Cultura e Clima Organizacional

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CULTURA E CLIMA 
ORGANIZACIONAL
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Déris Isolina Machado de Oliveira Caitano
Indaial - 2020
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020
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 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
C137c
 Caitano, Déris Isolina Machado de Oliveira
 Cultura e clima organizacional. / Déris Isolina Machado de Oliveira 
Caitano. – Indaial: UNIASSELVI, 2020.
 132 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-440-2
 ISBN Digital 978-85-7141-441-9
1. Cultura organizacional. - Brasil. 2. Administração de empre-
sas. – Brasil. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................7
CAPÍTULO 2
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................51
CAPÍTULO 3
PESQUISA DE CLIMA....................................................................93
APRESENTAÇÃO
Este livro de Cultura e Clima Organizacional tem como propósito elucidar a 
compreensão das organizações como culturas formadas a partir de uma realidade 
social distinta, bem como a compreensão do conceito de clima organizacional, 
como a expressão maior do bem-estar das relações sociais nesse espaço.
O termo cultura empregado na análise das organizações faz analogia à 
compreensão que temos do que é uma cultura, no sentido socioantropológico do 
termo. Por exemplo, quando visitamos uma cidade ou um país pela primeira vez 
podemos perceber diferenças na linguagem, no vestuário, na arquitetura, estas 
características nos remetem a cultura daquele local, ou seja, podemos observar 
os traços que diferenciam aquele espaço social em relação a qualquer outro que 
já conhecemos. 
 Nas organizações acontece de modo semelhante, quando um funcionário 
ingressa na empresa logo percebe características naquela organização distintas 
de qualquer outra empresa que tenha trabalhado antes. Embora as organizações 
se assemelhem com relação às práticas, técnicas e ferramentas utilizadas, os 
processos, a linguagem, o modelo de gestão, a estrutura e as relações assumem 
formas muito particulares em cada empresa, esse caráter é o que melhor traduz a 
cultura predominante. E, de fato, uma empresa nunca será igual à outra.
Para compreendermos a cultura de uma organização precisamos revisitar 
sua história, entender como ela se desenvolveu quem foram seus fundadores, sua 
filosofia, seus valores, crenças e os pressupostos firmados por seus percursores. 
Trata-se de um processo sócio histórico, que dá sentido as práticas de gestão 
e caracteriza a identidade de uma organização tanto para seus funcionários 
quanto para o mercado. A análise das organizações sob a ótica antropológica nos 
permite verificar os elementos visíveis e não visíveis que influenciam na dinâmica 
organizacional e, que sobressaem na forma como as interações acontecem dentro 
de uma empresa.
O clima organizacional é a manifestação mais perceptível pelo corpo 
funcional dos elementos internalizados pela cultura da organização. O clima 
organizacional nos diz como as pessoas se sentem em relação à cultura 
daquela organização, como elas interpretam e respondem as normas, valores, 
as regras e objetivos. A expressão “clima” faz a alusão a um elemento abstrato, 
tal como o “clima atmosférico”, mas que tem influência sobre motivação, humor 
e satisfação das pessoas em relação ao ambiente de trabalho. Trata-se de um 
indicador importante sobre a saúde e o bem estar nas organizações. A análise 
dos elementos relacionados ao clima permite identificar as causas de origem 
que se refletem nos índices absenteísmo, rotatividade, desmotivação e baixa 
produtividade. 
A fim de aprofundar a relação entre a cultura, seus elementos constituintes 
e, o clima organizacional como a expressão mais sensível ao corpo funcional 
estruturamos esse material em três capítulos.
No primeiro capítulo, abordaremos o conceito de cultura, as origens do 
conceito na antropologia e sociologia e, como os traços da cultura brasileira na 
gestão. Também vamos compreender o que é cultura organizacional, as origens 
do conceito e os componentes que caracterizam a cultura das organizações. 
Além disso, vamos verificar as técnicas e métodos de criar e difundir a cultura 
organizacional, por meio da socialização de novos membros. E, por fim, vamos 
verificar quais as dimensões que a cultura assume na gestão das organizações, 
em termos de intensidade e modelos de gestão. 
No segundo capítulo apresentaremos o conceito de clima, as origens 
deste conceito e a relação deste elemento nos resultados da organização. Na 
sequência, apresentaremos os fatores constituintes do clima, sua relação com a 
cultura e os modelos de gestão. Demonstraremos como os elementos intangíveis 
do clima podem ser materializados através de indicadores que auxiliem o gestor 
de RH a atuar de forma preventiva em relação ao clima organizacional. E, por 
último, traremos uma breve discussão sobre o que é qualidade de vida no trabalho 
e, como o gestor de RH pode promover ações que estimulem essa filosofia na 
organização, com o propósito de criar um ambiente saudável e um clima favorável 
ao desenvolvimento pessoal.
No terceiro e último capítulo vamos constituir passo a passo as etapas para 
a aplicação de uma pesquisa de clima, desde seu escopo metodológico, definição 
dos parâmetros, das escalas de avaliação e dos modelos de pesquisa que podem 
dar suporte a esse trabalho. A partir da apresentação destas ferramentas, também 
demonstraremos como o profissional de RH pode analisar os resultados e utilizar 
essa informação de forma preventiva na gestão do clima.
Déris Oliveira Caitano
CAPÍTULO 1
CULTURA ORGANIZACIONAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender o conceito de cultura, seus elementos e como ele se aplica na 
compreensão do fenômeno organizacional.
 Reconhecer os componentes culturais que regem o convívio social nas 
organizações. 
 Verifi car as infl uências culturais internas e externas e os componentes da 
cultura. 
 Conhecer os elementos que caracterizam a cultura organizacional
 Entender como a cultura é disseminada entre os membros da organização.
 Identifi car as dimensões da cultura no modelo de gestão.
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, compreenderemos o que é cultura no sentido mais amplo 
do termo e no que tange às organizações. Para se ter uma dimensão do que a 
cultura representa em seu sentido mais amplo, vamos relembrar aqui o clássico 
de Lewis Carroll: “Alice no país das Maravilhas”. A personagem Alice é atraída 
por um coelho branco para um universo completamente diferente do seu, o 
incrível país das maravilhas. Nele, Alice encontra personagens cômicos que se 
comportam de maneira irreverente e totalmente surpreendente, há uma rainha, 
festas, chás, jogos, guardas além de inúmeros objetos que possuem um sentido 
completamente diferente do que é conhecido por Alice. 
A fábula de Carroll faz referência uma série de símbolos da cultura Britânica, 
herdados da tradição vitoriana, que eram conhecidos pelo autor da fábula. 
Compreender oconceito de cultura é de certa forma, um processo semelhante 
ao que é vivenciado por “Alice no país das maravilhas”, uma experiência de 
encantamento e surpresa. Sempre que nos deparamos com uma cultura distinta da 
nossa, precisamos aprender o sentido dos objetos, da linguagem e dos costumes, 
tomando como referência a compreensão que temos destes componentes a 
partir da nossa própria cultura. Por isso, conhecer culturas diferentes da nossa 
é sempre uma oportunidade de ampliar nosso conhecimento e, expandir nossa 
capacidade de ver o “nosso mundo” com outros olhos. 
Nesse capítulo aprofundaremos o conceito geral de cultura, como um 
aspecto que determina muitos dos padrões de comportamento de uma sociedade 
em termos, locais, regionais e nacionais. E, por consequência, os aspectos que 
infl uenciam, ainda que de forma indireta nas organizações e nas pessoas que 
nelas trabalham. No Brasil, nossa herança de colonização portuguesa formatou 
em nossa sociedade uma série de características que se manifestam no convívio 
social e, nas organizações, o que caracteriza o jeitinho brasileiro próprio de fazer 
gestão (BARBOSA, 1992). 
Também vamos compreender o que é a cultura organizacional a partir de 
seus componentes que, se manifestam a partir de diferentes níveis. No nível 
mais perceptível, podemos dizer que ela está representada nos artefatos, nos 
símbolos, nas histórias, nas estruturas, na linguagem e em inúmeros outros 
elementos físicos que são observáveis no espaço organizacional. Já nos níveis 
mais profundos, a cultura está presente nas crenças, nos valores manifestos ou 
não, como também nos pressupostos que explicam a forma como as pessoas 
pensam e, agem dentro das organizações, mesmo que de forma inconsciente 
(SCHEIN, 2017; HOFSTEDE, 2003).
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
Além disso, vamos trazer um pouco da compreensão da cultura 
organizacional a partir dos diferentes modelos de gestão adotados pela 
organização, esclarecendo como esses modelos são resultantes de valores 
declarados, ou não, que permeiam a fi losofi a da organização e sua orientação 
interna e externa (CAMERON, QUINN, 2006; DAFT, 1999).
Após esse primeiro capítulo poderemos analisar as organizações, 
considerando-as como “culturas” carregadas de expressões, que dão sentido as 
práticas e aos comportamentos manifestos em grupo. Esse olhar, de inspiração 
antropológica é fundamental para os profi ssionais que atuam na gestão pessoas 
nas organizações, pois nos torna mais analistas e menos juízes do comportamento 
do grupo e, dos confl itos inerentes a ele.
