
jetos e organizações. Ela efetua cálculos, 
indica o pagamento e fiscaliza toda a carga 
tributária que incide sobre a organização.
3.3. Prestação de Contas 
dos recursos
A prestação de contas é uma compro-
vação formal que precisamos entregar ao 
final do projeto ao patrocinador/apoiador 
e aos órgãos governamentais, quando for 
o caso de recursos advindos de editais, 
premiações e leis de incentivo. Esse rela-
tório irá demonstrar tudo que foi realiza-
do no projeto, tanto no aspecto qualita-
tivo (que se refere à execução, entrega e 
distribuição do objeto proposto) quanto 
no quantitativo (quais foram e como foi 
utilizado o recurso que foi concedido).
Embora não seja uma ferramenta de 
gestão, a prestação de contas é uma etapa 
importante para a conclusão de seu projeto, 
aliás, se não houver essa etapa – ou se ela 
for malfeita – é como se o projeto não tivesse 
SAIBA MAIS 
O Sebrae indica um 
passo a passo para 
a elaboração de um 
fluxo de caixa. 
Acesse e garanta o seu:
www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/
ufs/ap/artigos/fluxo-
de-caixa,a8751947e9
3c9410VgnVCM20000
03c74010aRCRD
SE LIGA!
Lembre-se que você 
ou a sua organização é 
o responsável por esse 
recurso que não é seu, 
mas é público, e que é 
destinado à realização 
de seu projeto. Como 
responsável por esse 
recurso, deve aplicá-
lo para que não 
haja perda. Muitos 
apoiadores exigem 
essa aplicação e se 
você não o aplicou 
terá que se justificar. 
Ao final, o saldo 
de aplicação é 
devolvido à conta do 
financiador, exceto 
quando necessário 
para um algo mais do 
projeto, mas somente 
mediante solicitação 
anterior ao apoiador 
e a sua aprovação.
25 
GESTÃO DE 
PROJETOS 
CULTURAIS
sido realizado, o que pode causar complicações sérias e exaustiva 
para o seu proponente (você ou sua organização). Assim, devemos 
considerar alguns pontos sobre o aspecto quantitativo:
• Todas as despesas e receitas deverão ser discriminadas na 
prestação, de acordo com a planilha orçamentária que foi 
aprovada para o projeto;
• Em algumas situações, a prestação de contas deverá incluir a 
apresentação de documentos comprobatórios das despesas 
(tais como notas fiscais e recibos);
• Fique atento, pois muitos mecanismos de fomento pos-
suem formulários próprios de prestação de contas, dispo-
níveis no órgão responsável;
• Deverá apresenta um registro com conciliação bancária onde 
deverá relacionar os extratos bancários ao seu fluxo de caixa 
(serviço da Contabilidade); e
• Deverá incluir também um relatório final de cumprimen-
to do objeto (relatório físico-orçamentário), incluindo o ade-
quado uso dos recursos e as dificuldades e desvios surgidos 
no percurso, se houver.
É importante ressaltar que, para construir uma prestação de 
contas adequada, teremos sempre que recorrer à legislação 
vigente relacionada ao edital ou à lei utilizada. É sempre inte-
ressante pensar que sua prestação de contas começará desde o 
início da execução do projeto, por isso se aproprie desde cedo 
do Manual/Guia de Prestação de Contas (quando houver) ou dos 
dispostos sobre ela, e de todos os documentos que deverão ser 
entregues (incluindo formulários próprios para essa apresenta-
ção). Atente-se também ao prazo estipulado para elaboração e 
entrega da prestação, que costuma ser, no mínimo, de 30 dias 
após o término de vigência do projeto. 
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
26
AVALIAÇÃO
A essência do processo de avalia-ção consiste em julgar o mérito e a relevância do objeto apreciado, com vistas a melhorar o processo 
da sua qualidade. A avaliação não deve ser 
considerada como uma etapa específica do 
projeto, mas ela está presente de forma 
transversal na maioria das etapas, e mui-
tas vezes é exigida nos formulários de elabo-
ração de projetos propostos a organizações 
governamentais. 
