Estudo_de_caso_Starbucks_01

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510-P05
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Caso LACC # 510-P05 é a versão traduzida para Português do caso # 504-016 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
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Y O U N G M E M O O N 
J O H N Q U E L C H 
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente 
 
No final de 2002, Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks na América 
do Norte, estava sentada na sala de conferências do décimo sétimo andar da sede da Starbucks em 
Seattle, EUA, e estendeu-se para pegar seu segundo toffee-nut latte. A bebida artesanal - uma mistura 
de expresso e essência de nozes caramelizadas coberta com chantili e pedacinhos de caramelo — 
havia se tornado um mimo vespertino para Day desde seu lançamento no mercado, ainda aquele ano. 
Day esperava os colegas e refletia sobre o desempenho recente da empresa. Enquanto outros 
varejistas ainda sentiam os efeitos da recessão que se seguiu ao 11 de setembro, a Starbucks 
desfrutava o décimo primeiro ano consecutivo de crescimento de vendas acima de 5% lojas 
comparáveis (mesmas lojas), motivando o fundador e presidente Howard Schultz a declarar: “Creio 
que demonstramos estar próximos a um produto à prova de recessão.”1 
Day, no entanto, não estava tão otimista, em parte porque a pesquisa de mercado mais recente da 
Starbucks revelara algumas descobertas inesperadas. “Nós sempre nos orgulhamos muito do serviço 
prestado em nossas lojas”, disse Day, “mas, segundo os dados, nem sempre estamos atendendo as 
expectativas e satisfazendo-os.” 
Como resultado dessas preocupações, Day e sua equipe haviam criado um plano para investir 
US$ 40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa, o que permitiria que cada loja 
adicionasse o equivalente a 20 horas de mão-de-obra por semana. “A idéia é agilizar o atendimento e, 
assim, aumentar a satisfação do cliente,” disse Day. 
Em dois dias, Day deveria apresentar as recomendações finais tanto a Schultz quanto a Orin 
Smith, o CEO da Starbucks, sobre se a empresa deveria seguir adiante com o plano. “O investimento 
equivalente é o LPA [lucro por ação] de quase sete centavos por ação”, disse Day. Para se preparar 
para a reunião com Schultz e Smith, ela pedira a um de seus colegas que a ajudasse a refletir sobre as 
implicações do plano. Day observou: “A verdadeira questão aqui é: acreditamos no que nossos 
clientes estão nos dizendo a respeito do que constitui um ‘excelente’ serviço ao cliente? Se 
fornecermos esse serviço, qual será o impacto disso nas nossas vendas e lucratividade?” 
 
1 Jake Batsell, “A Grande Decade for Starbucks,” The Seattle Times, 26 de junho de 2002. 
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Histórico da empresa 
A história de como Howard Schultz conseguiu transformar uma commodity em um fenômeno 
cultural sofisticado tornou-se quase uma lenda. Em 1971, três fanáticos por café — Gerald Baldwin, 
Gordon Bowker e Ziev Siegl — abriram um pequeno café no centro comercial Pike Place, em Seattle. 
A loja era especializada na venda de grãos de café arábica para um nicho de mercado de puristas, 
apreciadores de café. 
Em 1982, Schultz se juntou à equipe de marketing da Starbucks; em seguida, viajou para a Itália e 
ficou fascinado pela cultura de café de Milão, principalmente pelo papel desempenhado na vida 
social diária dos italianos das pequenas cafeterias de bairro. Ao voltar, o inspirado Schultz convenceu 
a empresa a abrir uma área para servir café expresso no canto da sua loja única loja no centro de 
Seattle. Conforme explicou, essa área tornou-se o protótipo de sua visão de longo prazo: 
A idéia era criar uma rede de cafés que se tornaria o “terceiro lugar” dos EUA. Na época, a 
maioria dos americanos tinha dois lugares em sua vida — a casa e o trabalho. Mas eu 
acreditava que as pessoas precisavam de outro lugar aonde pudessem ir para relaxar e 
aproveitar a companhia de outras pessoas, ou simplesmente ficar sozinhas. Eu imaginei um 
lugar separado da casa ou do trabalho, um lugar que teria significados diferentes para pessoas 
diferentes. 
Alguns anos depois, Schultz teve sua chance, quando os fundadores da Starbucks concordaram 
em lhe vender a empresa. Assim que assumiu, ele imediatamente começou a abrir novas lojas, que 
vendiam cafés em grãos e bebidas à base de café a preços premium e serviam especialmente clientes 
abastados, cultos e executivos (com uma predominância maior de mulheres), com idade entre 25 e 44 
anos. Em 1992, a empresa já tinha 140 lojas no noroeste do país e em Chicago e era bem-sucedida na 
competição com outras redes de cafés de pequeno porte como a Gloria Jean’s Coffee Bean e a Barnie’s 
Coffee & Tea. 
No mesmo ano, Schultz decidiu abrir o capital da empresa. Como ele lembra, muitos executivos 
de Wall Street tinham dúvidas quanto à idéia: “Eles diziam: ‘Quer dizer que você vai vender café por 
um dólar, em copos descartáveis, com nomes italianos que ninguém nos EUA consegue pronunciar? 
Numa época em que ninguém nos EUA está tomando café? E eu posso comprar café em uma lojinha 
local de café ou de donuts por 50 centavos? Você está brincando?’”2 
Ignorando os céticos, Schultz seguiu em frente com a oferta pública de ações, levantando US$ 25 
milhões no processo. Esses recursos permitiram que a Starbucks abrisse mais lojas em todo o país. 
Em 2002, Schultz já havia estabelecido inequivocamente a Starbucks como a marca de café especial 
dominante da América do Norte. As vendas haviam subido a uma taxa composta de crescimento 
anual (CAGR) de 40% desde que a empresa abrira seu capital, e os lucros líquidos haviam crescido a 
uma CAGR de 50%. A empresa atendia agora 20 milhões de clientes individuais em mais de 5.000 
lojas ao redor do mundo e estava inaugurando uma média de três novas lojas por dia. (Ver Figuras 1-
3 para informações financeiras e o evolução no número de lojas ao longo do tempo.) 
O que tornava o sucesso da Starbucks ainda mais impressionante era que a empresa não tinha 
gasto quase nada com propaganda. O marketing na América do Norte consistia basicamente em 
materiais de ponto de venda e ações específicas nas lojas (local-store marketing) e era bem menor do 
que a média da indústria. (A maioria das redes de fast-food tinha orçamentos de marketing na faixa de 
3%-6%.) 
 
