Tema 1 - Cultura organizacional

Prévia do material em texto

Cultura organizacional 
Tema 1 
 
Os estudiosos levam a cultura para seus campos de atuação, possibilitando, assim, concretizá-la 
melhor. O ramo das Ciências Sociais, por exemplo, que estuda a cultura, denominado 
Culturologia, observa os âmbitos da Antropologia, Sociologia, Economia, Política, História, entre 
outros. Dessa forma, dentro da Economia e, concretamente, da área de Administração, 
encontramos a vertente que nos ocupa aqui: a cultura organizacional. Um foco maior dentro do 
contexto das organizações permitirá que você entenda melhor esse conceito e as suas 
implicações práticas. 
 
DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Provavelmente, quando pensa na cultura organizacional, o que lhe vem à cabeça é um 
fenômeno que ocorre em grandes empresas ou entidades públicas, no âmbito do trabalho. 
 
Esse é, efetivamente, o foco principal dessa abordagem da cultura, e, aqui, neste tema, será seu 
alvo principal. Porém, convém frisar que a cultura organizacional está presente também em 
outros âmbitos muito próximos a sua realidade. Assim, por exemplo, seria possível identificar 
traços culturais na sua família, entre seu grupo de amigos, na sua comunidade de vizinhos, na 
sua turma da universidade ou até no boteco do seu bairro. 
 
Tradicionalmente, usa-se o exemplo de um iceberg para entender a forma em que se expressa 
a cultura nas empresas. Você somente verá a sua superfície, mas o que sustenta a maior parte 
do seu peso não está visível, está submerso na água. Desse modo, é fácil identificar as normas 
de uma empresa, a sua estrutura, o ambiente físico, os salários, as práticas de marketing ou os 
procedimentos formais que os trabalhadores realizam. Porém, tentar definir os elementos 
profundos da base do iceberg é mais complicado. 
 
Podemos afirmar que a cultura organizacional é um conjunto de formas de pensar, de sentir e 
de atuar que é compartilhado pelos membros que compõem a organização. Ela emana da 
dinâmica cultural da sociedade, que é maior que a primeira e [é nela que] as pessoas socializam”. 
 
Desse modo, o contexto no qual uma empresa atua condiciona a sua cultura. Igualmente, cada 
um dos atores que formam parte dela, direta ou indiretamente, determina suas caraterísticas. 
Em maior ou menor medida, dependendo da sua capacidade de influência e posição dentro da 
empresa, um diretor, uma chefia, um estagiário, um cliente ou um encargado de segurança 
podem moldar essa cultura; desde o momento em que nasce a organização, como também 
posteriormente. 
 
5 elementos para entender o que é a cultura organizacional: 
• É o cimento que aglomera todos os componentes da empresa. 
• É uma explicação fundamental do que acontece nela. 
• É o resultado de uma história, e não de um instantâneo. 
• É um patrimônio de experiências e conhecimentos, de formas de atuar e pensar, de 
visões comuns. 
• É um modelo de descrição da organização. 
 
Schein, sublinha que cada empresa tem uma cultura diferenciada das demais. Cada organização 
tem uma realidade única, um estilo próprio e uma projeção singular para fora e para dentro. 
Portanto, é um desafio tentar imitar uma cultura-modelo e levá-la para outra realidade. A 
trajetória e a construção desses significados compartilhados têm um embasamento que, como 
veremos depois, é difícil de ser mudado. 
 
ORIGENS E EVOLUÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Até meados do século XX, a visão tradicional de uma organização era a de um sistema fechado, 
no qual era possível fazer transformações por meio de normativas internas. Acreditava-se que 
uma empresa podia ter sucesso no mercado com práticas adequadas dentro de seus locais: um 
controle adequado, bem como uma boa gestão de seus processos e suas finanças, bastava para 
que lucros fossem obtidos. 
 
Essa visão era fruto de um pensamento clássico fundamentado em variáveis estáticas. O 
entorno, o meio externo, era concebido como estável, sem incertezas, e os trabalhadores eram 
considerados simples peças de um processo. As linhas principais dessa concepção das 
organizações tinham suas origens nos postulados burocráticos de Weber, da administração 
clássica de Fayol ou na perspectiva manufatureira de Taylor, cujas contribuições foram 
essenciais e continuam vigentes ainda hoje, mas que eram insuficientes para explicar a realidade 
do funcionamento das empresas. 
 
1960 
Autores como Mc Gregor, Mc Clelland, Herzberg, Porter e Lawler, entre outros, aportam novos 
conceitos que consideram as organizações sistemas abertos, nos quais a cultura exerce um papel 
fundamental. 
 
