06-Caso_Harvard-_Starbucks

Prévia do material em texto

510- P05
REV: 10 D E JUL H O DE 200 6
Y O U N G M E MOON JO HN QUEL CH 
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
No final de 2002, Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks na América do Norte, estava sentada na sala de conferências do décimo sétimo andar da sede da Starbucks em Seattle, EUA, e estendeu-se para pegar seu segundo toffee-nut latte. A bebida artesanal - uma mistura de expresso e essência de nozes caramelizadas coberta com chantili e pedacinhos de caramelo — havia se tornado um mimo vespertino para Day desde seu lançamento no mercado, ainda aquele ano.
Day esperava os colegas e refletia sobre o desempenho recente da empresa. Enquanto outros varejistas ainda sentiam os efeitos da recessão que se seguiu ao 11 de setembro, a Starbucks desfrutava o décimo primeiro ano consecutivo de crescimento de vendas acima de 5% lojas comparáveis (mesmas lojas), motivando o fundador e presidente Howard Schultz a declarar: “Creio que demonstramos estar próximos a um produto à prova de recessão.”1
Day, no entanto, não estava tão otimista, em parte porque a pesquisa de mercado mais recente da Starbucks revelara algumas descobertas inesperadas. “Nós sempre nos orgulhamos muito do serviço prestado em nossas lojas”, disse Day, “mas, segundo os dados, nem sempre estamos atendendo as expectativas e satisfazendo-os.”
Como resultado dessas preocupações, Day e sua equipe haviam criado um plano para investir US$ 40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa, o que permitiria que cada loja adicionasse o equivalente a 20 horas de mão-de-obra por semana. “A idéia é agilizar o atendimento e, assim, aumentar a satisfação do cliente,” disse Day.
Em dois dias, Day deveria apresentar as recomendações finais tanto a Schultz quanto a Orin Smith, o CEO da Starbucks, sobre se a empresa deveria seguir adiante com o plano. “O investimento equivalente é o LPA [lucro por ação] de quase sete centavos por ação”, disse Day. Para se preparar para a reunião com Schultz e Smith, ela pedira a um de seus colegas que a ajudasse a refletir sobre as implicações do plano. Day observou: “A verdadeira questão aqui é: acreditamos no que nossos clientes estão nos dizendo a respeito do que constitui um ‘excelente’ serviço ao cliente? Se fornecermos esse serviço, qual será o impacto disso nas nossas vendas e lucratividade?”
1 Jake Batsell, “A Grande Decade for Starbucks,” The Seattle Times, 26 de junho de 2002.
Caso LACC # 510-P05 é a versão traduzida para Português do caso # 504-016 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
Copyright © 2003 de President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de busca, usada em balancetes ou transmitida em qualquer forma, por qualquer meio – eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação ou outro –, sem a permissão da Harvard Business School.
 (
This
 
