SEIS SIGMA - UNICENTRO

Prévia do material em texto

SEIS SIGMA
SEIS SIGMA
V i s ã o G e r a l
SEIS SIGMA 2
Sigma significa desvio 
padrão.
Todo o processo sofre 
variações e, para 
melhorar a sua 
qualidade, é preciso 
diminuir as variações.
SEIS SIGMA
•C o n c e i t o s 
B á s i c o s
SEIS SIGMA 3
• Defeito é qualquer 
coisa que iniba ou 
bloqueie um processo 
de atingir maior nível 
de produtividade.
• Qualquer pessoa é 
cliente.
• Produtos podem ser 
tangíveis ou intangíveis.
.
SEIS SIGMA
O b j e t i v o s 
P r i m á r i o s
SEIS SIGMA 4
•Gerenciamento mais fácil 
evitando “focos de 
incêndio”;
•Tomada de decisão baseada 
em fatos e dados;
•Aumentar a eficácia dos 
investimentos;
•Ganho de produtividade;
•Melhorar o relacionamento 
com os clientes.
SEIS SIGMA
O b j e t i v o s 
S e c u n d á r i o s
SEIS SIGMA 5
•Descobrir o que os clientes 
querem;
•Fornecer sempre o mesmo 
produto;
•Cumprir o prazo de entrega, 
com a qualidade combinada, 
na quantidade solicitada e 
com preço pré-estabelecido;
•Fazer todo processo iniciar 
no cliente para minimizar 
insatisfações;
HISTÓRIA
Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu investir em 
qualidade. 
Perdia espaço em relação aos concorrentes estrangeiros, que 
conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. 
Nessa época, a Motorola destinava até 20% dos investimentos para 
corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 
milhões por ano. 
Desenvolver uma estratégia de aumento dos níveis de qualidade de 
seus produtos era uma questão de sobrevivência. 
A Motorola passou o controle de uma fábrica que produzia televisores 
nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força 
de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos. 
6SEIS SIGMA
HISTÓRIA
• A fábrica logo iniciou a produção de televisores, com um vigésimo do 
número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. 
• A partir daí, ficou claro que o problema era o gerenciamento em si e a 
empresa iniciou a utilização de uma metodologia onde, de acordo com 
os níveis de utilização da mesma (denominados “Nível Sigma”), a 
empresa se aproximava do chamado nível de perfeição industrial. 
• Em 1996, a empresa norte americana General Electric (GE) propôs a si 
mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os 
seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os 
serviços. Este é o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem 
sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo 
a ser seguido por todos. 
Seis sigma 7
O QUE É 6-SIGMA ?
Consiste em, continuamente,
"espremer" os desvios padrões dos
produtos entre a meta da empresa e a
meta dos clientes, garantindo, desta
forma, 99,99966% de chance de
sucesso.
O 6-Sigma não se ocupa da qualidade
no sentido tradicional, ou seja, a busca
da conformidade com as normas e
requisitos internos.
Seis SIGMA 8
• O 6-Sigma consiste na 
aplicação de métodos 
estatísticos a processo 
empresariais, orientada 
pela meta de eliminar 
defeitos. 
• O 6-Sigma se concentra na 
melhoria da qualidade 
(por exemplo, redução do 
desperdício) ao ajudar as 
organizações a produzir de 
forma melhor, mais rápida 
e mais econômica. 
Seis SIGMA 9
SEIS SIGMA
Em termos tradicionais, o 6-
Sigma focaliza a prevenção de 
defeitos, a redução dos 
tempos de ciclo e a economia 
de custos. 
•Ao contrário dos cortes de 
custos desprovidos de maiores 
critérios, que reduzem valor e 
qualidade, o 6-Sigma identifica 
e elimina custos do 
desperdício, ou seja, que não 
agregam valor aos clientes. Em 
geral, esses custos são 
extremamente elevados em 
empresas que não o utilizam.