1970 
Surgem pesquisas de novos modelos organizacionais, com sistemas de funções, tomada de 
decisões, redes de comunicação e de gestão. O fator humano ganha força como elemento-
chave, e o seu estudo avança. O entorno das empresas e as relações entre essas duas dimensões 
começam a ser uma área de interesse central. 
 
O auge das grandes empresas automotivas e tecnológicas japonesas (Toyota, Mitsubishi, Nissan, 
Sony, Sanyo etc.) revoluciona a forma de gerenciar as empresas. Assim, elas ganham os 
mercados com bons produtos, mais baratos e com rápida adaptação e incorporação de novas 
tecnologias nos seus processos. Além de tudo, mostram uma forte cultura instalada nas 
companhias, o que lhes dá vantagens competitivas. Algumas das principais caraterísticas dessa 
cultura da empresa japonesa são: disposição para a mudança, aceitação continuada das 
decisões grupais, participação, trabalho em equipe, comunicação e engajamento com a 
organização, entre outros elementos-chave. 
 
1980 / 1990 
Impulsionadas por esse desafio, as empresas ocidentais desenvolvem essa nova perspectiva, 
voltada para sistemas abertos, em constante mutação, nos quais a gestão de pessoas é um eixo 
que deve ser desenvolvido para se adaptar a essas condições. Em paralelo, a literatura científica, 
a partir de diferentes abordagens, oferece orientações para direcionar, de forma mais precisa, 
esse novo rumo, incluindo o desenvolvimento do construto de cultura organizacional e as suas 
dimensões. 
 
2000 
O novo pulso transformador em relação à cultura empresarial acontece no âmbito das empresas 
de alta tecnologia, de software e serviços baseados na internet. De origem estadunidense, 
particularmente, e instaladas no centro empresarial Silicon Valley, propõem uma cultura 
baseada nas equipes, na criatividade e na agilidade e praticidade dos processos. Essa cultura 
permanece até hoje. 
 
 
VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL 
Você já deve ter uma noção geral, talvez um pouco imprecisa, do que é a cultura, de como ela 
se manifesta nas organizações e de como a ideia e a prática da cultura organizacional foram 
evoluindo desde o século XX até agora. Para nos aproximarmos desse fenômeno e entendê-lo 
melhor, convém analisarmos cada uma das suas partes. Quais variáveis ou elementos compõem 
a cultura empresarial? 
 
Considerando as interpretações mais aceitas na literatura, a seguir, temos expostas e explicadas 
as suas variáveis mais importantes, com adição de alguns exemplos concretos: 
 
 
 
 
IDENTIDADE CORPORATIVA 
Expressa “quem é” a empresa. Manifesta-se nos sentimentos de afinidade e pertencimento à 
organização. Normalmente, estuda-se o “sentido de grupo” ou o orgulho de trabalhar numa 
organização. 
 
VALORES 
Expressam o que “pensa” a empresa. São pautas que orientam o comportamento dos atores 
envolvidos e são compartilhadas por todos, em maior ou menor grau. Alguns exemplos de 
valores podem ser: fomento do pensamento criativo, discutir abertamente os problemas ou 
integrar os clientes nos processos. 
 
CRENÇAS 
Expressa aquilo que é tido como “verdade” na organização. Essas verdades são concebidas ou 
aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas. Tendem a 
tornar-se inconscientes e inquestionáveis. Elas fundamentam os valores. Tomando os exemplos 
anteriores dos valores, suaorigem teria as seguintes crenças compartilhadas: questionar sempre 
a realidade, acreditar no diálogo e atuar em equipe para conseguir coisas. 
 
RITOS E CERIMÔNIAS 
São atividades rotineiras que têm propósitos específicos e diretos, com consequências práticas 
e expressivas, tornando a cultura mais tangível. Podem ser ritos de transição, utilizados nas 
mudanças de cargos; de degradação, nos quais se expõem publicamente os erros cometidos; de 
reforço, para valorizar e reconhecer os resultados positivos; de renovação, para aperfeiçoar os 
processos; de redução de conflitos, para restabelecer o equilíbrio nas relações; e de integração, 
para promover boas relações e compromisso com a organização. 
 