document
 
is
 
authorized
 
for
 
use
 
only
 
in
 
2014-01
 
by
 
ESTACIO_SC1
 
at
 
Estacio
 
de
 
Sa
 
University
 
from
 
January
 
2014
 
to July 2014.
)
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Histórico da empresa
A história de como Howard Schultz conseguiu transformar uma commodity em um fenômeno cultural sofisticado tornou-se quase uma lenda. Em 1971, três fanáticos por café — Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl — abriram um pequeno café no centro comercial Pike Place, em Seattle. A loja era especializada na venda de grãos de café arábica para um nicho de mercado de puristas, apreciadores de café.
Em 1982, Schultz se juntou à equipe de marketing da Starbucks; em seguida, viajou para a Itália e ficou fascinado pela cultura de café de Milão, principalmente pelo papel desempenhado na vida social diária dos italianos das pequenas cafeterias de bairro. Ao voltar, o inspirado Schultz convenceu a empresa a abrir uma área para servir café expresso no canto da sua loja única loja no centro de Seattle. Conforme explicou, essa área tornou-se o protótipo de sua visão de longo prazo:
A idéia era criar uma rede de cafés que se tornaria o “terceiro lugar” dos EUA. Na época, a maioria dos americanos tinha dois lugares em sua vida — a casa e o trabalho. Mas eu acreditava que as pessoas precisavam de outro lugar aonde pudessem ir para relaxar e aproveitar a companhia de outras pessoas, ou simplesmente ficar sozinhas. Eu imaginei um lugar separado da casa ou do trabalho, um lugar que teria significados diferentes para pessoas diferentes.
Alguns anos depois, Schultz teve sua chance, quando os fundadores da Starbucks concordaram em lhe vender a empresa. Assim que assumiu, ele imediatamente começou a abrir novas lojas, que vendiam cafés em grãos e bebidas à base de café a preços premium e serviam especialmente clientes abastados, cultos e executivos (com uma predominância maior de mulheres), com idade entre 25 e 44 anos. Em 1992, a empresa já tinha 140 lojas no noroeste do país e em Chicago e era bem-sucedida na competição com outras redes de cafés de pequeno porte como a Gloria Jean’s Coffee Bean e a Barnie’s Coffee & Tea.
No mesmo ano, Schultz decidiu abrir o capital da empresa. Como ele lembra, muitos executivos de Wall Street tinham dúvidas quanto à idéia: “Eles diziam: ‘Quer dizer que você vai vender café por um dólar, em copos descartáveis, com nomes italianos que ninguém nos EUA consegue pronunciar? Numa época em que ninguém nos EUA está tomando café? E eu posso comprar café em uma lojinha local de café ou de donuts por 50 centavos? Você está brincando?’”2
Ignorando os céticos, Schultz seguiu em frente com a oferta pública de ações, levantando US$ 25 milhões no processo. Esses recursos permitiram que a Starbucks abrisse mais lojas em todo o país.
Em 2002, Schultz já havia estabelecido inequivocamente a Starbucks como a marca de café especial dominante da América do Norte. As vendas haviam subido a uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de 40% desde que a empresa abrira seu capital, e os lucros líquidos haviam crescido a uma CAGR de 50%. A empresa atendia agora 20 milhões de clientes individuais em mais de 5.000 lojas ao redor do mundo e estava inaugurando uma média de três novas lojas por dia. (Ver Figuras 1- 3 para informações financeiras e o evolução no número de lojas ao longo do tempo.)
O que tornava o sucesso da Starbucks ainda mais impressionante era que a empresa não tinha gasto quase nada com propaganda. O marketing na América do Norte consistia basicamente em materiais de ponto de venda e ações específicas nas lojas (local-store marketing) e era bem menor do que a média da indústria. (A maioria das redes de fast-food tinha orçamentos de marketing na faixa de 3%-6%.)
2 Batsell.
2
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Schultz permaneceu como presidente e estrategista global chefe no controle da empresa e, em 2002, passou as operações rotineiras para o CEO Orin Smith, um executivo com MBA em Harvard (1967) que ingressara na empresa em 1990.
A proposta de valor da Starbucks
A estratégia da marca Starbucks era mais bem capturada por seu mantra “vivencie o café”, uma expressão que refletia a importância que a empresa dava a manter viva a cultura nacional do café. Na perspectiva varejista, isso significava criar uma “experiência” em torno do consumo do café, uma experiência que as pessoas incluiriam na trama do tecido de sua vida diária.
Essa estratégia de experiência de marca tinha três componentes. O primeiro era o café em si. A Starbucks tinha orgulho de oferecer o que acreditava ser o café de mais alta qualidade do mundo, com origem na África, na América Central e do Sul ou em regiões da Ásia-Pacífico. Para atender seus exigentes padrões de café, a Starbucks controlava a cadeia de fornecimento o máximo possível — trabalhava diretamente com os cafeicultores em vários países de origem, para comprar grãos de café verdes,supervisionava o processo de torrefação personalizada para os diversos blends (misturas) e cafés de única origem e controlava a distribuição para as lojas varejistas no mundo todo.
O segundo componente era o serviço ou o que a empresa às vezes denominava “intimidade com o cliente”. “Nosso objetivo é criar uma experiência diferenciada toda vez que você entrar por nossa porta,” explicou Jim Alling, o vice-presidente sênior de varejo norte-americano da Starbucks. “Nossos clientes mais fiéis nos visitam até 18 vezes por mês, então, isso pode ser algo simples como reconhecê-los e saber quais suas bebidas favoritas ou personalizar as bebidas exatamente como gostam.”
O terceiro componente da marca era a atmosfera. “As pessoas vêm pelo café”, explicou Day, “mas o clima é o que as faz querer ficar.” Por essa razão, a maioria das lojas Starbucks tinha poltronas que estimulavam a descontração e layouts projetados para criar um ambiente sofisticado e ao mesmo tempo convidativo para aqueles que quisessem ficar mais tempo. “O que construímos tem um apelo universal,” observou Schultz. “É baseado no espírito humano, é baseado num sentido de comunidade, na necessidade de as pessoas se congregarem.”3
Canais de distribuiião
Quase todos os pontos da Starbucks na América do Norte eram lojas gerenciadas pela empresa em locais de bastante circulação e visibilidade como centros varejistas, edifícios comerciais e campi universitários.4 Além de vender grãos, essas lojas vendiam também cafés encorpados, bebidas à base de expresso no estilo italiano, bebidas frias batidas e chás nobres. O mix de produtos variava de acordo com o tamanho e a localização da loja, mas a maioria delas oferecia uma variedade de salgados, refrigerantes e sucos, assim como acessórios e equipamentos relacionados a café, CDs de música, jogos e novidades da estação. (Cerca de 500 lojas tinham também uma seleção de sanduíches e saladas.)
3 Batsell.
4 A Starbucks tinha começado a testar recentemente os drive-throughs. Menos de 10% das lojas tinham drive-throughs, mas nessas lojas, eles correspondiam a 50% dos negócios.
3
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
As bebidas correspondiam ao maior percentual de vendas nessas lojas (77%); isso representava uma mudança com relação a 10 anos antes, quando cerca de metade da receita das lojas vinha de venda de café em grão. (Ver Figura 4 para mix de vendas no varejo por tipo de produto; ver Figura 5 para um menu típico e lista de preços.)
A Starbucks também distribuía seus cafés através de canais varejistas não gerenciados pela empresa; essas chamadas “operações especiais” correspondiam a 15% da receita líquida. Aproximadamente 27% dessa receita vinham de contas de serviços alimentícios na América do Norte, ou seja, venda de grãos e de café moído para hotéis, companhias aéreas, restaurantes e similares. Outros 18% vinham de licenças de operação de lojas que, na América do Norte, só eram concedidas quando não havia outra forma de ter acesso ao ponto desejado (por exemplo, em aeroportos).
Os 55% restantes das receitas especiais vinham de diversas fontes, incluindo lojas internacionais licenciadas, vendas através de supermercados, clubes de compras e atacadistas (a Kraft Foods administrava o marketing e a distribuição da Starbucks por esse canal), vendas online e encomendas pelo correio. A Starbucks também tinha uma parceria com a Pepsi Cola para distribuir as bebidas Frappucino engarrafadas na América do Norte, assim como uma parceria com a Dreyer’s Grand Ice Cream para desenvolver e distribuir uma linha de sorvetes nobres.