2 CONCEITO DE CULTURA
O conceito de cultura é empregado com diferentes sentidos, vamos explorar 
um pouco cada uma dessas defi nições conhecidas para que você possa identifi car 
qual o sentido de cultura lhe é conhecido. 
 
A palavra cultura tem sua origem no latim, que deriva do verbo “colere” que 
signifi ca: cultivar ou instruir. No sentido etimológico a palavra cultura faz menção 
ao: ato de plantar e de cultivar plantas, o termo que originalmente fazia menção ao 
cultivo no ambiente agrário (GRAMÁTICA, 2019). Por exemplo, na expressão: o 
cultivo de hortaliças é abundante na região, utilizamos o termo cultura no sentido 
agrário em que se aplica.
Além disso, a palavra cultura também dá origem ao adjetivo “culto” que é 
utilizado para caracterizar ou diferenciar aquele que possui cultura. Nesse sentido, 
podemos utilizar o adjetivo “culto” para designar o indivíduo que possui cultura, ou 
seja, para fazer menção a alguém que possui muito estudo ou muita leitura sobre 
determinado assunto (DICIO, s.d.).
Nas ciências sociais o sentido original do termo cultura foi transposto 
para explicar uma série de produtos da civilização, como tecnologias, objetos, 
manifestações artísticas, arquitetônicas entre outras. Trata-se de um conceito 
primordial para a sociologia e a antropologia e assume interpretações distintas, 
problematizadas a partir de diferentes correntes do pensamento científi co nesse 
campo. Vamos aqui adotar uma perspectiva geral do termo, que posteriormente 
facilitará a compreensão do que é cultura organizacional.
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
De um modo geral, tanto na antropologia quanto na sociologia a cultura está 
associada a um modo de vida de um grupo organizado, ou da perspectiva social, 
de um povo organizado enquanto sociedade. Compreender a cultura ou estudar a 
cultura de um povo é estudar a história, as normas de convivência estabelecidas 
para convívio social, assim, como os símbolos, os objetos, as crenças e entre 
inúmeros elementos que distinguem uma cultura de outra, ou “nós e os outros”.
Uma defi nição pioneira, amplamente difundida é atribuída a Edward B. 
Tylor em 1877, defi ne cultura ou civilização como “[...] todo complexo que inclui 
conhecimento, crença, arte, moral, lei, costume ou quaisquer outras capacidades 
e hábitos adquiridos pelo homem na condição de membro da sociedade” 
(CASTRO, 2005, p. 69).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 164), a cultura é um termo genérico 
que pode ser empregado a partir de sentidos diferentes: “De um lado, o conjunto 
de costumes e realizações de uma época ou de um povo, de outro lado, artes 
erudição e demais manifestações mais sofi sticadas do intelecto e da sensibilidade 
humana considerada coletivamente”.
Outra perspectiva do conceito de cultura apresentada por Hofstede (2003), 
psicólogo que estudou a cultura a partir da perspectiva comportamental nas 
organizações. Para esse autor a cultura é apreendida e não herdado ela deriva 
do processo de socialização dos indivíduos, especialmente na primeira infância, 
onde o indivíduo é introduzido na comunicação com se grupo por meio da 
linguagem e adquire hábitos, comportamentos, relacionados ao ambiente onde 
se desenvolveu. 
Essa perspectiva mais comportamental do conceito de cultura desenvolvida 
por Hofstede (2003) considera a cultura como um padrão, uma confi guração 
mental, ou em um termo muito difundido nos dias de hoje como “mindset” ou 
modelo mental que defi ne o modo de pensar, sentir e agir frente a diferentes 
situações e circunstâncias vivenciadas pelo indivíduo.
De acordo com Schein (2017), Hofstede (2003) está entre os autores que 
interpretam o conceito de cultura como: hábitos de Pensar, modelos mentais e 
paradigmas linguísticos. Nesse sentido, a cultura também representa modelos 
cognitivos compartilhados que orientam as percepções, o pensamento e a 
linguagem, utilizados pelos membros do grupo e ensinados aos novos membros 
no processo de socialização. 
Para Hofstede (2003) a cultura é também um fenômeno coletivo, 
compartilhado por pessoas que vivem ou viveram dentro do mesmo ambiente 
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
social, que é onde foi apreendido. Nessa perspectiva, embora a cultura possa ser 
compreendida como uma confi guração mental que determina, por exemplo, como 
interpretamos a fala ou um gesto, ela não deixa de ser um fenômeno coletivo, na 
medida em que não se trata de padrões individuais, mas padrões compartilhados 
com um determinado grupo social.
Vamos pensar de forma exemplifi cada, no sul do país o hábito de tomar 
chimarrão é compartilhado e aprendido desde a infância por grande parte da 
população da região. O fato de a maior parte daquela população ter vivenciado e 
aprendido esse hábito o torna uma prática comum e, compartilhada por todos em 
algumas ocasiões. Por isso, o chimarrão representa um elemento característico 
da cultura gaúcha.
De modo semelhante, as expressões ou fi guras de linguagem como “tchê” 
são exemplos que tem um sentido histórico na linguagem do povo gaúcho, o que 
os torna iguais entre si e, ao mesmo tempo, diferentes de qualquer outro indivíduo 
que tenha nascido e crescido no Nordeste do Brasil, por exemplo.
2.1 TRAÇOS DA CULTURA 
BRASILEIRA NA GESTÃOCompreender a cultura no sentido mais amplo é também reconhecer que 
cada região, cidade, estado e país apresentará aspectos peculiares relacionados 
a própria cultura local. Essas características não são alheias as organizações, 
pelo contrário, eles infl uenciam de forma indireta sobre a organização, uma vez 
que os funcionários e membros da organização carregam consigo traços culturais 
que regem a conduta e comportamento as relações interpessoais.
A cultura brasileira já foi alvo de diferentes estudos no campo das teorias 
organizacionais, sobretudo, por conta de alguns aspectos que infl uenciam de 
forma indireta na forma como gestores e empresários conduzem as relações com 
seus funcionários. Também pela forma como os funcionários agem com relação 
às normas, regras da organização. 
Por isso, nessa seção traremos alguns elementos da cultura brasileira para 
que possamos compreender por que o modo de fazer gestão no Brasil pode ser 
completamente diferente de outros países. 
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
2.1.1 CorDiALiDADE
A cordialidade é uma marca notável do povo brasileiro, Holanda (1995) 
utilizou a expressão do “homem cordial” para defi nir um traço característico do 
povo brasileiro, vejamos como o autor descreve o homem cordial: 
Já se disse, numa expressão feliz, que a contribuição brasileira 
para a civilização será de cordialidade - daremos ao mundo 
o homem cordial?. A lhaneza no trato, a hospitalidade, a 
generosidade, virtudes tão gabadas por estrangeiros que 
nos visitam, representam, com efeito, um traço defi nido do 
caráter brasileiro, na medida, ao menos, em que permanece 
ativa e fecunda a infl uência ancestral dos padrões de convívio 
humano, informados no meio rural e patriarcal" (HOLANDA, 
1995, p. 135).
Para Holanda (1995), a cordialidade é a contribuição do brasileiro para a 
humanidade, porém explica o autor que a referida “cordialidade” não é sinônimo 
de bondade, mas de relações dirigidas pela emoção. Como explica Cohen (2000), 
os brasileiros são pessoas de alto contexto, eles sempre têm uma história e, se 
você tiver uma boa história você consegue o máximo das pessoas (COHEN, 
2000).
Holanda (1995) relaciona essa cordialidade com a difi culdade de cumprir os 
ritos sociais que sejam rigidamente formais, não pessoais e afetivos e de separar, 
a partir de uma racionalização destes espaços, o que é público e o que é privado. 
Para Barbosa (1992), o Brasil tem um modelo próprio de relações interpessoais, e 
por isso: “é difícil encontrar quem veja o trabalho só como ambiente profi ssional. 
Ele é também um lugar para fazer amigos" (COHEN, 2000).
Isso não necessariamente representa que nas empresas o trabalho em 
equipe fl ui de maneira mais produtiva, pois, como explica Barbosa (1992) ao 
contrário da cultura americana, cuja razão da sociabilidade é ter objetivos 
compartilhados, na nossa o propósito é simplesmente a socialização o encontro 
e, nem sempre isso representa um efeito positivo nas metas (COHEN, 2000).
De acordo com Barbosa (1992), outra característica desse modo de ser 
afetivo é a difi culdade de se enfrentar os confl itos de forma direta. O confronto 
de ideias é contaminado pelas relações pessoais, se alguém discorda da opinião 
de um colega, imediatamente se supõe que seja alguma coisa de ordem pessoal 
“fulano tem alguma coisa contra mim”. Outra consequência disso é que, mesmo 
bons projetos podem não evoluírem na organização por conta de desafetos 
pessoais, se torna fundamental saber quem é proponente para decidir se será 
dado apoio ou não (COHEN, 2000).