2 Batsell. 
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Schultz permaneceu como presidente e estrategista global chefe no controle da empresa e, em 
2002, passou as operações rotineiras para o CEO Orin Smith, um executivo com MBA em Harvard 
(1967) que ingressara na empresa em 1990. 
A proposta de valor da Starbucks 
A estratégia da marca Starbucks era mais bem capturada por seu mantra “vivencie o café”, uma 
expressão que refletia a importância que a empresa dava a manter viva a cultura nacional do café. Na 
perspectiva varejista, isso significava criar uma “experiência” em torno do consumo do café, uma 
experiência que as pessoas incluiriam na trama do tecido de sua vida diária. 
 Essa estratégia de experiênciade marca tinha três componentes. O primeiro era o café em si. A 
Starbucks tinha orgulho de oferecer o que acreditava ser o café de mais alta qualidade do mundo, 
com origem na África, na América Central e do Sul ou em regiões da Ásia-Pacífico. Para atender seus 
exigentes padrões de café, a Starbucks controlava a cadeia de fornecimento o máximo possível — 
trabalhava diretamente com os cafeicultores em vários países de origem, para comprar grãos de café 
verdes, supervisionava o processo de torrefação personalizada para os diversos blends (misturas) e 
cafés de única origem e controlava a distribuição para as lojas varejistas no mundo todo. 
O segundo componente era o serviço ou o que a empresa às vezes denominava “intimidade com o 
cliente”. “Nosso objetivo é criar uma experiência diferenciada toda vez que você entrar por nossa 
porta,” explicou Jim Alling, o vice-presidente sênior de varejo norte-americano da Starbucks. “Nossos 
clientes mais fiéis nos visitam até 18 vezes por mês, então, isso pode ser algo simples como 
reconhecê-los e saber quais suas bebidas favoritas ou personalizar as bebidas exatamente como 
gostam.” 
O terceiro componente da marca era a atmosfera. “As pessoas vêm pelo café”, explicou Day, “mas 
o clima é o que as faz querer ficar.” Por essa razão, a maioria das lojas Starbucks tinha poltronas que 
estimulavam a descontração e layouts projetados para criar um ambiente sofisticado e ao mesmo 
tempo convidativo para aqueles que quisessem ficar mais tempo. “O que construímos tem um apelo 
universal,” observou Schultz. “É baseado no espírito humano, é baseado num sentido de 
comunidade, na necessidade de as pessoas se congregarem.”3 
Canais de distribuição 
Quase todos os pontos da Starbucks na América do Norte eram lojas gerenciadas pela empresa em 
locais de bastante circulação e visibilidade como centros varejistas, edifícios comerciais e campi 
universitários.4 Além de vender grãos, essas lojas vendiam também cafés encorpados, bebidas à base 
de expresso no estilo italiano, bebidas frias batidas e chás nobres. O mix de produtos variava de 
acordo com o tamanho e a localização da loja, mas a maioria delas oferecia uma variedade de 
salgados, refrigerantes e sucos, assim como acessórios e equipamentos relacionados a café, CDs de 
música, jogos e novidades da estação. (Cerca de 500 lojas tinham também uma seleção de sanduíches 
e saladas.) 
 
3 Batsell. 
4 A Starbucks tinha começado a testar recentemente os drive-throughs. Menos de 10% das lojas tinham drive-throughs, mas 
nessas lojas, eles correspondiam a 50% dos negócios. 
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As bebidas correspondiam ao maior percentual de vendas nessas lojas (77%); isso representava 
uma mudança com relação a 10 anos antes, quando cerca de metade da receita das lojas vinha de 
venda de café em grão. (Ver Figura 4 para mix de vendas no varejo por tipo de produto; ver Figura 5 
para um menu típico e lista de preços.) 
A Starbucks também distribuía seus cafés através de canais varejistas não gerenciados pela 
empresa; essas chamadas “operações especiais” correspondiam a 15% da receita líquida. 
Aproximadamente 27% dessa receita vinham de contas de serviços alimentícios na América do Norte, 
ou seja, venda de grãos e de café moído para hotéis, companhias aéreas, restaurantes e similares. 
Outros 18% vinham de licenças de operação de lojas que, na América do Norte, só eram concedidas 
quando não havia outra forma de ter acesso ao ponto desejado (por exemplo, em aeroportos). 
Os 55% restantes das receitas especiais vinham de diversas fontes, incluindo lojas internacionais 
licenciadas, vendas através de supermercados, clubes de compras e atacadistas (a Kraft Foods 
administrava o marketing e a distribuição da Starbucks por esse canal), vendas online e encomendas 
pelo correio. A Starbucks também tinha uma parceria com a Pepsi Cola para distribuir as bebidas 
Frappucino engarrafadas na América do Norte, assim como uma parceria com a Dreyer’s Grand Ice 
Cream para desenvolver e distribuir uma linha de sorvetes nobres. 
Day explicou a abrangente estratégia de distribuição da empresa: 
Nossa filosofia é bastante direta — queremos alcançar clientes em seu local de trabalho, 
viagem, compras e jantar. Para tanto, às vezes precisamos estabelecer relacionamentos com 
terceiros com os quais compartilhamos nossos valores e compromisso com qualidade. Essa é 
uma maneira especialmente eficaz de atrair novos clientes para a nossa marca. É bem menos 
intimidativo comprar produtos Starbucks num supermercado do que entrar em um dos nossos 
cafés pela primeira vez. De fato, cerca de 40% de nossos novos clientes dos cafés já 
experimentaram a marca Starbucks antes de entrar numa de nossas lojas. Mesmo o sorvete 
tornou-se um importante veículo de experimentação para nós. 
Parceiros da Starbucks 
Todos os funcionários da Starbucks eram chamados “parceiros”. A empresa empregava 60.000 
parceiros ao redor do mundo, cerca de 50.000 na América do Norte. A maioria eram funcionários 
pagos por hora (chamados baristas) que trabalhavam nas lojas varejistas. Alling observou: “Desde o 
primeiro dia, Howard deixou claro que acreditava que a satisfação dos parceiros levava à satisfação 
dos clientes. Essa crença faz parte do DNA de Howard e, como ele foi impregnado em cada um de 
nós, tornou-se parte do nosso DNA também.” 
 A empresa tinha uma política generosa de oferecer planos de saúde e opções de ações a todos os parceiros, 
mesmo àqueles que tinham pouco tempo de empresa, a maioria deles com idade entre 17 e 23 anos. 
Em parte como resultado disso, a satisfação dos parceiros da Starbucks flutuava consistentemente na 
faixa de 80% a 90%, bem acima do padrão da indústria,5 e recentemente a empresa havia sido a 47ª 
colocada entre os melhores lugares para se trabalhar, de acordo com a revista Fortune, uma 
verdadeira façanha para uma empresa com tantos trabalhadores horistas. 
Além disso, a Starbucks tinha uma das taxas de rotatividade de funcionários mais baixas da 
indústria — apenas 70% —, comparada com as médias da indústria de fast-food, que chegavam a 
300%. A taxa era ainda mais baixa para gerentes e, conforme afirmou Alling, a empresa estava 
 
