Tema 1 Cultura Organizacional

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PALAVRAS-CHAVE
Cultura organizacional; Valores; Símbolos; Hábitos; Mudança cultural
DESCRIÇÃO
O entendimento da manifestação da cultura das organizações e seu gerenciamento.
PROPÓSITO
Compreender a importância da cultura como um eixo da gestão das organizações com base na discussão sobre as
possibilidades e os limites que existem quando é preciso intervir nela, seja para sua manutenção, seja para sua
transformação.
OBJETIVOS
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MÓDULO 1
Descrever os elementos e as variáveis determinantes da cultura organizacional
MÓDULO 2
Identificar o momento propício para o gerenciamento da cultura das organizações, bem como as etapas necessárias
para tal fim
MÓDULO 3
Identificar as estratégias e as etapas do processo de socialização organizacional
INTRODUÇÃO
A cultura das organizações é um aspecto do estudo da Administração que tem alcançado cada vez mais relevância
prática e teórica. Vinculada à área de gestão de pessoas, tem uma grande complexidade quanto a seu entendimento,
seus limites, às variáveis que a influenciam e à forma de gerenciá-la. Ao mesmo tempo, não é possível reconhecê-la
materialmente, de maneira tangível. Se você busca imagens na internet usando o termo cultura organizacional,
encontrará todo tipo de representações abstratas, normalmente mostrando um grupo de pessoas, mas nada concreto e
identificável.
Essa complexidade não impede que dirigentes e responsáveis de recursos humanos a valorizem, cada dia mais, como
um eixo da gestão fundamental pela sua capacidade de melhorar o desempenho das organizações e de se adaptar às
mudanças do contexto no qual estão envolvidas.
Neste tema, você entenderá como se manifesta a cultura nas empresas, quais elementos estão por trás desse
fenômeno, a forma de gerenciá-la e também como internalizar as mudanças pretendidas nos membros da organização
por meio da socialização.
MÓDULO 1
 Descrever os elementos e as variáveis determinantes da cultura organizacional
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CULTURA: UM CONCEITO DIFUSO
Antes de entrar nos elementos principais deste tema, é preciso que você compreenda, ao menos de forma geral, o que
é a cultura. Trata-se de uma palavra comum, frequentemente usada no nosso dia a dia. Nós a usamos, por exemplo,
para aludir à cultura de um povo, de uma região ou uma nação. No âmbito da política, é frequente escutarmos
discussões sobre o gasto em cultura dos nossos governos ou sobre o acesso à cultura, em relação às possibilidades
dos cidadãos de desfrutá-la. Também é comum ouvir alguém se referindo à cultura popular ou cultura hegemônica
quando aponta para a sua extensão ou intensidade.
Mas o que é realmente cultura? Quais elementos configuram esse termo tão familiar?
Devemos considerar, em primeiro lugar, que a cultura se expressa dentro de um grupo de pessoas. Esse grupo pode
ser formado por uma equipe de futebol ou por uma nação, mas não é um elemento que se estude de forma
individualizada.
Ligado a esse elemento, também é possível afirmar que a cultura constitui um fator derivado da interação entre os
membros desse grupo de pessoas. Surge dessa interação e, ao mesmo tempo, é um meio de integração e
pertencimento ao grupo.
 
Fonte: Shutterstock.com
Por outro lado, a cultura deriva de ações realizadas pelos membros do grupo, e essas ações, por sua vez, recebem um
significado compartilhado, um sentido simbólico que vai além da própria atividade. Nesse sentido, a cultura é intangível
e dificilmente mensurável. Por fim, uma última caraterística que poderíamos adicionar é que ela não é fácil de ser criada
nem modificada.
Considerando essas premissas, podemos apresentar uma das definições clássicas de cultura, do antropólogo britânico
Edward Tylor, na sua obra Primite culture, de 1871, desde uma perspectiva etnográfica:
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CITAÇÃO
TODO AQUELE COMPLEXO QUE INCLUI O CONHECIMENTO, AS
CRENÇAS, A ARTE, A MORAL, A LEI, OS COSTUMES E TODOS OS
OUTROS HÁBITOS E CAPACIDADES ADQUIRIDOS PELO HOMEM
COMO MEMBRO DE UMA SOCIEDADE
TYLOR, 1920, p. 1.
Outra definição mais genérica, e que também compartilha os elementos caraterísticos anteriormente citados, é a do
antropólogo brasileiro Viveiros de Castro:
CITAÇÃO
CONTEÚDOS AFETIVOS E COGNITIVOS DA VIDA EM GRUPO: O
CONJUNTO DE DISPOSIÇÕES E CAPACIDADES INCULCADAS EM
SEUS MEMBROS ATRAVÉS DE MEIOS SIMBÓLICOS VARIADOS, BEM
COMO CONCEITOS E PRÁTICAS QUE CONFEREM ORDEM,
SIGNIFICAÇÃO E VALOR À TOTALIDADE DO EXISTENTE
CASTRO, 2002, p. 298.
Ainda com essas delimitações do construto de cultura, provavelmente você esteja pensando que continua sendo um
conceito bastante abstrato ou difuso em comparação com outras realidades mais facilmente distinguíveis.
É por isso que, para entender melhor esse fenômeno, os estudiosos levam a cultura para seus campos de atuação,
possibilitando, assim, concretizá-la melhor. O ramo das Ciências Sociais, por exemplo, que estuda a cultura,
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denominado Culturologia, observa os âmbitos da Antropologia, Sociologia, Economia, Política, História, entre outros.
Dessa forma, dentro da Economia e, concretamente, da área de Administração, encontramos a vertente que nos ocupa
aqui: a cultura organizacional. Um foco maior dentro do contexto das organizações permitirá que você entenda melhor
esse conceito e as suas implicações práticas.
Você vai perceber, além de tudo, que a abordagem do estudo da cultura organizacional tem uma caraterística particular
em relação a outras. Ela se diferencia de outras aproximações pelo fato de que não somente pretende descrever a sua
realidade, desde um ponto de vista puramente cognitivo, como também tem um sentido utilitário, pois busca criar formas
para modificar essa cultura, moldá-la e direcioná-la para uma melhoria no funcionamento e desempenho das
organizações.
DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Provavelmente, quando pensa na cultura organizacional, o que lhe vem à cabeça é um fenômeno que ocorre em
grandes empresas ou entidades públicas, no âmbito do trabalho.
Esse é, efetivamente, o foco principal dessa abordagem da cultura, e, aqui, neste tema, será seu alvo principal. Porém,
convém frisar que a cultura organizacional está presente também em outros âmbitos muito próximos a sua realidade.
Assim, por exemplo, seria possível identificar traços culturais na sua família, entre seu grupo de amigos, na sua
comunidade de vizinhos, na sua turma da universidade ou até no boteco do seu bairro.