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
2.1.2 PATErNALiSmo
Paternalismo é também um traço da cultura brasileira que está bem presente 
nas organizações. Holanda (1995) explica que a sociedade colonial brasileira 
se originou longe dos centros urbanos, nesse período, antes da abolição da 
escravatura, quando o poder girava em torno da propriedade rural o que valorizava 
o sentimento do patriarcado. 
Para Holanda (1995) a base da economia brasileira se estabelecia dentro 
destas relações familiares e patriarcais, que prevalecia como a única ordem perfeita 
e íntegra da sociedade brasileira. A grande organização familiar patriarcal ocupava 
todos os espaços sociais, e qualquer órgão que por ela não fosse promovido 
representava um corpo estranho e indesejável. A própria fi gura do Estado, que 
enquanto ordem pública deveria estar acima das questões familiares, esbarrava 
nas questões familiares em suas decisões institucionais (HOLANDA, 1995). 
O paternalismo é sem dúvida uma característica marcante da cultura brasileira 
e, que está sempre presenta nas organizações. Não é raro ouvirmos expressões 
como “aqui nós somos uma família”. E essa característica é ainda mais comum 
nas empresas familiares, onde é comum ouvir queixas dos empresários quando 
os funcionários deixam a empresa. Muitas vezes a relação escapa até mesmo 
dos limites preditos no contrato de trabalho, extrapola para abusos e situações 
permissivas movidas por esse sentimento de dívida, gratidão e de familiaridade 
que está presente na cultura.
2.1.3 O JEiTiNHo
Para Barbosa (1992), é uma característica ou um traço cultural do brasileiro, 
tanto pode representar um aspecto positivo como negativo. No lado positivo, 
o jeitinho pode ser visto como esperteza, por exemplo: ele deu um jeitinho no 
problema, já do lado negativo, o jeitinho nos dá uma ideia de corrupção, o que 
separa uma defi nição da outra é o emprego em que se aplica essa expressão. O 
jeitinho está presente no cotidiano do povo brasileiro como uma forma de obter 
um rápido favor para si, sem chamar a atenção, onde a versatilidade é o ponto 
ideal para encontrar os resultados desejados em curto prazo.
A antropóloga Lívia Barbosa (1992, p. 32-33), realizou uma pesquisa ampla 
para compreender como os brasileiros “conhecem, praticam ou fazem uso das 
expressões jeitinho brasileiro ou dar um jeitinho”. A autora chegou a uma defi nição 
própria do que é caracteriza o jeitinho brasileiro:
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
Para todos, grosso modo, o jeitinho é sempre uma forma 
‘especial’ de se resolver algum problema ou situação difícil ou 
proibida; ou uma solução criativa para alguma emergência, seja 
sob a forma de burla a alguma regra ou norma preestabelecida, 
seja sob a forma de conciliação, esperteza ou habilidade. 
Portanto, para que uma determinada situação seja considerada 
jeito necessita-se de um acontecimento imprevisto e adverso 
aos objetivos do indivíduo. Para resolvê-la, é necessária uma 
maneira especial, isto é, efi ciente e rápida para tratar do 
‘problema’. Não serve qualquer estratégia. A que for adotada 
tem que produzir os resultados desejados a curtíssimo prazo. 
E mais, a não ser estas qualifi cações, nenhuma outra se 
faz necessária para se caracterizar o jeito. Não importa se a 
solução encontrada for defi nitiva ou não, ideal ou provisória, 
legal ou ilegal.
De acordo com Ramos (1983), o jeitinho surge como uma estratégia adotada 
em países latino-americanos que passaram pelo processo de colonização. Nestes 
países, estabeleceu-se uma relação metrópole – colônia onde uma das partes, a 
colônia ou a sociedade periférica, precisa adotar padrões e formas dominantes do 
mundo (formalismo), embora a realidade desses países não esteja historicamente 
preparada para aceitar estes padrões. Isso explica, porque o jeitinho se tornou 
uma expressão utilizada para explicar a forma como os brasileiros se relacionavam 
com as normas burocráticas dos órgãos públicos (BARBOSA, 1992).
Esse é um tema que não pode ser ignorado pelos gestores nas organizações, 
pois se trata de um aspecto da nossa cultura que está presente nas organizações. 
Se por um lado o jeitinho nos favorece, por estimular os funcionários a buscarem 
soluções versáteis para enfrentar a dureza das burocracias, por outro lado, o 
gestor precisa estar atento ao excessivo descaso com as regras, normas e atémesmo corrupção nos processos. 
Para conhecer um pouco mais sobre os traços da cultura 
brasileira e sua infl uência nas organizações, recomendamos o livro: 
“O Jeitinho Brasileiro - a arte de ser mais igual do que os outros” 
de Livia Barbosa. O livro que se mantém como fonte autorizada e 
importante contribuição para o entendimento da sociedade brasileira 
contemporânea.
Barbosa, Livia. Rio de Janeiro: Campus,1992.
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
1 Disserte sobre o conceito de cultura e no que consiste o 
seu estudo a partir das ciências sociais, como sociologia e 
antropologia.
R.: ____________________________________________________
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2 Cite alguns dos traços da cultura brasileira que infl uenciam 
o comportamento das pessoas em organizações públicas ou 
privadas.
R.: ____________________________________________________
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3 Identifi que alguns hábitos, costumes ou festividades que 
caracterizam a cultura regional ou local e diferenciam de outras 
culturas do país.
R.:____________________________________________________
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
3 CULTURA ORGANIZACIONAL
O estudo da cultura nas organizações ganha força a partir dos anos oitenta, 
o interesse pela cultura tinha como ponto de partida o exemplo de sucesso das 
organizações japonesas. Na década de oitenta as empresas japonesas passaram 
a se destacar em diferentes setores do mercado, especialmente por conseguirem 
alcançar altos índices de produtividade, engajamento dos funcionários em torno 
da qualidade. Esses aspectos estavam relacionados aos valores e a fi losofi a 
daquelas organizações e, a própria cultura oriental (FERREIRA; ASSMAR, 2008).
Para Schein (2017), a cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em 
todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas 
interações com outros e moldada por comportamento de liderança e um 
conjunto de estruturas e rotinas, regras e normas que orientam e restringem o 
comportamento. É, portanto, “uma abstração, embora as forças que são criadas 
em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Senão 
entendermos a operação dessas forças nos tornamos suas vítimas” (SCHEIN, 
2017, p. 3).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura se refere a maneira 
pela qual os funcionários percebem as características e padrões da empresa, e 
não tem uma relação com o gostar ou não de trabalhar na organização. Esse é 
um aspecto importante que diferencia cultura de clima organizacional e satisfação 
no trabalho, sendo um elemento presente, meramente descritivo. 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura pode ser percebida 
de forma diferente pelos membros da organização, de acordo com a interpretação 
de cada indivíduo. A cultura dominante está expressa nos valores essenciais 
compartilhados pela grande maioria, também aqueles que estão presentes no 
discurso e na comunicação formal da organização, um exemplo são os valores e 
as crenças declaradas. 
No entanto, tal como na cultura das sociedades, as organizações também 
possuem subculturas. Em uma subcultura organizacional os membros 
compartilham de experiências e problemas semelhantes (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010). As subculturas podem se formar a partir de grupos situados em 
setores específi cos, departamentos ou regiões, como por exemplo: em empresas 
que possuem unidades de negócios em diferentes estados é comum que se 
formem subculturas nestas unidades, os funcionários poderão adquirir hábitos de 
comportamento e práticas que não se aplicam a outras unidades.
A cultura organizacional equivale ao “modo de vida da organização em todos 
os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes regras, técnicas”. E, nesse 
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
sentido do termo, todos os indivíduos uma vez que fazem parte de grupos sociais, 
tanto nas organizações como na comunidade em que vivem, são dotados de 
cultura. Chiavenato (2004, p. 164), explica que “em função disso, toda pessoa 
tende a ver e julgar a outra cultura a partir do ponto de vista da própria cultura. 
Daí, o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos 
em relação ao seu contexto cultural”.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura tem o papel 
de defi nir as fronteiras em uma organização, ou seja, ela diferencia uma 
organização de outra, proporciona a um sentido de identidade para os membros 
da organização, promove o comprometimento dos seus membros e estimula um 
clima de estabilidade no convívio social. E, por defi nição ela é “sútil, intangível, 
implícita e sempre presente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 504).
Na percepção de Robbins, Judge e Sobral (2010), “a cultura defi ne as 
regras do jogo”, ajuda a manter a organização coesa em torno dos objetivos, 
estabelecendo padrões de comportamento entre os funcionários sobre como as 
coisas devem ser feitas, qual o discurso da organização. Nesse sentido, toda 
organização carrega consigo um conjunto básico de premissas, convicções e 
regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia. 