5 Na indústria, as taxas de satisfação dos funcionários tendiam a ficar na faixa de 50% a 60%. Fonte: Starbucks, 2000. 
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sempre procurando maneiras de diminuir ainda mais a rotatividade. “Quando temos uma loja-
problema, quase sempre encontramos ou um gerente inexperiente, ou baristas inexperientes. A 
estabilidade da gerência é fundamental — ela não só diminui a rotatividade dos parceiros como 
também possibilita que a loja faça um trabalho bem melhor de reconhecer os clientes regulares e 
oferecer um atendimento personalizado. Então, nosso objetivo é fazer com que o cargo seja um 
emprego para a vida toda.” 
Para tanto, a empresa encorajava a promoção de seus próprios funcionários. Cerca de 70% dos 
gerentes de loja da empresa eram ex-baristas e cerca de 60% dos gerentes distritais eram ex-gerentes 
de loja. Além disso, quando contratados, todos os executivos seniores tinham que ser treinados e 
aprovados como baristas antes de assumir o cargo no escritório central. 
Oferecendo serviço 
Quando um parceiro era contratado para trabalhar em uma das lojas norte-americanas da 
Starbucks, ele tinha que passar por dois tipos de treinamento. O primeiro tipo focalizava “habilidades 
concretas” como aprender a usar a caixa registradora e aprender a fazer bebidas. A maioria das 
bebidas da Starbucks era artesanal e, para garantira qualidade do produto, havia um processo pré-
definido para cada uma. Fazer uma bebida à base de expresso, por exemplo, requeria sete passos 
específicos. 
O outro tipo de treinamento focalizava “habilidades abstratas”. Alling explicou: 
No nosso manual de treinamento, ensinamos explicitamente os parceiros a se conectarem 
com os clientes — a lhes dar boas-vindas à loja com entusiasmo, estabelecer contato visual, 
sorrir e tentar lembrar seu nome e pedido, se forem clientes regulares. Também encorajamos os 
parceiros a puxar conversa com os clientes usando perguntas que exijam mais do que um sim 
ou não como resposta. Por exemplo, “Notei que você estava olhando o painel do menu — que 
tipo de bebida você normalmente gosta de tomar?” é uma boa pergunta para um parceiro 
fazer. 
A política “só diga sim” da Starbucks habilitava os parceiros a fornecerem o melhor serviço 
possível, mesmo que isso requeresse ir além das regras da empresa. “Isso significa que, se um cliente 
derrama uma bebida e pede um refill, nós lhe daremos,” disse Day. “Ou, se um cliente está sem 
dinheiro e quer pagar com cheque (que não podemos aceitar), então lhe daremos uma bebida grátis, 
como amostra. A última coisa que queremos é ganhar a discussão e perder o cliente.” 
A maior parte da rotatividade entre os baristas ocorria nos primeiros 90 dias no emprego; se um 
barista permanecesse além desse tempo, havia uma grande probabilidade de que ele continuasse por 
três anos ou mais. “Nosso treinamento acaba sendo um processo de autosseleção,” disse Ailling. De 
fato, a capacidade de equilibrar habilidades concretas e abstratas exigia um tipo específico de pessoa, 
e Ailling acreditava que, com o tempo, os desafios aumentaram: 
Na época em que vendíamos praticamente só grãos, todos os clientes que entravam pela 
porta eram conhecedores de café, e era fácil para os baristas se envolver num bom papo 
enquanto colocavam os grãos de café na embalagem. Isso é passado. Hoje em dia, quase todos 
os clientes pedem bebidas artesanais. Se a fila está se estendendo porta afora e todos estão 
pedindo por seu café, não é tão fácil de travar uma conversa com um cliente. 
 