Pense, por um momento, no seguinte: você atua e interage da mesma forma quando está com a sua família e quando
está com seus amigos? Provavelmente não.
Isso se explica porque você se adapta à cultura que existe em cada âmbito. Você reconhece os valores compartilhados
criados ao longo do tempo em cada um, conhece o tipo de interações particulares de cada contexto. Em qual dos dois
pode expressar-se mais livremente? Que tipo de piadas serão bem recebidas em cada caso? Quando tem algum
problema, de quais dos grupos espera receber mais apoio? E qual tipo de apoio?
As dimensões e variáveis da cultura nas organizações são bastante similares às que você pode identificar na sua
família e entre seus amigos.
Em todos esses âmbitos, em qualquer caso, você terá mais facilidade para observar as consequências e os efeitos da
cultura e os elementos que a explicam.
 EXEMPLO
Tradicionalmente, usa-se o exemplo de um iceberg para entender a forma em que se expressa a cultura nas empresas.
Você somente verá a sua superfície, mas o que sustenta a maior parte do seu peso não está visível, está submerso na
água. Desse modo, é fácil identificar as normas de uma empresa, a sua estrutura, o ambiente físico, os salários, as
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práticas de marketing ou os procedimentos formais que os trabalhadores realizam. Porém, tentar definir os elementos
profundos da base do iceberg é mais complicado.
Podemos afirmar que a cultura organizacional é um conjunto de formas de pensar, de sentir e de atuar que é
compartilhado pelos membros que compõem a organização. Segundo Hofstede (1991), “ela emana da dinâmica cultural
da sociedade,que é maior que a primeira e [é nela que] as pessoas socializam”.
Desse modo, o contexto no qual uma empresa atua condiciona a sua cultura. Igualmente, cada um dos atores que
formam parte dela, direta ou indiretamente, determina suas caraterísticas. Em maior ou menor medida, dependendo da
sua capacidade de influência e posição dentro da empresa, um diretor, uma chefia, um estagiário, um cliente ou um
encargado de segurança podem moldar essa cultura; desde o momento em que nasce a organização, como também
posteriormente.
Thévenet (1990) ressalta cinco elementos para entender o que é a cultura organizacional:
É o cimento que aglomera todos os componentes da empresa.
É uma explicação fundamental do que acontece nela.
É o resultado de uma história, e não de um instantâneo.
É um patrimônio de experiências e conhecimentos, de formas de atuar e pensar, de visões comuns.
É um modelo de descrição da organização.
Schein (2009), um dos maiores especialistas em cultura organizacional – seu livro Cultura organizacional e liderança,
escrito em meados dos anos 1980, é um clássico na área –, sublinha que cada empresa tem uma cultura diferenciada
das demais. Cada organização tem uma realidade única, um estilo próprio e uma projeção singular para fora e para
dentro. Portanto, é um desafio tentar imitar uma cultura-modelo e levá-la para outra realidade. A trajetória e a
construção desses significados compartilhados têm um embasamento que, como veremos depois, é difícil de ser
mudado.
ORIGENS E EVOLUÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Até meados do século XX, a visão tradicional de uma organização era a de um sistema fechado, no qual era possível
fazer transformações por meio de normativas internas. Acreditava-se que uma empresa podia ter sucesso no mercado
com práticas adequadas dentro de seus locais: um controle adequado, bem como uma boa gestão de seus processos e
suas finanças, bastavam para que lucros fossem obtidos.
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Essa visão era fruto de um pensamento clássico fundamentado em variáveis estáticas. O entorno, o meio externo, era
concebido como estável, sem incertezas, e os trabalhadores eram considerados simples peças de um processo. As
linhas principais dessa concepção das organizações tinham suas origens nos postulados burocráticos de Weber, da
administração clássica de Fayol ou na perspectiva manufatureira de Taylor, cujas contribuições foram essenciais e
continuam vigentes ainda hoje, mas que eram insuficientes para explicar a realidade do funcionamento das empresas.
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1960
Autores como Mc Gregor, Mc Clelland, Herzberg, Porter e Lawler, entre outros, aportam novos conceitos que
consideram as organizações sistemas abertos, nos quais a cultura exerce um papel fundamental.
Surgem pesquisas de novos modelos organizacionais, com sistemas de funções, tomada de decisões, redes de
comunicação e de gestão. O fator humano ganha força como elemento-chave, e o seu estudo avança. O entorno das
empresas e as relações entre essas duas dimensões começam a ser uma área de interesse central.
O auge das grandes empresas automotivas e tecnológicas japonesas (Toyota, Mitsubishi, Nissan, Sony, Sanyo etc.)
revoluciona a forma de gerenciar as empresas. Assim, elas ganham os mercados com bons produtos, mais baratos e
com rápida adaptação e incorporação de novas tecnologias nos seus processos. Além de tudo, mostram uma forte
cultura instalada nas companhias, o que lhes dá vantagens competitivas. Algumas das principais caraterísticas dessa
cultura da empresa japonesa são: disposição para a mudança, aceitação continuada das decisões grupais, participação,
trabalho em equipe, comunicação e engajamento com a organização, entre outros elementos-chave.
1970
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1980 / 1990
Impulsionadas por esse desafio, as empresas ocidentais desenvolvem essa nova perspectiva, voltada para sistemas
abertos, em constante mutação, nos quais a gestão de pessoas é um eixo que deve ser desenvolvido para se adaptar a
essas condições. Em paralelo, a literatura científica, a partir de diferentes abordagens, oferece orientações para
direcionar, de forma mais precisa, esse novo rumo, incluindo o desenvolvimento do construto de cultura organizacional e
as suas dimensões.
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O novo pulso transformador em relação à cultura empresarial acontece no âmbito das empresas de alta tecnologia, de
software e serviços baseados na internet. De origem estadunidense, particularmente, e instaladas no centro empresarial
Silicon Valley, propõem uma cultura baseada nas equipes, na criatividade e na agilidade e praticidade dos processos.
Essa cultura permanece até hoje.
2000
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VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM A CULTURA
ORGANIZACIONAL
Você já deve ter uma noção geral, talvez um pouco imprecisa, do que é a cultura, de como ela se manifesta nas
organizações e de como a ideia e a prática da cultura organizacional foram evoluindo desde o século XX até agora.
Para nos aproximarmos desse fenômeno e entendê-lo melhor, convém analisarmos cada uma das suas partes. Quais
variáveis ou elementos compõem a cultura empresarial?
Considerando as interpretações mais aceitas na literatura, a seguir, temos expostas e explicadas as suas variáveis mais
importantes, com adição de alguns exemplos concretos:
IDENTIDADE CORPORATIVA
Expressa “quem é” a empresa. Manifesta-se nos sentimentos de afinidade e pertencimento à organização.