• Símbolos: são os nomes, as logomarcas e características físicas usadas para conduzir a 
imagem de uma organização. 
• Histórias e mitos: as histórias são narrativas de eventos verídicos que oferecem 
informação sobre as caraterísticas da organização. Já os mitos se referem a histórias 
vinculadas com os valores organizacionais, porém sem sustentação nos fatos. 
• Tabus: são elementos da empresa, sejam acontecimentos, sejam comportamentos 
orientados à proibição, não permitidos. 
• Heróis: personagens que influenciam os valores presentes na organização ou 
pretendidos. Podem ser internos ou tomados de outros contextos. Heróis na cultura 
empresarial do século passado foram Henry Ford e John Rockefeller, por exemplo. Hoje 
em dia, poderiam ser Steve Jobs, Larry Page ou Elon Musk, entre outros. 
• Normas/prioridades: são as regras que definem ou condicionam o comportamento dos 
membros da empresa e as suas relações. Podem estar escritas ou não. Assim, as 
prioridades se traduziriam na hierarquia de valores, na estratégia ou na tomada de 
decisões, por exemplo, que não necessariamente estão regulamentadas. 
• Processo de comunicação: são redes de comunicação informal. Funciona como 
excelente meio de atualização de crenças, valores e mitos. Por meio dessa rede, a 
cultura da empresa é reciclada e reafirmada. Seria, por exemplo, a comunicação 
transmitida e compartilhada na “fofoca” dentro de uma empresa. 
• Subculturas e ilhas culturais: acontecem, especialmente, nas grandes corporações. São 
grupos de trabalhadores com valores e prioridades comuns entre eles que diferem total 
ou parcialmente da cultura dominante. Um conjunto de subculturas pode conformar 
uma cultura empresarial. Por exemplo, pode-se falar da subcultura dos contábeis, dos 
comerciantes ou dos tecnólogos. As ilhas culturais acontecem quando certos grupos 
têm uma cultura diferenciada e separada da cultura geral de uma empresa (uma equipe 
inovadora ou um grupo que desenvolve uma tarefa específica insatisfatória para eles). 
 
É POSSÍVEL GERENCIAR A CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES? 
A resposta é sim! É possível, e, cada vez mais, tem-se dado importância à gestão da cultura 
empresarial. Ela é usada para atrair os melhores talentos e melhorar a competitividade e o 
desempenho. 
 
Quando uma empresa não atua em relação à sua cultura, deixando que se desenvolva sem 
nenhum tipo de gestão, pode chegar um momento em que a cultura influencie negativamente 
o seu andamento ou lhe impeça de progredir. Até mesmo se houve uma iniciativa para dotar de 
uma cultura forte uma empresa quando foi fundada, nas suas fases primitivas, quando não é 
gerenciada, com o passar do tempo, essa cultura pode ficar disfuncional, desatualizada em 
relação ao contexto ou perder alinhamento com os objetivos que se perseguem. 
 
Nesse sentido, podemos elencar algumas razões que podem exigir uma intervenção na cultura 
organizacional por meio do seu gerenciamento: 
• A cultura existente não é coerente ou orientada para a estratégia da empresa. 
• Aconteceram mudanças significativas nos referentes culturais que obrigam a se adaptar 
a eles (nos âmbitos econômico, político, tecnológico ou social). 
• A empresa se abre para um novo setor de negócio que tem outros traços culturais. 
• Existe um conflito manifesto e relevante entre os trabalhadores ou entre grupos. 
• As diferentes subculturas da organização entram em conflito ou a harmonia existente 
entre elas é quebrada. 
• Efetua-se uma aliança estratégica com outra companhia que possui uma cultura 
distinta. 
• A sobrevivência da empresa está em jogo, e transformações para sair da crise são 
requeridas. 
 
Desse modo, você pode perceber a relevância de gerenciar a cultura. Ainda que naturalmente 
ela se desenvolva a favor dos interesses da organização e de seus trabalhadores, existem 
múltiplas circunstâncias que podem exigir uma intervenção nessa realidade. 
 
EVOLUÇÃO DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES 
Para gerenciar a cultura, é fundamental entender como ela surge e se desenvolve nas 
organizações. Não é um processo claro, que possa ser medido, como os ganhos e as perdas de 
uma empresa ao longo de um período determinado, por exemplo. Contudo, a literatura 
reconhece três estágios gerais pelos quais a cultura nas organizações evolui: 
nascimento/crescimento – intermediária - crescimento 
 
NASCIMENTO / CRESCIMENTO 
Schein aponta para os fundadores da empresa como os principais moldadores do nascimento 
da cultura. Pode ser uma ou várias pessoas ou uma família. Eles vão compartilhar alguns valores 
e comportamentos e, portanto, certo grau de cultura particular. 
 
Quando realizam as primeiras contratações de trabalhadores, vão identificar esses valores entre 
os candidatos, escolhendo os que mais se ajustem a eles e retendo os que efetivamente se 
alinhem à sua cultura. A seguir, tem lugar o crescimento dessa cultura, na qual se consolida sua 
transferência para os trabalhadores, por meio do doutrinamento e da socialização. 
 