Uma definição completa de avalia-
ção pode ser:
A avaliação é um processo sistemático 
através do qual se obtém a informação 
necessária sobre os resultados, previstos 
ou não, e o funcionamento de um proje-
to cultural para saber em que medida se 
atingiram os objetivos e como se desen-
volveu a produção, e para poder tomar as 
decisões oportunas para relançar o proje-
to através da modificação de qualquer de 
seus aspectos. (CEREZUELA, 2015, p. 204)
O processo da avaliação começa no 
planejamento inicial, ainda antes da im-
plementação do projeto, buscando respon-
der, por meio de um diagnóstico, a viabili-
dade, a coerência e a sua relevância. Essa 
avaliação prévia é chamada por alguns 
autores de avaliação ex ante, e compreen-
de a análise do contexto já mencionada no 
tópico “Planejamento”.
O que será visto neste tópico serão os 
momentos seguintes: (a) avaliação de 
processo que também pode ser enten-
dida como monitoramento, e (b) avalia-
ção final, também chamada de ex post.
Avaliar um projetocultural de forma 
pormenorizada não é ainda uma práti-
ca habitual e tão valorizada por parte dos 
produtores, infelizmente. Eles não enten-
deram ainda que com a realização de um 
processo de avaliação completo e exigente, 
podemos apreciar a relevância, a eficiên-
cia, o impacto e a sustentabilidade das in-
tervenções realizadas em seu projeto. Tam-
bém é possível saber se estamos fazendo 
as coisas corretamente, e se a maneira que 
estamos fazendo é a mais apropriada para 
alcançar os resultados estabelecidos. Em 
outras palavras, um processo de avaliação 
de um projeto cultural serve para:
• Conferir a quantidade de metas do pro-
jeto que foram ou não alcançadas;
• Medir os efeitos de um projeto sobre 
seu público-alvo e comunidade, e em 
que medidas essas mudanças caminha-
ram para o resultado desejado;
• Projetar a continuidade da ação, se for 
o caso;
• Demonstrar resultados às partes inte-
ressadas, como parte do processo de res-
ponsabilização.
4.1 O que avaliar?
Alguns tópicos são fundamentais de 
serem mensurados e analisados, como:
• Os impactos gerados (sempre de acor-
do com os objetivos propostos);
• O público atendido;
• A realização financeira;
• A comunicação;
4
• Os patrocínios e parcerias;
• A equipe envolvida;
• A geração de empregos e renda;
• Os possíveis desdobramentos 
e continuidade.
É possível compreender os itens des-
critos a partir de 3 critérios que devem ser 
observados: a eficácia, a eficiência e a efe-
tividade (ou impacto) do projeto.
• A eficácia é a medida do grau em que 
o projeto atinge os seus objetivos e metas, 
por meio de indicadores quantitativos e 
qualitativos. 
• A eficiência diz respeito ao processo, 
ao bom funcionamento, à melhor relação 
custo/benefício possível para o alcance 
dos resultados desejados; 
• Por fim, a efetividade indica o impacto 
do projeto, a repercussão a longo prazo, 
observando se o projeto tem efeitos (positi-
vos) no ambiente externo em que ele inter-
veio, em termos técnicos, econômicos, so-
cioculturais, institucionais e ambientais.
4.2. Quando se realiza a avaliação?
Como já mencionado, a avaliação do 
projeto é feita ao longo de todas suas fases: 
(1) planejamento, (2) execução e (3) conclu-
são. Para isso, há dois focos diferentes que 
podem ser aplicados simultaneamente:
• Monitoramento ou avaliação contínua: 
avalição realizada constantemente, ao lon-
go do projeto. Permite verificar se estamos 
no caminho dos objetivos propostos, e serve 
para indicar disfunções, mudanças de per-
GESTÃO DE 
PROJETOS CULTURAIS
27
curso, o que pode significar melhor aprovei-
tamento dos recursos (humanos, físicos etc.), 
economia e necessidade de readequações. 