OS NÍVEIS DE OPERAÇÃO COM O 6-SIGMA
NIVEL SIGMA DEFEITOS POR MILHAO
CUSTO DA NÃO 
QUALIDADE
6 sigma 3,4 Menos de 10% das vendas
5 sigma 233 10% a 15% das vendas
4 sigma 6.210 15% a 20% das vendas
3 sigma 66.807 20% a 30% das vendas
2 sigma 308.537 30%a 40% das vendas
1 sigma 690.000 -----------------------------
Seis Sigma 10
OS NÍVEIS DE OPERAÇÃO COM O 6-SIGMA
Seis Sigma 11
✓ As empresas que operam no nível 1-Sigma são consideradas fora dos níveis mínimos de 
competitividade exigidos pelo mercado.
✓ O nível 2-Sigma ficou conhecido como a etapa onde mais defeitos são contabilizados.
✓ A maior parte das empresas opera no nível 3-Sigma.
✓ Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% 
de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da 
qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. 
✓ Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para 
consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. 
✓ A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava 
entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano
INFRAESTRUTURA
O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor
empresariais que atravessam as barreiras organizacionais.
É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão
alcançadas.
Este esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente
da empresa, que é responsável por seu desempenho como um
todo.
A implantação da estratégia Seis Sigma pressupõe contar com
“especialistas” e para isto a organização deve investir em
treinamento do pessoal.
Seis sigma 12
INFRAESTRUTURA
• Os especialistas são: 
✓CHAMPIONS: São os gestores, líderes dos negócios que definem a direção
que a estratégia Seis Sigma irá tomar e tem como responsabilidade
apoiar os projetos eliminando possíveis barreiras e facilitando o trabalho
dos “Masters Black” e “Black Belts”.
✓MASTER BLACK BELTS: São os profissionais que tem liderança qualificada,
especialistas em métodos quantitativos (estatísticos e de qualidade) e
atuam em tempo integral orientando os “Black Belts” e assessorando os
“Champions”. Trabalham como consultores internos. Normalmente existe
um profissional deste tipo para cada 1000 funcionários.
Seis sigma 13
INFRAESTRUTURA• Os especialistas ( continuação):
✓BLACK BELTS (Faixa-preta): São os "homens de confiança" do 6-Sigma. Ficam 
dedicados “full time” ao programa. O treinamento de um faixa-preta pode 
levar até quatro meses. Organizam a revisão mensal do planejamento 
estratégico, definem metas e determinam prováveis novos membros da 
equipe de “black belts”. Lideram equipes na condução dos projetos 6-Sigma, 
atuando como agentes de mudança. É comum existir um profissional “Black 
Belt” para cada 100 funcionários.
✓GREEN BELTS (Faixa-verde): Ao contrário dos faixa-preta, não ficam 24 horas 
por dia dedicados à resolução de problemas da empresa. São designados 
para uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento que têm do 
assunto. O curso para a formação de um “Green belt” dura até um terço do 
tempo de formação de um “Black belt”. São profissionais que participam das 
equipes lideradas pelos “Black Belts” na condução dos projetos 6-Sigma. A 
demanda de um “Green Belt”, é de um profissional para cada 10 
funcionários. 
Seis sigma 14
INFRAESTRUTURA
• Os especialistas ( continuação):
✓YELLOW BELTS (Faixa-amarela): São treinados em 40 horas. Muitas
empresas usam o “yellow belt” como um curso ministrado aos
executivos da empresa que não vão se envolver diretamente nos
processos, mas precisam de um conhecimento básico sobre o 6-
Sigma. São os colaboradores de nível operacionalcapacitados a dar
suporte ao “Black e Green Belts” na implementação dos projetos.
Seis sigma 15
O Método DMAIC
Definir ControlarImplementarAnalizarMensurar
As ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho
conhecido pela sigla DMAIC (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar),
análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-Agir).
