ESTUDO DE CASO DE HARVARD NESTLÉ

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Douglas Silva Nunes Machado 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão Estratégica e Vantagem Competitiva 
 Tutor: Prof. Antonio Luis Draque 
 
 
Local: Brasília 
Ano: 2019 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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NESTLÉ 
 
Referência: BELL, David e SHELMAN, Mary. Nestlé. Havard Business School. 
216-P01 – 15/10/2012. 
 
“Nossa visão global de negócios de nos tornamos o líder reconhecido do 
mundo em nutrição, saúde e bem-estar, permanece inalterada” - comentou o vetera-
no de 29 anos, Paul Bulck, ao se tornar CEO da Nestlé em 2008. Ele tinha como 
desafio manter a Nestlé avançando, com senso de urgência, mesmo quando não 
havia grandes ameaças surgindo ao horizonte. 
 
A história da empresa Nestle começa em 1867, quando o farmacêutico Henri 
Nestle, na cidade de Vevey na Suíça, onde desenvolveu um preparo infantil do leite 
da vaca, farinha de trigo e açúcar, ao qual ele aplicou um processo de secagem sin-
gular que preservava seus nutrientes. 
 
A então recém-criada Nestle comercializou o produto como Farinha Láctea 
Nestle e as vendas logo se expandiram para outros países europeus graças a sua 
eficácia na redução da mortalidade infantil relacionada a desnutrição. 
 
Em 1905 a Nestle fundiu-se com sua maior concorrente, a Anglo-Swiss Con-
densed Milk Company, pondo fim a anos de competição. A empresa combinada 
cresceu rapidamente, expandindo para vários mercados em quase todos os conti-
nentes. 
 
Quando a Nestlé entrava em novos mercados, ela procurava estabelecer ca-
deias de suprimentos locais, criando modelos de distritos leiteiros, que organizava 
toda logística até o nível da fazenda. 
 
 
 
 
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A cada ano a Nestle se preocupava com o melhoramento e desenvolvimento 
de novos produtos, sempre para atender o gosto dos consumidores. 
 
Ela também teve em sua estratégia de crescimento, fusões e aquisições de 
outras empresas e de outros segmentos, como a Maggi (sopas), L`oreal (cosméti-
cos) e a Alcon Laboratories (produtos oftálmicos). 
 
Em 1980, o CEO da empresa era Helmut Maucher, que viveu um momento 
crítico. Depois de anos de lucros, a margem estava diminuindo. Maucher empreen-
deu um programa radical de mudanças dentro da empresa, afim de reduzir a buro-
cracia e otimizar os lucros, livrando-se de marcas com mau desempenho, revigoran-
do a cultura de qualidade da marca e expandindo para novos cantos do mundo. Um 
dos objetivos de Maucher era ampliar a participação no mercado norte americano, o 
que foi conseguido com a aquisição da empresa Carnation por U$3bilhoes em 1985. 
 
Outro veterano da Nestle - Brabeck, assumiu a presidência da companhia em 
1997, após aposentadoria de Maucher. Veio com o objetivo de alcançar competitivi-
dade sustentável em nível mundial através de 4 pilares estratégicos: 1) operações 
de baixo custo e alta eficiência; 2) renovação e inovação da linha de produtos; 3) 
disponibilidade universal; 4) comunicação melhorada com os consumidores através 
de uma melhor promoção da marca. Os 4 pilares permitiram a realização do “Modelo 
Nestlé”, um termo usado para descrever os objetivos a longo prazo de crescimento 
orgânico entre 5% e 6% a cada ano, com melhoria de margem e gestão de capital. 
 
No ano 2000 ele iniciou o GLOBE (Global Business Excelence), um sistema 
de informações abrangente que em última análise juntaria todos os negócios da 
Nestlé sob uma infraestrutura de tecnologia compartilhada. Ele permitiria a sincroni-
zação de dados entre fabricação e varejistas, levando a um melhor entendimento 
dos vendidos. 
Durante o mandato de 12 anos de Bradeck, as vendas cresceram 78%, o 
EBITA em 142%, os preços das ações da Nestle cresceram 323% e o retorno para 
 
 
 
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os acionistas durante este período foi de 408%, levando a empresa de uma empresa 
de tecnologias e processamento de alimento e bebidas para uma visão mais ampla 
da nutrição, saúde e bem-estar, introduzindo melhorias nutricionais e benefícios fun-
cionais para seus consumidores, em um amplo portfólio de produtos e marcas, como 
bebidas em pó e liquidas, laticínios e sorvetes, alimentos preparados e culinários, 
doces, cuidados a animais de estimação, produtos farmacêuticos, Nestle Waters e 
Nestle Nutrition. 
 
Embora a Nestle empregasse mais de 275 mil pessoas e vendesse produtos 
em 130 países, a organização era descentralizada e relativamente nivelada. O CEO 
e 12 altos gestores formavam a comissão executiva, subordinada ao conselho de 
administração. As 43 organizações regionais se reportavam a três regiões (Região 
da Europa, Região das Américas e Região da Ásia, Oceania e África), cada uma 
gerida por um gestor local que possuíam elevado grau de autonomia em questões 
que tratam diretamente com consumidores. 
 
A empresa sentia que a gestão local compreendia os traços culturais, gostos 
e motivações dos consumidores e poderia traduzir melhor esse conhecimento em 
produtos sob medida entre consumidores e produtos. A política da Nestlé erra de-
senvolver a gestão local o mais rápido possível. 
 
Bulcke substituiu Brabeck como CEO em abril de 2008; parte de uma suces-
são cuidadosamente planejada quase dois anos antes. O novo CEO compartilhava 
das filosofias de seu antecessor sobre liderança e a importância da cultura Nestle na 
obtenção de desempenho a longo prazo. 
 
O “Modelo Nestle” é de crescimento constante e melhoria de margem. Bulcke 
via 4 plataformas de crescimento complementares que poderiam dobrar as vendas 
da empresa: 1) saúde, nutrição e bem-estar; 2) mercados emergentes; 3) consumo 
fora de casa; 4) transformação premium de produtos existentes. 
 
 
 
 
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Ele sabia que havia muitas mudanças que iriam afetar os negócios da Nestle, 
assim como os varejistas globais como Wal-Mart e Carrefour, que continuavam a 
crescer e tornar-se mais poderosos, além dos consumidores estarem cada vez mais 
informados e exigentes, preços dos produtos agrícolas e insumos básicos aumenta-
do. 
 
Ele terá agora o imenso desafio de manter a Nestle na liderança e continuar 
entregando um crescimento orgânico, com as margens adequadas para cumprir os 
objetivos estratégicos da empresa, ao mesmo tempo em que estava confiante, pois, 
acreditava que a Nestlé estava no caminho certo com a visão, organização e cultu-
ras corretas, referindo-se a um velho ditado chinês - “Se você escolhe a direção cer-
ta e começa a andar e não para, então há uma boa chance de chegar onde pretende 
ir”.