• Avaliação final: É efetuada no final do 
projeto e avalia-se a sua globalidade (visão 
macro, panorâmica e geral). Serve para me-
dir a eficácia (em que medida os objetivos 
foram alcançados) e o impacto do projeto. 
Serve para apontar mudanças para as futu-
ras edições e para justificar novas propos-
tas que continuem, ampliem e completem a 
existente. Normalmente se materializa num 
relatório ou balanço final.
4.3. Indicadores
Indicador, parece lógico, é algo que 
indica ou que serve para indicar. Pois bem, 
os indicadores ou índices são usados na 
economia, na demografia e na sociologia. 
Já no processo de avaliação de projetos eles 
podem ser entendidos como instrumentos 
de medidas ou parâmetros que verificam 
se os resultados propostos foram efetiva-
mente alcançados. Eles, além de nos forne-
cer informações relevantes para os proces-
sos de execução de políticas e de programas 
culturais, são também fatores de transpa-
rência, pois, por meio deles, todos os agen-
tes envolvidos nas ações, assim qualquer 
cidadão, poderão ter acesso aos resultados 
dos investimentos dos órgãos públicos em 
projetos culturais por eles financiados.
Mas, IMPORTANTE, é necessário 
elaborar indicadores específicos para 
cada projeto, pois eles variam em função 
da natureza dos objetivos propostos.
Entre os vários tipos de indicadores é 
possível realizar uma classificação geral 
em: (a) quantitativos e (b) qualitativos. 
No setor cultural, em que se trabalha 
frequentemente com sensibilidades, per-
cepções, gostos, hábitos etc., convém saber 
combinar indicadores dos dois tipos: 
a) Indicadores de ordem quantitativa 
ou indicadores objetivos: medem os re-
sultados de forma numérica, utilizan-
do métodos padronizados e estrutura-
dos para coletar dados. Você verá que 
esses são mais fáceis de serem mensu-
rados e, portanto, quantificados. Por 
exemplo: número de visitantes numa 
exposição; número de livros vendidos; 
números de menções do projeto na 
mídia, número de eventos realizados, 
percentual de municípios atendidos ou 
percentual de crescimento de público 
para determinada ação etc.
b) Indicadores de ordem qualitativa ou 
indicadores subjetivos: refletem resulta-
dos mais dificilmente mensuráveis, sen-
do na maioria das vezes algo de ordem 
“sensitiva”, mais relacionado à percep-
ção dos beneficiários daquele projeto, 
expresso mais por opiniões e atitudes 
do que pelos números. Podemos dizer 
que, enquanto os indicadores quantita-
tivos trazem os resultados concretos, 
os qualitativos se ocupam mais com os 
impactos que esses resultados trazem 
para o seu público estratégico. Por exem-
plo: satisfação do público, sensibilização 
aos temas expostos, geração de bem-es-
tar (que poderão ser coletados por meio 
de depoimentos, entrevistas, questioná-
rios, pesquisas de reação etc.)
O indicador buscará uma informação 
sobre uma situação ou resultado, mas será 
necessário comparar com algum valor de 
referência (por exemplo, o desejado, o do 
ano passado, ou de outro projeto), assim 
ele conseguirá fornecer informações sobre 
a evolução do seu projeto.
Para planejar e elaborar indicadores para 
qualquer projeto, algumas características 
são desejáveis. Os indicadores devem ser: 
a) relacionados aos objetivos específicos 
e aos conteúdos descritos no projeto; 
b) determinados antes do início da 
produção; 
c) objetivos, neutros (não interpretáveis – 
evite termos como “pior”, “melhor”, “per-
feito”); medíveis de maneira simples; e 
d) confiáveis.