O comportamento dos fundadores é um modelo a ser seguido; pretende-se que os membros da 
organização se identifiquem com eles e internalizem crenças, valores e prioridades. Essa etapa 
de crescimento também acontece na sucessão dos fundadores ou líderes da empresa, isto é, 
quando chega uma nova pessoa assume o comando. Nesse caso, vai ter lugar uma luta entre os 
que pretendem conservar a cultura e os que esperam mudanças. 
 
INTERMEDIÁRIA 
Nesta fase, a organização tem sucesso, sai de uma fase inicial de sobrevivência. As crenças e os 
comportamentos dos fundadores aparecem como um elemento essencial dessa consolidação 
da empresa, e a sua pessoalidade é assimilada na cultura da organização. O desenvolvimento 
leva também a uma expansão da cultura, com a criação de novos produtos, alianças com atores 
externos, expansão geográfica, fusões etc. Nesse sentido, começarão a surgir subculturas, 
existirão mais conflitos entre os membros e grupos, crise de identidade, além de outras razões 
– conforme estudado no item anterior – que podem exigir gerenciamento e mudança de cultura. 
 
MATURIDADE 
Nesta fase, a empresa tem uma posição estável e acomodada no mercado. Pode acontecer, 
então, falta de motivação para mudar a cultura. 
 
Os valores estão consolidados e são reconhecidos como fatores de sucesso, de forma que é 
difícil reconhecer as restrições que a instituição cria às inovações e procurar caminhos 
diferentes. Nessa etapa, quando esses elementos estão presentes, é necessário realizar uma 
transformação cultural. Se ela não se efetua premeditadamente, pode dar lugar a um processo 
de destruição, com substituição massiva de cargos-chave na organização, com a esperança de 
mudar, assim, as estruturas básicas da cultura. 
 
GESTÃO DA MUDANÇA CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO 
Você já aprendeu como se desenvolve a cultura desde que uma empresa é fundada até que ela 
alcance um nível significativo de sucesso e estabilidade no mercado. Também pode reconhecer 
em que momentos se exige uma intervenção, desde os altos cargos diretivos, para uma 
mudança que alinhe melhor a cultura com os novos desafios que a organização enfrenta. Vamos 
então, a seguir, analisar como fazer, concretamente, essa mudança.Antes de começar, devemos estar cientes das dificuldades que esse processo comporta e onde 
é que se encontram esses obstáculos. 
 
Em primeiro lugar, convém considerar que a cultura se manifesta em diferentes níveis da 
organização (hierarquia e funções) e em diversas dimensões (estratégia, produtos, missão, 
clima, recrutamento, relação com o cliente etc.). 
 
Do mesmo modo, a cultura é aceita de maneira implícita ou espontânea, e normalmente não 
está aberta a discussão. Está composta, por outro lado, de uma pluralidade de grupos e 
subculturas, particularmente nas grandes corporações. 
 
Entre essa pluralidade, existe também uma relação entre cultura e poder político dentro da 
organização. O peso da história e trajetória de uma empresa também é um elemento a ser 
ponderado, pois, como estudamos, quando a instituição alcança esse estágio de maturidade, 
existe uma inércia para conservar a cultura que lhe fez bem-sucedida. Por fim, a cultura não 
somente está exposta a múltiplas influências internas, mas também está determinada por uma 
variedade, cada vez maior e mais relevante, de agentes externos. 
 
Considerando essas dificuldades, observamos como alguns autores, inclusive, acreditam ser 
praticamente impossível transformar a cultura, sendo somente possível adequá-la aos 
interesses da organização. Porém, nossa leitura aqui é diferente. É preciso conhecer essas 
limitações e, a partir delas, realizar mudanças significativas de maneira gradual. 
 
Passo a passo para uma mudança de cultura: 
 
REALIZAÇÃO DE DIAGNÓSTICO: Definir a cultura da empresa através de pesquisas 
 
FORMAÇÃO DE EQUIPE INTERNA: Formar uma equipe ou uma aliança interna para liderar a 
nova direção que se pretende 
 
DEFINIÇÃO DE NOVA ESTRUTURA: Definir os principais delineamentos da nova cultura que se 
pretende implementar 
 
COMUNICAÇÃO DE MUDANÇAS: Comunicar a transformação cultural realizada tanto 
internamente quanto externamente 
 
IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS: Implementar e acompanhar a mudança cultural realizada 
 
A gestão da cultura, seja para a sua manutenção, seja para a sua transformação, exige a 
realização de um diagnóstico. Para isso, é interessante observar: 
 
História da empresa. 
Seus marcos. 
Sua evolução. 
Perfil dos fundadores. 
Estrutura organizacional. 
Processos estabelecidos em cada âmbito. 
Relações hierárquicas. 
Estilos de comunicação interna. 
Grau de participação na tomada de decisões. 
Planejamento. 
Forma de monitorar o desempenho. 
Reconhecimento dos trabalhadores. 
Coesão entre os grupos. 
Elementos físicos do ambiente de trabalho. 
Localização geográfica. 
Imagem externa. 
Relação com os clientes. 
Rituais e cerimônias estabelecidos, entre outros elementos. 
 