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A complexidade do trabalho do barista também havia aumentado ao longo do tempo; fazer um 
tazoberry and crème venti, por exemplo, requeria 10 passos diferentes. “Antes, um barista conseguia 
fazer todas as variações de bebidas que oferecíamos em meio dia,” observou Day. “Atualmente, 
devido à proliferação de nossos produtos, essa tarefa levaria 16 dias com turnos de oito horas. Há, 
literalmente, centenas de combinações de bebidas no nosso portfólio.” 
Essa complexidade do trabalho era agravada pelo fato de que quase metade dos clientes da 
Starbucks personalizava sua bebida. Segundo Day, isso criava para a Starbucks uma tensão entre 
qualidade do produto e foco no cliente: 
Por um lado, treinamos nossos baristas para fazer bebidas seguindo nossos padrões de 
qualidade pré--estabelecidos — isso significa aplicar um processo consistente que os baristas 
possam dominar. Por outro lado, se um cliente entra na loja e quer a bebida da sua maneira — 
baunilha extra, por exemplo — o que devemos fazer? Nossos usuários mais freqüentes são 
sempre os mais exigentes. É claro que toda vez que personalizamos, afetamos o atendimento 
de todos os outros clientes. Também pressionamos bastante nossos baristas, que já lidam com 
um número extraordinário de bebidas sofisticadas. 
Uma solução óbvia para o problema era contratar mais baristas para dividir a carga de trabalho; 
no entanto, a empresa relutava muito a fazer isso nos últimos anos, especialmente devido à recessão 
econômica. A mão-de-obra já era o maior item de despesa na América do Norte (ver Figura 3), e as 
lojas Starbucks eram geralmente localizadas em áreas urbanas de elevado nível salarial. Ao invés 
disso, a empresa tinha focado em aumentar a eficiência dos baristas pela remoção de todas as tarefas 
sem valor agregado, simplificação do processo de produção de bebidas e mudança na decoração das 
lojas para eliminar gargalos. 
Além disso, a empresa tinha recém-iniciado a instalação de máquinas automatizadas de expresso 
nas lojas norte-americanas. As máquinas verismo, que diminuíam o número de passos para fazer uma 
bebida à base de expresso, reduziam o desperdício e aumentavam a consistência e geraram uma 
resposta esmagadoramente positiva por parte dos clientes e dos baristas. 
Avaliação do desempenho do serviço 
A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço usando vários sistemas de medição, 
incluindo relatórios mensais e checklists auto aplicáveis pelos funcionários. A mais destacada 
ferramenta de medição era o programa do comprador misterioso, chamado “foto instantânea do 
cliente”. Nesse programa, todas as lojas eram visitadas por um comprador anônimo três vezes por 
trimestre. Depois de finalizar a visita, o comprador avaliaria a loja com base em quatro critérios de 
“serviço básico”: 
• atendimento: O parceiro do caixa cumprimentou o cliente verbalmente? Os barista e o caixa 
fizeram contato visual com o cliente? Agradeceram? 
• limpeza: A loja estava limpa? E os balcões? E as mesas? E os banheiros? 
• qualidade do produto: O pedido foi atendido corretamente? A temperatura da bebida estava 
dentro da faixa adequada? A apresentação da bebida estava apropriada? 
• velocidade de atendimento: Quanto tempo o cliente teve que esperar? O objetivo da empresa 
era servir o cliente em três minutos, desde o fim da fila até ter a bebida em mãos. Essa 
referência era baseada em pesquisas de mercado que indicavam que um padrão de três 
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minutos era um elemento-chave daquilo que os clientes atuais da Starbucks definiam como 
“serviço excelente”. 
Além do serviço básico, as lojas também eram avaliadas pelo “serviço lendário”, definido por 
“comportamento que criava uma experiência memorável para o cliente, que o inspirava a voltar com 
frequência e contar a um amigo”. A pontuação do serviço lendário era baseada em observações do 
comprador secreto com relação a atributos do atendimento como parceiros que puxavam conversa 
com clientes, parceiros que reconheciam os clientes por nome ou pedido e parceiros atenciosos com 
relação a problemas de serviço. 
Durante 2002, a pontuação das “fotos instantâneas do cliente” aumentou em todas as lojas (ver 
Figura 7), o que levou Day a comentar: “A foto instantânea não é uma ferramenta de medição 
perfeita, mas acreditamos que mede bem as tendências ao longo de um trimestre. Para que uma loja 
saia bem na foto, precisa ter em funcionamento processos sustentáveis que criem um padrão bem 
estabelecido de fazer as coisas corretamente para que seja ‘pega’ fazendo as coisas corretamente.” 
Concorrência 
Nos Estados Unidos, a Starbucks concorria com várias redes de cafés especiais de pequeno porte, 
a maioria delas regional. Cada uma tentava se diferenciar da Starbucks de uma maneira diferente. 
Por exemplo, a Caribou Coffee, uma rede como sede em Minneapolis que tinha mais de 200 lojas em 
nove estados, se distinguia pelo ambiente da loja. Em vez de oferecer uma atmosfera sofisticada 
pseudo-européia, simulava a aparência e a sensação típicas de um chalé do Alaska, com móveis de 
madeira de pinho nodoso, lareiras e assentos macios. Outro exemplo era a Peet’s Coffee & Tea, com 
sede na Califórnia, que tinha cerca de 70 lojas em cinco estados. Mais de 60% da renda da Peet’s 
vinha da venda de café em grão. A estratégia da Peet’s foi criar uma marca supernobre pela oferta do 
café mais fresco do mercado. Uma das formas de cumprir essa promessa era a “torrefação por 
encomenda”, ou seja, fazendo a torrefaçãomanual de pequenos lotes de café na sua fábrica da 
Califórnia e se certificando de que todo o café seria despachado em 24 horas. 
A Starbucks também concorria com milhares de lojas de cafés especiais independentes. Alguns 
desses cafés ofereciam uma ampla gama de comidas e bebidas, incluindo cerveja, vinho e destilados; 
outros tinham TV por satélite ou computadores conectados à internet. Outros, ainda, se destacavam 
por um atendimento altamente personalizado para uma clientela eclética. 
Por fim, a Starbucks concorria com redes de donuts e bagels como a Dunkin Donuts, que 
gerenciava mais de 3.700 lojas em 38 estados. A Dunkin Donuts atribuía metade de suas vendas ao 
café e nos últimos anos havia começado a oferecer cafés aromatizados e alternativas ao café, como o 
Dunkaccino (uma combinação de café e chocolate disponível com várias coberturas) e o Vanilla Chai 
(uma combinação de chá, baunilha, mel e especiarias). 
Cafeinando o mundo 
O objetivo geral da empresa era estabelecer a Starbucks como a “marca mais reconhecida e 
respeitada do mundo.”6 Esse objetivo ambicioso exigia uma estratégia de crescimento agressiva e, em 
2002, os dois principais propulsores do crescimento da empresa eram expansão varejista e inovação 
de produtos. 
 
6 Relatório Anual da Starbucks 2002. 
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 Expansão varejista 
A Starbucks já possuía quase um terço das cafeterias dos EUA, mais do que seus cinco maiores 
concorrentes juntos. (Para comparação, o segundo maior dos EUA, Diedrich Coffee, gerenciava 
menos de 400 lojas.) No entanto, tinha planos de abrir 525 lojas gerenciadas pela empresa e 225 
licenciadas na América do Norte em 2003, e Schultz acreditava que não havia motivo para que a 
empresa não se expandisse, em algum momento, para pelo menos 10.000 lojas na América do Norte. 
Em suas palavras: “Esses ainda são os princípios do crescimento da empresa.”7 
Os planos otimistas de crescimento da empresa eram baseados em algumas considerações: 
• Em primeiro lugar, o consumo do café estava crescendo nos Estados Unidos, depois de alguns 
anos de declínio. Mais de 109 milhões de pessoas (aproximadamente metade da população 
dos EUA) agora tomavam café todos os dias, e outros 52 milhões tomavam esporadicamente. 
O maior crescimento do mercado parecia estar entre consumidores de café especial8, e 
estimava-se que cerca de um terço de todo o consumo de café dos EUA ocorria fora de casa, 
em locais como escritórios, restaurantes e cafés. (Ver Figura 6.) 
• Em segundo lugar, ainda havia oito estados nos Estados Unidos sem nem sequer uma loja 
Starbucks gerenciada pela empresa; na verdade, a empresa só estava presente em 150 das 
cerca de 300 regiões metropolitanas do país. 
• Em terceiro lugar, a empresa acreditava estar longe de alcançar níveis de saturação em muitos 
dos mercados já existentes. No Sudeste, por exemplo, havia apenas uma loja para cada 110.000 
pessoas (em comparação com uma loja para cada 20.000 pessoas da região do Noroeste-
Pacífico). Ou seja, só sete estados tinham mais de 100 pontos de venda da Starbucks. 
A estratégia da Starbucks para a expansão de seus negócios no varejo era abrir lojas em novos 
mercados enquanto concentrava geograficamente lojas em outros já existentes. Apesar de esta última 
resultar, muitas vezes, numa significativa canibalização, a empresa acreditava que isso era mais do 
que compensado pelo total de vendas incrementais associadas a uma maior concentração de lojas. 
Como Schultz prontamente reconheceu: “Nós autocanibalizamos pelo menos um terço de nossas 
lojas todos os dias.”9 
Quanto à seleção de novos pontos de venda, a empresa considerava vários critérios, inclusive até 
que ponto que as características demográficas da área se adequavam ao perfil típico do consumidor 
da Starbucks, o nível de consumo de café na área, a natureza e a intensidade dos concorrentes no 
mercado local e a disponibilidade de propriedades atraentes. Quando se decidia seguir em frente 
com um ponto, a empresa era capaz de projetar, licenciar, construir e inaugurar uma loja em 16 
semanas. Uma loja nova apresentava tipicamente média de vendas em torno de US$ 610.000 durante 
o primeiro ano, o crescimento de vendas era mais acentuado nos três primeiros anos e depois 
continuava positivamente, consistente com a média da empresa. 
 