O MÉTODO DMAIC
D e f i n i r :
Definição das metas das
atividades de melhoria. Elas serão
os objetivos estratégicos da
organização, tais como maior
participação no mercado e
retornossobre o investimento
mais elevados. No âmbito
operacional, uma meta possível
seria o aumento de produção de
determinado departamento. No de
projetos, as metas poderiam ser a
redução do nível de defeitos e o
aumento de produção.
SEIS SIGMA 17
D
Definir
C
Controle
M
Mensurar
I
Implementar
A
Analizar
O MÉTODO DMAIC
M e n s u r a r :
Medição do sistema
existente. Estabelecimento de
métricas válidas e confiáveis
para ajudar a monitorar o
progresso rumo às metas
definidas no passo anterior.
Deve-se começar por
determinar o ponto de
partida atual e utilizar a
análise de dados para ajudar
a entender os dados.
SEIS SIGMA
18
D
Definir
C
Controle
M
Mensurar
I
Implementar
A
Analizar
O MÉTODO DMAIC
A n a l i s a r :
Analisar o sistema
para identificar formas de
eliminar a lacuna entre o
desempenho atual do
sistema (ou processo) e a
meta desejada. Devem ser
aplicadas ferramentas
estatísticas para orientar a
análise.
SEIS SIGMA
19
D
Definir
C
Controle
M
Mensurar
I
Implementar
A
Analisar
O MÉTODO DMAIC
I m p l e m e n t a r :
Implementação do sistema. A
empresa deve ser criativa para
achar novas maneiras de fazer as
coisas melhor, de forma mais
econômica ou mais rápida. Deve
usar o gerenciamento de projetos e
outras ferramentas de
planejamento e gerenciamento
para implementar a nova
abordagem. Devem ser
empregados métodos estatísticos
para validar a melhoria.
SEIS SIGMA
20
D
Definir
C
Controle
M
Mensurar
I
Implementar
A
Analizar
O MÉTODO DMAIC
C o n t r o l a r :
Controlar o novo sistema.
Institucionalização do sistema
aperfeiçoado, modificando os
sistemas de remuneração e
incentivos, política, procedimentos
de planejamento das necessidades
de material, orçamentos, instruções
operacionais e outros sistemas de
gerenciamento. Nesta etapa, pode
ser interessante adotar sistemas
como ISO 9000 para garantir que a
documentação elaborada esteja
correta.
SEIS SIGMA
21
D
Definir
C
Controle
M
Mensurar
I
Implementar
A
Analizar
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
Passo 1: A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta
liderança, que precisa receber treinamento sobre os princípios e
ferramentas necessárias para preparar a organização para o sucesso.
Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes
orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para
apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados
passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente
propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos,
eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a
mudança.
Seis sigma 22
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
Passo 2: São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma
comunicação mais próxima com clientes, funcionários e
fornecedores. Isto inclui o desenvolvimento de métodos
rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles.
Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma e
para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e
organizacionais ao sucesso.
Seis sigma 23
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
✓Passo 3: As necessidades de treinamento são avaliadas com
rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais
será ministrado para garantir que os níveis adequados de
conhecimento verbal e numérico atinjam todos os
funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo"
em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.
Seis sigma 24
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
✓Passo 4: É desenvolvida uma estrutura para melhoria contínua
de processos, junto com um sistema de indicadores para
monitorar o progresso e o sucesso. As métricas do 6-Sigma
focalizam metas estratégicas, propulsores de negócios e
principais processos.
Seis sigma 25
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
✓Passo 5: Os processos industriais que devem ser melhorados
são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento
profundo e todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma
são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial
ligado a resultados finaceiros mensuráveis e isso requer
conhecimento das limitações da empresa.
Seis sigma 26
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
✓Passo 6: Os projetos 6-Sigma são conduzidos
individualmente por funcionários; as equipes são
lideradas por “green-belts” e são apoiados por “black-
belts”.
Seis sigma 27