Day explicou a abrangente estratégia de distribuição da empresa:
Nossa filosofia é bastante direta — queremos alcançar clientes em seu local de trabalho, viagem, compras e jantar. Para tanto, às vezes precisamos estabelecer relacionamentos com terceiros com os quais compartilhamos nossos valores e compromisso com qualidade. Essa é uma maneira especialmente eficaz de atrair novos clientes para a nossa marca. É bem menos intimidativo comprar produtos Starbucks num supermercado do que entrar em um dos nossos cafés pela primeira vez. De fato, cerca de 40% de nossos novos clientes dos cafés já experimentaram a marca Starbucks antes de entrar numa de nossas lojas. Mesmo o sorvete tornou-se um importante veículo de experimentação para nós.
Parceiros da Starbucks
Todos os funcionários da Starbucks eram chamados “parceiros”. A empresa empregava 60.000 parceiros ao redor do mundo, cerca de 50.000 na América do Norte. A maioria eram funcionários pagos por hora (chamados baristas) que trabalhavam nas lojas varejistas. Alling observou: “Desde o primeiro dia, Howard deixou claro que acreditava que a satisfação dos parceiros levava à satisfação dos clientes. Essa crença faz parte do DNA de Howard e, como ele foi impregnado em cada um de nós, tornou-se parte do nosso DNA também.”
A empresa tinha uma política generosa de oferecer planos de saúde e opções de ações a todos os parceiros, mesmo àqueles que tinham pouco tempo de empresa, a maioria deles com idade entre 17 e 23 anos. Em parte como resultado disso, a satisfação dos parceiros da Starbucks flutuava consistentemente na faixa de 80% a 90%, bem acima do padrão da indústria,5 e recentemente a empresa havia sido a 47ª colocada entre os melhores lugares para se trabalhar, de acordo com a revista Fortune, uma verdadeira façanha para uma empresa com tantos trabalhadores horistas.
Além disso, a Starbucks tinha uma das taxas de rotatividade de funcionários mais baixas da indústria — apenas 70% —, comparada com as médias da indústria de fast-food, que chegavam a 300%. A taxa era ainda mais baixa para gerentes e, conforme afirmou Alling, a empresa estava
5 Na indústria, as taxas de satisfação dos funcionários tendiam a ficar na faixa de 50% a 60%. Fonte: Starbucks, 2000.
4
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
sempre procurando maneiras de diminuir ainda mais a rotatividade. “Quando temos uma loja- problema, quase sempre encontramos ou um gerente inexperiente, ou baristas inexperientes. A estabilidade da gerência é fundamental — ela não só diminui a rotatividade dos parceiros como também possibilita que a loja faça um trabalho bem melhor de reconhecer os clientes regulares e oferecer um atendimento personalizado. Então, nosso objetivo é fazer com que o cargo seja um emprego para a vida toda.”
Para tanto, a empresa encorajava a promoção de seus próprios funcionários. Cerca de 70% dos gerentes de loja da empresa eram ex-baristas e cerca de 60% dos gerentes distritais eram ex-gerentes de loja. Além disso, quando contratados, todos os executivos seniores tinham que ser treinados e aprovados como baristas antes de assumir o cargo no escritório central.
Oferecendo serviço
Quando um parceiro era contratado para trabalhar em uma das lojas norte-americanas da Starbucks, ele tinha que passar por dois tipos de treinamento. O primeiro tipo focalizava “habilidades concretas” como aprender a usar a caixa registradora e aprender a fazer bebidas. A maioria das bebidas da Starbucks era artesanal e, para garantir a qualidade do produto, havia um processo pré- definido para cada uma. Fazer uma bebida à base de expresso, por exemplo, requeria sete passos específicos.
O outro tipo de treinamento focalizava “habilidades abstratas”. Alling explicou:
No nosso manual de treinamento, ensinamos explicitamente os parceiros a se conectarem com os clientes — a lhes dar boas-vindas à loja com entusiasmo, estabelecer contato visual, sorrir e tentar lembrar seu nome e pedido, se forem clientes regulares. Também encorajamos os parceiros a puxar conversa com os clientes usando perguntas que exijam mais do que um sim ou não como resposta. Por exemplo, “Notei que você estava olhando o painel do menu — que tipo de bebida você normalmente gosta de tomar?” é uma boa pergunta para um parceiro fazer.
A política “só diga sim” da Starbucks habilitava os parceiros a fornecerem o melhor serviço possível, mesmo que isso requeresse ir além das regras da empresa. “Issosignifica que, se um cliente derrama uma bebida e pede um refill, nós lhe daremos,” disse Day. “Ou, se um cliente está sem dinheiro e quer pagar com cheque (que não podemos aceitar), então lhe daremos uma bebida grátis, como amostra. A última coisa que queremos é ganhar a discussão e perder o cliente.”
A maior parte da rotatividade entre os baristas ocorria nos primeiros 90 dias no emprego; se um barista permanecesse além desse tempo, havia uma grande probabilidade de que ele continuasse por três anos ou mais. “Nosso treinamento acaba sendo um processo de autosseleção,” disse Ailling. De fato, a capacidade de equilibrar habilidades concretas e abstratas exigia um tipo específico de pessoa, e Ailling acreditava que, com o tempo, os desafios aumentaram:
Na época em que vendíamos praticamente só grãos, todos os clientes que entravam pela porta eram conhecedores de café, e era fácil para os baristas se envolver num bom papo enquanto colocavam os grãos de café na embalagem. Isso é passado. Hoje em dia, quase todos os clientes pedem bebidas artesanais. Se a fila está se estendendo porta afora e todos estão pedindo por seu café, não é tão fácil de travar uma conversa com um cliente.
5
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
A complexidade do trabalho do barista também havia aumentado ao longo do tempo; fazer um tazoberry and crème venti, por exemplo, requeria 10 passos diferentes. “Antes, um barista conseguia fazer todas as variações de bebidas que oferecíamos em meio dia,” observou Day. “Atualmente, devido à proliferação de nossos produtos, essa tarefa levaria 16 dias com turnos de oito horas. Há, literalmente, centenas de combinações de bebidas no nosso portfólio.”
Essa complexidade do trabalho era agravada pelo fato de que quase metade dos clientes da Starbucks personalizava sua bebida. Segundo Day, isso criava para a Starbucks uma tensão entre qualidade do produto e foco no cliente:
Por um lado, treinamos nossos baristas para fazer bebidas seguindo nossos padrões de qualidade pré--estabelecidos — isso significa aplicar um processo consistente que os baristas possam dominar. Por outro lado, se um cliente entra na loja e quer a bebida da sua maneira — baunilha extra, por exemplo — o que devemos fazer? Nossos usuários mais freqüentes são sempre os mais exigentes. É claro que toda vez que personalizamos, afetamos o atendimento de todos os outros clientes. Também pressionamos bastante nossos baristas, que já lidam com um número extraordinário de bebidas sofisticadas.
Uma solução óbvia para o problema era contratar mais baristas para dividir a carga de trabalho; no entanto, a empresa relutava muito a fazer isso nos últimos anos, especialmente devido à recessão econômica. A mão-de-obra já era o maior item de despesa na América do Norte (ver Figura 3), e as lojas Starbucks eram geralmente localizadas em áreas urbanas de elevado nível salarial. Ao invés disso, a empresa tinha focado em aumentar a eficiência dos baristas pela remoção de todas as tarefas sem valor agregado, simplificação do processo de produção de bebidas e mudança na decoração das lojas para eliminar gargalos.
Além disso, a empresa tinha recém-iniciado a instalação de máquinas automatizadas de expresso nas lojas norte-americanas. As máquinas verismo, que diminuíam o número de passos para fazer uma bebida à base de expresso, reduziam o desperdício e aumentavam a consistência e geraram uma resposta esmagadoramente positiva por parte dos clientes e dos baristas.
Avaliaião do desempenho do serviio
A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço usando vários sistemas de medição, incluindo relatórios mensais e checklists auto aplicáveis pelos funcionários. A mais destacada ferramenta de medição era o programa do comprador misterioso, chamado “foto instantânea do cliente”. Nesse programa, todas as lojas eram visitadas por um comprador anônimo três vezes por trimestre. Depois de finalizar a visita, o comprador avaliaria a loja com base em quatro critérios de “serviço básico”:
· atendimento: O parceiro do caixa cumprimentou o cliente verbalmente? Os barista e o caixa fizeram contato visual com o cliente? Agradeceram?
· limpeza: A loja estava limpa? E os balcões? E as mesas? E os banheiros?
· qualidade do produto: O pedido foi atendido corretamente? A temperatura da bebida estava dentro da faixa adequada? A apresentação da bebida estava apropriada?
· velocidade de atendimento: Quanto tempo o cliente teve que esperar? O objetivo da empresa era servir o cliente em três minutos, desde o fim da fila até ter a bebida em mãos. Essa referência era baseada em pesquisas de mercado que indicavam que um padrão de três
6
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
minutos era um elemento-chave daquilo que os clientes atuais da Starbucks definiam como “serviço excelente”.
Além do serviço básico, as lojas também eram avaliadas pelo “serviço lendário”, definido por “comportamento que criava uma experiência memorável para o cliente, que o inspirava a voltar com frequência e contar a um amigo”. A pontuação do serviço lendário era baseada em observações do comprador secreto com relação a atributos do atendimento como parceiros que puxavam conversa com clientes, parceiros que reconheciam os clientes por nome ou pedido e parceiros atenciosos com relação a problemas de serviço.
Durante 2002, a pontuação das “fotos instantâneas do cliente” aumentou em todas as lojas (ver Figura 7), o que levou Day a comentar: “A foto instantânea não é uma ferramenta de medição perfeita, mas acreditamos que mede bem as tendências ao longo de um trimestre. Para que uma loja saia bem na foto, precisa ter em funcionamento processos sustentáveis que criem um padrão bem estabelecido de fazer as coisas corretamente para que seja ‘pega’ fazendo as coisas corretamente.”
Concorrência
Nos Estados Unidos, a Starbucks concorria com várias redes de cafés especiais de pequeno porte, a maioria delas regional. Cada uma tentava se diferenciar da Starbucks de uma maneira diferente. Por exemplo, a Caribou Coffee, uma rede como sede em Minneapolis que tinha mais de 200 lojas em nove estados, se distinguia pelo ambiente da loja. Em vez de oferecer uma atmosfera sofisticada pseudo-européia, simulava a aparência e a sensação típicas de um chalé do Alaska, com móveis de madeira de pinho nodoso, lareiras e assentos macios. Outro exemplo era a Peet’s Coffee & Tea, com sede na Califórnia, que tinha cerca de 70 lojas em cinco estados. Mais de 60% da renda da Peet’s vinha da venda de café em grão. A estratégia da Peet’s foi criar uma marca supernobre pela oferta do café mais fresco do mercado. Uma das formas de cumprir essa promessa era a “torrefação por encomenda”, ou seja, fazendo a torrefação manual de pequenos lotes de café na sua fábrica da Califórnia e se certificando de que todo o café seria despachado em 24 horas.
A Starbucks também concorria com milhares de lojas de cafés especiais independentes. Alguns desses cafés ofereciam uma ampla gama de comidas e bebidas, incluindo cerveja, vinho e destilados; outros tinham TV por satélite ou computadores conectados à internet. Outros, ainda, se destacavam por um atendimento altamente personalizado para uma clientela eclética.
Por fim, a Starbucks concorria com redes de donuts e bagels como a Dunkin Donuts, que gerenciava mais de 3.700 lojas em 38 estados. A Dunkin Donuts atribuía metade de suas vendas ao café e nos últimos anos havia começado a oferecer cafés aromatizados e alternativas ao café, como o Dunkaccino (uma combinação de café e chocolate disponível com várias coberturas) e o Vanilla Chai (uma combinação de chá, baunilha, mel e especiarias).
Cafeinando o mundo
O objetivo geral da empresa era estabelecer a Starbucks como a “marca mais reconhecida e respeitada do mundo.”6 Esse objetivo ambicioso exigia uma estratégia de crescimento agressiva e, em 2002, os dois principais propulsores do crescimento da empresa eram expansão varejista e inovação de produtos.
6 Relatório Anual da Starbucks 2002.
7
510-P05	Starbucks: melhorandoo serviço ao cliente
Expansão varejista
A Starbucks já possuía quase um terço das cafeterias dos EUA, mais do que seus cinco maiores concorrentes juntos. (Para comparação, o segundo maior dos EUA, Diedrich Coffee, gerenciava menos de 400 lojas.) No entanto, tinha planos de abrir 525 lojas gerenciadas pela empresa e 225 licenciadas na América do Norte em 2003, e Schultz acreditava que não havia motivo para que a empresa não se expandisse, em algum momento, para pelo menos 10.000 lojas na América do Norte. Em suas palavras: “Esses ainda são os princípios do crescimento da empresa.”7
Os planos otimistas de crescimento da empresa eram baseados em algumas considerações:
· Em primeiro lugar, o consumo do café estava crescendo nos Estados Unidos, depois de alguns anos de declínio. Mais de 109 milhões de pessoas (aproximadamente metade da população dos EUA) agora tomavam café todos os dias, e outros 52 milhões tomavam esporadicamente. O maior crescimento do mercado parecia estar entre consumidores de café especial8, e estimava-se que cerca de um terço de todo o consumo de café dos EUA ocorria fora de casa, em locais como escritórios, restaurantes e cafés. (Ver Figura 6.)
· Em segundo lugar, ainda havia oito estados nos Estados Unidos sem nem sequer uma loja Starbucks gerenciada pela empresa; na verdade, a empresa só estava presente em 150 das cerca de 300 regiões metropolitanas do país.
· Em terceiro lugar, a empresa acreditava estar longe de alcançar níveis de saturação em muitos dos mercados já existentes. No Sudeste, por exemplo, havia apenas uma loja para cada 110.000 pessoas (em comparação com uma loja para cada 20.000 pessoas da região do Noroeste- Pacífico). Ou seja, só sete estados tinham mais de 100 pontos de venda da Starbucks.
A estratégia da Starbucks para a expansão de seus negócios no varejo era abrir lojas em novos mercados enquanto concentrava geograficamente lojas em outros já existentes. Apesar de esta última resultar, muitas vezes, numa significativa canibalização, a empresa acreditava que isso era mais do que compensado pelo total de vendas incrementais associadas a uma maior concentração de lojas. Como Schultz prontamente reconheceu: “Nós autocanibalizamos pelo menos um terço de nossas lojas todos os dias.”9
Quanto à seleção de novos pontos de venda, a empresa considerava vários critérios, inclusive até que ponto que as características demográficas da área se adequavam ao perfil típico do consumidor da Starbucks, o nível de consumo de café na área, a natureza e a intensidade dos concorrentes no mercado local e a disponibilidade de propriedades atraentes. Quando se decidia seguir em frente com um ponto, a empresa era capaz de projetar, licenciar, construir e inaugurar uma loja em 16 semanas. Uma loja nova apresentava tipicamente média de vendas em torno de US$ 610.000 durante o primeiro ano, o crescimento de vendas era mais acentuado nos três primeiros anos e depois continuava positivamente, consistente com a média da empresa.
7 Dina ElBoghdady, “Pouring It On: The Starbucks Strategy? Locations, Locations, Locations,” The Washington Post, 25 de agosto de 2002.
8 Associação Nacional do Café dos EUA.
9 ElBoghdady.
8
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Os planos de expansão internacional eram igualmente ambiciosos. A Starbucks já gerenciava 300 lojas de sua propriedade no Reino Unido, na Austrália e na Tailândia, além de cerca de 900 lojas licenciadas em diferentes países da Ásia, da Europa, do Oriente Médio, da África e da América Latina. (Seu maior mercado internacional era o Japão, com quase 400 lojas.) O objetivo da empresa era, por fim, ter 15.000 lojas internacionais.
Inovaião de produtos
O segundo maior propulsor do crescimento da empresa era a inovação dos produtos. Internamente, esse era considerado um dos fatores mais significativos do crescimento das vendas em lojas comparáveis (mesmas lojas), principalmente porque os preços da Starbucks eram relativamente estáveis nos últimos anos. Novos produtos eram lançados regularmente; por exemplo, a Starbucks introduzia no mercado pelo menos uma nova bebida quente por a cada final de ano, coincidindo com as festas.