A cultura organizacional, tanto fornece sentido para as pessoas que estão 
ali na organização, fazendo o que fazem e como elas fazem, como também é um 
mecanismo de controle, pois embora as regras nem sempre estejam explícitas, 
os membros de uma organização sabem quais atitudes e comportamentos são 
aceitos e até mesmo “reconhecidos” pelos membros. Aliás, a conformidade 
e o respeito às regras é um pré-requisito essencial para que um funcionário 
seja recompensado ou que ascenda a níveis mais elevados da organização 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 504).
Você conhece a expressão: teto de vidro?
Um exemplo do efeito da cultura nas organizações é o que 
os institutos que defendem a igualdade das mulheres no mercado 
de trabalho chamam de “teto de vidro”. A expressão passou a ser 
utilizada a partir da década de 1980 nos Estados Unidos e, se 
refere a um obstáculo invisível, implícito na cultura de algumas 
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
organizações, que limita ascensão profi ssional das mulheres aos 
níveis hierárquicos mais elevados (DAFT, 1999). De acordo com 
Daft (1999, p 325) “o teto de vidro é uma barreira invisível que separa 
as mulheres e as minorias das altas posições na gerência”. O teto 
de vidro não se refere a nenhuma norma, regimento ou legislação 
que impeça as mulheres de ocuparem postos mais elevados nas 
organizações, geralmente esse aspecto está relacionado a cultura 
da organização que pode ter pressupostos de base conservadora e, 
embora, muitas vezes, não seja um processo consciente, a cultura 
difundida pelos líderes, proprietários e pelos níveis superiores pode 
ser predominantemente machista.
3.1 COMPONENTESDA CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Consideramos os componentes da cultura organizacional todos os elementos 
que dão forma a cultura em uma organização. Na defi nição de Schein (2017) a 
cultura pode ser analisada a partir de diferentes níveis, a perspectiva de nível 
se refere ao grau como o fenômeno é passível de observação. Nos níveis 
mais elevados estão os aspectos da cultura que logo podem ser percebidos 
no ambiente e, nos níveis mais profundos estão elementos da cultura que nem 
sempre são perceptíveis e até mesmo podem ser desconhecidos dos próprios 
membros de uma organização. 
Chiavenato (2004) faz analogia dos níveis da cultura como um iceberg, onde 
alguns aspectos podem ser facilmente percebidos por estarem visíveis e, outros 
podem não serem visíveis e difi cilmente serão percebidos de modo objetivo. Em 
um iceberg a extremidade exposta pode representar apenas vinte por cento da 
proporção total da geleira, a parte submersa onde está a base do iceberg embora 
não seja visível, tem uma dimensão muito maior e, o que dá sustentação a parte 
exposta na superfície. O autor sugere a análise a partir do nível dos: dos aspectos 
formais ou abertos e dos aspectos informais e ocultos.
20
 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
FIGURA 1 - ICEBERG DA CULTURA
FONTE: Chiavenato (2004, p. 166)
Vamos utilizar essa divisão básica de níveis para compreender quais os 
elementos que compõe a cultura organizacional, considerando que alguns se 
apresentam no nível mais superfi cial e outros no nível mais profundo. O modelo 
proposto por Schein (2017) é amplamente conhecido e, embasou vários estudos 
sobre cultura organizacional no campo da administração. Na proposta de Schein 
(2017), a cultura é formada por três conjuntos de componentes, que estão 
manifestos a partir de três níveis: artefatos, crenças e valores expostos e no nível 
mais profundo as suposições básicas.
FIGURA 2 - NÍVEIS DA CULTURA DEFINIDOS POR SCHEIN (2017)
FONTE: Schein (2017, p. 24)
21
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
Uma proposta semelhante a análise dos componentes da cultura a partir 
de diferentes níveis é apresentada por Hofstede (2003, p. 22). Na proposição 
deste autor a cultura organizacional pode ser explicada em seus diferentes 
níveis, fazendo analogia as diversas camadas de uma cebola, considerando que 
nas camadas mais superfi ciais estão os aspectos mais perceptíveis e nos níveis 
mais ao centro estão os aspectos menos observáveis da cultura organizacional. 
Para Hofstede (2003), “dentre os muitos termos utilizados para descrever as 
manifestações da cultura podemos reter quatro que cobrem a totalidade do 
conceito de forma minuciosa: símbolos, heróis, rituais e valores”. Veja que 
proposta interessante de análise:
FIGURA 3 - DIAGRAMA CEBOLA: MANIFESTAÇÃO DA CULTURA EM DIFERENTES 
FONTE: Hofstede (2003, p. 7)
Vamos analisar estes componentes, elencados a partir dos que compõem o 
nível mais superfi cial: artefatos, símbolos, heróis, rituais e no nível mais profundo: 
crenças, valores e suposições centrais.
3.1.1 ArTEFAToS 
No nível mais superfi cial da cultura podemos identifi car os artefatos, 
descritos por Schein (2017). Neste nível da cultura os elementos são facilmente 
perceptíveis, logo que entramos em contato com a organização. Vamos 
compreender quais os elementos estão compreendidos no nível dos artefatos 
defi nidos pelo autor: 
22
 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
Os artefatos incluem os produtos visíveis ao grupo a arquitetura 
do seu ambiente físico; sua linguagem; sua tecnologia e 
produtos; suas criações artísticas; seu estilo incorporado 
no vestuário; maneiras de se comunicar; manifestações 
emocionais; os mitos e as histórias que são contadas sobre a 
organização, os valores declarados, os rituais e as cerimônias 
e assim por diante. Além disso, os artefatos incluem os 
processos organizacionais que orientam os padrões de 
comportamento, elementos estruturais como patentes, 
descrições formais como manuais, código de conduta que 
descrevem como a organização funciona, fl uxogramas e 
diagramas organizacionais como organogramas (SCHEIN, 
2017, p. 24).
Estes elementos geralmente são apresentados a um recém-chegado na 
organização e, embora sejam os elementos observáveis, não podemos afi rmar 
que possam ser decifrados facilmente (SCHEIN, 2017). Esse é um ponto 
importante sobre a análise da cultura organizacional, uma vez que nem sempre o 
sentido e o signifi cado dos artefatos podem ser deduzidos de forma objetiva pelo 
observador.
Vamos analisar de forma análoga, os quadros de declaração de missão 
e valores que estão presentes nos espaços organizacionais. Em algumas 
empresas, os funcionários podem entender o quadro como um mero objeto 
decorativo, que não se traduz em práticas e comportamentos aplicados naquele 
ambiente, enquanto, em outras os funcionários podem atribuir importância e 
signifi cado destas declarações. Por isso, o sentido da declaração de missão, visão 
e valores só poderá ser decifrado a partir da percepção dos próprios membros da 
organização. 
Por isso, Schein (2017, p. 25) explica que é “especialmente perigoso 
tentar inferir suposições mais profundas a partir apenas de artefatos, porque as 
interpretações de alguém inevitavelmente serão projeções de seus sentimentos e 
reações”. 
O layout e a estrutura interna das organizações são exemplos de artefatos 
que podem ter um propósito específi co naquele espaço organizacional. O 
formato da estrutura, totalmente aberta e compartilhada, pode ser projetado 
com um propósito específi co de tornar o ambiente mais integrado ou facilitar a 
comunicação. A distância da sala da Diretoria ou da Presidência da empresa 
também serve de exemplo, podendo assegurar que somente pessoas convidadas 
e previamente anunciadas serão recebidas ou o contrário, a proximidade pode 
favorecer o acesso dos funcionários. Estes artefatos têm um papel específi co na 
cultura, todavia como alerta Schein (2017), o sentido que eles assumem só pode 
ser identifi cado a partir da narrativa dos próprios membros de uma organização.
23
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
Schein (2017) sugere que o observador permaneça tempo sufi ciente na 
organização para que o signifi cado dos artefatos se torne progressivamente 
compreensíveis e, passíveis de uma interpretação. Uma forma de atingir essa 
compreensão de forma mais rápida é partir para análise dos valores, das regras, 
das normas que orientam os processos e o comportamento dos membros de uma 
organização no dia a dia. Nisso, incluímos a análise dos organogramas, manuais, 
códigos de conduta, fl uxograma de processos etc. Esses documentos refl etem 
em grande parte o que acontece dentro de uma organização.
O Layout da Google
A Google se tornou referência nesse sentido, ao criar espaços 
de trabalho com opções de lazer e descanso para os funcionários, 
tornou o ambiente de trabalho mais colorido e divertido. Na defi nição 
da Google essa foi uma estratégia utilizada pela empresa para criar 
um ambiente que estimulasse o processo criativo dos funcionários.
 Este modelo é um modelo que tem sido replicado em várias 
empresas, especialmente empresas de tecnologia ou empresas que 
tem uma cultura de inovação. Estes espaços são intencionalmente 
projetados estimular as conversas informais e a troca de ideias entre 
os funcionários. Veja o exemplo a seguir:
FIGURA 4 - ESCRITÓRIOS DA GOOGLE NO MUNDO
FONTE: Rsdesign (2019) 
Na Google os ambientes coloridos, integrados, com opção de 
lazer favorecem a comunicação, a troca de experiência e o estímulo 
a criação. Na fi gura a seguir, a área para reuniões informais da Red 
Bull no México tem como pressuposto de que estas oportunidades 
também agregam valor para o desenvolvimento da organização.
