RESENHA GESTÃO RISCOS FINANCEIROS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Resenha Crítica de Caso Blaine Kitchenware 
JULIANA FERNANDES BARROS
Trabalho da disciplina Gestão
de Riscos Financeiros
 
 Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio
Nova Iguaçú
2021
BLAINE KITCHENWARE: ESTRUTURA DE CAPITAL
Referência: 
LUEHRMAN, Timothy; HEILPRIN, Joel. Blaine Kitchenware Inc.: Estrutura de Capital. Harvard Business School, 413 – P02, 2009
O estudo de caso fala que embora a Blaine seja uma empresa de capital aberto, a maioria de suas ações pertencia a descendentes dos fundadores da empresa ,assim como a diversos trust da própria família. Blaine não tinh nenhum interesse em vender a empresa, e sim estava interessado em adquirir outras empresas do setor de utensílios para cozinha, de modo que, como algumas outras propostas anteriores ,essa seria educadamente rejeitada.
Blaine Kitchenware era uma empresa de médio porte, produtora de pequenos eletrodomésticos de marca, usados principalmente em cozinhas residenciais. Fundada em 1927 como The BlaineElectrical Apparatus Company, a empresa produzia eletrodomésticos residenciais modernos para a época como ferros de passar, aspiradores de pó, máquinas de wafflee desnatadeiras, que eram promovidos como mais modernos, simples e fáceis de usar do que de seus análogos a óleo, carvão, gás ou mesmo manuais.Em 2006, os produtos da empresa consistiam numa grande gama de pequenos utensílios de cozinha usados para prepararcomidas e bebidas e para cozinhar, incluindo várias linhas de marca de frigideiras, chapas, máquinas de waffle, torradeiras, pequenos fornos, liquidificadores, mixers, panelas de pressão, panelas a vapor, slow cookers(panelas de cozimento lento), trituradorese fatiadores,e cafeteiras.
A Blaine tinhapouco menos de 10% do mercado deUS$ 2,3 bilhões de pequenos eletrodomésticos para cozinhados EUA.No período de 2003 a 2006, o setor relatou um modesto crescimento de 2% nasvendas unitárias anuais, apesar das positivas condições de mercado,o que incluiaum forte mercado de habitação, o aumento de proprietários afluentes e inovações nos produtos. 
Havia três principais segmentos no setor de pequenos eletrodomésticos: utensílios para preparo de comida, para cozinhar e para preparo de bebidas. A Blaine produzia os três tipos, mas a maior parte de sua receita vinha dos dois primeiros. Sua participação no mercado de utensílios para preparo de bebidas era de apenas 2%.A maioria dos produtosda BKI era vendida no varejo, numa faixa de preço média, igual ou um pouco inferior à dos produtos oferecidos pelas marcas nacionais mais conhecidas. As pesquisas de mercado da empresa mostravam consistentemente que a marca Blaine era muito conhecida e bem vista pelos consumidores. Ela estava associada a certa “nostalgia”e à criação de “pratos de famílias saudáveis”.
A maioria dos produtos da BKI era distribuída por uma rede de atacadistas que forneciam para hipermercados e lojas de departamentos, mas seus produtos de ponta eram vendidos diretamente a varejistas especializados e a empresas de venda por catálogo. Independentemente do canal de distribuição, a BKI oferecia garantia de 90 dias a um anoaos clientes, dependendo do produto.
Até 2003, a BKI também tinha estabelecido relacionamentocom vários fabricantes asiáticos,e a maior parte de sua produção ocorria fora dos Estados Unidos. Finalmente: a BKI tinha adotado uma estratégia com foco em aumentare complementar sua oferta de produtos pela aquisição de pequenos fabricantes independentes oudelinhas de utensílios de cozinha de vários grandes fabricantes. A empresa seguiu cuidadosamente as mudanças no comportamento de compra do consumidor e as tendências do mercado. Victor Dubinski e o Conselhoda companhia estavam ansiosospara continuar o que acreditavam ter sido uma estratégia bem-sucedida. A empresa estava particularmente interessada em aumentar sua presença no segmento de utensílios para bebidas, que demonstrava o mais fortecrescimento e no qual a BKI tinha a menor presença. Até então, todas as aquisições tinham sido feitas com caixa ou com ações da BKI.