Normalmente, estuda-se o “sentido de grupo” ou o orgulho de trabalhar numa organização.
VALORES
Expressam o que “pensa” a empresa. São pautas que orientam o comportamento dos atores envolvidos e são
compartilhadas por todos, em maior ou menor grau. Alguns exemplos de valores podem ser: fomento do pensamento
criativo, discutir abertamente os problemas ou integrar os clientes nos processos.
CRENÇAS
Expressa aquilo que é tido como “verdade” na organização. Essas verdades são concebidas ou aceitas a partir da
observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas. Tendem a tornar-se inconscientes e inquestionáveis.
Elas fundamentam os valores. Tomando os exemplos anteriores dos valores, sua origem teria as seguintes crenças
compartilhadas: questionar sempre a realidade, acreditar no diálogo e atuar em equipe para conseguir coisas.
RITOS E CERIMÔNIAS
São atividades rotineiras que têm propósitos específicos e diretos, com consequências práticas e expressivas, tornando
a cultura mais tangível. Podem ser ritos de transição, utilizados nas mudanças de cargos; de degradação, nos quais se
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expõem publicamente os erros cometidos; de reforço, para valorizar e reconhecer os resultados positivos; de
renovação, para aperfeiçoar os processos; de redução de conflitos, para restabelecer o equilíbrio nas relações; e de
integração, para promover boas relações e compromisso com a organização.
Símbolos: são os nomes, as logomarcas e características físicas usadas para conduzir a imagem de uma
organização.
Histórias e mitos: as histórias são narrativas de eventos verídicos que oferecem informação sobre as
caraterísticas da organização. Já os mitos se referem a histórias vinculadas com os valores organizacionais,
porém sem sustentação nos fatos.
Tabus: são elementos da empresa, sejam acontecimentos, sejam comportamentos orientados à proibição, não
permitidos.
Heróis: personagens que influenciam os valores presentes na organização ou pretendidos. Podem ser internos ou
tomados de outros contextos. Heróis na cultura empresarial do século passado foram Henry Ford e John
Rockefeller, por exemplo. Hoje em dia, poderiam ser Steve Jobs, Larry Page ou Elon Musk, entre outros.
Normas/prioridades: são as regras que definem ou condicionam o comportamento dos membros da empresa e
as suas relações. Podem estar escritas ou não. Assim, as prioridades se traduziriam na hierarquia de valores, na
estratégia ou na tomada de decisões, por exemplo, que não necessariamente estão regulamentadas.
Processo de comunicação: são redes de comunicação informal. Funciona como excelente meio de atualização
de crenças, valores e mitos. Por meiodessa rede, a cultura da empresa é reciclada e reafirmada. Seria, por
exemplo, a comunicação transmitida e compartilhada na “fofoca” dentro de uma empresa.
Subculturas e ilhas culturais: acontecem, especialmente, nas grandes corporações. São grupos de
trabalhadores com valores e prioridades comuns entre eles que diferem total ou parcialmente da cultura
dominante. Um conjunto de subculturas pode conformar uma cultura empresarial. Por exemplo, pode-se falar da
subcultura dos contábeis, dos comerciantes ou dos tecnólogos. As ilhas culturais acontecem quando certos grupos
têm uma cultura diferenciada e separada da cultura geral de uma empresa (uma equipe inovadora ou um grupo
que desenvolve uma tarefa específica insatisfatória para eles).
Uma vez concretizado o que conforma a cultura organizacional, as variáveis que a influenciam, no módulo seguinte,
abordaremos a forma de gerenciar essa cultura.
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Temática:: Serão abordados os diferentes tipos de cultura organizacional identificados na literatura. Para entender os
critérios e sua manifestação nas empresas, serão colocados vários exemplos práticos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ANALISAMOS O CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, QUE É COMPLEXO E
DIFÍCIL DE SER IDENTIFICADO MATERIALMENTE. A SEGUIR, ELENCAM-SE VÁRIOS
ELEMENTOS QUE DEFINEM O FENÔMENO DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES. INDIQUE O
ELEMENTO QUE NÃO CORRESPONDE A SUAS CARATERÍSTICAS:
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A) Emana da dinâmica cultural da sociedade.
B) Origina-se ao longo de uma trajetória histórica.
C) É compartilhada pelos membros da empresa.
D) A cultura pode ser idêntica em várias empresas.
E) Os membros da organização influenciam a cultura.
2. A DEFINIÇÃO DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO DEPENDE, COMO ESTUDAMOS, DE
DIVERSAS VARIÁVEIS. IDENTIFIQUE A ALTERNATIVA QUE CONTENHA VARIÁVEIS QUE
NÃO INFLUENCIEM A CULTURA ORGANIZACIONAL:
A) Crenças, símbolos e tabus.
B) Normas, coleguismo e prioridades.
C) Cerimônias, histórias e valores.
D) Comunicação, subculturas e ritos.
E) Heróis, ilhas culturais e crenças.
GABARITO
1. Analisamos o conceito de cultura organizacional, que é complexo e difícil de ser identificado materialmente.
A seguir, elencam-se vários elementos que definem o fenômeno da cultura nas organizações. Indique o
elemento que não corresponde a suas caraterísticas:
A alternativa "D " está correta.
 
Comentário
A definição da cultura em cada organização depende de múltiplos fatores e de particularidades que dificilmente podem
ser replicados com exatidão em outros contextos. Assim, não existem duas organizações com culturas iguais.
2. A definição da cultura de uma organização depende, como estudamos, de diversas variáveis. Identifique a
alternativa que contenha variáveis que não influenciem a cultura organizacional:
A alternativa "B " está correta.
 
Comentário
O coleguismo, por exemplo, não é uma variável da cultura organizacional. É uma caraterística possível da cultura de
uma empresa, um exemplo dos valores que pode possuir.
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MÓDULO 2
 Identificar o momento propício para o gerenciamento da cultura das organizações, bem como as etapas
necessárias para tal fim
É POSSÍVEL GERENCIAR A CULTURA DAS
ORGANIZAÇÕES?
Possivelmente, agora, já esteja mais claro como se manifesta a cultura dentro das organizações e quais são os seus
elementos mais importantes. Como pode ter observado, a cultura não é um elemento tangível, uma coisa que você
identifique materialmente.
Um gerente de uma empresa pode modificar o ambiente físico do trabalho, ampliando-o ou adicionando novos móveis,
pode comprar uma nova impressora ou dez cadeiras ergonômicas. Também pode contratar novos colaboradores ou
demitir os que fazem parte do quadro. Pode solicitar um empréstimo e gerenciar o fluxo de ganhos da empresa. Além
disso, pode contratar e desenvolver uns comerciais para seu novo produto.