24
 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
FIGURA 5 - RED BULL NO MÉXICO: ÁREA PARA REUNIÕES INFORMAIS
FONTE: Rsdesign (2019)
3.1.2 OS SÍmBoLoS 
Os símbolos na defi nição de Hofstede (2003)tem a mesma função do que 
os artefatos, são os elementos mais proeminentes da cultura organizacional e, 
característicos por serem fi sicamente observáveis. De acordo com Hofstede 
(2003), os símbolos são aspectos que em conjunto com os heróis e os rituais 
fazem parte de um conjunto de elementos que manifestam a cultura organizacional 
no nível mais superfi cial. 
 De acordo com Hofstede (2003, p. 8): “símbolos são palavras, gestos, 
imagens ou objetos que carregam um determinado signifi cado que só é 
reconhecido por aqueles que compartilham a cultura”. Nesse sentido, a linguagem 
é uma das manifestações simbólicas mais evidentes de uma cultura e, nesse caso, 
o autor não se refere somente à língua ofi cial, mas os jargões, as expressões 
utilizadas. 
No ambiente organizacional, muitos desses empregos linguísticos 
adquirem um sentido muito especial, por sugerirem o nível de especialização 
ou conhecimento que o indivíduo possui a respeito dos processos ou da 
organização. Veja por exemplo, os operadores de bolsa de valores ou do mercado 
fi nanceiro utilizam expressões em inglês como: spread, day-trade, crash que 
são empregadas com frequência e demonstram que o interlocutor transita com 
conhecimento nesse meio.
25
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
Os símbolos estão no nível mais superfi cial e, é por isso que também são 
facilmente reproduzidos por outros grupos. O caso da Google é um exemplo 
disso, embora muitas organizações de tecnologia adotem espaços colaborativos, 
de integração e lazer, nem sempre os funcionários se sentem à vontade para 
fazer pausas durante o horário de expediente. Nesse caso, a empresa pode ter 
reproduzido o artefato, mas ainda ter uma cultura de controle. 
 Também é comum que os artefatos se renovem, sejam descartados ou 
substituídos, isso se manifesta tanto na linguagem como na moda nas tecnologias 
utilizadas nas organizações. Veja o exemplo das expressões linguísticas, por 
exemplo: o termo mindset consta na literatura organizacional desde os estudos 
de Hofstede (2003), Peter Senge (1996), entre outros estudos sobre organizações 
aprendentes. No entanto, recentemente se tornou popular nos processos de 
coaching e nas startup’s de inovação, por defi nir em uma só expressão o “modelo 
de pensamento” que barra a criação e a inovação organizacional. 
3.1.3 OS HErÓiS
Os Heróis para Hofstede (2003, p. 8) “são pessoas vivas ou mortas, reais 
ou imaginárias, que possuem características que são altamente apreciados em 
uma cultura, e que, portanto, servem como modelos para comportamento”. Nesta 
categoria, o autor faz uma analogia aos dos heróis das histórias de fi cção, ou 
dos quadrinhos, são todas aquelas fi guras que se tornam referência para uma 
geração. 
Podemos dizer que atualmente as personalidades que orbitam no universo 
digital e atraem milhões de seguidores, como youtubers, digital infl uencers podem 
se enquadrar nessa categoria. São hoje fi guras que tem o potencial de infl uenciar 
a opinião sobre diferentes aspectos para públicos específi cos do seu conteúdo. 
Já nas organizações, os heróis geralmente são líderes reconhecidos por terem 
exercido um papel essencial em períodos de crises, os nomeados “salvadores” da 
organização. 
Um exemplo de um herói organizacional da atualidade foi Steve Jobs, 
fundador da Apple. Jobs retornou para empresa em que foi fundador depois de 
dez anos e, foi responsável pelo lançamento de produtos que revolucionaram o 
mercado de tecnologia. A lendária campanha “think different” lançada por Jobs 
em 1997 representa um marco na história da organização.
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
O Herói da Apple: Steve Jobs
Think Different: uma campanha publicitária realizada pela Apple em 
1997. Essa propaganda de pouco mais de 1 minuto de duração possui 
uma forte mensagem e que serve para inspirar a cada um de nós a 
pensar sobre valores, ela traz uma mensagem inspiradora e ao mesmo 
tempo impactante, acompanhada de imagens e vídeos de pessoas 
infl uentes de nossa época, dentre elas Albert Einstein, Martin Luther King 
Jr, Pablo Picasso, Mahatma Gandhi, John Lennon, Bob Dylan e outras 
personalidades de diversas áreas desde as ciências, às artes visuais, 
cultura, esportes, música, e pessoas que lutaram em prol de uma causa 
por melhores condições sociais para seu povo (LOPES, 2015).
Para quem não conhece muito sobre a história de Steve Jobs e da 
própria Apple, vale lembrar que Jobs foi o fundador da Apple em 1976, 
uma empresa de tecnologia que começou na garagem de sua casa, foi 
demitido da empresa que ele mesmo fundou em 1985 e no fi m do ano 
de 1996 foi convidado a reassumir novamente a Diretoria Executiva da 
empresa (CEO) com o objetivo de resgatar a companhia que passava 
por um momento fi nanceiro difícil e acumulava milhões em prejuízo. 
Alguns anos depois a companhia viria a se tornar a mais valiosa do 
mundo e a responsável por criar algumas das maiores inovações 
tecnológicas de nossa época.
Longe de ser apenas a divulgação de um slogan publicitário da 
companhia Apple, esse comercial foi lançado em setembro de 1997 e 
transmitiu uma mensagem que, muito além de apenas buscar apresentar 
novos produtos a companhia quis mostrar quem realmente era, qual o 
seu lugar no mundo, seus valores e no que acreditava. Inovação sempre 
foi uma palavra chave da companhia Apple que já quebrou muitos 
paradigmas em seu ramo de atuação, entre outros exemplos, foi a 
primeira a imaginar, criar e lançar um aparelho celular com tela sensível 
ao toque que reunisse funções de um telefone celular, permitir realizar 
tarefas de um computador, aliado à um dispositivo de mídia portátil e 
com acesso à internet, com uma interface amigável e intuitiva para seus 
usuários e que coubesse na palma da mão, hoje todos conhecemos 
esse aparelho: os Smartphones que foram baseados na interface do 
Iphone (LOPES, 2015).
FONTE: Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/
think-different-mais-que-uma-campanha-de-marketing-a-apresentacao-
de-um-conceito>. Acesso em: 13 out. 2019
27
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
3.1.4 OS riTuAiS
Os rituais são defi nidos por Hofstede (2003) como “atividades coletivas, 
tecnicamente supérfl uas no alcance dos fi ns desejados, mas que, dentro de 
uma cultura, são consideradas socialmente essenciais: são, portanto, realizadas 
por si mesmas”. No aspecto dos rituais estão compreendidas as formas de 
cumprimentar, as cerimônias sociais ou religiosas e até mesmo reuniões de 
negócios, aparentemente racionais, mas com propósitos rituais, como por 
exemplo, a afi rmação de líderes diante do grupo.
Um exemplo típico de um ritual são os atos políticos de inauguração de 
pontes, estradas e obras entregues a comunidade. No ato da entrega, geralmente 
as personalidades políticas responsáveis pela obtenção do recurso e a realização 
da obra, convidam toda a comunidade a prestigiar, promovem queima de fogos 
e inserem uma placa no local com seus nomes. Embora seja esse o papel dos 
governantes, administrar o recurso público em prol da comunidade, os rituais têm 
o propósito de afi rmar o trabalho dos representantes para a população.
Nas organizações, os rituais que celebram o tempo de casa dos funcionários 
com a entrega de brindes personalizados (canetas, relógios etc.) tem por objetivo 
reconhecer os anos de dedicação profi ssional diante dos colegas. Nestas 
oportunidades, os valores da organização, como por exemplo: a importância dos 
colaboradores, são reforçados diante do grupo. 
Na divisão proposta por Hofstede (2003), os símbolos os heróis e os rituais 
estão nas camadas mais superfi ciais da cultura organizacional e, portanto, 
se tornam mais visíveis ao observador externo. Por isso o autor agrupa estes 
elementos no conjunto chamado de “práticas” que caracterizam manifestações da 
cultura organizacional. 
No bojo das práticas estão todas as manifestações culturais que são visíveis 
na organização, às comemorações, aestrutura, layout, os processos, fl uxogramas, 
organogramas se enquadram nesse aspecto.
3.1.5 CrENÇAS E VALorES E 
PrESSuPoSToS 
No nível mais profundo da cultura estão as crenças e os valores assumidos, 
esse é um aspecto que atua em conjunto com os elementos do nível mais 
superfi cial, embora nem sempre sejam tão explícitos. Schein (2017) traduz esse 
28
 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
aspecto como as crenças difundidas a partir dos fundadores, líderes, profetas ou 
pelos gurus da organização, tais crenças tem o papel de reduzir os níveis de 
incerteza diante de situações críticas. 