PARA OS 
CURIOSOS
Para uma reflexão 
mais aprofundada 
sobre indicadores 
para a cultura, 
recomenda-se a 
leitura dos textos “O 
valor da cultura”, de 
Geoffrey Crossick 
e “Quanto vale a 
cultura?”, de Enrique 
Avogadro (páginas 
29 a 45 e 46 a 54). 
ACESSE: issuu.com/
itaucultural/docs/
obs23_book_af_
issuu/1?ff
SE LIGA!
É impossível 
medir tudo. 
Responder bem 
poucas perguntas 
é melhor do que 
responder mal a 
muitas. Lembre-se das 
palavras de Einstein: 
“Nem tudo o que pode 
ser contado conta, e 
nem tudo o que conta 
pode ser contado.”
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
28
Um exemplo geral para compreensão 
da diferença entre esses indicadores:
Você executa um projeto no qual tem, 
como uma das ações, um curso de elabo-
ração de projetos culturais.
O número de participantes e/ou o nú-
mero de alunos certificados em seu curso 
é o seu indicador quantitativo.
O indicador qualitativo de seu pro-
jeto se dará a percepção do seu cursista 
que, por meio de uma escala, poderá lhe 
responder “Após o curso você se sente 
seguro para elaborar e executar projetos 
culturais? ( ) Muito Seguro ( ) Seguro ( ) 
Inseguro ( ) Muito inseguro.
Quando possível, sempre optar por mes-
clar os dois tipos de indicadores. Enrique-
ce o contexto de seu projeto, acredite.
4.4. Instrumentos
São vários os instrumentos que podem 
ser empregados na gestão cultural para a 
coleta de dados e para a avaliação de um 
projeto, apresentaremos aqui alguns deles:
• Registros: estatísticas existentes, atas de 
reuniões, documentos de trabalhos inter-
nos. Eles ajudam a obter informações tanto 
quantitativas como qualitativas;
• Medições: contagens de pessoas, borde-
rôs, receitas e despesas etc. Trazem infor-
mações do tipo quantitativas;
• Pesquisas: de opinião, de satisfação, de 
reação,de hábitos etc. Bom método para 
conhecer o público, trazendo informações 
do tipo quantitativas e qualitativas. Há 
diversas técnicas para formulação de pes-
quisa, questionários, graus de avaliação e 
sistema de amostragem, convém um bom 
planejamento e a escolha adequada a par-
tir do contexto;
• Entrevistas: pessoal em profundidade. 
São métodos qualitativos de grande valor 
pela quantidade de informações obtidas. 
Também existem técnicas para realizar 
uma boa entrevista.
• Grupos de discussões: entrevistas em 
grupo. Bom método para obter opinião e 
posicionamento de uma comunidade a par-
tir de um grupo reduzido de pessoas (amos-
tragem). Está entre a entrevista e a pesquisa 
e é um método que pode converter-se em 
indicadores quantitativos e qualitativos. 
Existem técnicas específicas para provocar 
discussões nessa modalidade.
• Análise de mídia: imprensa, fotografias 
e vídeos. É um método de aferir a imagem 
e impacto do projeto. É importante reunir 
e revisar todo o material publicado e regis-
trado. A análise também permite obter in-
formações quantitativas e qualitativas.
• Observação: um método simples de apli-
car e complexo de analisar. Dependerá da 
capacidade de percepção e do ponto de 
vista do(a) observador(a), e costuma ser 
utilizada como complemento das demais. 
4.5. Como avaliar?
Uma metodologia de avaliação de pro-
jetos envolve a escolha de um conjunto 
de critérios e o uso de indicadores con-
sistentes com os critérios escolhidos 
e que permitam efetuar um julgamento 
continuado e eficaz, mediante a compa-
ração com os padrões de desempenho 
anteriormente estabelecidos.