O processo de desenvolvimento do novo produto geralmente ocorria num ciclo de 12 a 18 meses, durante o qual a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) experimentava formulações de produtos, organizava grupos de foco e conduzia testes de mercado e experiências nas lojas. Além da aceitação do consumidor, a inserção de um produto no mercado dependia de diversos fatores, incluindo até que ponto a bebida se adequava ao “fluxo ergonômico” das operações e a velocidade na qual a bebida poderia ser artesanalmente produzida. Ainda mais importante para o êxito de uma nova bebida era a aceitação dos parceiros. “Aprendemos que, independentemente da qualidade de uma bebida, se nossos parceiros não estiverem animados com ela, ela não venderá”, disse Alling.
Nos últimos anos, a inovação mais bem-sucedida da empresa havia sido a introdução, em 1995, de uma linha de bebidas com e sem base de café denominada Frappuccino, que havia impulsionado as vendas em lojas comparáveis (mesmas lojas), principalmente por estimular o movimento em horários fora de pico. A versão engarrafada da bebida (distribuída pela PepsiCo) havia se tornado um negócio de US$ 400 milhões;10 e conseguido capturar 90% da categoria dos cafés prontos para beber, em grande parte devido a seu apelo aos jovens não consumidores de café de 20 e poucos anos.
Inovaião de serviios
A inovação na Starbucks não se limitava aos produtos. Em novembro de 2001, foi lançado um cartão magnético (SVC – Store Value Card) para armazenar créditos da Starbucks. Esse cartão magnético, inteligente e pré-pago — que Schultz definia como “a mais significativa introdução de produto desde o Frapuccino”11 — podia ser usado para pagar transações em qualquer loja da empresa na América do Norte. As primeiras indicações do apelo do cartão foram muito positivas: depois de menos de um ano no mercado, cerca de 6 milhões de cartões já haviam sido emitidos, e as ativações iniciais e recargas já haviam alcançado US$ 160 milhões em vendas. Por meio de pesquisas, a empresa havia descoberto que os portadores de cartão tendiam a visitar a Starbucks duas vezes mais do que os clientes que pagavam em dinheiro e em geral suas transações eram mais rápidas.
10 Em relação a vendas no varejo. A contribuição para a renda real era bem mais baixa, devido à estrutura da parceria.
11 Stanley Holmes, “Starbucks’ Card Smarts,” BusinessWeek, 18 de março de 2002.
9
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Day observou: “Vimos que muitos dos cartões estavam sendo dados de presente e muitos dos que recebiam o presente estavam sendo apresentados à nossa marca pela primeira vez. Sem falar que os cartões nos permitem coletar todo tipo de dado sobre as transações do cliente, dados com os quais ainda não começamos a trabalhar.”
A última inovação de serviço da empresa era seu serviço de internet sem fio por meio do T-Mobile HotSpot, introduzido em agosto de 2002. Oferecia acesso à internet de alta velocidade em lojas selecionadas da Starbucks nos Estados Unidos e na Europa, a partir de US$ 49,99 por mês.
Pesquisa de mercado da Starbucks: filtrando problemas?
Curiosamente, apesar de a Starbucks ser considerada uma das mais eficazes organizações de marketing do mundo, ela não tinha um grupo de marketing estratégico. Na verdade, a empresa não tinha um diretor de marketing, e seu departamento de marketing funcionava como três grupos separados — um grupo de pesquisa de mercado, que coletava e analisava dados solicitados por várias unidades de negócio, um de categorias, que desenvolvia novos produtos e gerenciava o menu e as margens, e um de marketing que desenvolvia os planos promocionais trimestrais.
Essa estrutura organizacional forçava todos os executivos seniores da Starbucks a assumir responsabilidades ligadas ao marketing. Como ressaltou Day: “O marketing está presente em toda parte, na Starbucks— só que ele não aparece como um item separado chamado ‘marketing’. Todos têm que se envolver num esforço colaborativo de marketing.” Entretanto, a estrutura organizacional também significava que tendências de mercado e de cliente podiam ser, por vezes, ignoradas. “Geralmente, somos ótimos para mensurar coisas, para coletar dados de mercado”, notou Day, “mas não somos muito disciplinados com relação ao uso desses dados para guiar a tomada de decisões”. E continuou:
Isso é exatamente o que começou a acontecer há alguns anos. Tínhamos evidências de pesquisas de mercado que contradiziam algumas das hipóteses fundamentais que tínhamos sobre nossa marca e nossos clientes. O problema é que essas evidências estavam espalhadas por todos os lados — ninguém estava olhando o “cenário completo”. Como consequência, levou algum tempo para começarmos a perceber os problemas e prestar a devida atenção.
Significado da marca Starbucks
Quando a equipe começou de fato a levar as evidências em consideração, descobriu várias coisas. Em primeiro lugar, apesar da presença esmagadora e da conveniência da localização das lojas Starbucks, havia pouquíssima diferenciação de imagem ou de produto (além da ubiqüidade da Starbucks) entre a Starbucks e as outras redes menores de cafés na cabeça dos clientes de cafeterias especiais. Havia significativa diferenciação, no entanto, entre a Starbucks e os outros cafés especiais independentes (ver Tabela A, abaixo).
10
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Tabela A – Significado qualitativo da marca: Independentes vs. Starbucks
Independentes:
· social e inclusivo
· diferente e intelectual
· artístico e descolado
· liberal e alternativo
· encoraja a permanência mais longa
· apelo especial a clientes mais jovens
· um tanto intimidativos para clientes mais velhos e convencionais
Starbucks:
· onipresente — na moda
· café de qualidade para quem tem pressa
· lugar para encontrar amigos e seguir em frente
· conveniência; a caminho do trabalho
· acessível e consistente
fonte: Starbucks, baseado em entrevistas qualitativas com clientes de cafeterias especiais.
De forma mais geral, a equipe de pesquisa de marketing descobriu que a imagem da marca Starbucks tinha algumas imperfeições. O número de entrevistados que concordava plenamente com a afirmação “A Starbucks se preocupa em ganhar dinheiro em primeiro lugar” havia subido de 53% em 2000 para 61% em 2001, enquanto o número de entrevistados que concordavam plenamente com a afirmação “A Starbucks se preocupa em abrir mais lojas em primeiro lugar” havia subido de 48% para 55%. Day observou: “Ficou aparente que precisamos nos perguntar: ‘Estamos focando nas coisas certas? Estamos comunicando claramente nossa proposta de valor e valores aos nossos clientes, em vez de apenas nossos planos de crescimento?’” (ver Tabela B, abaixo).
Tabela B – Os cinco principais atributos que os clientes associam à marca Starbucks
· conhecida pelo café gourmet/especial (54% concordam plenamente)
· grande capilaridade de lojas (43% concordam plenamente)
· corporativa (42% concordam plenamente)
· na moda (41% concordam plenamente)
· sempre se sentem bem-vindos na Starbucks (39% concordam plenamente)
fonte: Starbucks, com base na pesquisa de 2002.
O cliente em transformaião
A equipe de pesquisa de mercado também descobriu que a base de clientes da Starbucks estava mudando. Os novos clientes tendiam a ser mais jovens, menos cultos e numa faixa de renda mais baixa do que os clientes tradicionais. Além disso, eles visitavam as lojas com menos frequência e tinham percepções bem diferentes da marca Starbucks (ver Figura 8).
11
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
A equipe descobriu ainda que o perfil histórico do cliente — a mulher abastada, culta, executiva entre 24 e 44 anos — tinha se expandido. Por exemplo, cerca de metade das lojas no sul da Califórnia tinham grande número de clientes hispânicos. Na Flórida, a empresa tinha lojas que serviam principalmente cubano-americanos.
Comportamento do cliente
Com relação ao comportamento do cliente, a equipe de pesquisa de mercado descobriu que, independentemente do mercado — urbano ou rural, novo ou estabelecido —, os clientes geralmente frequentavam as lojas da mesma forma. E também que, apesar de os clientes mais frequentes visitarem a loja em média 18 vezes por mês, o cliente típico a visitava em média só cinco vezes por mês (ver Gráfico A, abaixo).
Gráfico A – Frequência de visitas dos clientes
 (
21%
37%
62%
42%
27%
11%
)100%
80%
60%
40%
20%
0%
%do total da base de clientes da Starbucks
 (
8+ visitas/mês
 3-7visitas/mês
 