As crenças se sustentam enquanto fazem sentido para os membros da 
organização, ou seja, quando funcionam para resolver os problemas eminentes, 
se funcionam não são questionadas. Um exemplo de uma crença surge quando 
se propõe a organização uma solução para antigos problemas e, recebemos 
como resposta “ah isso não funciona aqui” ou então “já tentamos fazer dessa 
forma, mas não deu certo”. Da mesma forma as pessoas costumam a insistir 
em práticas sob o argumento de que “nós sempre fi zemos assim e deu certo”. 
Estes aspectos dizem muito a respeito das crenças e valores assumidos pela 
organização.
As crenças e valores em geral são fruto de experiências bem-sucedidas pela 
organização. De acordo com Schein (2017), crenças e valores surgem a partir 
de um processo de transformação, que decorre de experiências bem-sucedidas 
propostas por líderes, fundadores e, que justamente funcionam no sentido de 
reduzir a incerteza em momentos de crise. E, por isso, quando utilizadas como 
parte de uma fi losofi a organizacional, as crenças e valores podem ser declarados 
e servir como um guia para os funcionários. 
Contudo, destaca o autor, as crenças e valores devem ser congruentes e 
frutos da aprendizagem organizacional, caso contrário podem se tornar apenas 
listas de anseios contraditórios e que não refl etem a realidade da organização. 
Por exemplo: a empresa pode declarar as pessoas ou a qualidade como um 
valor central do seu negócio, porém os registros internos podem demonstrar a 
incoerência de tal declaração.
Para Hofstede (2003, p.23), os valores estariam no nível mais profundo 
da cultura e, não são passíveis de observação. Os valores nessa defi nição 
representam “a tendência para se preferir certo estado de coisas face a outro”. 
Nesse sentido, os valores representam convicções, do porquê escolhemos agir 
de uma forma e não de outra, os valores orientam as políticas da empresa, como 
com relação aos funcionários, ao meio ambiente, a comunidade, acionistas e ao 
mercado. 
Para Schein (2017) no nível mais inconsciente da cultura de uma 
organização, estão as pressuposições básicas. Na defi nição do autor “onde estão 
às crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes 
e nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as 
coisas, adotada na organização, muitas vezes, através de pressuposições não 
escritas e nem sequer faladas”. 
29
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
1 Descreva o que é cultura organizacional.
R.: ____________________________________________________
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2 A cultura pode ser analisada a partir de diferentes níveis. Disserte 
sobre o que diferencia os elementos no nível mais superfi cial da 
cultura dos que estão em um nível mais profundo.
R.: ____________________________________________________
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3 Os artefatos são componentes que estão no nível mais superfi cial 
da cultura. Explique o que são os artefatos e o quais os elementos 
se encaixam nessa categoria.
R.: ____________________________________________________
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4 Explique o que são heróis e rituais na cultura organizacional.
R.: ____________________________________________________
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
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5 No que consistem os valores e crenças na cultura organizacional?
R.: ____________________________________________________
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4 CRIANDO A CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Quando falamos de cultura Organizacional estamos nos referindo a um 
sistema de valores que são compartilhados pelos funcionários, dirigentes e todos 
os membros de uma organização, são estes aspectos que em última instância 
diferenciam uma organização de outra qualquer (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 
2010). 
 
Por isso, a criação da cultura organizacional passa em uma primeira instância 
pela identifi cação dos valores e das crenças que norteiam a organização. Os 
líderes, proprietários ou fundadores precisam ter a clareza sobre quais são os 
valores e os pressupostos, ou seja, o que eles acreditam que são os elementos 
essenciais da organização que dão sentido as práticas.
Na avaliação de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501, grifo nosso) existem 
algumas características básicas que indicam a essência do que é a cultura de 
uma organização. Vamos analisar estas sete características:
31
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
1. Inovação: é o grau em que os funcionários são estimulados 
a ser inovadores e assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes: é o grau em que se espera que 
os funcionários demonstrem precisão análise e atenção aos 
detalhes.
3. Orientação para resultados: é o grau em que os dirigentes 
focam mais os resultados do que as técnicas e os processos 
empregados para seu alcance.
4. Foco na pessoa: é o grau em que as decisões dos dirigentes 
levam em consideração os efeitos dos resultados sobre as 
pessoas dentro da organização.
5. Foco na equipe: é o grau em que as atividades de trabalho 
são mais organizadas em torno de equipes do que de 
indivíduos.
6. Agressividade: é o grau em que as pessoas são competitivas 
e agressivas em vez de tranquilas.
7. Estabilidade: é o grau em que as atividades organizacionais 
enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), estas características podem ser 
medidas dentro de um continnuum que pode indicar, por exemplo, um elevado 
grau de inovação, a empresa está sempre lançando novos produtos, melhorando 
seus processos e aplicando novas tecnologias. Ou por exemplo, um baixo grau 
de estabilidade, as pessoas estão sempre sendo estimuladas a crescerem e 
assumirem novos desafi os e, o ambiente é instável, o que você fazia há seis 
meses pode não fazer maishoje, ou seja, o ambiente é cheio de incertezas e 
altamente volátil. 
A proposta de análise de Robbins, Judge e Sobral (2010) nos permite 
avaliar os valores a partir de uma escala, que nos mostra a intensidade que um 
determinado valor assume naquela organização, o que é diferente de afi rmar se 
o valor existe ou não. Obviamente, que algumas organizações têm muita clareza 
sobre o seu próprio sistema de valores, veja no exemplo a seguir como os valores 
podem orientar o modelo de gestão para o sucesso.
A cultura de sucesso da Walt Disney
No livro: Bastidores da Disney, Tony Connellan, revela muitos 
dos princípios que orientam a cultura da gigante do entretenimento 
e explicam o sucesso da Disney. O modelo de gestão da Disney é 
referência mundial no atendimento ao cliente e, segundo Connellan 
(2006), pode ser atribuído a alguns princípios e valores da cultura 
Disney, veja alguns destes princípios: fantástica atenção aos 
detalhes; o entusiasmo que é transmitido por tudo e por todos os 
32
 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
funcionários no parque; atenção e atendimento ao cliente em 
pontos de escuta por todo o parque; recompensa, reconhecimento 
e comemoração como práticas essenciais para manter o entusiasmo 
da equipe; a importância de todos os membros da equipe independe 
do nível hierárquico ou função, todos são essenciais para que a 
magia aconteça (CONNELLAN, 2010).
Estes valores têm como base os pressupostos de Walter Elias 
Disney, mais conhecido como Walt Disney, que sempre acreditou 
que o maior recurso para fazer uma empresa dar certo é o time de 
profi ssionais que se dedica a ela. A célebre frase proferida por Walt 
Disney serve de inspiração para muitos profi ssionais que atuam na 
gestão de pessoas: “Você pode sonhar, criar, desenhar e construir 
o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é necessário ter pessoas 
para transformar o sonho em realidade” (CONNELLAN, 2010).
4.1 A SOCIALIZAÇÃO DOS NOVOS 
MEMBROS 
O processo de socialização de novos membros ocorre quando um novo 
funcionário ingressa em uma organização, trata-se de uma oportunidade 
de apresentar os componentes da cultura da empresa a fi m integrar o novo 
colaborador de forma harmônica ao grupo. O novo colaborador tende a observar os 
diferentes elementos da cultura tendo como referência as experiências anteriores 
de trabalho. E, de modo semelhante, o novo funcionário não será considerado 
pelo grupo parte daquela organização até que ele tome conhecimento das regras 
implícitas e dos valores que regem o comportamento das pessoas naquele 
ambiente.
Embora algumas empresas realizem processos de socialização e integração 
após a contratação, o processo de seleção é uma primeira oportunidade para 
a empresa conhecer o candidato e para o candidato conhecer os valores e a 
cultura da empresa. Por isso, ainda durante a seleção dos candidatos é oportuno 
que a empresa apresente aos candidatos à cultura da organização, assim, se 
o candidato percebe confl ito entre seus valores pessoais e do da empresa ele 
pode voluntariamente se retirar do processo seletivo. Também se recomenda que 
a empresa, elabore questões relacionadas a valores e crenças fundamentais para 
a organização na condução do processo seletivo, deixando de fora do processo 
profi ssionais que poderiam representar uma ameaça ou confronto aos valores 
essenciais da organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
33
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
A importância de antecipar confl itos relacionados a cultura tem um impacto 
direto para a organização, uma vez que há um custo decorrente do processo de 
seleção e de da rotatividade de funcionários (turn over). Por isso, recomenda-se 
que o RH invista em processos de socialização de novos membros, como uma 
atividade complementar a fi m de assegurar o sucesso dos processos de seleção. 
Uma vez que o processo seletivo tenha se encerrado a socialização dos novos 
membros é uma oportunidade de introduzir os recém-chegados no ambiente 
organizacional e, facilitar a adaptação à cultura dominante (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010).