 
7 Dina ElBoghdady, “Pouring It On: The Starbucks Strategy? Locations, Locations, Locations,” The Washington Post, 25 de 
agosto de 2002. 
8 Associação Nacional do Café dos EUA. 
9 ElBoghdady. 
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Os planos de expansão internacional eram igualmente ambiciosos. A Starbucks já gerenciava 300 
lojas de sua propriedade no Reino Unido, na Austrália e na Tailândia, além de cerca de 900 lojas 
licenciadas em diferentes países da Ásia, da Europa, do Oriente Médio, da África e da América 
Latina. (Seu maior mercado internacional era o Japão, com quase 400 lojas.) O objetivo da empresa 
era, por fim, ter 15.000 lojas internacionais. 
Inovação de produtos 
O segundo maior propulsor do crescimento da empresa era a inovação dos produtos. 
Internamente, esse era considerado um dos fatores mais significativos do crescimento das vendas em 
lojas comparáveis (mesmas lojas), principalmente porque os preços da Starbucks eram relativamente 
estáveis nos últimos anos. Novos produtos eram lançados regularmente; por exemplo, a Starbucks 
introduzia no mercado pelo menos uma nova bebida quente por a cada final de ano, coincidindo com 
as festas. 
O processo de desenvolvimento do novo produto geralmente ocorria num ciclo de 12 a 18 meses, 
durante o qual a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) experimentava formulações de 
produtos, organizava grupos de foco e conduzia testes de mercado e experiências nas lojas. Além da 
aceitação do consumidor, a inserção de um produto no mercado dependia de diversos fatores, 
incluindo até que ponto a bebida se adequava ao “fluxo ergonômico” das operações e a velocidade na 
qual a bebida poderia ser artesanalmente produzida. Ainda mais importante para o êxito de uma 
nova bebida era a aceitação dos parceiros. “Aprendemos que, independentemente da qualidade de 
uma bebida, se nossos parceiros não estiverem animados com ela, ela não venderá”, disse Alling. 
Nos últimos anos, a inovação mais bem-sucedida da empresa havia sido a introdução, em 1995, de 
uma linha de bebidas com e sem base de café denominada Frappuccino, que havia impulsionado as 
vendas em lojas comparáveis (mesmas lojas), principalmente por estimular o movimento em horários 
fora de pico. A versão engarrafada da bebida (distribuída pela PepsiCo) havia se tornado um negócio 
de US$ 400 milhões;10 e conseguido capturar 90% da categoria dos cafés prontos para beber, em 
grande parte devido a seu apelo aos jovens não consumidores de café de 20 e poucos anos. 
Inovação de serviços 
A inovação na Starbucks não se limitava aos produtos. Em novembro de 2001, foi lançado um 
cartão magnético (SVC – Store Value Card) para armazenar créditos da Starbucks. Esse cartão 
magnético, inteligente e pré-pago — que Schultz definia como “a mais significativa introdução de 
produto desde o Frapuccino”11 — podia ser usado para pagar transações em qualquer loja da 
empresa na América do Norte. As primeiras indicações do apelo do cartão foram muito positivas: 
depois de menos de um ano no mercado, cerca de 6 milhões de cartões já haviam sido emitidos, e as 
ativações iniciais e recargas já haviam alcançado US$ 160 milhões em vendas. Por meio de pesquisas, 
a empresa havia descoberto que os portadoresde cartão tendiam a visitar a Starbucks duas vezes 
mais do que os clientes que pagavam em dinheiro e em geral suas transações eram mais rápidas. 
 
 
 
10 Em relação a vendas no varejo. A contribuição para a renda real era bem mais baixa, devido à estrutura da parceria. 
11 Stanley Holmes, “Starbucks’ Card Smarts,” BusinessWeek, 18 de março de 2002. 
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10 
Day observou: “Vimos que muitos dos cartões estavam sendo dados de presente e muitos dos que 
recebiam o presente estavam sendo apresentados à nossa marca pela primeira vez. Sem falar que os 
cartões nos permitem coletar todo tipo de dado sobre as transações do cliente, dados com os quais 
ainda não começamos a trabalhar.” 
A última inovação de serviço da empresa era seu serviço de internet sem fio por meio do T-Mobile 
HotSpot, introduzido em agosto de 2002. Oferecia acesso à internet de alta velocidade em lojas 
selecionadas da Starbucks nos Estados Unidos e na Europa, a partir de US$ 49,99 por mês. 
Pesquisa de mercado da Starbucks: filtrando problemas? 
Curiosamente, apesar de a Starbucks ser considerada uma das mais eficazes organizações de 
marketing do mundo, ela não tinha um grupo de marketing estratégico. Na verdade, a empresa não 
tinha um diretor de marketing, e seu departamento de marketing funcionava como três grupos 
separados — um grupo de pesquisa de mercado, que coletava e analisava dados solicitados por 
várias unidades de negócio, um de categorias, que desenvolvia novos produtos e gerenciava o menu 
e as margens, e um de marketing que desenvolvia os planos promocionais trimestrais. 
Essa estrutura organizacional forçava todos os executivos seniores da Starbucks a assumir 
responsabilidades ligadas ao marketing. Como ressaltou Day: “O marketing está presente em toda 
parte, na Starbucks — só que ele não aparece como um item separado chamado ‘marketing’. Todos 
têm que se envolver num esforço colaborativo de marketing.” Entretanto, a estrutura organizacional 
também significava que tendências de mercado e de cliente podiam ser, por vezes, ignoradas. 
“Geralmente, somos ótimos para mensurar coisas, para coletar dados de mercado”, notou Day, “mas 
não somos muito disciplinados com relação ao uso desses dados para guiar a tomada de decisões”. E 
continuou: 
Isso é exatamente o que começou a acontecer há alguns anos. Tínhamos evidências de 
pesquisas de mercado que contradiziam algumas das hipóteses fundamentais que tínhamos 
sobre nossa marca e nossos clientes. O problema é que essas evidências estavam espalhadas 
por todos os lados — ninguém estava olhando o “cenário completo”. Como consequência, 
levou algum tempo para começarmos a perceber os problemas e prestar a devida atenção. 
Significado da marca Starbucks 
Quando a equipe começou de fato a levar as evidências em consideração, descobriu várias coisas. 
Em primeiro lugar, apesar da presença esmagadora e da conveniência da localização das lojas 
Starbucks, havia pouquíssima diferenciação de imagem ou de produto (além da ubiqüidade da 
Starbucks) entre a Starbucks e as outras redes menores de cafés na cabeça dos clientes de cafeterias 
especiais. Havia significativa diferenciação, no entanto, entre a Starbucks e os outros cafés especiais 
independentes (ver Tabela A, abaixo). 
 
 
 
 
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11 
Tabela A – Significado qualitativo da marca: Independentes vs. Starbucks 
 
Independentes: 
• social e inclusivo 
• diferente e intelectual 
• artístico e descolado 
• liberal e alternativo 
• encoraja a permanência mais longa 
• apelo especial a clientes mais jovens 
• um tanto intimidativos para clientes mais velhos e convencionais 
Starbucks: 
• onipresente — na moda 
• café de qualidade para quem tem pressa 
• lugar para encontrar amigos e seguir em frente 
• conveniência; a caminho do trabalho 
• acessível e consistente 
 
 
fonte: Starbucks, baseado em entrevistas qualitativas com clientes de cafeterias especiais. 
 