Existem diversos métodos de avaliação, 
sobretudo, voltados à avaliação econô-
mica de projetos. Aqui, apresentaremos 
3 métodos, ou melhor, 3 ferramentas que 
podem ajudá-lo(a) com essa sistematiza-
ção de informações.
a) Modelo lógico: há, na verdade, mais de 
um modelo dentro dessa categoria. Os 
modelos lógicos são ferramentas me-
lhores para o planejamento do proje-
to. Eles ajudam a definir quais dados 
SAIBA MAIS
Em setembro de 2015, 
líderes mundiais 
reuniram-se na sede 
da ONU e decidiram 
um plano de ação 
para erradicar a 
pobreza, proteger o 
planeta e garantir que 
as pessoas alcancem a 
paz e a prosperidade: 
a Agenda 2030 para 
o Desenvolvimento 
Sustentável, a qual 
contém o conjunto 
de 17 Objetivos de 
Desenvolvimento 
Sustentável (ODS). 
Saiba mais em: www.
agenda2030.com.br
Em 2020, a Unesco 
lançou então 
os indicadores 
temáticos para 
a cultura dentro 
da Agenda 2030. A 
publicação pode ser 
lida em inglês, francês 
e espanhol. ACESSE: 
unesdoc.unesco.
org/ark:/48223/
pf0000373570
GESTÃO DE 
PROJETOS CULTURAIS
29
serão úteis e quando a sua coleta será mais oportuna. Ele fun-
ciona melhor quando se selecionam focos: aspectos ou partes 
específicas do projeto. De forma geral, os modelos lógicos tra-
balham com os pontos abaixo:
1. Foco (determinar o que avaliar)
2. Pergunta 
(determinar 
as perguntas 
adequadas à 
avaliação)
3. 
Indicadores 
(saber quais 
informações 
coletar para 
responder 
a todas as 
perguntas)
4. Timing 
(saber 
quando 
coletar os 
dados)
5. Coleta 
de dados
(decidir sobre 
as fontes, 
métodos, 
amostras e 
instrumentos 
de coleta de 
dados)
Fonte: diagrama extraído de UNESCO, 2009, p.46.
b) Matriz de avaliação: Essa ferramenta é uma forma de siste-
matizar as informações cruciais da avaliação, e funciona tan-
to para o planejamento, para a criação de um plano, quanto 
para o julgamento da eficácia do projeto presente no relatório 
final. A ferramenta irá unir os objetivos específicos previstos, 
os indicadores pertinentes a esses objetivos e os instrumen-
tos de avaliação. Para o planejamento, ela pode ser apresen-
tada da forma abaixo:
Objetivo 
Específico
Meta Indicadores Instrumentos 
de Avaliação
Para o relatório final, a matriz pode aparecer da seguinte forma:
Objetivo 
Específico
Meta Indicadores Instrumentos 
de Avaliação
Valor 
obtido / 
resultados
Fonte: disponibilizado pela autora, 2020.
c) FOFA adaptada: uma sugestão simplificada é uma adaptação 
dessa ferramenta de planejamento, vista no tópico 2 deste fas-
cículo. Nela se apresentam os aspectos positivos e negativos 
do projeto, tanto relativos aos objetivos, quanto ao processo 
de gestão. Sua aplicação é simples e deve ser realizada ao fi-
nal do projeto com os resultados em mãos, e, se possível, de 
forma colaborativa. 
ASPECTOS POSITIVOS
Elemento do
Resultado / Processo Razão Como Manter
ASPECTOS NEGATIVOS
Elemento do
Resultado / Processo Razão Como Modificar
Fonte: diagrama extraído de CEREZUELA, 2015, p.215.
 
Para uma melhor compreensão, apresentaremos a seguir 2 
exemplos da relação entre: objetivo, meta, indicadores e ins-
trumentos, itens presentes na matriz de avaliação:
Exemplo I (quantitativo): 
• Objetivo específico: ampliar o público presente nessa edi-
ção do projeto.