O processo de socialização tem como propósito condicionar o novo 
funcionário as práticas e as fi losofi as predominantes naquela organização, esse 
processo também pode ajudar a identifi car e coibir antigos vícios de experiências 
profi ssionais anteriores (CHIAVENATO, 2004). Para Krumm (2005), o que 
se espera é que nesse processo de socialização é que a organização procure 
envolver as pessoas a fi m de ajustá-las ao seu contexto. O ajustamento dos novos 
colaboradores a cultura é condição para a permanência na organização, esse 
processo de ambientação envolve a concordância com as crenças compartilhadas 
pela cultura da organização.
Desta forma, logo no início do processo o novo funcionário perceberá se 
as práticas da organização são condizentes com suas convicções e valores 
pessoais e, esse pode ser um estímulo para preservar a relação com a empresa. 
O processo de socialização pode ser dividido em etapas distintas que produzem 
resultados específi cos para a organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
FIGURA 6 - ETAPAS DO PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO
FONTE: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 503)
34
 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
Estágio de pré-chegada: trata-se do reconhecimento de que tanto 
“o indivíduo chega na organização com um conjunto, de valores atitudes e 
expectativas Isso se refere tanto ao trabalho a ser realizado como à organização 
propriamente dita”. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), os recém-chegados 
geralmente já sabem de antemão algumas informações sobre a empresa e, 
chegam, portanto, com alguma hipótese de como acreditam que deverá ser 
o trabalho. Por exemplo, naturalmente os recrutas das forças armadas tem a 
expectativa de que o novo ambiente será de rigor e disciplina. Dois indicadores 
são essenciais nessa etapa para verifi car o sucesso da relação: 
a) O histórico do comportamento do recém-chegado em suas experiências 
profi ssionais anteriores, especialmente, no que tange a personalidade e níveis de 
pró atividade; 
b) Quais as expectativas que o candidato ou novo colaborador tem de como 
será o trabalho na empresa. É bem provável que essas informações possam ser 
verifi cadas ainda durante o processo de seleção (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 
2010).
Estágio do encontro: uma vez que o novo funcionário já está inserido na 
equipe de e participando das rotinas de trabalho é possível que ele confronte suas 
expectativas com a realidade, sobre como é o trabalho, o chefe e, como a empresa 
realmente é. Quanto mais próxima for a expectativa da realidade, mais chances 
tem de o funcionário se ajuste a cultura da empresa. Porém, se o funcionário 
estiver muito desiludido com relação à realidade da empresa, difi cilmente 
permanecerá. Um ponto que pode auxiliar nesse processo de choque entre a 
expectativa e a realidade é a socialização com os novos colegas, que podem 
amenizar as frustrações e reforçar os pontos positivos da cultura organizacional 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Estágio da metamorfose: o processo de socialização está completo quando 
o novo membro está totalmente ambientado na organização, tem conhecimento 
das rotinas de trabalho e está inserido na equipe de trabalho. Nessa etapa tanto 
o novo funcionário já internalizou a cultura da organização, aceitou as normas 
e regras de convivência; os pares o percebem como parte do grupo, sentem 
segurança e confi am na capacidade técnica. Por fi m, o novo funcionário já 
conhece as expectativas da empresa em relação ao seu trabalho e, quais critérios 
deve atender para obter um desempenho satisfatório. Se essa etapa for bem-
sucedida os resultados esperados serão a produtividade e o comprometimento, 
além de reduzir a possibilidade de que ele saia da empresa.
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
4.1.1 OPÇÕES DE ProGrAmA DE 
SoCiALiZAÇÃo
Vamos verifi car agora de que forma podemos formatar um programa 
de socializaçãode novos membros, considerando as opções elencadas por 
Chiavenato (2004) e Robbins, Judge e Sobral (2010):
• Formal ou informal: a socialização pode acontecer de modo informal, 
quando o novo colaborador é imediatamente inserido no ambiente e na 
equipe onde irá desempenhar suas atividades. E será formal se o novo 
colaborador primeiro passar por um treinamento, para compreender as 
normas e os valores da organização antes de ser inserido na equipe.
• Individual ou coletivo: o processo de integração pode acontecer junto 
com outros novos membros. Em empresas onde há muitas contratações, 
o RH pode reservar datas específi cas todos os meses para promover 
uma espécie de “boas vindas”, com um ou dois dias de treinamento 
para que os novos membros conheçam a organização. Em empresas 
menores a apresentação pode acontecer de modo individual, nesse caso 
são apresentadas as normas, códigos de conduta, valores e os manuais 
da organização e o novo funcionário é apresentado aos demais setores, 
para depois ser inserido na equipe de trabalho.
• Fixo ou variado: o programa pode ter um padrão fi xo, determinando 
a sequência de informações e o roteiro a ser seguido com o novo 
colaborador ou a empresa pode optar por estabelecer um roteiro variado, 
adotando uma metodologia específi ca para cada contratação de acordo 
com a área que receberá o novo colaborador.
• Seriado ou aleatório: no processo seriado os programas são estabelecidos 
e há um roteiro de etapas a serem cumpridas para socialização, em geral 
esse é o modelo dos programas de trainee’s e programas de mentoria. 
Já no programa aleatório os modelos são ignorados, o novo funcionário 
tem autonomia para se inteirar das informações na medida em que julgar 
serem necessárias.
• Investidura ou despojamento: na socialização por investidura os 
aspectos comportamentais e profi ssionais do novo colaborador são 
reforçados confi rmados, apoiados e passam a ser agregados pela 
equipe. Já no processo de despojamento o funcionário é doutrinado na 
cultura da organização, a fi m de eliminar as características indesejáveis 
e se enquadrar totalmente a cultura da organização.
Quanto mais a empresa investe em programas de socialização de novos 
membros “formais, coletivos, sequenciais, seriais e que enfatizem o despojamento, 
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
maior será a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém-
chegados sejam substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 512). Esse padrão de socialização 
geralmente é aplicado em instituições como Polícia, Bombeiros, Forças armadas 
e instituições extremamente formais e rígidas no que tange a cultura, pois evita 
que o novo funcionário seja desligado por infringir pressupostos e valores centrais 
da cultura destas organizações.
Já em funções onde se espera que os novos colaboradores produzam 
inovação e sejam criativos, como propaganda, cinema ou na pesquisa e 
desenvolvimento os processos de socialização são informais, individuais, 
aleatórios, variáveis e valorizam a investidura. Esse formato de socialização 
tende a favorecer para que o recém-chegado possa agregar novas perspectivas 
em relação à cultura organizacional, o que confere novidade nos processos 
de trabalho e na criação de novos produtos ou serviços (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010).
Em outras palavras, o processo de socialização pode promover tanto o 
ajustamento a cultura da organização como pode estimular uma visão crítica e, 
promover a inovação da cultura a partir de novos membros. Cabe à organização 
defi nir os propósitos do programa de socialização: promover o ajustamento ou 
agregar novas perspectivas a organização, sendo que esse último se aplica 
somente quando a empresa está aberta e preparada para ser confrontada em 
relação à valores e crenças institucionalizadas.
4.2 TRANSMITINDO A CULTURA 
ORGANIZACIONAL
E como transmitir a cultura da organização para os novos funcionários a fi m 
de se alcançar resultados como produtividade e comprometimento? Um processo 
de socialização que integre e ajuste os funcionários novos deve considerar em 
seu programa a apresentação dos componentes característicos da cultura da 
organização. Estas práticas têm a função de introduzir os valores e crenças da 
organização para os novos membros, mas também servem para reforçar estes 
aspectos entre os funcionários que já possuem tempo de casa. 
De acordo com Chiavenato (2004), a cultura da organização poderá ser 
transmitida aos membros a partir das histórias, dos ritos, dos símbolos e da 
linguagem que compõem a cultura de uma organização.
37
CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
4.2.1 HiSTÓriAS
As histórias da organização geralmente remetem a eventos relacionados aos 
fundadores da empresa, de como superaram grandes adversidades e alcançaram 
o sucesso empresarial. “Essas narrativas vinculam o presente ao passado e 
oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes”. De um modo geral, 
as histórias dão sentido às práticas, justifi cam as escolhas e modo de ser da 
organização, ou seja, porque as coisas são como são por ali.
De acordo com Daft (1999), as histórias remetem aos heróis da empresa, 
como modelos de conduta e prática profi ssional a serem perseguidos pelos novos 
colaboradores. Há também histórias que são consideradas lendas, porque são 
acrescidas de detalhes fi ctícios e, contém até um certo exagero. Já os mitos são 
histórias que tem relação com os valores da organização, mas que não estão 
baseadas em fatos reais.
4.2.2 OS riToS E CErimÔNiAS
Os ritos têm a função única de reforçar os valores da organização, qual o 
propósito do trabalho desenvolvido, quais as pessoas importantes nesse processo 
e o que não é importante. Os rituais geralmente acontecem em momentos 
específi cos, como apresentação de metas, reuniões de equipe e comemorações 
anuais, onde todos os funcionários estão reunidos e são estimulados pela energia 
coletiva. 