Essa pesquisa deve coletar os dados entre o maior número de atores possíveis da organização e 
refletir a sua visão. Ao mesmo tempo em que essa dissecação é feita, é importante também 
sensibilizar os membros da organização para a necessidade, com urgência, de serem feitas 
mudanças na cultura. A mobilização dos trabalhadores será fundamental para que as mudanças 
requeridas sejam alcançadas. 
 
Uma vez realizado esse diagnóstico, os gestores poderão ter mais insumos, concretos, para 
direcionar os passos seguintes. Assim, a pesquisa pode ter apontado, por exemplo, para a pouca 
participação dos trabalhadores nas decisões importantes da empresa, mas ressaltado que o 
ambiente físico do escritório da empresa é bastante elogiado. Sem um diagnóstico claro, 
qualquer nova política de mudança cultural terá alto grau de incerteza quanto a seu resultado. 
 
Depois de confirmar a necessidade de transformação da cultura e ter clareza dos elementos que 
precisam ser mudados, será necessário formar uma equipe. 
 
Quanto mais pessoas estiverem envolvidas e, sobretudo, quanto mais importante for o cargo e 
perfil desses atores, mais possibilidades de sucesso terá o processo. 
 
Idealmente, a iniciativa deve vir dos fundadores ou da alta direção da empresa. É possível que a 
primeira ideia surja de algum especialista dentro da unidade de gestão de pessoas ou de 
planejamento, mas o protagonismo deve recair sob as altas esferas da organização. Um processo 
tão dificultoso deve ter o “patrocínio” dos dirigentes, pois, caso contrário, outras prioridades 
internas podem neutralizar ou contradizer as novas orientações. 
 
Após essas etapas, será o momento de definir os delineamentos da nova estrutura. Para isso, a 
equipe encarregada do processo deve estabelecê-los por meio de um novo planejamento 
estratégico. Nesse sentido, deverá revisar e delinear nova missão, visão e novos valores da 
empresa. Esse exercício, que ficará fixado de forma escrita, deve estar acompanhado de uma 
estratégia, coerente com esses delineamentos, a longo prazo, ao menos de três a cinco anos. 
Dentro dessa perspectiva mais ampla, também devem ser indicados os objetivos anuais, a curto 
prazo. 
 
O novo planejamento estratégico usará elementos estruturais e práticas da empresa para 
modificar a cultura imperante. Nesse trabalho, tanto os fundadores (alta direção) quanto a área 
de gestão de pessoas terão um papel fundamental. Alguns dos elementos que servirão como 
sustento para as novas orientações são: 
 
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE PESSOAS 
Será essencial priorizar competências alinhadas com as mudanças pretendidas. Por exemplo, 
pode-se buscar profissionais criativos, com capacidade de adaptação às mudanças, se a nova 
cultura pretende se abrir para um novo produto. Ou pode-se buscar perfis com grande 
capacidade de execução, caso a empresa esteja envolvida em uma competição no mercado a 
curto prazo. 
 
CARATERÍSTICAS DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE DESEMPENHO 
Se a empresa estiver ampliando a sua carteira de clientes, serão avaliadas, com mais peso e 
maiores recompensas, as competências dos colaboradores no seu relacionamento com os 
clientes. 
 
CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO 
Caso a organização pretenda uma cultura mais colaborativa e ágil, deverá capacitar os 
trabalhadores em dinâmicas de trabalho em equipes e competências atitudinais, por exemplo. 
 
PROMOÇÕES E DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA 
Também nesse caso, pode-se designar para novos cargos os colaboradores que representem 
melhor os novos valores pretendidos. Assim, a equipe de gestores da mudança cultural pode 
determinar caraterísticas de liderança projetadas. 
 
CULTURA PROJETADA PELOS FUNDADORES 
Como foi sublinhado, as crenças e os comportamentos dos altos diretivos nas companhias são 
essenciais para a transmissão e consolidação da cultura. Assim, o comportamento, discurso e a 
imagem deles deverão ser coerentes com as novas mudanças. Assim, se o que se pretende é 
implementar um trabalho mais colaborativo, os diretores deverão também se abrir mais para a 
participação na toma de decisões. 
 
RITOS, SÍMBOLOS E HERÓIS 
Esses elementos, que, como estudamos, são componentes da cultura nas organizações, também 
podem ser reorientados. 
 