1-2visitas/mês
)
%de todas as transções da Starbucks
fonte: Starbucks, 2002.
Medindo e aumentando a satisfaião do cliente
Por último, a equipe descobriu que, apesar dos excelentes resultados na “foto instantânea do cliente”, a Starbucks não estava atendendo as expectativas com relação à satisfação do cliente. O resultado de satisfação eram consideradas críticos porque a equipe também tinha evidências de uma ligação direta entre nível de satisfação e fidelidade do cliente (ver Figura 9 para dados sobre satisfação do cliente).
Enquanto a satisfação do cliente era definida por diversos fatores diferentes (ver Figura 10), Day acreditava que a lacuna de satisfação do cliente podia ser atribuída principalmente à pontuação da Starbucks em atributos-chave relacionados às expectativas dos clientes. Quando a Starbucks havia entrevistado seus clientes para determinar o que poderia fazer para que eles se sentissem mais valorizados, “melhorias no serviço” — principalmente velocidade de atendimento — foram mencionadas com maior freqüência (ver Figura 11 para mais informações).
12
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Redescobrindo o cliente da Starbucks
Reagir às descobertas da pesquisa de mercado representava um enorme desafio gerencial. A proposta mais polêmica era a que estava sobre a mesa, diante de Day — envolvia aliviar o controle de mão-de-obra horista nas lojas para adicionar mais 20 horas de mão-de-obra por semana, por loja, a um custo extra de US$ 40 milhões por ano. Não era de surpreender que o plano fosse recebido com tanta resistência interna. “Nosso diretor financeiro está preocupado com o impacto potencial nos lucros, o que é compreensível”, disse Day. “Cada US$ 6 milhões de contribuição marginal do produto no lucro correspondem a um centavo por ação. Mas meu argumento é que, se pararmos de ver a mão-de-obra como uma despesa e começarmos a vê-la como um investimento no consumidor, teremos um retorno positivo.” Ela continuou:
Precisamos reduzir o tempo de atendimento ao nível dos três minutos em todas as nossas lojas, independentemente da hora do dia. Se fizermos isso, não só aumentaremos a satisfação do cliente e construiremos relações mais fortes e de longo prazo com nossos clientes, mas também melhoraremos nossa capacidade de atendimento. O objetivo é levar cada uma das lojas mais perto do nível de US$ 20.000 de vendas semanais, e acredito que esse plano irá nos ajudar a chegar lá.
Em dois dias, Day tinha uma reunião marcada para fazer recomendações finais a Howard Schultz e Orin Smith sobre se a empresa deveria executar o plano de US$ 40 milhões. Preparando-se para a reunião, ela pediu a Alling que a ajudasse a refletir uma última vez sobre as implicações do plano. Divagava:
Temos funcionado com a presunção de que temos um bom serviço ao cliente. Mas a verdade é que começamos a perder o cliente de vista. É incrível que isso possa acontecer com uma empresa como a nossa — afinal de contas, nos tornamos uma das marcas de bens de consumo de maior destaque do mundo. Com todo o nosso foco em construir a marca e introduzir novos produtos, simplesmente paramos de falar no cliente. Perdemos a conexão entre satisfazer nossos clientes e fazer o negócio crescer.
A resposta de Alling foi simples: “Sabemos que tanto Howard quanto Orin têm compromisso total com a satisfação de nossos clientes de varejo. Nosso desafioé unir a satisfação do cliente ao lucro. Que evidências temos?”
13
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 1 – Indicadores Financeiros da Starbucks, ano fiscal 1998 a 2002 (em milhões de US$)
	