Todas essas ações comportam elementos físicos reconhecíveis, e as suas decisões levam a mudanças que são
evidentes. No entanto, ele também pode modificar algo intangível, como a cultura instalada na sua empresa? É viável
gerenciar algo que não é visível?
A resposta é sim! É possível, e, cada vez mais, tem-se dado importância à gestão da cultura empresarial. Ela é usada
para atrair os melhores talentos e melhorar a competitividade e o desempenho.
Em algumas organizações, a cultura é gerenciada de forma cuidadosa e orientada para fins específicos, seja com uma
visão de longo prazo, seja diante de uma mudança que o mercado ou o contexto exigem no curto prazo. Na maioria das
empresas, porém, a cultura se desenvolve de maneira espontânea, sem nenhum tipo de planejamento ou controle.
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Quando uma empresa não atua em relação à sua cultura, deixando que se desenvolva sem nenhum tipo de gestão,
pode chegar um momento em que a cultura influencie negativamente o seu andamento ou lhe impeça de progredir. Até
mesmo se houve uma iniciativa para dotar de uma cultura forte uma empresa quando foi fundada, nas suas fases
primitivas, quando não é gerenciada, com o passar do tempo, essa cultura pode ficar disfuncional, desatualizada em
relação ao contexto ou perder alinhamento com os objetivos que se perseguem.
Nesse sentido, podemos elencar algumas razões que podem exigir uma intervenção na cultura organizacional por meio
do seu gerenciamento:
A cultura existente não é coerente ou orientada para a estratégia da empresa.
Aconteceram mudanças significativas nos referentes culturais que obrigam a se adaptar a eles (nos âmbitos
econômico, político, tecnológico ou social).
A empresa se abre para um novo setor de negócio que tem outros traços culturais.
Existe um conflito manifesto e relevante entre os trabalhadores ou entre grupos.
As diferentes subculturas da organização entram em conflito ou a harmonia existente entre elas é quebrada.
Efetua-se uma aliança estratégica com outra companhia que possui uma cultura distinta.
A sobrevivência da empresa está em jogo, e transformações para sair da crise são requeridas.
Desse modo, você pode perceber a relevância de gerenciar a cultura. Ainda que naturalmente ela se desenvolva a favor
dos interesses da organização e de seus trabalhadores, existem múltiplas circunstâncias que podem exigir uma
intervenção nessa realidade.
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EVOLUÇÃO DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES
Para gerenciar a cultura, é fundamental entender como ela surge e se desenvolve nas organizações. Não é um
processo claro, que possa ser medido, como os ganhos e as perdas de uma empresa ao longo de um período
determinado, por exemplo. Contudo, a literatura reconhece três estágios gerais pelos quais a cultura nas organizações
evolui:
NASCIMENTO E CRESCIMENTO
INTERMEDIÁRIA
MATURIDADE
Schein (2009) aponta para os fundadores da empresa como os principais moldadores do nascimento da cultura. Pode
ser uma ou várias pessoas ou uma família. Eles vão compartilhar alguns valores e comportamentos e, portanto, certo
grau de cultura particular.
Quando realizam as primeiras contratações de trabalhadores, vão identificar esses valores entre os candidatos,
escolhendo os que mais se ajustem a eles e retendo os que efetivamente se alinhem à sua cultura. A seguir, tem lugar o
crescimento dessa cultura, na qual se consolida sua transferência para os trabalhadores, por meio do doutrinamento e
da socialização.
O comportamento dos fundadores é um modelo a ser seguido; pretende-se que os membros da organização se
identifiquem com eles e internalizem crenças, valores e prioridades. Essa etapa de crescimento também acontece na
sucessão dos fundadores ou líderes da empresa, isto é, quando chega uma nova pessoa assume o comando. Nesse
caso, vai ter lugar uma luta entre os que pretendem conservar a cultura e os que esperam mudanças (FREITAS, 1991).
Nesta fase, a organização tem sucesso, sai de uma fase inicial de sobrevivência. As crenças e os comportamentos dos
fundadores aparecem como um elemento essencial dessa consolidação da empresa, e a suapessoalidade é assimilada
na cultura da organização (SCHEIN, 2009). O desenvolvimento leva também a uma expansão da cultura, com a criação
de novos produtos, alianças com atores externos, expansão geográfica, fusões etc. Nesse sentido, começarão a surgir
subculturas, existirão mais conflitos entre os membros e grupos, crise de identidade, além de outras razões – conforme
estudado no item anterior – que podem exigir gerenciamento e mudança de cultura.
Nesta fase, a empresa tem uma posição estável e acomodada no mercado. Pode acontecer, então, falta de motivação
para mudar a cultura.
Os valores estão consolidados e são reconhecidos como fatores de sucesso, de forma que é difícil reconhecer as
restrições que a instituição cria às inovações e procurar caminhos diferentes. Nessa etapa, quando esses elementos
estão presentes, é necessário realizar uma transformação cultural. Se ela não se efetua premeditadamente, pode dar
lugar a um processo de destruição, com substituição massiva de cargos-chave na organização, com a esperança de
mudar, assim, as estruturas básicas da cultura (SCHEIN, 2009).
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GESTÃO DA MUDANÇA CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO
Você já aprendeu como se desenvolve a cultura desde que uma empresa é fundada até que ela alcance um nível
significativo de sucesso e estabilidade no mercado. Também pode reconhecer em que momentos se exige uma
intervenção, desde os altos cargos diretivos, para uma mudança que alinhe melhor a cultura com os novos desafios que
a organização enfrenta. Vamos então, a seguir, analisar como fazer, concretamente, essa mudança.
Antes de começar, devemos estar cientes das dificuldades que esse processo comporta e onde é que se encontram
esses obstáculos.
Em primeiro lugar, convém considerar que a cultura se manifesta em diferentes níveis da organização (hierarquia e
funções) e em diversas dimensões (estratégia, produtos, missão, clima, recrutamento, relação com o cliente etc.).
Do mesmo modo, a cultura é aceita de maneira implícita ou espontânea, e normalmente não está aberta a discussão.
Está composta, por outro lado, de uma pluralidade de grupos e subculturas, particularmente nas grandes corporações.
Entre essa pluralidade, existe também uma relação entre cultura e poder político dentro da organização. O peso da
história e trajetória de uma empresa também é um elemento a ser ponderado, pois, como estudamos, quando a
instituição alcança esse estágio de maturidade, existe uma inércia para conservar a cultura que lhe fez bem-sucedida.
Por fim, a cultura não somente está exposta a múltiplas influências internas, mas também está determinada por uma
variedade, cada vez maior e mais relevante, de agentes externos (PETTIGREW, 2007).