Por exemplo, se a empresa deseje aumentar o engajamento e sentido de pertencimento dos 
seus colaboradores, poderia organizar visitas dos familiares ao entorno do trabalho. Igualmente, 
pode mudar o logo da empresa para uma representação mais dinâmica e moderna, caso busque 
trocar uma imagem clássica ou burocratizada. Por fim, os heróis também podem mudar. A Nike, 
por exemplo, decidiu ficar do lado das mudanças sociais mais recentes ao apoiar o jogador de 
futebol americano Colin Kaepernick, que iniciou, nos Estados Unidos, os protestos contra a 
brutalidade policial dirigida à população negra. 
 
PROCESSOS INTERNOS 
A forma de fazer as coisas também são reflexo da cultura e, por isso, também devem ser 
definidos novos processos adaptados às mudanças. 
 
Nesse sentido, redefinir a gestão de projetos é um elemento importante para readaptar a 
cultura. O scrum (Estrutura ágil para desenvolver, entregar e sustentar produtoscomplexos) 
ou outras técnicas ágeis, por exemplo, são comuns nesses dias, abandonando o processo 
tradicional, dividido em etapas, individualizado e mais burocrático, para um mais progressivo, 
colaborativo e pragmático. 
 
Depois de definir e concretizar os novos direcionamentos, é necessário comunicar a 
transformação cultural. 
 
Essa comunicação se dá tanto internamente, entre os membros da organização, quanto 
externamente, por meio do marketing. Deve ser clara, bem definida e coerente com a prática 
da empresa. À medida que os trabalhadores ou os clientes observam contradições, a nova 
estratégia cultural perde credibilidade, sendo percebida unicamente como um elemento 
publicitário, esvaziado de conteúdo real. E, para que exista essa coerência, além de mudar 
realmente as práticas dirigidas ao exterior, deve-se conseguir uma mudança dos colaboradores. 
Para isso, e-mails internos, murais, reuniões, cerimônias, treinamentos etc. serão parte dessa 
estratégia de comunicação. 
 
Finalmente, o último passo é a implementação e o acompanhamento dessa mudança cultural. 
Não se pode fazer um trabalho de uns meses e abandonar o projeto à própria sorte. 
 
A equipe responsável deverá monitorar se a nova estratégia está tendo os resultados esperados, 
se atinge os objetivos estabelecidos a curto prazo. Também deverá identificar os obstáculos que 
impedem os avanços das transformações e buscar soluções para este fim. 
 
Esse acompanhamento deve resultar, portanto, em ajustes na implementação dessa 
transformação. Ao longo do tempo previsto para desenvolver a nova cultura, também deverá 
estar ciente das necessidades que surjam, do novo contexto, e preparar uma orientação para os 
anos seguintes. 
 
 
Gerenciamento de mudança da cultura organizacional 
Diagnóstico, conformação da equipe, planejamento, comunicação e acompanhamento. 
 
SOCIALIZAÇÃO 
É um processo de aprendizagem das normas e dos códigos sociais pelos quais todas as pessoas 
passam para se tornar membros da sociedade. 
 
Há dois tipos de socialização: 
 
PRIMÁRIA 
Adquire-se durante a infância e acontece, principalmente, por meio da família. Nesta etapa, 
interiorizam-se regras básicas sociais, deixando uma forte marca nos indivíduos. 
 
SECUNDÁRIA 
Ocorre durante a vida adulta e em outros contextos, como na escola, entre os amigos, no 
trabalho etc., sofrendo alterações e incorporando novos significados. 
 
Quando esse fenômeno é levado para o âmbito das organizações, ele é conhecido como 
socialização organizacional ou também pelo termo inglês onboarding. 
 
Trata-se de um processo por meio do qual os trabalhadores aprendem valores e normas de 
comportamentos esperados, e isso permite que eles participem como membros de uma 
organização. Essa socialização durará enquanto a pessoa fizer parte dela, e o indivíduo deverá 
renunciar a certos valores e prioridades próprias. 
 
Essa socialização acontece, particularmente, quando uma pessoa é contratada e começa seu 
trabalho na empresa. Porém, como vimos, se acontecem transformações culturais, também 
deverá ocorrer uma ressocialização entre os colaboradores que já formam parte da empresa. 
Além desse papel na implementação e manutenção da cultura organizacional, podemos citar 
várias implicações práticas da socialização: 
• Melhora o desempenho dos trabalhadores. 
• Permite que o colaborador entenda seu papel quanto ao trabalho realizado na empresa. 
• Desenvolve competências, habilidades e conhecimentos. 
• Promove o relacionamento interpessoal. 
• Diminui a ansiedade dos novos membros e dos veteranos diante das mudanças. 
• Reduz a rotatividade de profissionais. 
• Iguala as expectativas da empresa e do novo colaborador. 
• Melhora a imagem da organização. 
 
