Resenha crítica de caso - Criatividade e Inovação Organizacional

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Stephanie Viviane Costa Pelozini 
 
 
 
Trabalho da disciplina Criatividade e Inovação Organizacional 
Tutor: Prof. Andrea Quintella Bezerra 
 
 
Itu/SP 
2021 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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NETFLIX 
 
 
Referências: Shih, Willy. Kaufman, Stephen. Spinola, David. Harvard Business School. 
April 27, 2009. 610-P02. 
 
 
Esta resenha crítica apresenta a história da Netflix, sua trajetória em aluguéis de DVDs e 
posteriormente o seu crescimento no mercado de conteúdo online, principal negócio da 
Netflix nos dias de hoje. 
Foi em uma tarde de Janeiro de 2007, que Reed Hastings - fundador e CEO da companhia - 
se preparava para revelar a entrada da Netflix no mercado de vídeo online. 
Hastings acreditava que o mercado de locação de DVDs continuaria aquecido pelos 
próximos anos, mas também sabia que seu anúncio teria um impacto muito grande na 
percepção da Netflix no mercado e de como sustentaria sua posição com o líder no setor de 
mídia. 
A ideia de fundar a Netflix surgiu após Hastings ter esquecido de devolver uma cópia de DVD 
que havia alugado, tendo que pagar uma quantia considerável como multa por atraso no 
momento da devolução. A ideia inicial dele era de ter uma empresa de locação que usasse 
do serviço postal para realizar a entrega de DVDs na casa dos consumidores. 
Até o final do ano de 2006, a Netflix disponibilizava aos assinantes, mais de 70.000 títulos 
diferentes através de milhões de cópias de DVDs, fazendo a entrega em um único dia útil. 
No início, o plano consistia em uma assinatura mensal no valor de U$ 17,99, onde o 
assinante poderia fazer aluguéis ilimitados, podendo manter em sua posse até três filmes por 
vez, para garantir a rotatividade e disponibilidade dos DVDs aos outros assinantes. 
Em 1997, ano em que a Netflix foi fundada, existiam inúmeras pequenas locadoras em que 
os clientes alugavam fitas VHS (Video Home System), por um determinado período e 
pagavam uma pequena taxa por fita alugada. A empresa líder de mercado nesta época era a 
locadora Blockbuster, onde a maioria das locações eram feitas a partir de decisões tomadas 
por impulso, por clientes que decidiam em cima da hora em fazer uma “noite de cinema” e 
procuravam pelos últimos lançamentos nas prateleiras. 
 
 
 
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A grande estratégia da Blockbuster consistia em abrir novos pontos, atingindo uma cobertura 
geográfica considerável, onde o cliente pudesse encontrar uma locadora a uma distância de 
até 10 minutos de carro de sua residência. Em 2006, a Blockbuster possuía mais de 5.000 
lojas espalhados pelos Estados Unidos. Cada loja contava com uma média de 10 
funcionários e 1 gerente. 
A estratégia de demanda estava em manter nas prateleiras, em locais de fácil visualização, 
os lançamentos e um acervo com mais de 2.500 títulos diferentes por loja. Com o passar do 
tempo, as lojas passavam a vender algumas das cópias de seus lançamentos (com 
desconto) para gerar um retorno financeiro mediante o investimento feito e liberando também 
um espaço nas prateleiras para o recebimento de novos títulos. 
Era uma prática comum das locadoras, a cobrança de uma taxa adicional para os casos 
onde o cliente esquecia de devolver ou optava por estender o prazo de locação por mais 
tempo. Além de ter um aumento na receita por conta dessas taxas cobradas adicionalmente 
ao aluguel, a Blockbuster também tinha que lidar com a ausência desses filmes nas 
prateleiras e com a insatisfação de alguns clientes. 
Em 2002, a Blockbuster teve o 5º ano consecutivo de crescimento nas vendas, atingindo 
quase 100% de reconhecimento entre o público que usufruía dos aluguéis de filmes. 
A Netflix foi fundada no ano de 1997 e teve foco no varejo pela internet, onde ao invés de 
tentar atrair clientes para uma loja física, optou por oferecer o serviço de locação através da 
entrega dos DVDs via correio, diretamente para a casa dos clientes. 
O site original foi lançado no início de 1998 e concentrou em ofertar apenas filmes em DVDs, 
já que a alta demanda dos aluguéis fez com que os clientes optassem por comprar um 
aparelho leitor de DVD ao invés de continuar utilizando as fitas de VHS. 
Sua estratégia de marketing foi justamente desenvolver parcerias com os fabricantes de 
aparelhos de DVD, visando os clientes que tinham acabado de compras os aparelhos. 
O site permitia que o cliente realizasse a pesquisa e seleção de filmes através do título, 
gênero, nome do ator ou diretor. Conforme o cliente selecionava os títulos, o site criava uma 
espécie de lista, que era seguido como ordem para envio dos DVDs assim que o cliente 
realizava a devolução de um filme alugado anteriormente. 
Hastings optou pelo modelo de envio via correio, após realizar um teste consigo mesmo. Ele 
havia comprado alguns CDs e enviado para si mesmo via correio. Foi analisando a rapidez 
 