Considerando essas dificuldades, observamos como alguns autores, inclusive, acreditam ser praticamente impossível
transformar a cultura, sendo somente possível adequá-la aos interesses da organização. Porém, nossa leitura aqui é
diferente. É preciso conhecer essas limitações e, a partir delas, realizar mudanças significativas de maneira gradual.
Passo a passo para uma mudança de cultura:
REALIZAÇÃO DE DIAGNÓSTICO
Definir a cultura da empresa através de pesquisas
FORMAÇÃO DE EQUIPE INTERNA
Formar uma equipe ou uma aliança interna para liderar a nova direção que se pretende
DEFINIÇÃO DE NOVA ESTRUTURA
Definir os principais delineamentos da nova cultura que se pretende implementar
COMUNICAÇÃO DE MUDANÇAS
Comunicar a transformação cultural realizada tanto internamente quanto externamente
IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS
Implementar e acompanhar a mudança cultural realizada
A gestão da cultura, seja para a sua manutenção, seja para a sua transformação, exige a realização de um diagnóstico.
Para isso, é interessante observar:
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História da empresa.
Seus marcos.
Sua evolução.
Perfil dos fundadores.
Estrutura organizacional.
Processos estabelecidos em cada âmbito.
Relações hierárquicas.
Estilos de comunicação interna.
Grau de participação na tomada de decisões.
Planejamento.
Forma de monitorar o desempenho.
Reconhecimento dos trabalhadores.
Coesão entre os grupos.
Elementos físicos do ambiente de trabalho.
Localização geográfica.
Imagem externa.
Relação com os clientes.
Rituais e cerimônias estabelecidos, entre outros elementos.
Essa pesquisa deve coletar os dados entre o maior número de atores possíveis da organização e refletir a sua visão. Ao
mesmo tempo em que essa dissecação é feita, é importante também sensibilizar os membros da organização para a
necessidade, com urgência, de serem feitas mudanças na cultura. A mobilização dos trabalhadores será fundamental
para que as mudanças requeridas sejam alcançadas.
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Uma vez realizado esse diagnóstico, os gestores poderão ter mais insumos, concretos, para direcionar os passos
seguintes. Assim, a pesquisa pode ter apontado, por exemplo, para a pouca participação dos trabalhadores nas
decisões importantes da empresa, mas ressaltado que o ambiente físico do escritório da empresa é bastante elogiado.
Sem um diagnóstico claro, qualquer nova política de mudança cultural terá alto grau de incerteza quanto a seu
resultado.
Depois de confirmar a necessidade de transformação da cultura e ter clareza dos elementos que precisam ser
mudados, será necessário formar uma equipe.
Quanto mais pessoas estiverem envolvidas e, sobretudo, quanto mais importante for o cargo e perfil desses atores,
mais possibilidades de sucesso terá o processo.
Idealmente, a iniciativa deve vir dos fundadores ou da alta direção da empresa. É possível que a primeira ideia surja de
algum especialista dentro da unidade de gestão de pessoas ou de planejamento, mas o protagonismo deve recair sob
as altas esferas da organização. Um processo tão dificultoso deve ter o “patrocínio” dos dirigentes, pois, caso contrário,
outras prioridades internas podem neutralizar ou contradizer as novas orientações.
Após essas etapas, será o momento de definir os delineamentos da nova estrutura. Para isso, a equipe encarregada do
processo deve estabelecê-los por meio de um novo planejamento estratégico. Nesse sentido, deverá revisar e delinear
nova missão, visão e novos valores da empresa. Esse exercício, que ficará fixado de forma escrita, deve estar
acompanhado de uma estratégia, coerente com esses delineamentos, a longo prazo, ao menos de três a cinco anos.
Dentro dessa perspectiva mais ampla, também devem ser indicados os objetivos anuais, a curto prazo.
O novo planejamento estratégico usará elementos estruturais e práticas da empresa para modificar a cultura imperante.
Nesse trabalho, tanto os fundadores (alta direção) quanto a área de gestão de pessoas terão um papel fundamental.
Alguns dos elementos que servirão como sustento para as novas orientações são:
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE PESSOAS
Será essencial priorizar competências alinhadas com as mudanças pretendidas. Por exemplo, pode-se buscar
profissionais criativos, com capacidade de adaptação às mudanças, se a nova cultura pretende se abrir para um novo
produto. Ou pode-se buscar perfis com grande capacidade de execução, caso a empresa esteja envolvida em uma
competição no mercado a curto prazo.
CARATERÍSTICAS DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE DESEMPENHO
Se a empresa estiver ampliando a sua carteira de clientes, serão avaliadas, com mais peso e maiores recompensas, as
competências dos colaboradores no seu relacionamento com os clientes.
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CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO
Caso a organização pretenda uma cultura mais colaborativa e ágil, deverá capacitar os trabalhadores em dinâmicas de
trabalho em equipes e competências atitudinais, por exemplo.
PROMOÇÕES E DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA
Também nesse caso, pode-se designar para novos cargos os colaboradores que representem melhor os novos valores
pretendidos. Assim, a equipe de gestores da mudança cultural pode determinar caraterísticas de liderança projetadas.
CULTURA PROJETADA PELOSFUNDADORES
Como foi sublinhado, as crenças e os comportamentos dos altos diretivos nas companhias são essenciais para a
transmissão e consolidação da cultura. Assim, o comportamento, discurso e a imagem deles deverão ser coerentes com
as novas mudanças. Assim, se o que se pretende é implementar um trabalho mais colaborativo, os diretores deverão
também se abrir mais para a participação na toma de decisões.
RITOS, SÍMBOLOS E HERÓIS
Esses elementos, que, como estudamos, são componentes da cultura nas organizações, também podem ser
reorientados.
Por exemplo, se a empresa deseje aumentar o engajamento e sentido de pertencimento dos seus colaboradores,
poderia organizar visitas dos familiares ao entorno do trabalho. Igualmente, pode mudar o logo da empresa para uma
representação mais dinâmica e moderna, caso busque trocar uma imagem clássica ou burocratizada. Por fim, os heróis
também podem mudar. A Nike, por exemplo, decidiu ficar do lado das mudanças sociais mais recentes ao apoiar o
jogador de futebol americano Colin Kaepernick, que iniciou, nos Estados Unidos, os protestos contra a brutalidade
policial dirigida à população negra.
PROCESSOS INTERNOS
A forma de fazer as coisas também são reflexo da cultura e, por isso, também devem ser definidos novos processos
adaptados às mudanças.
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Nesse sentido, redefinir a gestão de projetos é um elemento importante para readaptar a cultura. O scrum (Estrutura
ágil para desenvolver, entregar e sustentar produtos complexos) ou outras técnicas ágeis, por exemplo, são comuns
nesses dias, abandonando o processo tradicional, dividido em etapas, individualizado e mais burocrático, para um mais
progressivo, colaborativo e pragmático.