ESTRATÉGIAS DA SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
As formas como a socialização organizacional pode acontecer são múltiplas. Em caso de não 
existir uma gestão da cultura, é provável que ela aconteça espontaneamente, sem nenhum tipo 
de intervenção. Já uma aposta em que se decide administrar a cultura ou transformá-la deverá 
levar a um plano concreto para desenvolvê-la entre os trabalhadores. 
 
Maanen (1996) propõe uma série de tipologias de estratégias para realizar essa socialização, 
podendo aparecer várias delas simultaneamente ou combinadas, de forma que não seriam 
excludentes. Cada uma atende a diferentes dimensões da socialização e apresenta duas 
alternativas: 
 
FORMAIS OU INFORMAIS 
As formais são aquelas que se realizam de maneira intencionada, preparadas e transferidas aos 
trabalhadores como parte de um plano ou uma política da empresa. As informais acontecem de 
maneira natural, na própria atuação do colaborador e nos seus relacionamentos sociais dentro 
da empresa. A estratégia formal é mais comum quando chega um novo trabalhador; já a 
informal ocorre na consolidação de uma pessoa na sua vaga com o passar do tempo. 
 
INDIVIDUAIS OU COLETIVAS 
A socialização pode acontecer em grupo, quando são compartilhadas as mesmas experiências, 
ou individualmente e ajustada a cada pessoa. A primeira opção tem o risco de criar uma 
subcultura própria nesse grupo, o que não acontece quando a socialização é pessoal. 
 
SEQUENCIAIS OU NÃO SEQUENCIAIS 
Se existe uma socialização realizada por etapas, com a superação de uma para passar à seguinte, 
estaríamos diante de uma estratégia sequencial. Por outro lado, a não sequencial seria aquela 
em que as diferentes experiências de socialização são realizadas sem nenhum tipo de ordem, 
podendo haver várias ao mesmo tempo. 
 
FIXAS OU VARIÁVEIS 
A socialização será fixa se tem uma duração determinada, independentemente dos progressos 
do colaborador na socialização. Já o tempo no caso da variável considera o desenvolvimento na 
integração de cada trabalhador. 
 
POR COMPETIÇÃO OU POR CONCURSO 
A socialização será por competição se ela é diferenciada segundo as competências e os méritos 
de cada trabalhador. Já no concurso, vários indivíduos passam o mesmo tipo de socialização com 
base em uma avaliação comum. 
 
EM SÉRIE OU ISOLADAS 
Quando o novo trabalhador é socializado por outro mais antigo e com funções similares, 
teríamos uma socialização em série. Caso não haja referências de pares com mais experiência, 
a socialização se realizaria de forma isolada. 
 
POR MEIO DE INVESTIDURA OU POR MEIO DE DESPOJAMENTO 
A organização pode confirmar que a socialização foi bem-sucedida e que o novo membro está 
preparado por meio de investidura. Outra modalidade seria por despojamento, na qual os 
colaboradores passam por rigorosas etapas e testes até alcançarem o nível desejado. 
 
Portanto, vemos como existem várias possibilidades de desenvolver esse processo. Se a 
socialização estiver bem planejada e tiver resultados esperados preestabelecidos, certamente 
terá êxito. Dependendo do perfil de cada pessoa, a socialização pode ser mais fácil ou difícil. Em 
alguns casos, como assinala Maanen (1996), podem surgir valores ou comportamentos 
inovadores depois da socialização, com indivíduos que tragam propostas diferentes para a 
cultura existente ou que se pretende implementar. 
 
ETAPAS DA SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
As estratégias do item anterior mostram as modalidades em que essa socialização pode 
acontecer dentro das organizações. Além disso, também é possível identificar as etapas pelas 
quais os colaboradores passam normalmente no processo da socialização. Estudar essas etapas 
pode ajudá-lo a entender, de maneira mais clara, como se desenvolve esse fenômeno. 
Tomaremos a proposta de Pascale (1985), que é complementar aos postulados de Maanen 
(1996). 
 
SELEÇÃO 
Seleção e contratação de novos trabalhadores. Assim, seriam escolhidos, por meio de testes e 
entrevistas, somente aqueles que, a priori, ajustem-se e aceitem a cultura da organização. As 
seguintes etapas podem ser sequenciais ou não sequenciais e abordam a socialização de 
distintas formas.TREINAMENTO 
Treinamento da linha de fogo. Por meio de um treinamento específico, são transferidas noções 
básicas sobre o trabalho e se concretiza a cultura da organização. 
 