 
 
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no envio e o estado em que o item chegaria nas mãos do cliente final, que ele decidiu 
apostar nessa modalidade de envio. 
O modelo de cobrança adotado por Hastings era similar as locadoras físicas. Os clientes 
pagavam uma taxa por DVD alugado, mais uma taxa correspondente ao serviço de envio e 
tinham que devolver os filmes na data estipulada no momento do aluguel, podendo haver 
cobrança de taxas em caso de atraso na devolução ou caso o cliente optasse por estender o 
prazo de locação. 
As maiores preocupações de Hastings estavam ligadas a insatisfação dos clientes em 
relação ao valor cobrado pela Netflix – igual ao das locadoras físicas – e o alto custo para 
criação da biblioteca de DVDs, que precisava suportar o crescente número de assinantes. 
Foi através das inúmeras reclamações a cerca de valores cobrados, atraso nas entregas, 
que Neil Hunt - diretor de produtos - descreveu sendo a motivação para que a Netflix 
decidisse em 1999 extinguir a cobrança das taxas por atraso na devolução dos DVDs. 
Ao extinguir a cobrança das taxas por atraso, Hastings optou por mudar a cobrança para um 
modelo de assinatura pré-pago, transformando os tempos de entrega mais longos em uma 
vantagem. 
Nessa mudança de modelo de assinatura, os clientes poderiam permanecer em posse de até 
4 filmes a cada mês. Pouco tempo depois, a Netflix decidiu oferecer a locação ilimitada pela 
primeira vez, podendo manter 3 filmes locados de uma vez e tendo a oportunidade de trocá-
los com a frequência que quisesse. 
Hunt explicou que esse ajuste na estratégia aconteceu para que o valor se tornasse mais 
atraente para o cliente, uma vez que o termo “ilimitado” é uma forma muito utilizada de 
marketing. No momento em que a empresa estava, não dava para se fazer testes e análises, 
e por isso tiveram que apostar na criatividade e inovação dentro do negócio para se destacar. 
Apesar de todas as inovações feitas pela Netflix, ainda continuavam enfrentando impasses 
cada vez mais complicados. Dessa vez o problema estava relacionado aos lançamentos que 
geralmente recebem o apoio de marketing externo e consequentemente acabam sendo 
filmes mais caros de se adquirir para a biblioteca. 
Foi então que decidiram estimular o aluguel de filmes mais velhos e menos conhecidos, para 
assim reduzir o preço médio gasto na construção do catálogo de filmes. 
Ideias para melhorar o site foram surgindo, e então começaram a destacar na página inicial 
alguns títulos diferentes todos os dias, incluindo sinopses dos filmes, sistema de 
 
 
 
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recomendação próprio, criação de um perfil do usuário baseado em uma pesquisa 
respondida no primeiro login, avaliação dos filmes através de notas, entre outras 
funcionalidades. 
A solução encontrada pela Netflix para gerenciar o estoque de filmes de maneira assertiva, 
foi a de bloquear os filmes que estavam fora de estoque das pesquisas e resultados 
mostrados aos assinantes. 
A funcionalidade do site em recomendar filmesé algo que Hastings descreve como sendo 
um benefício da Internet, uma vez que a experiência do usuário é personalizada. 
Apesar das recomendações ajudarem os usuários a conhecerem filmes menos famosos, a 
construção da biblioteca de filmes continuava representando o maior custo da Netflix. 
Nesta nova forma ilimitada de locação de títulos, alguns clientes começaram a reclamar da 
impossibilidade de alugar os lançamentos em tempo hábil. Foi então que a Netflix decidiu 
contratar Ted Sarandos como diretor de conteúdo no ano de 2000, para ficar responsável 
pelo contato com grandes estúdios e aquisição de novos conteúdos para a biblioteca. 
Dentro de 1 ano, a empresa havia fechado acordos com quase todos os grandes estúdios, 
onde ao invés de pagar um valor específico por DVD, pagaria uma taxa baseada no número 
de aluguéis por um determinado período. 
Sarandos ainda explicou que a fila de filmes selecionados no site pelos assinantes, acaba 
gerando dados relevantes que colaboravam para planejar o futuro, podendo replicar um 
estoque de acordo com a demanda. 
Em 2001, a Netflix operava a partir de um único centro de distribuição localizado na Califórnia 
e não conseguia atender as entregas dentro de um tempo considerável. O prazo de entrega 
sendo longo, acabava virando uma barreira na atração e retenção de clientes na região. 
Foram realizados vários testes logísticos em regiões diferentes, até que decidissem criar 
outros centros de distribuição. No início de 2007, a Netflix já tinha 44 centros de distribuição, 
aumentando a satisfação dos clientes que começaram a receber os DVDs dentro do prazo. 
Apesar do processo de devolução ser manual, eles conseguiam através de práticas de 
contratação cuidadosas e estudos de tempo e movimento, fazer com que os funcionários 
abrissem e realocassem em média 800 DVDs por hora, permitindo a redistribuição de 
aproximadamente 1,6 milhão de DVDs por dia. 
Por conta do alto volume de cartas, a Netflix acabou fazendo uma espécie de parceria com o 
serviço postal (USPS), ganhando um desconto padrão na triagem dos envelopes de saída, 
 