	1998
	1999
	2000
	2001
	2002
	
Receita
	
	
	
	
	
	América do Norte
	1.076,8
	1.375,0
	1.734,9
	2.086,4
	2.583,8
	Internacional (RU, Tailândia, Austrália)
	25,8
	48,4
	88,7
	143,2
	209,1
	Total lojas próprias
	1.102,6
	1.423,4
	1.823,6
	2.229,6
	2.792,9
	Operações especiais
	206,1
	263,4
	354,0
	419,4
	496,0
	Receita Líquida
	1.308,7
	1.686,8
	2.177,6
	2.649,0
	3.288,9
	Custo da Mercadoria Vendida
	578,5
	747,6
	961,9
	1.112,8
	1.350,0
	Lucro bruto
	730,2
	939,2
	1.215,7
	1.536,2
	1.938,9
	Resultado das Joint venturesa
	1,0
	3,2
	20,3
	28,6
	35,8
	Despesas:
	
	
	
	
	
	Operações das lojas
	418,5
	543,6
	704,9
	875,5
	1.121,1
	Outras despesas operacionais
	44,5
	54,6
	78,4
	93,3
	127,2
	Depreciação e amortização
	72,5
	97,8
	130,2
	163,5
	205,6
	Gerais e administrativas
	77,6
	89,7
	110,2
	151,4
	202,1
	Despesas operacionais
	613,1
	785,7
	1.023,8
	1.283,7
	1.656,0
	Lucro operacional
	109,2
	156,7
	212,3
	281,1
	310,0
	Lucro líquido
	68,4
	101,7
	94,5
	181,2
	215,1
% crescimento mensal em lojas comparáveis (mesmas lojas)b
	América do Norte
	5%
	6%
	9%
	5%
	7%
	consolidadas
	5%
	6%
	9%
	5%
	6%
fonte: Adaptado de relatórios da empresa e Lehman Brothers, 5 de novembro de 2002.
a Inclui renda de várias parcerias, inclusive a da Starbucks com a Pepsi-Cola Company para desenvolver e distribuir Frappuccinos e com a Dreyer’s Grand Ice Cream para desenvolver e distribuir sorvetes nobres.
b Inclui apenas lojas gerenciadas pela empresa abertas há 13 meses ou mais.
Figura 2 – Evolução do número de lojas da Starbucks
	1998
	1999
	2000
	2001
	2002
	
Total América do Norte
	
1.755
	
2.217
	
2.976
	
3.780
	
4.574
	Lojas próprias
	1.622
	2.038
	2.446
	2.971
	3.496
	Lojas licenciadasa
	133
	179
	530
	809
	1.078
	
Total internacional
	
131
	
281
	
525
	
929
	
1.312
	Lojas próprias
	66
	97
	173
	295
	384
	Lojas licenciadas
	65
	184
	352
	634
	928
	Total de lojas
	1.886
	2.498
	3.501
	4.709
	5.886
fonte: Relatórios da empresa.
a Inclui quiosques localizados em supermercados, livrarias, hotéis, aeroportos etc.
14
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Figura 3 – Dados adicionais, lojas próprias pela empresa na América do Norte (2002)
Média
	Custo médio da hora de supervisores de turno e parceiros horistas
	US$
	9,00
	Total de horas de trabalho por semana, loja típica
	
	360
	Faturamento médio semanal por loja
	US$
	15.400
	Compra (Ticket) médio por cliente
	US$
	3,85
	Média de consumidores por dia, por loja
	
	570
fonte: Relatórios da empresa.
Figura 4 – Mix de produtos, lojas próprias na América do Norte (2002)
 	percentual de vendas 
mix de produtos no varejo
	bebidas com café
	77%
	itens de comida
	13%
	cafés em grãos
	6%
	equipamento & acessórios
	4%
fonte: Relatórios da empresa.
15
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 5 – Menu Típico e lista de preços para lojas próprias na América do Norte
	Tradicionais com Espresso
Clássicos preferidos
	Tall
	Grande
	Venti
	Café de Coador
Café do Dia
	Tall
1.40
	Grande
1.60
	Venti
1.70
	Toffee Nut Latte
	2.95
	3.50
	3.80
	Descafeinado do Dia
	1.40
	1.60
	1.70
	Vanilla Latte
	2.85
	3.40
	3.70
	
	
	
	
	Café Latte
	2.55
	3.10
	3.40
	Bebidas frias
	Tall
	Grande
	Venti
	Cappuccino
	2.55
	3.10
	3.40
	Iced Café Latte
	2.55
	3.10
	3.50
	Caramel Macchiato
	2.80
	3.40
	3.65
	Iced Caramel Macchiato
	2.80
	3.40
	3.80
	Café Mocha Branco
	3.20
	3.75
	4.00
	Iced Café Americano
	1.75
	2.05
	3.40
	Café Mocha
	2.75
	3.30
	3.55
	
	
	
	
	Café Americano
	1.75
	2.05
	2.40
	Alternativas ao café
Toffee Nut Crème
	Tall
2.45
	Grande
2.70
	Venti
2.95
	Espresso
	Solo
	
	Doppio
	Vanilla Crème
	2.20
	2.45
	2.70
	Espresso
	1.45
	
	1.75
	Caramel Apple Cider
	2.45
	2.70
	2.95
	
	
	
	
	Chocolate Quente
	2.20
	2.45
	2.70
	Extras
	
	
	
	Chá Tazo Quente
	1.15
	1.65
	1.65
	Dose Adicional de Espresso
	
	
	.55
	Chai Tazo
	2.70
	3.10
	3.35
	Acrescente xarope favorito
	
	
	.30
	
	
	
	
	Leite e soja orgânicos disponíveis mediante solicitação
	Café em grãos: forte	½ lb	1 lb
Nossos cafés mais intrigantes e exóticos
	
	
	
	
	Gold Coast Blend	5.70
	10.95
	
	
	
	
	French Roast	5.20
	9.95
	
	
	
	
	Sumatra	5.30
	10.15
	
	
	
	
	Sumatra Descaf.	5.60
	10.65
	
	
	
	
	Ethiopia Sidame	5.20
	9.95
	
	
	
	
	Arabian Mocha Sanani	8.30
	15.95
	Frappuccino
	Tall
	Grande
	Venti
	Kenya	5.30
	10.15
	Bebidas geladas batidas
	
	
	
	Italian Roast	5.20
	9.95
	Café
	2.65
	3.15
	3.65
	Sulawesi	6.10
	11.65
	Mocha
	2.90
	3.40
	3.90
	
	
	Caramel Frappuccino
	3.15
	3.65
	4.15
	Café em grãos: suave	½ lb
	1 lb
	Mocha Coconut
(oferta limitada)
	3.15
	3.65
	4.15
	Cafés mais encorpados e saborosos
Espresso Roast	5.20
	
9.95
	
	
	
	
	Espresso Roast Descaf.	5.60
	10.65
	Frappuccino de Creme
	Tall
	Grande
	Venti
	Yukon Blend	5.20
	9.95
	Geladas batidas com base de creme
Toffee Nut Crème
	
3.15
	
3.65
	
4.15
	Café Verona	5.20
Guatemala Antigua	5.30
	9.95
10.15
	Vanilla Crème
	2.65
	3.15
	3.65
	Arabian Mocha Java	6.30
	11.95
	Coconut Crème
	3.15
	3.65
	4.15
	Mocha Java/SWP Descaf.	6.50
	12.45
	Frappuccino de chá Tazo Chás gelados batidos
Tazo Citrus
	Tall
2.90
	Grande
3.40
	Venti
3.90
	Café em grãos: leve	½ lb A apresentação perfeita aos cafés Starbucks
Breakfast Blend	5.20
	1 lb
9.95
	Tazoberry
	2.90
	3.40
	3.90
	Lightnote Blend	5.20
	9.95
	Tazo Chai Crème
	3.15
	3.65
	4.15
	Lightnote Blend Descaf.	5.60
	10.65
	
	
	
	
	Colombia Narino	5.50
	10.45
	
	
	
	
	House Blend	5.20
	9.95
	
	
	