De acordo com Daft (1999) são quatro tipos de eventos e cerimônias que 
geralmente são realizados nas organizações:
• Ritos de passagem: têm a função de facilitar a transição de pessoas 
para posições sociais e status novos para elas. Geralmente esse é o tipo 
de rito praticado com novos colaboradores.
• Ritos de melhoria: geralmente acontecem em oportunidades de 
premiação ou reconhecimento por tempo de casa, tem a função de 
elevar o status dos empregados.
• Ritos de renovação: Geralmente aplicados em oportunidades de 
treinamento, tem a função de melhorar o funcionamento da organização.
• Ritos de integração: são as tradicionais festas de fi nal de ano da fi rma, 
tem a função de fortalecer os laços e sentimento comuns que unem as 
pessoas no ambiente de trabalho.
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
Empresas como Mary Kay e a Herbalife costumam promover ritos e 
cerimônias para elevar o status dos consultores na pirâmide organizacional, 
nestas oportunidades geralmente os consultores recebem premiações e tem seu 
status reconhecido para todos os demais. Os consultores que participam destas 
oportunidades podem se sentir motivados a perseguir os objetivos e alcançar as 
metas de vendas estabelecidas pelas organizações.
4.2.3 SÍmBoLoS
Os símbolos têm o papel de personifi car quem são os membros da 
organização e, qual o status de um membro. Por exemplo, a farda para um policial 
militar personifi ca o status de um representante do estado. Nas organizações 
os uniformes, notebook de última geração, o uso do carro da empresa são 
símbolos que permitem identifi car a função que um funcionário desempenha. Da 
mesma forma, que a mesa ou a sala indica o grau que ele ocupa na hierarquia 
organizacional. 
4.2.4 LiNGuAGEm
Linguagem: a linguagem é sem dúvida um elemento fundamental na 
socialização, geralmente é a linguagem que nos indica se alguém é parte ou não 
da cultura da organização. Na medida em que os novos colaboradores passam 
a reconhecer os termos técnicos,expressões, eles também podem fazer o uso 
apropriado da linguagem para demonstrar domínio dos processos e se conectar 
aos demais colaboradores (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Para Daft (1999) a linguagem é também uma forma especial de transmitir 
lemas, metáforas e dar sentido aos valores da organização, sobretudo para novos 
funcionários. Nessa categoria também se enquadram as declarações, tais como: 
“o cliente em primeiro lugar” ou “qualidade acima de tudo” ou então “as pessoas 
são nossa razão de existir”. Estas são frases invocadas em ritos e cerimônias e 
tem o potencial de reafi rmar os valores da organização.
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
O Magazine Luiza e o “jeito Luiza de ser”
História: A capacidade de gestão de Luiza Helena foi forjada 
atrás de um balcão. Ela começou a trabalhar no Magazine Luiza aos 
12 anos, ao lado da tia, Luiza Trajano Donato, fundadora da rede, de 
quem recebeu lições sobre como cativar os clientes. “Minha tia é uma 
empreendedora com garra e visão”, diz Luiza Helena. “Aprendi com 
ela que o cliente é uma espécie de patrão.” Ao assumir o grupo, em 
1991, Luiza Helena estabeleceu um estilo de gestão carismático não 
apenas para os clientes, mas principalmente para os empregados. 
Reza de mãos dadas com os funcionários, trabalha com as portas 
abertas e promove encontros empolgados com as equipes para ouvir 
sugestões de como aumentar as vendas.
Linguagem: no Magazine Luiza, todo mundo fala uma mesma 
língua, da alta diretoria ao offi ce-boy”, diz Pinho. Preservar a cultura 
empresarial é uma tarefa diária de Luiza Helena e de sua equipe. 
Nesses anos de crescimento acelerado, essa preocupação poderia 
ter passado para segundo plano, mas ocorreu o contrário.
Ritos e cerimônias: O rito de comunhão é uma verdadeira fonte 
de sinergia e força grupal, sendo realizado todas às segundas-feiras, 
às 7h45 em cada Unidade, Centros de Distribuição e Escritório 
Central, e às 9h45 nas lojas de Shoppings com participação 
espontânea e voluntária da equipe. Todos colaboradores e lideranças 
se reúnem para um momento de comunhão com a Pátria, com a 
Empresa, com o Espiritual e com os colegas de trabalho. O principal 
objetivo do Rito é criar uma sinergia entre as pessoas e divulgar 
as ações que serão realizadas e os resultados obtidos na semana 
anterior. São comemorados, ainda, os aniversariantes da semana. 
Este é um momento muito especial para todos da empresa.
Valores: o Magazine Luiza tem claro em sua missão, valores 
e princípios, na postura de seus acionistas, diretores e em várias 
ações diárias, o seu respeito profundo pelo ser humano, seja ele 
o colaborador, cliente, fornecedor ou prestador de serviços. Isto 
se dá porque a empresa acredita que a responsabilidade social 
começa dentro da própria organização com ações voltadas aos 
seus funcionários e familiares, que poderão ser comprovados, nos 
inúmeros programas existentes e descritos neste relatório, que 
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
fazem parte da gestão “PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR”. Este 
programa foi gradualmente implantado, iniciando desde 1991 e é 
constantemente renovado.
FONTE: Disponível em: <http://www.fgv.br/cev/rsnovarejo/
arquivos/P000134.pdf>.
1 No que consiste o processo de socialização de novos membros e 
quais os objetivos desse processo?
R.: ____________________________________________________
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2 Quais as etapas podem ser desenvolvidas em um processo de 
socialização de novos membros e quais os resultados se espera 
obter desse processo?
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3 Quais os elementos da cultura organizacional podem ser 
apresentados no processo de socialização de novos membros a 
fi m de transmitir os valores e as crenças da organização?
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CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 1 
5 DIMENSÕES DA CULTURA NO 
MODELO DE GESTÃO
Na gestão das organizações, podemos compreender que a cultura pode 
impactar por ser forte e, também por quando enfraquecida. Atribuir força a cultura 
nem sempre será sinônimo de sucesso nos negócios, além disso, a cultura pode 
assumir características próprias relacionadas ao modelo de gestão. Estes aspectos 
serão aprofundados nesta seção.
5.1 INTENSIDADE DA CULTURA: 
FORÇA E FRAQUEZA
De acordo com Daft (1999) uma cultura é forte, quando há um consenso 
coletivo entre os membros sobre quais são os valores que orientam as práticas da 
organização. Dizemos, nesse caso que a cultura é coesa e forte quando amplamente 
transmitida entre os colaboradores, em geral isso ocorre em organizações onde 
com frequência são realizados ritos, cerimônias e onde as histórias, os heróis e os 
lemas são sempre invocados para reforçar as crenças da organização.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), em uma cultura forte os 
valores são acatados de forma intensa pelos membros e compartilhados de forma 
mais ampla. Uma vez que estes valores essenciais são aceitos eles também são 
compartilhados e tem uma infl uência profunda na forma como as pessoas agem 
e conduzem as práticas da organização. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), 
culturas fortes tendem a apresentar baixos índices de rotatividade do corpo 
funcional, os funcionários sabem quais as expectativas da organização em relação 
ao comportamento e tendem a reproduzir estes padrões de forma padronizada.
Ainda de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), uma forma de verifi car 
se a cultura da organização é forte ou fraca é por meio das pesquisas internas, 
em culturas bem arraigadas os funcionários têm a mesma opinião sobre quais 
os valores da organização. Todavia, se há houver muita discrepância entre as 
opiniões e se elas variam entre os funcionários podemos concluir que a cultura da 
organização é fraca. 
Dizer que a cultura de uma organização é forte, nem sempre será sinônimo de 
sucesso nos negócios. Pelo contrário, muitas vezes a permanência da organização 
em certas crenças pode impedir o desenvolvimento de novos negócios e a 
adaptação às mudanças do ambiente externo à organização. Daft (1999) afi rma 
que em culturas muito estabelecidas podem atrapalhar mais a organização do que 
ter uma cultura fraca, isso porque pode representar resistência para se adaptar as 
mudanças do mercado.
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 CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
A IBM, empresa que foi alvo dos estudos sobre cultura de Hofstede (2003), 
reconhecida na época por uma cultura organizacional extremamente sólida. 
Hofstede (2003) estudou as peculiaridades culturais na gestão das subsidiárias da 
IBM em diferentes países do mundo, este estudo tinha como propósito analisar a 
infl uência da cultura na gestão de negócios. 
Daft (1999), menciona o case da IBM por ser um exemplo de como a força da 
cultura pode representar um entrave para sucesso organizacional, ou seja, quando 
as convicções dos líderes e funcionários sobre quais os rumos que a empresa deve 
seguir não correspondem a evolução do mercado. No caso da IBM, a gigante do 
mercado de tecnologia não conseguiu se adaptar as mudanças que ocorreram a 
partir da década de 1990, especialmente com a entrada dos novos competidores no 
mercado de computadores pessoais. 
Na defi nição de Daft (1999), uma cultura