• Meta: conseguir um aumento de 20% do público presente em 
relação ao ano anterior (que foi de 1.000 pessoas).
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
30
• Indicador: número de espectadores 
deste ano em relação ao ano passado
• Instrumento: contabilização da ven-
da de ingressos (os convites não serão 
contabilizados)
Exemplo II (qualitativo):
• Objetivo específico: oferecer um mate-
rial didático de qualidade.
• Meta: produção e distribuição de um 
material didático referendado por espe-
cialistas da área.
• Indicador: apreciação da qualidade do 
material no setor.
• Instrumentos: entrevistas com espe-
cialistas; opinião dos meios de comuni-
cação; pesquisa de satisfação com os do-
centes participantes do projeto.
Para finalizar, alguns outros pontos de-
vem ser contemplados no planejamento de 
um processo de avaliação, entre eles, por 
exemplo, a quem se destinará essa avalia-
ção. Ora, essa é uma questão importante, 
pois a avaliação é feita para compor um pro-
cesso de prestação de contas governamen-
tal, como também para apresentação aos 
parceiros e patrocinadores do seu projeto. 
Mesmo quando é uma iniciativa interna para 
avaliação de melhorias no processo de ges-
tão e execução, tem que ser levada a sério, 
com o devido rigor e prudência.
Também deve ser planejado quem irá 
realizar esse processo, se um agente ex-
terno (uma consultoria especializada, por 
exemplo, para garantir a impessoalidade e a 
imparcialidade) ou se a própria equipe. Esse 
é um assunto delicado, pois a confiabilidade 
e a credibilidade da sua avaliação depende 
desses fatores. Lembre-se: o resultado de 
sua avaliação pode ser a melhor propa-
ganda de seu projeto!
Vamos ficando por aqui. Deu para per-
ceber como as estratégias são importantes 
para orientar a ação do seu projeto. 
As ferramentas de gestão aqui apre-
sentadas ajudam a realizar um trabalho 
mais seguro, confiável e eficiente.
Procure acessar os links e ler os livros 
indicados, mas não se limite a eles. Bus-
que vídeos e guias e textos na internet so-
bre a temática. Não se acomode jamais!
SE LIGA!
O Objetivo Final 
de seu Projeto
Para que se alcance êxito em 
seu projeto, uma das coisas 
mais importantes é você 
saber qual o seu objetivo 
final, ou o escopo de seu 
projeto. É óbvio que se você 
não sabe aonde quer chegar, 
é muito fácil perder seu rumo 
durante a execução (sem 
metas, nem resultados).
O escopo (objetivo final) 
define exatamente o 
que se deseja atingir ao 
final do projeto, é o seu 
produto principal.
Referências
CEREZUELA, David Roselló. Planeja-
mento e avaliação de projetos cultu-
rais: da ideia a ação. São Paulo: Edições 
Sesc São Paulo, 2015.
CUNHA, Maria Helena. Planejamento es-
tratégico de projetos e programas cul-
turais. (Série Universitária) São Paulo: 
Senac São Paulo, 2018.
HÖLZL, Isabel; CASTRO, Jonaya; SOBRAL, 
Laura; VICINI, Lorena. Inspirador: dá para 
fazer produção cultural de outro jeito. 
E-book. São Paulo: Instituto Goethe, 2015.
INSTITUTO ALVORADA BRASIL. Projetos 
Culturais: como elaborar, executar e 
prestar contas. Brasília: Instituto Alvora-
da; Brasil: SebraeNacional, 2014.
OLIVEIRA, Djalma P. R.; Planejamento es-
tratégico: conceitos, metodologia e prá-
ticas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
OLIVIERI, Cristiane; NATALE, Edson (org.). 
Guia brasileiro de produção cultural. 
São Paulo: Edições Sesc São Paulo, 2016.
SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto; MAR-
TINS, Tomás. Administração e planeja-
mento estratégico. Curitiba: InterSaberes, 
2012. (Série Administração Estratégica).
UNESCO. No rumo certo: guia para moni-
toramento e avaliação de projetos base-
ados em comunidades. França: UNESCO, 
2009. Disponível em: <https://unesdoc.
unesco.org/ark:/48223/pf0000186231_
por.locale=en>. Acesso em 06/10/20.
GESTÃO DE 
PROJETOS CULTURAIS
31
Guabiras (Ilustrador)
É cartunista, autor de histórias em quadrinhos e de muitos personagens. Publicou mais de 
5 mil tirinhas em veículos como jornais, fanzines, livros (antologias), revistas (MAD-SP, Gibi 
Quântico-SP, Tarja Preta-RJ, entre outras) e na web, entre eles, no jornal EXTRA de Nova York 
(EUA) e na obra Marcatti 40 (Ugra/SP). Recebeu, em parceria, 3 troféus HQMIX e o Troféu Ângelo 
Agostini de “Melhor Cartunista de 2016”, as maiores comendas de quadrinhos do país. 
REALIZAÇÃOAPOIO
CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
Alice Coutinho (Autora)
Produtora, gestora cultural, compositora e pesquisadora. Professora na pós-graduação 
de Gestão Cultural e Arte-Educação do Senac/SP e na pós-graduação Gestão, Política e 
Produção Cultural da Unicamp. Graduada em Educação Artística pela Universidade Estadual 
Paulista (Unesp), pós-graduada em Gestão de Projetos Culturais pela Escola de Comunicação 
e Artes (ECA-USP) e mestranda em Sociologia da Cultura pela Unifesp. Iniciou seu trabalho 
com Produção Cultural em 2005, quando criou a Bendita Produções. Trabalhou na produtora 
Barracão Cultural, responsável pela produção e elaboração de projetos de espetáculos 
musicais e teatrais. Fundou e editou o site de programação cultural Uia Diário e seu 
programa de rádio. Foi sócia e diretora executiva do Cultura e Mercado, escola e produtora 
de conteúdo sobre gestão cultural e professora no curso de Produção Cultural da Faculdades 
Metropolitanas Unidas (FMU-SP).
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Presidente: João Dummar Neto Diretor Administrativo-Financeiro: André 
Avelino de Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Gerente TV O 
POVO: Chico Marinho Analistas de Projetos: Aurelino Freitas, Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE 
ABERTA DO NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira Coordenadora de Cursos: Marisa Ferreira 
Designer Educacional: Joel Bruno | CURSO CAPACITAÇÃO DE AGENTES CULTURAIS Coordenador Geral, Editorial e 
Estabelecimento de Texto: Raymundo Netto Coordenadora de Conteúdo: Daniele Torres Assistente Editorial 
Emanuela Fernandes Projeto Gráfico e Edição de Arte: Andrea Araujo Designer Gráfico: Carlos Weiber Ilustrador: 
Guabiras Roteirista, Locutora e Mediadora (radioaulas): Lílian Martins Produtora: Luísa Duavy
ISBN: 978-65-86094-49-7 (Coleção)
ISBN: 978-65-86094-45-9 (Fascículo 2)
Todos os direitos desta edição reservados à:
Este fascículo é parte integrante do projeto Estratégias de Cultura e Arte para o futuro: capacitação de agentes culturais, em decorrência do Termo de Fomento celebrado entre a Fundação 
Demócrito Rocha (FDR) e a Secretaria Municipal de Cultura de Fortaleza (SecultFOR), sob o nº 02/2020.
Fundação Demócrito Rocha
Av. Aguanambi, 282/A - Joaquim Távora 
CEP: 60.055-402 - Fortaleza-Ceará 
Tel.: (85) 3255.6037 - 3255.6148
fdr.org.br 
fundacao@fdr.org.br