De forma mais geral, a equipe de pesquisa de marketing descobriu que a imagem da marca 
Starbucks tinha algumas imperfeições. O número de entrevistados que concordava plenamente com a 
afirmação “A Starbucks se preocupa em ganhar dinheiro em primeiro lugar” havia subido de 53% em 
2000 para 61% em 2001, enquanto o número de entrevistados que concordavam plenamente com a 
afirmação “A Starbucks se preocupa em abrir mais lojas em primeiro lugar” havia subido de 48% para 
55%. Day observou: “Ficou aparente que precisamos nos perguntar: ‘Estamos focando nas coisas 
certas? Estamos comunicando claramente nossa proposta de valor e valores aos nossos clientes, em 
vez de apenas nossos planos de crescimento?’” (ver Tabela B, abaixo). 
Tabela B – Os cinco principais atributos que os clientes associam à marca Starbucks 
 
• conhecida pelo café gourmet/especial (54% concordam plenamente) 
• grande capilaridade de lojas (43% concordam plenamente) 
• corporativa (42% concordam plenamente) 
• na moda (41% concordam plenamente) 
• sempre se sentem bem-vindos na Starbucks (39% concordam plenamente) 
 
fonte: Starbucks, com base na pesquisa de 2002. 
 
O cliente em transformação 
A equipe de pesquisa de mercado também descobriu que a base de clientes da Starbucks estava 
mudando. Os novos clientes tendiam a ser mais jovens, menos cultos e numa faixa de renda mais 
baixa do que os clientes tradicionais. Além disso, eles visitavam as lojas com menos frequência e 
tinham percepções bem diferentes da marca Starbucks (ver Figura 8). 
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12 
A equipe descobriu ainda que o perfil histórico do cliente — a mulher abastada, culta, executiva 
entre 24 e 44 anos — tinha se expandido. Por exemplo, cerca de metade das lojas no sul da Califórnia 
tinham grande número de clientes hispânicos. Na Flórida, a empresa tinha lojas que serviam 
principalmente cubano-americanos. 
Comportamento do cliente 
Com relação ao comportamento do cliente, a equipe de pesquisa de mercado descobriu que, 
independentemente do mercado — urbano ou rural, novo ou estabelecido —, os clientes geralmente 
frequentavam as lojas da mesma forma. E também que, apesar de os clientes mais frequentes 
visitarem a loja em média 18 vezes por mês, o cliente típico a visitava em média só cinco vezes por 
mês (ver Gráfico A, abaixo). 
 
Gráfico A – Frequência de visitas dos clientes 
42%
11%
37%
27%
21%
62%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% do total da base de
clientes da Starbucks
% de todas as
transções da Starbucks
8+ visitas/mês
 3-7 visitas/mês
 1-2 visitas/mês
 
fonte: Starbucks, 2002. 
Medindo e aumentando a satisfação do cliente 
Por último, a equipe descobriu que, apesar dos excelentes resultados na “foto instantânea do 
cliente”, a Starbucks não estava atendendo as expectativas com relação à satisfação do cliente. O 
resultado de satisfação eram consideradas críticos porque a equipe também tinha evidências de uma 
ligação direta entre nível de satisfação e fidelidade do cliente (ver Figura 9 para dados sobre 
satisfação do cliente). 
Enquanto a satisfação do cliente era definida por diversos fatores diferentes (ver Figura 10), Day 
acreditava que a lacuna de satisfação do cliente podia ser atribuída principalmente à pontuação da 
Starbucks em atributos-chave relacionados às expectativas dos clientes. Quando a Starbucks havia 
entrevistado seus clientes para determinar o que poderia fazer para que eles se sentissem mais 
valorizados, “melhorias no serviço” — principalmentevelocidade de atendimento — foram 
mencionadas com maior freqüência (ver Figura 11 para mais informações). 
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Redescobrindo o cliente da Starbucks 
Reagir às descobertas da pesquisa de mercado representava um enorme desafio gerencial. A 
proposta mais polêmica era a que estava sobre a mesa, diante de Day — envolvia aliviar o controle de 
mão-de-obra horista nas lojas para adicionar mais 20 horas de mão-de-obra por semana, por loja, a 
um custo extra de US$ 40 milhões por ano. Não era de surpreender que o plano fosse recebido com 
tanta resistência interna. “Nosso diretor financeiro está preocupado com o impacto potencial nos 
lucros, o que é compreensível”, disse Day. “Cada US$ 6 milhões de contribuição marginal do produto 
no lucro correspondem a um centavo por ação. Mas meu argumento é que, se pararmos de ver a 
mão-de-obra como uma despesa e começarmos a vê-la como um investimento no consumidor, 
teremos um retorno positivo.” Ela continuou: 
Precisamos reduzir o tempo de atendimento ao nível dos três minutos em todas as nossas 
lojas, independentemente da hora do dia. Se fizermos isso, não só aumentaremos a satisfação 
do cliente e construiremos relações mais fortes e de longo prazo com nossos clientes, mas 
também melhoraremos nossa capacidade de atendimento. O objetivo é levar cada uma das 
lojas mais perto do nível de US$ 20.000 de vendas semanais, e acredito que esse plano irá nos 
ajudar a chegar lá. 
Em dois dias, Day tinha uma reunião marcada para fazer recomendações finais a Howard Schultz 
e Orin Smith sobre se a empresa deveria executar o plano de US$ 40 milhões. Preparando-se para a 
reunião, ela pediu a Alling que a ajudasse a refletir uma última vez sobre as implicações do plano. 
Divagava: 
Temos funcionado com a presunção de que temos um bom serviço ao cliente. Mas a 
verdade é que começamos a perder o cliente de vista. É incrível que isso possa acontecer com 
uma empresa como a nossa — afinal de contas, nos tornamos uma das marcas de bens de 
consumo de maior destaque do mundo. Com todo o nosso foco em construir a marca e 
introduzir novos produtos, simplesmente paramos de falar no cliente. Perdemos a conexão 
entre satisfazer nossos clientes e fazer o negócio crescer. 
A resposta de Alling foi simples: “Sabemos que tanto Howard quanto Orin têm compromisso total 
com a satisfação de nossos clientes de varejo. Nosso desafio é unir a satisfação do cliente ao lucro. 
Que evidências temos?” 
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Figura 1 – Indicadores Financeiros da Starbucks, ano fiscal 1998 a 2002 (em milhões de US$) 
 1998 1999 2000 2001 2002 
 