	
	House Blend Descaf.	5.60
	10.65
	
	
	
	
	Café Fair Trade	5.95
	11.45
fonte: Localização do café Starbucks: Harvard Square, Cambridge, Massachusetts, EUA, fevereiro de 2003.
16
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Figura 6 – Total do mercado varejista de café dos EUA (inclui consumo em casa e na rua)
2000 – US$ 21 bilhões	2002 E – US$21,5 bilhões	2005 E – US$22 bilhões
2000 - $21 billion
2002E - $21.5 billion
2005E - $22 billion
 (
Café
 
especial
27%
Café
 
tradic
 
ional
73%
) (
Café
 
es
 
pec
 
ial
31%
Café
 
tradicional
69%
)Café especial 41%
Café
t radicional 59%
participação da Starbucks no mercado de café especial – 38%
participação da Starbucks no mercado de café especial – 42% (estimativa)
participação da Starbucks no mercado de café especial – 50% (estimativa)
Outras estimativasa para o mercado varejista de café dos EUA em 2002:
· Estimava-se que o consumo de café especialb em casa fosse um negócio de US$ 3,2 bilhões, no qual se estimava que a Starbucks tivesse participação de 4%.
· No canal de serviços alimentícios, estimava-se que o café especial fosse um negócio de US$ 5 bilhões, no qual se estimava que a Starbucks tivesse uma participação de 5%.
· Em supermercados, estimava-se que a Starbucks tivesse uma participação de 7,3% na categoria de café moído e de 21,7% na de café em grãos.
· Estimava-se que, nos anos seguintes, o mercado geral varejista fosse crescer menos de 1% ao ano, mas o crescimento na categoria de café especial seria forte, com uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de 9% a 10%.
· Projetava-se que os negócios da Starbucks nos EUA fossem crescer com uma CAGR de aproximadamente 20% de crescimento de renda bruta.
fonte: Adaptado dos relatórios da empresa e Lehman Brothers, 5 de novembro de 2002.
a Era difícil estimar o mercado varejista de café devido à sua natureza altamente fragmentada e de pouco monitoramento (i.e., cafés especiais, restaurantes, délicatessen, quiosques, barraquinha de rua, lojas de conveniência e supermercados, máquinas de venda automática etc.).
b Café especial inclui expresso, cappuccino, latte, café mocha, cafés gelados/batidos, café gourmet (café nobre em grão ou moído) e café misturado.
17
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 7 – Resultados da “foto instantâneado cliente” (lojas norte-americanas)
Service
95
94
93
92
91
90
Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02
fonte: Informações da empresa.
18
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Figura 8 – Informações sobre retenção de clientes da Starbucks
 % de clientes da Starbucks que começaram a freqüentar a Starbucks	
	no último ano
	27%
	há 1-2 anos
	20%
	há 2-5 anos
	30%
	há 5 anos ou mais
	23%
fonte: Starbucks, 2002. Baseado em uma amostra de base de clientes da Starbucks de 2002.
	
	novos clientes
(primeira visita no último ano)
	clientes tradicionais
(primeira visita há 5 anos ou mais)
	
% de mulheres
	
45%
	
49%
	média de idade
	36
	40
	% com diploma superior +
	37%
	63%
	Renda média
	$ 65,000
	$ 81,000
	Média de consumo (xícaras) de café/semana (inclui em casa e na rua)
	
15
	
19
	Atitudes com relação à Starbucks:
Marca de alta qualidade
	
34%
	
51%
	Marca na qual eu confio
	30%
	50%
	Para alguém como eu
	15%
	40%
	Vale a pena pagar mais
	8%
	32%
	Conhecida pelo café especial
	44%
	60%
	Conhecida como a especialista em café
	31%
	45%
	O café mais saboroso
	20%
	31%
	O café de maior qualidade
	26%
	41%
	Opinião geral da Starbucks
	25%
	44%
fonte: Starbucks, 2002. “Atitudes com relação à Starbucks” medidas de acordo com o percentual de clientes que concordaram com as afirmações acima.
Figura 9 – Comportamento do cliente da Starbucks, por nível de satisfação
cliente insatisfeito
cliente satisfeito
cliente muito satisfeito
	Número de visitas à Starbucks/mês
	3,9
	4,3
	7,2
	Compra(Ticket) médio/visita
	$3,88
	$4,06
	$4,42
	Vida média do cliente (anos)
	1,1
	4,4
	8,3
fonte: Atividades de cliente autorreferidas na pesquisa da Starbucks, 2002.
19
510-P05	Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 10 – Ranking da importância de atributos-chave para gerar satisfação do cliente
Orientação para leitura da pesquisa - exemplo: 83% dos clientes da Starbucks consideram uma loja limpa extremamente importante (90 pontos ou mais em uma escala de 100 pontos) para gerar satisfaião do cliente.
0%	20%	40%	60%	80%	100%
 (
83%
77%
75%
73%
72%
67%
65%
65%
60%
60%
50%
39%
37%
34%
30%
20%
17%
17%
16%
13%
5%
)loja limpa convenient e
t ratado como um cliente valorizado
funcionários simpáticos
sabor do café café da mais alt a qualidade atendimento rápido
preços adequados café mais fresco
melhores bebidas de expresso
atmosfera/clima agradável funcionários entendem de café lugar para relaxar, encontrar amigos melhores bebidas geladas batidas
envolvimento com a comunidade chá da mais alta qualidade
salgados e sobremesas da mais alta qualidade
seleção de bebidas sem café seleção de cafés em grão
bebidas novas e inovadoras
seleção de mercadorias
fonte: Atividades de cliente autor referidas na pesquisa da Starbucks, 2002.
20
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente	510-P05
Figura 11 – Fatores que levam à percepção de “cliente valorizado”
 Como a Starbucks faria você se sentir um cliente mais valorizado?	% respostas	
	Melhorias no serviço (total)
	34%
	Funcionários mais simpáticos e atenciosos
	19%
	Serviço mais rápido e eficiente
	10%
	Tratamento pessoal (lembrar meu nome, lembrar meu pedido)
	4%
	Funcionários mais entendidos em café
	4%
	Melhor atendimento
	2%
	
Oferecer preços melhores/programas de incentivo (total)
	
31%
	Bebida grátis depois de x visitas
	19%
	Reduzir preços
	11%
	Oferecer promoções, ofertas especiais
	3%
	
Outros (total)
	
21%
	Melhorar qualidade/variedade de produtos
	9%
	Melhorar a atmosfera
	8%
	Doação à comunidade/ caridade
	2%
	Mais lojas/localizações mais convenientes
	2%
Não sei/já estou satisfeito	28%
fonte: Starbucks, 2002. Baseada em uma pesquisa da base de clientes da Starbucks em 2002, incluindo clientes extremamente satisfeitos, satisfeitos e insatisfeitos.
21