Depois de definir e concretizar os novos direcionamentos, é necessário comunicar a transformação cultural.
Essa comunicação se dá tanto internamente, entre os membros da organização, quanto externamente, por meio do
marketing. Deve ser clara, bem definida e coerente com a prática da empresa. À medida que os trabalhadores ou os
clientes observam contradições, a nova estratégia cultural perde credibilidade, sendo percebida unicamente como um
elemento publicitário, esvaziado de conteúdo real. E, para que exista essa coerência, além de mudar realmente as
práticas dirigidas ao exterior, deve-se conseguir uma mudança dos colaboradores. Para isso, e-mails internos, murais,
reuniões, cerimônias, treinamentos etc. serão parte dessa estratégia de comunicação.
Finalmente, o último passo é a implementação e o acompanhamento dessa mudança cultural. Não se pode fazer um
trabalho de uns meses e abandonar o projeto à própria sorte.
A equipe responsável deverá monitorar se a nova estratégia está tendo os resultados esperados, se atinge os objetivos
estabelecidos a curto prazo. Também deverá identificar os obstáculos que impedem os avanços das transformações e
buscar soluções para este fim.
Esse acompanhamento deve resultar, portanto, em ajustes na implementação dessa transformação. Ao longo do tempo
previsto para desenvolver a nova cultura, também deverá estar ciente das necessidades que surjam, do novo contexto,
e preparar uma orientação para os anos seguintes.
GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
/
Temática: nós nos aprofundaremos, neste vídeo, nas possibilidades de gerenciar a cultura nas organizações.
Analisaremos, em detalhe, as etapas e ações que são necessárias e a forma de conseguir que as transformações
desejadas se consolidem e se mantenham ao longo do tempo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ESTUDAMOS QUE EXISTEM MOMENTOS NA TRAJETÓRIA DE UMA ORGANIZAÇÃO EM
QUE É NECESSÁRIO INTERVIR EM SUA CULTURA. NESSE CONTEXTO, NÃO É PRECISO
UMA MUDANÇA NA CULTURA ORGANIZACIONAL QUANDO:
A) A cultura existente contradiz a estratégia estabelecida.
B) É realizada uma aliança estratégica com outra organização.
C) Existem conflitos relevantes entre diferentes unidades.
D) Uma nova tecnologia é desenvolvida no setor da empresa.
E) A cultura é imitada por outras empresas da competência.
2. EXPLICAMOS AS DIFERENTES ETAPAS QUE UM GESTOR DEVE DESENVOLVER PARA
MUDAR A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CONTÉM AS
ETAPAS NECESSÁRIAS E SUA ORDEM CORRETA:.
A) Nascimento, contratação de colaboradores, planejamento, socialização e acompanhamento.
B) Conformação da equipe, planejamento, socialização, comunicação e acompanhamento.
C) Diagnóstico, conformação da equipe, planejamento, comunicação e acompanhamento.
D) Ajustes, conformação da equipe, planejamento, comunicação e acompanhamento.
/
E) Diagnóstico, conformação da equipe, planejamento, comunicação e capacitação.
GABARITO
1. Estudamos que existem momentos na trajetória de uma organização em que é necessário intervir em sua
cultura. Nesse contexto, não é preciso uma mudança na cultura organizacional quando:
A alternativa "E " está correta.
 
Comentário
Se a cultura de uma empresa tem sido replicada, é sinal de que é bem-sucedida. A empresa sempre poderá aprofundar
ou melhorar a cultura, mas não será imprescindível uma transformação.
2. Explicamos as diferentes etapas que um gestor deve desenvolver para mudar a cultura de uma organização.
Assinale a alternativa que contém as etapas necessárias e sua ordem correta:.
A alternativa "C " está correta.
 
Comentário
Essas são as etapas requeridas para o gerenciamento de mudança da cultura organizacional. As demais alternativas
contêm ações que não são etapas desse processo ou estão descritas em uma ordem sem a lógica adequada.
MÓDULO 3
 Identificar as estratégias e as etapas do processo de socialização organizacional
SOCIALIZAÇÃO NA GESTÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Acabamos de analisar as etapas requeridas para gerenciar a cultura nas organizações. Na última etapa, a de
implementação e monitoramento, a socialização é fundamental. Por meio dela, é possível que os novos
direcionamentos da transformação cultural sejam internalizados por todos os membros da empresa.
A socialização, segundo Durkheim (1987), é um processo de aprendizagem das normas e dos códigos sociais pelos
quais todas as pessoas passam para se tornar membros da sociedade.
Assim, distinguem-se dois tipos de socialização:
/
PRIMÁRIA
Adquire-se durante a infância e acontece, principalmente, por meio da família. Nesta etapa, interiorizam-se regras
básicas sociais, deixando uma forte marca nos indivíduos.
SECUNDÁRIA
Ocorre durante a vida adulta e em outros contextos, como na escola, entre os amigos, no trabalho etc., sofrendo
alterações e incorporando novos significados (BERGER; LUCKMANN, 1985).
CITAÇÃO
“[...] EM ESTADO DE ISOLAMENTO SOCIAL, O INDIVÍDUO NÃO É
CAPAZ DE DESENVOLVER UM COMPORTAMENTO HUMANO, POIS
ESTE DEVE SER APRENDIDO AO LONGO DE SUAS INTERAÇÕES
COM OS GRUPOS SOCIAIS”.
Levy Junior (1973, p. 60).
Quando esse fenômeno é levado para o âmbito das organizações, ele é conhecido como socialização organizacional
ou também pelo termo inglês onboarding.
Segundo Maanen (1996), um dos teóricos mais relevantes no estudo da socialização nas empresas, trata-se de um
processo por meio do qual os trabalhadores aprendem valores e normas de comportamentos esperados, e isso permite
que eles participem como membros de uma organização. Essa socialização durará enquanto a pessoa fizer parte dela,
e o indivíduo deverá renunciar a certos valores e prioridades próprias.
Essa socialização acontece, particularmente, quando uma pessoa é contratada e começa seu trabalho na empresa.
Porém, como vimos, se acontecem transformações culturais, também deverá ocorrer uma ressocialização entre os
colaboradores que já formam parte da empresa. Além desse papel na implementação e manutenção da cultura
organizacional, podemos citar várias implicações práticas da socialização:
Melhora o desempenho dos trabalhadores.
Permite que o colaborador entenda seu papel quanto ao trabalho realizado na empresa.
Desenvolve competências, habilidades e conhecimentos.
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Promove o relacionamento interpessoal.
Diminui a ansiedadedos novos membros e dos veteranos diante das mudanças.
Reduz a rotatividade de profissionais.
Iguala as expectativas da empresa e do novo colaborador.
Melhora a imagem da organização.