Apesar de sua recente troca de foco para linhas de produtos de ponta, suamargemoperacionaltinha diminuído ligeiramente nos últimos três anos devido a custos de integração e baixas de estoque associadas a aquisições recentes. Agora que as atividades de integração estavam finalizadas, os executivos da empresa esperavamalcançarmargens operacionais pelo menos tão altas quanto suas margens históricas. 
Assim como seu estilo geral de administração, a Blaine mantinha por muito tempo uma postura financeira conservadora.Somente por duas vezes em sua história a empresa tomou recursos emprestados acima de suasnecessidades correntes de capital de giro. A primeira vez foi durante a Segunda Guerra Mundial, quando tomou um empréstimo do governo dos EUA para reequipar várias fábricas para produção bélica. A segunda vez havia sido durante o primeiro choque do petróleo da década de 1970. Nas duas ocasiões, a dívida fora paga o mais rápido possível. 
No fim de 2006, o balanço patrimonial da Blaine era o maisforte do setor.Ela não só estava livre de dívidas, mas também tinha US$ 231 milhões em caixa e aplicações financeiras, abaixo dosUS$ 286 milhões de dois anos antes.Devido a tal liquidez,em 2002,a Blaine rescindiuum contratode crédito rotativodereservapara eventuais necessidades pontuais. O CFO argumentou que as comissões pelo créditoeram um desperdício de dinheiro e Dubinski concordou. 
Em 2007, a Blaine planejava continuar com sua política de manutenção depreços frente às pressões dos competidores.Consequentemente, seus gestoresesperavam crescimento de apenas 3% na linha de produtos de pontapara oano de 2007. No entanto, essa taxa de crescimento presumia que nenhuma aquisição seria feita naquele ano, ao contrário do que havia acontecidonos últimos doisanos.Embora o Conselhode Administraçãopermanecesse receptivo a oportunidades, Dubinski e sua equipe não tinham nenhum alvo em mente no fim de Abril. 
Conforme refletia sobre a possibilidade da recompra de ações, Dubinski entendeu que só podia considerar esse passo em conjunto com todas as políticas financeiras da BKI:liquidez, estrutura de capital, política de dividendos, estrutura societária e planos de aquisição. Além disso, ele considerava se o momento era o certo.O preço da ação da Blaine não estava longe de seu pico de todos os tempos, mas seu desempenho estava claramente atrás de seus concorrentes.Dubinski começou a suspeitar que os membros da família que faziam parte do Conselho de Administração receberiam bem alguns dos possíveis efeitos de uma grande recompra de ações.Assumindo que os membros da família conservariam suas ações, seu percentual de controle da empresa aumentaria, revertendo uma tendência de redução desde o IPO da BKI. Isso também daria ao Conselho mais flexibilidade para definir futuros dividendos por ação.Tanto Dubinski quanto o Conselho sabiam que a recente tendência do índice de payout da BKI era insustentável e que isso preocupava alguns membros da família.Por outro lado, uma grande recompra poderia ser impopular se forçasse a Blaine a desistir de suas reservas de caixa e/ou a descontinuar suas atividades de aquisições.E talvez ainda mais perturbadora fosse a possibilidade de que a Blaine tivesse que tomar outro empréstimo. A empresa teria que pagar significativos juros pela terceira vez em sua história. Dubinski girou a cadeira para olhar a janela e viu de relance a foto de seu bisavô, Marcus Blaine, emoldurada na parede, na qual ele exibia a primeira desnatadeira da empresa,o produto com melhor venda durante sua primeira década. Havia uma desnatadeira Elétrica Blaine dentro de uma caixa de vidro no canto da sala; a última fora fabricadaem 1949.