Receita 
América do Norte 1.076,8 1.375,0 1.734,9 2.086,4 2.583,8 
Internacional (RU, Tailândia, Austrália) 25,8 48,4 88,7 143,2 209,1 
Total lojas próprias 1.102,6 1.423,4 1.823,6 2.229,6 2.792,9 
Operações especiais 206,1 263,4 354,0 419,4 496,0 
Receita Líquida 1.308,7 1.686,8 2.177,6 2.649,0 3.288,9 
Custo da Mercadoria Vendida 578,5 747,6 961,9 1.112,8 1.350,0 
Lucro bruto 730,2 939,2 1.215,7 1.536,2 1.938,9 
Resultado das Joint venturesa 1,0 3,2 20,3 28,6 35,8 
Despesas: 
Operações das lojas 418,5 543,6 704,9 875,5 1.121,1 
Outras despesas operacionais 44,5 54,6 78,4 93,3 127,2 
Depreciação e amortização 72,5 97,8 130,2 163,5 205,6 
Gerais e administrativas 77,6 89,7 110,2 151,4 202,1 
Despesas operacionais 613,1 785,7 1.023,8 1.283,7 1.656,0 
Lucro operacional 109,2 156,7 212,3 281,1 310,0 
Lucro líquido 68,4 101,7 94,5 181,2 215,1 
 
 
% crescimento mensal em lojas comparáveis (mesmas lojas)b 
América do Norte 5% 6% 9% 5% 7% 
consolidadas 5% 6% 9% 5% 6% 
 
fonte: Adaptado de relatórios da empresa e Lehman Brothers, 5 de novembro de 2002. 
a Inclui renda de várias parcerias, inclusive a da Starbucks com a Pepsi-Cola Company para desenvolver e distribuir 
Frappuccinos e com a Dreyer’s Grand Ice Cream para desenvolver e distribuir sorvetes nobres. 
b Inclui apenas lojas gerenciadas pela empresa abertas há 13 meses ou mais. 
 
Figura 2 – Evolução do número de lojas da Starbucks 
 1998 1999 2000 2001 2002 
 
Total América do Norte 1.755 2.217 2.976 3.780 4.574 
Lojas próprias 1.622 2.038 2.446 2.971 3.496 
Lojas licenciadasa 133 179 530 809 1.078 
 
Total internacional 131 281 525 929 1.312 
Lojas próprias 66 97 173 295 384 
Lojas licenciadas 65 184 352 634 928 
 
Total de lojas 1.886 2.498 3.501 4.709 5.886 
 
fonte: Relatórios da empresa. 
a Inclui quiosques localizados em supermercados, livrarias, hotéis, aeroportos etc. 
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Figura 3 – Dados adicionais, lojas próprias pela empresa na América do Norte (2002) 
 Média 
 
Custo médio da hora de supervisores de turno e parceiros horistas US$ 9,00 
Total de horas de trabalho por semana, loja típica 360 
Faturamento médio semanal por loja US$ 15.400 
Compra (Ticket) médio por cliente US$ 3,85 
Média de consumidores por dia, por loja 570 
 
fonte: Relatórios da empresa. 
 
Figura 4 – Mix de produtos, lojas próprias na América do Norte (2002) 
 percentual de vendas 
 
mix de produtos no varejo 
bebidas com café 77% 
itens de comida 13% 
cafés em grãos 6% 
equipamento & acessórios 4% 
 
fonte: Relatórios da empresa. 
 
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Figura 5 – Menu Típico e lista de preços para lojas próprias na América do Norte 
Tradicionais com Espresso Tall Grande Venti Café de Coador Tall Grande Venti 
Clássicos preferidos Café do Dia 1.40 1.60 1.70 
Toffee Nut Latte 2.95 3.50 3.80 Descafeinado do Dia 1.40 1.60 1.70 
Vanilla Latte 2.85 3.40 3.70 
Café Latte 2.55 3.10 3.40 Bebidas frias Tall Grande Venti 
Cappuccino 2.55 3.10 3.40 Iced Café Latte 2.55 3.10 3.50 
Caramel Macchiato 2.80 3.40 3.65 Iced Caramel Macchiato 2.80 3.40 3.80 
Café Mocha Branco 3.20 3.75 4.00 Iced Café Americano 1.75 2.05 3.40 
Café Mocha 2.75 3.30 3.55 
Café Americano 1.75 2.05 2.40 Alternativas ao café Tall Grande Venti 
 Toffee Nut Crème 2.45 2.70 2.95 
Espresso Solo Doppio Vanilla Crème 2.20 2.45 2.70 
Espresso 1.45 1.75 Caramel Apple Cider 2.45 2.70 2.95 
 Chocolate Quente 2.20 2.45 2.70
Extras Chá Tazo Quente 1.15 1.65 1.65 
Dose Adicional de Espresso .55 Chai Tazo 2.70 3.10 3.35 
Acrescente xarope favorito .30 
Leite e soja orgânicos disponíveis mediante 
solicitação 
 Café em grãos: forte ½ lb 1 lb 
 Nossos cafés mais intrigantes e exóticos 
 Gold Coast Blend 5.70 10.95 
 French Roast 5.20 9.95 
 Sumatra 5.30 10.15 
 Sumatra Descaf. 5.60 10.65 
 Ethiopia Sidame 5.20 9.95 
 Arabian Mocha Sanani 8.30 15.95 
Frappuccino Tall Grande Venti Kenya 5.30 10.15 
Bebidas geladas batidas Italian Roast 5.20 9.95 
Café 2.65 3.15 3.65 Sulawesi 6.10 11.65 
Mocha 2.90 3.40 3.90 
Caramel Frappuccino 3.15 3.65 4.15 Café em grãos: suave ½ lb 1 lb 
Mocha Coconut 3.15 3.65 4.15 Cafés mais encorpados e saborosos 
(oferta limitada) Espresso Roast 5.20 9.95 
 Espresso Roast Descaf. 5.60 10.65 
Frappuccino de Creme Tall Grande Venti Yukon Blend 5.20 9.95 
Geladas batidas com base 
de creme 
 Café Verona 5.20 9.95 
Toffee Nut Crème 3.15 3.65 4.15 Guatemala Antigua 5.30 10.15 
Vanilla Crème 2.65 3.15 3.65 Arabian Mocha Java 6.30 11.95 
Coconut Crème 3.15 3.65 4.15 Mocha Java/SWP Descaf. 6.50 12.45 
 
Frappuccino de cháTazo Tall Grande Venti Café em grãos: leve ½ lb 1 lb 
Chás gelados batidos A apresentação perfeita aos cafés Starbucks 
Tazo Citrus 2.90 3.40 3.90 Breakfast Blend 5.20 9.95 
Tazoberry 2.90 3.40 3.90 Lightnote Blend 5.20 9.95 
Tazo Chai Crème 3.15 3.65 4.15 Lightnote Blend Descaf. 5.60 10.65 
 Colombia Narino 5.50 10.45 
 House Blend 5.20 9.95 
 House Blend Descaf. 5.60 10.65 
 Café Fair Trade 5.95 11.45 
 
fonte: Localização do café Starbucks: Harvard Square, Cambridge, Massachusetts, EUA, fevereiro de 2003. 
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Figura 6 – Total do mercado varejista de café dos EUA (inclui consumo em casa e na rua) 
2000 – US$ 21 bilhões 2002 E – US$21,5 bilhões 2005 E – US$22 bilhões 
2000 - $21 billion
Café 
especial
27%
Café 
tradic ional
73%
 