ESTRATÉGIAS DA SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
As formas como a socialização organizacional pode acontecer são múltiplas. Em caso de não existir uma gestão da
cultura, é provável que ela aconteça espontaneamente, sem nenhum tipo de intervenção. Já uma aposta em que se
decide administrar a cultura ou transformá-la deverá levar a um plano concreto para desenvolvê-la entre os
trabalhadores.
Maanen (1996) propõe uma série de tipologias de estratégias para realizar essa socialização, podendo aparecer várias
delas simultaneamente ou combinadas, de forma que não seriam excludentes. Cada uma atende a diferentes
dimensões da socialização e apresenta duas alternativas:
FORMAIS OU INFORMAIS
As formais são aquelas que se realizam de maneira intencionada, preparadas e transferidas aos trabalhadores como
parte de um plano ou uma política da empresa. As informais acontecem de maneira natural, na própria atuação do
colaborador e nos seus relacionamentos sociais dentro da empresa. A estratégia formal é mais comum quando chega
um novo trabalhador; já a informal ocorre na consolidação de uma pessoa na sua vaga com o passar do tempo.
INDIVIDUAIS OU COLETIVAS
A socialização pode acontecer em grupo, quando são compartilhadas as mesmas experiências, ou individualmente e
ajustada a cada pessoa. A primeira opção tem o risco de criar uma subcultura própria nesse grupo, o que não acontece
quando a socialização é pessoal.
/
SEQUENCIAIS OU NÃO SEQUENCIAIS
Se existe uma socialização realizada por etapas, com a superação de uma para passar à seguinte, estaríamos diante
de uma estratégia sequencial. Por outro lado, a não sequencial seria aquela em que as diferentes experiências de
socialização são realizadas sem nenhum tipo de ordem, podendo haver várias ao mesmo tempo.
FIXAS OU VARIÁVEIS
A socialização será fixa se tem uma duração determinada, independentemente dos progressos do colaborador na
socialização. Já o tempo no caso da variável considera o desenvolvimento na integração de cada trabalhador.
POR COMPETIÇÃO OU POR CONCURSO
A socialização será por competição se ela é diferenciada segundo as competências e os méritos de cada trabalhador.
Já no concurso, vários indivíduos passam o mesmo tipo de socialização com base em uma avaliação comum.
EM SÉRIE OU ISOLADAS
Quando o novo trabalhador é socializado por outro mais antigo e com funções similares, teríamos uma socialização em
série. Caso não haja referências de pares com mais experiência, a socialização se realizaria de forma isolada.
POR MEIO DE INVESTIDURA OU POR MEIO DE DESPOJAMENTO
A organização pode confirmar que a socialização foi bem-sucedida e que o novo membro está preparado por meio de
investidura. Outra modalidade seria por despojamento, na qual os colaboradores passam por rigorosas etapas e testes
até alcançarem o nível desejado.
Portanto, vemos como existem várias possibilidades de desenvolver esse processo. Se a socialização estiver bem
planejada e tiver resultados esperados preestabelecidos, certamente terá êxito. Dependendo do perfil de cada pessoa, a
socialização pode ser mais fácil ou difícil. Em alguns casos, como assinala Maanen (1996), podem surgir valores ou
comportamentos inovadores depois da socialização, com indivíduos que tragam propostas diferentes para a cultura
existente ou que se pretende implementar.
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ETAPAS DA SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
As estratégias do item anterior mostram as modalidades em que essa socialização pode acontecer dentro das
organizações. Além disso, também é possível identificar as etapas pelas quais os colaboradores passam normalmente
no processo da socialização. Estudar essas etapas pode ajudá-lo a entender, de maneira mais clara, como se
desenvolve esse fenômeno. Tomaremos a proposta de Pascale (1985), que é complementar aos postulados de Maanen
(1996).
SELEÇÃO
Seleção e contratação de novos trabalhadores. Assim, seriam escolhidos, por meio de testes e entrevistas, somente
aqueles que, a priori, ajustem-se e aceitem a cultura da organização. As seguintes etapas podem ser sequenciais ou
não sequenciais e abordam a socialização de distintas formas.
TREINAMENTO
Treinamento da linha de fogo. Por meio de um treinamento específico, são transferidas noções básicas sobre o trabalho
e se concretiza a cultura da organização.
EXPERIÊNCIAS INDUTORAS DE HUMILDADE
São desenvolvidas para mostrar que qualquer tarefa é importante para a empresa e que o trabalho está acima dos
interesses pessoais. Assim, essa fase de socialização aconteceria quando fosse atribuída uma atividade de grande
dificuldade, acima das capacidades do colaborador, ou algumas atividades simples, que estão aquém das
responsabilidades dele.
SISTEMA DE RECOMPENSA E CONTROLE
A avaliação específica de resultados e competências alinhadas com a cultura da empresa teriam recompensas para o
trabalhador e exerceriam um controle dos comportamentos contrários aos valores que devem ser mantidos ou
alcançados.
ADERÊNCIA AOS VALORES CENTRAIS DA ORGANIZAÇÃO
Aqui, o colaborador teria internalizado os principais traços da cultura organizacional. Existiria uma identificação com a
empresa que justificasse um sacrifício pelos interesses dela.
FOLCLORE DO REFORÇO
A cultura seria reforçada por meio de histórias, mitos, heróis e símbolos, que, como foi estudado, desempenham um
papel importante e mais tangível.
PAPÉIS
Pascale (1985) aponta para uma etapa constituída por papéis. Assim, a organização cria modelos de papéis a serem
desempenhados pelos colaboradores. De maneira formal ou informal, seria atribuído determinado papel a certos
trabalhadores caraterizados, que demonstrariam um ou vários valores desejados para a organização.
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CONTEÚDOS E APRENDIZAGENS NA SOCIALIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Até agora, você já conheceu a importância da socialização para gerenciar a cultura nas organizações. Também deve
entender que existem diferentes estratégias para implementá-la e diversas etapas a serem desenvolvidas para
conseguir a socialização desejada.
Neste último item, vamos apresentar os conteúdos que um indivíduo aprende durante a socialização. Digamos que eles
servem para medir os avanços de um trabalhador nesse processo. É possível que uma empresa dê especial ênfase a
um ou outro conteúdo, ou que pretenda que a socialização aconteça em todos os aspectos possíveis.
Borges et al. (2010) criaram inventários de conteúdos ou fatores da socialização nas organizações:
COMPETÊNCIA
Indica se o colaborador sente que realiza as suas funções adequadamente e executa as tarefas que lhe são designadas
no seu cargo.
QUALIFICAÇÃO
Alude à percepção do indivíduo de estar capacitado, de ter os conhecimentos e as competências adequados a seu
cargo ou às expectativas da empresa.