 
 
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através de um código postal. Esse processo reduzia ainda mais o tempo para receber um 
DVD de volta, uma vez que o USPS devolvia os envelopes ao centro de distribuição mais 
próximo. 
Enquanto a biblioteca de filmes era construída, a empresa crescia como sendo um canal de 
distribuição para a produção feita por estúdios de filmes pequenos e independentes. 
Em 2006, a Netflix passou a adquirir os direitos de distribuição de filmes independentes 
através de sua subsidiária: Red Envelope Entertainment. Ao trazer filmes com alto potencial 
de mercado, a empresa também tinha como objetivo, melhorar a reputação como sendo a 
fonte da mais alta qualidade de filmes independentes. 
Assim como o número de assinantes crescia com o decorrer dos anos, o número de 
cancelamentos também. Foi então que a Netflix usou uma estratégia onde facilitava o 
cancelamento da assinatura diretamente pelo site, onde o único pedido era de que os 
assinantes respondessem uma breve pesquisa explicando o motivo do cancelamento. 
Além disso, a Netflix escolhia manter o perfil do cliente ativo mesmo após o cancelamento, 
ou seja, se em algum momento o assinante quisesse reativar a sua conta, encontraria seu 
perfil igual, como se nunca tivesse saído. 
Foi em 2003 que a Blockbuster mencionou que se sentia ameaçada pelo novo modelo de 
negócio da Netflix, mas só reagiu formalmente em 2004, quando lançou também a sua 
plataforma de assinatura online. 
A Blockbuster até teve um crescimento considerável nos anos seguintes, mas ainda 
precisava de suporte na área de publicidade, tento prejuízos operacionais consideráveis. 
Eles resolveram também copiar o modelo da Netflix de não cobrar mais multas por atraso e 
acabaram abrindo mão de uma receita considerável, tendo altos custos com marketing e 
implementação deste programa. 
Foi então que uma nova forma de assistir a conteúdos diversos surgiu: o vídeo on demand 
(VOD), onde as pessoas poderiam assistir por conteúdos na internet, projetando em suas 
TVs, com a qualidade de DVD. Foi nessa mesma época, que os serviços de streaming – 
como o Youtube – começaram a ganhar espaço. 
A Netflix esperava participar no segmento de mercado em VOD em que as pessoas 
pagariam para ver esses filmes de forma online, podendo realizar downloads temporários a 
baixo custo. 
 
 
 
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Os custos para contratação de novos filmes foi algo difícil de se negociar no início junto as 
produtoras, por conta de ser uma nova demanda de consumo, onde o valor a ser pago não 
seria mais por DVD e sim pelos direitos de uso para disponibilizar o conteúdo online. 
Com essa mudança na forma em que os indivíduos buscariam por conteúdo, acreditou-se 
que isso seria uma ameaça ao modelo atual da Netflix, que locava e entregava os DVDs 
diretamente na residência do assinante, limitando o usuário a número específico de filmes 
por vez. 
Agora com o VOD, seria possível assistir a uma seleção de forma automática, sem esperar 
pela chegada de um DVD pelo correio e sem precisar sair de casa. 
Hastings afirmava repetidamente que a estratégia principal da Netflix era a de permitir a 
melhor visualização de home vídeo aos seus clientes e não de fornecer locações de DVDs 
pela internet. Foi em 2001 que a Netflix declarou abertamente os seus planos de oferecer 
serviços de vídeo on-demand. 
A maior riqueza da empresa era a experiência personalizada que oferecia aos usuários 
através do seu sistema de avaliação e recomendação de novos conteúdos. Foi pensando 
nisso que surgiram algumas ideias e uma delas foi a de oferecer esse benefício aos canais 
de TV à cabo, onde os assinantes poderiam por uma taxa adicional ter recomendação 
instantânea de filmes diretamente em suas TVs. 
Outra opção era de integrar o recurso de streaming de vídeo online ao serviço já existente no 
site da Netflix. Esse novo recurso seria oferecido sem nenhum custo adicional ao negócio já 
existente, tento a oportunidade de penetrar no mais novo canal de VOD, dando continuidade 
ao crescimento de seu negócio. 
Foi então que a Netflix optou por seguir com a segunda opção, mesmo sabendo que não 
teria nenhuma receita adicional e sim, custos com a aquisição dos vídeos online, mais o 
suporte necessário de programação para poder suportar o novo serviço em seu site. 
Hastings estava preocupado com essa mudança que afetaria consideravelmente o futuro da 
empresa, mesmo assim resolveu acreditar que sua ideia era inovadora e poderia trazer 
grandes resultados para a companhia, tendo o anúncio dessa nova modalidade de serviço 
sendo feito poucos dias depois pelo então, CEO da Netflix. 
Foi através de uma mentalidade criativa e inovadora, que a Netflix se tornou uma das 
maiores redes de streaming, oferecendo acesso a conteúdo instantâneos “em um click”.