2002E - $21.5 billion
Café 
espec ial
31%
Café 
tradicional
69%
 
2005E - $22 billion
Café 
especial
41%
Café 
t radicional
59%
 
 
 
 
Outras estimativasa para o mercado varejista de café dos EUA em 2002: 
• Estimava-se que o consumo de café especialb em casa fosse um negócio de US$ 3,2 bilhões, no 
qual se estimava que a Starbucks tivesse participação de 4%. 
• No canal de serviços alimentícios, estimava-se que o café especial fosse um negócio de US$ 5 
bilhões, no qual se estimava que a Starbucks tivesse uma participação de 5%. 
• Em supermercados, estimava-se que a Starbucks tivesse uma participação de 7,3% na 
categoria de café moído e de 21,7% na de café em grãos. 
• Estimava-se que, nos anos seguintes, o mercado geral varejista fosse crescer menos de 1% ao 
ano, mas o crescimento na categoria de café especial seria forte, com uma taxa composta de 
crescimento anual (CAGR) de 9% a 10%. 
• Projetava-se que os negócios da Starbucks nos EUA fossem crescer com uma CAGR de 
aproximadamente 20% de crescimento de renda bruta. 
fonte: Adaptado dos relatórios da empresa e Lehman Brothers, 5 de novembro de 2002. 
a Era difícil estimar o mercado varejista de café devido à sua natureza altamente fragmentada e de pouco monitoramento (i.e., 
cafés especiais, restaurantes, délicatessen, quiosques, barraquinha de rua, lojas de conveniência e supermercados, máquinas de 
venda automática etc.). 
b Café especial inclui expresso, cappuccino, latte, café mocha, cafés gelados/batidos, café gourmet (café nobre em grão ou 
moído) e café misturado. 
participação da Starbucks 
no mercado de café 
especial – 38% 
participação da Starbucks 
no mercado de café 
especial – 42% 
(estimativa) 
participação da Starbucks 
no mercado de café 
especial – 50% 
(estimativa) 
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Figura 7 – Resultados da “foto instantânea do cliente” (lojas norte-americanas) 
Service
90
91
92
93
94
95
Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02
 
 
 
 
 
fonte: Informações da empresa. 
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Figura 8 – Informações sobre retenção de clientes da Starbucks 
% de clientes da Starbucks que começaram a freqüentar a Starbucks 
 
no último ano 27% 
há 1-2 anos 20% 
há 2-5 anos 30% 
há 5 anos ou mais 23% 
 
fonte: Starbucks, 2002. Baseado em uma amostra de base de clientes da Starbucks de 2002. 
 
 
novos clientes 
(primeira visita no 
último ano) 
clientes tradicionais 
(primeira visita há 5 
anos ou mais) 
 
% de mulheres 45% 49% 
média de idade 36 40 
% com diploma superior + 37% 63% 
Renda média $ 65,000 $ 81,000 
Média de consumo (xícaras) de 
café/semana (inclui em casa e na rua) 15 19 
 
Atitudes com relação à Starbucks: 
Marca de alta qualidade 34% 51% 
Marca na qual eu confio 30% 50% 
Para alguém como eu 15% 40% 
Vale a pena pagar mais 8% 32% 
Conhecida pelo café especial 44% 60% 
Conhecida como a especialista em café 31% 45% 
O café mais saboroso 20% 31% 
O café de maior qualidade 26% 41% 
Opinião geral da Starbucks 25% 44% 
 
fonte: Starbucks, 2002. “Atitudes com relação à Starbucks” medidas de acordo com o percentual de clientes que 
concordaram com as afirmações acima. 
 
 
Figura 9 – Comportamento do cliente da Starbucks, por nível de satisfação 
 
cliente 
insatisfeito 
cliente 
satisfeito 
cliente muito 
satisfeito 
 
Número de visitas à Starbucks/mês 3,9 4,3 7,2 
Compra(Ticket) médio/visita $3,88 $4,06 $4,42 
Vida média do cliente (anos) 1,1 4,4 8,3 
 
fonte: Atividades de cliente autorreferidas na pesquisa da Starbucks, 2002. 
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Figura 10 – Ranking da importância de atributos-chave para gerar satisfação do cliente 
 
Orientação para leitura da pesquisa - exemplo: 83% dos clientes da Starbucks consideram uma loja limpa 
extremamente importante (90 pontos ou mais em uma escala de 100 pontos) para gerar satisfação do cliente. 
5%
13%
16%
17%
17%
20%
30%
34%
37%
39%
50%
60%
60%
65%
65%
67%
72%
73%
75%
77%
83%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
seleção de mercadorias
bebidas novas e inovadoras
seleção de cafés em grão
seleção de bebidas sem café
salgados e sobremesas da mais alta qualidade
chá da mais alta qualidade
envolvimento com a comunidade
melhores bebidas geladas batidas
lugar para relaxar, encontrar amigos
funcionários entendem de café
atmosfera/clima agradável
melhores bebidas de expresso
café mais fresco
preços adequados
atendimento rápido
café da mais alta qualidade
sabor do café
funcionários simpát icos
tratado como um cliente valorizado
conveniente
loja limpa
 
fonte: Atividades de cliente autor referidas na pesquisa da Starbucks, 2002. 
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Starbucks: melhorando o serviço ao cliente 510-P05 
21 
Figura 11 – Fatores que levam à percepção de “cliente valorizado” 
 
Como a Starbucks faria você se sentir um cliente mais valorizado? % respostas 
 
Melhorias no serviço (total) 34% 
Funcionários mais simpáticos e atenciosos 19% 
Serviço mais rápido e eficiente 10% 
Tratamento pessoal (lembrar meu nome, lembrar meu pedido) 4% 
Funcionários mais entendidos em café 4% 
Melhor atendimento 2% 
 
Oferecer preços melhores/programas de incentivo (total) 31% 
Bebida grátis depois de x visitas 19% 
Reduzir preços 11% 
Oferecer promoções, ofertas especiais 3% 
 
Outros (total) 21% 
Melhorar qualidade/variedade de produtos 9% 
Melhorar a atmosfera 8% 
Doação à comunidade/ caridade 2% 
Mais lojas/localizações mais convenientes 2% 
 
Não sei/já estou satisfeito 28% 
 
fonte: Starbucks, 2002. Baseada em uma pesquisa da base de clientes da Starbucks em 2002, incluindo 
clientes extremamente satisfeitos, satisfeitos e insatisfeitos. 
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