DOMÍNIO DA LINGUAGEM
Mede se o trabalhador sente que compreende e usa os termos técnicos requeridos para desempenhar a sua função e a
linguagem caraterística da cultura da organização.
INTEGRAÇÃO COM AS PESSOAS
Mostra se a pessoa se percebe integrada em relação ao resto dos membros da empresa, se ela é aceita, acolhida e se
sente parte do grupo.
OBJETIVOS E VALORES DA ORGANIZAÇÃO
Indica o grau de conhecimento do colaborador sobre a organização e seus valores, suas prioridades, e como ele deve
atuar de acordo com esses conhecimentos.
POLÍTICAS
Clareza que o trabalhador tem das relações de poder, estruturas e funcionamento na tomada de decisões dentro da
empresa.
CONDIÇÕES MATERIAIS DE TRABALHO
Percepção dos membros sobre o apoio que recebem da organização quanto aos meios materiais que possibilitam
realizar seu trabalho.
HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO
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Indica se o colaborador percebe a identidade da empresa por meio da história e trajetóriadela.
PROATIVIDADE
Percepção do indivíduo em relação às suas próprias ações e iniciativas para se integrar à organização.
Com base nesses conteúdos, uma organização pode criar testes para comprovar o nível de socialização dos seus
colaboradores. Da mesma forma que existem métodos para diagnosticar a cultura organizacional, também existem
métodos para medir o grau de socialização dela entre seus membros. Nesse sentido, os resultados da medição entre os
envolvidos definirão se a cultura é sólida ou frágil e se precisa de novas iniciativas ou modalidades de socialização.
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL OU ONBOARDING
NA PRÁTICA
Temática: o vídeo pretende oferecer uma aproximação mais prática ao conceito de socialização na cultura das
empresas ou onboarding. Serão expostas as etapas mais comuns desse processo e veremos alguns exemplos de como
se operacionalizam no cotidiano das empresas.
/
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. OBSERVAMOS A IMPORTÂNCIA DA SOCIALIZAÇÃO NA IMPLEMENTAÇÃO DE
MUDANÇAS NA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NÃO É
CONSIDERADA UMA ESTRATÉGIA DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL:
A) a) Em séries ou isoladas.
B) b) Intensiva ou extensiva.
C) c) Individuais ou coletivas.
D) d) Por meio de investidura ou por meio de despojamento.
E) e) Formais ou informais.
2. APRESENTAMOS VÁRIAS ETAPAS OU DIVERSOS ESTÁGIOS DA SOCIALIZAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES. ENTRE OS EXEMPLOS CITADOS A SEGUIR, ASSINALE AQUELE QUE NÃO
SE ENCAIXA NESSAS ETAPAS:
A) Contratação de um profissional com um perfil inovador.
B) Festa para comemorar o aniversário da fundação da empresa.
C) Incentivo econômico para os colaboradores que desenhem novos processos.
D) Solicitar a uma chefia que tome notas em uma reunião.
E) Mudar a decoração da sala de reuniões.
GABARITO
1. Observamos a importância da socialização na implementação de mudanças na cultura das organizações.
Assinale a alternativa que não é considerada uma estratégia de socialização organizacional:
A alternativa "B " está correta.
 
Comentário
Não está caraterizada nenhuma opção de estratégia de socialização organizacional que considere sua intensidade ou
sua extensão.
/
2. Apresentamos várias etapas ou diversos estágios da socialização nas organizações. Entre os exemplos
citados a seguir, assinale aquele que não se encaixa nessas etapas:
A alternativa "E " está correta.
 
Comentário
Modificar a decoração de um escritório pode ser uma iniciativa que forme parte de uma estratégia de mudança de
cultura organizacional, mas não é uma ação dirigida à socialização dos membros da empresa.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cultura se manifesta nas organizações do mesmo modo que em outros âmbitos da nossa vida cotidiana.
A cultura organizacional não é um conceito simples de entender e não é identificável materialmente. É por isso que, até
meados do século XX, não era uma dimensão considerada nem pelos cientistas sociais nem pelas empresas. O
aprofundamento nos estudos da Administração e as vantagens de algumas empresas tecnológicas nos mercados
motivaram a gestão da cultura a adquirir relevância.
Hoje em dia, é um eixo do gerenciamento das organizações que alcança cada vez mais importância. Se a cultura não
está alinhada com os desafios enfrentados interna e, sobretudo, externamente, isso pode resultar no desaparecimento
das empresas. Assim, é possível manter e transformar a cultura de maneira gradual se são efetuados os passos
adequados. Um dos passos mais significativos é o da socialização dos membros da organização na cultura pretendida.
REFERÊNCIAS
/
BERGER, P. L.; LUCKMANN, T. A sociedade como realidade subjetiva. In: BERGER, P. L.; LUCKMANN, T. A
construção social da realidade. Petrópolis: Editora Vozes, 1985, p. 173-228.
BORGES, L. et al. Reconstrução e validação de um inventário de socialização organizacional. Revista de
Administração Mackenzie, v. 11, n. 4, p. 4-37, 2010.
CASTRO, E. V. de. A inconstância da alma selvagem e outros ensaios de antropologia. São Paulo: Cosac & Naify,
2002.
DURKHEIM, E. As regras do método sociológico. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1987.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron Books, 1991.
HOFSTEDE, G. Cultura e organizações. Lisboa: Edições Sílabo, 1991.
LEVY JUNIOR, M. Socialização. In: CARDOSO, F. H.; IANNI, O. (org.). Homem e sociedade: leituras básicas de
Sociologia Geral. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1973.
MAANEN, J. V. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In: FLEURY, M. T. L. et al.
Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
PASCALE, R. The paradox of “corporate culture”: reconciling ourselves to socialization. California Management
Review, v. 27, n. 2, 1985.
PETTIGREW, A. A cultura das organizações é administrável? In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (org.). Cultura e
poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007. p. 143-152.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
THÉVENET, M. Cultura de empresas: auditoria e mudança. 2. ed. Lisboa: Monitor, 1990.
TYLOR, E. B. Primitive culture, researches into the development of mithology, philosophy, religion, language, art and
custom. Londres: John Murray, Albermale Street, 6. ed., 1920.
EXPLORE+
Pesquise no YouTube e assista à palestra do especialista em desenvolvimento organizacional, Arthur Carmazzi, sobre
como mudar a cultura de uma organização em 80 dias: Creating sustainable organizational culture change in 80 days
(Criando uma mudança de cultura organizacional sustentável em 80 dias)
Além disso, para entender como é construída a cultura organizacional em uma das empresas mais inovadoras em
gestão de pessoas (Google), sugerimos a leitura do livro Um novo jeito de trabalhar, de Laszlo Bock.
CONTEUDISTA
/
Enrique Jesús Sánchez Elvira
 CURRÍCULO LATTES
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