EXPERIÊNCIAS INDUTORAS DE HUMILDADE 
São desenvolvidas para mostrar que qualquer tarefa é importante para a empresa e que o 
trabalho está acima dos interesses pessoais. Assim, essa fase de socialização aconteceria quando 
fosse atribuída uma atividade de grande dificuldade, acima das capacidades do colaborador, ou 
algumas atividades simples, que estão aquém das responsabilidades dele. 
 
SISTEMA DE RECOMPENSA E CONTROLE 
A avaliação específica de resultados e competências alinhadas com a cultura da empresa teriam 
recompensas para o trabalhador e exerceriam um controle dos comportamentos contrários aos 
valores que devem ser mantidos ou alcançados. 
 
ADERÊNCIA AOS VALORES CENTRAIS DA ORGANIZAÇÃO 
Aqui, o colaborador teria internalizado os principais traços da cultura organizacional. Existiria 
uma identificação com a empresa que justificasse um sacrifício pelos interesses dela. 
 
FOLCLORE DO REFORÇO 
A cultura seria reforçada por meio de histórias, mitos, heróis e símbolos, que, como foi 
estudado, desempenham um papel importante e mais tangível. 
 
PAPÉIS 
Pascale (1985) aponta para uma etapa constituída por papéis. Assim, a organização cria modelos 
de papéis a serem desempenhados pelos colaboradores. De maneira formal ou informal, seria 
atribuído determinado papel a certos trabalhadores caraterizados, que demonstrariam um ou 
vários valores desejados para a organização. 
 
CONTEÚDOS E APRENDIZAGENS NA SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Eles servem para medir os avanços de um trabalhador nesse processo. É possível que uma 
empresa dê especial ênfase a um ou outro conteúdo, ou que pretenda que a socialização 
aconteça em todos os aspectos possíveis. 
 
Borges et al. (2010) criaram inventários de conteúdo ou fatores da socialização nas 
organizações: 
 
COMPETÊNCIA 
Indica se o colaborador sente que realiza as suas funções adequadamente e executa as tarefas 
que lhe são designadas no seu cargo. 
 
QUALIFICAÇÃO 
Alude à percepção do indivíduo de estar capacitado, de ter os conhecimentos e as competências 
adequados a seu cargo ou às expectativas da empresa. 
 
DOMÍNIO DA LINGUAGEM 
Mede se o trabalhador sente que compreende e usa os termos técnicos requeridos para 
desempenhar a sua função e a linguagem caraterística da cultura da organização. 
 
INTEGRAÇÃO COM AS PESSOAS 
Mostra se a pessoa se percebe integrada em relação ao resto dos membros da empresa, se ela 
é aceita, acolhida e se sente parte do grupo. 
 
OBJETIVOS E VALORES DA ORGANIZAÇÃO 
Indica o grau de conhecimento do colaborador sobre a organização e seus valores, suas 
prioridades, e como ele deve atuar de acordo com esses conhecimentos. 
 
POLÍTICAS 
Clareza que o trabalhador tem das relações de poder, estruturas e funcionamento na tomada 
de decisões dentro da empresa. 
 
CONDIÇÕES MATERIAIS DE TRABALHO 
Percepção dos membros sobre o apoio que recebem da organização quanto aos meios materiais 
que possibilitam realizar seu trabalho. 
 
HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO 
Indica se o colaborador percebe a identidade da empresa por meio da história e trajetória dela. 
 
PROATIVIDADE 
Percepção do indivíduo em relação às suas próprias ações e iniciativas para se integrar à 
organização. 
 
Com base nesses conteúdos, uma organização pode criar testes para comprovar o nível de 
socialização dos seus colaboradores. Da mesma forma que existem métodos para diagnosticar 
a cultura organizacional, também existem métodos para medir o grau de socialização dela entre 
seus membros. Nesse sentido, os resultados da medição entre os envolvidos definirão se a 
cultura é sólida ou frágil e se precisa de novas iniciativas ou modalidades de socialização. 
 
A cultura organizacional não é um conceito simples de entender e não é identificável 
materialmente. É por isso que, até meados do século XX, não era uma dimensão considerada 
nem pelos cientistas sociais nem pelas empresas. O aprofundamento nos estudos da 
Administração e as vantagens de algumas empresas tecnológicas nos mercados motivaram a 
gestão da cultura a adquirir relevância. 
 
Hoje em dia, é um eixo do gerenciamento das organizações que alcança cada vez mais 
importância. Se a cultura não está alinhada com os desafios enfrentados interna e, sobretudo, 
externamente, isso pode resultar no desaparecimento das empresas. Assim, é possível manter 
e transformar a cultura de maneira gradual se são efetuados os passos adequados. Um dos 
passos mais significativos é o da socialização dos membros da organização na cultura 
pretendida.