Fundamentos da Administração - MKT

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A Administração
● Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção
para; e minister, que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza
uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que cumpre a obrigação de
trabalho a outro.
→ Com base nos conceitos apresentados, concebeu-se uma definição de administração:
● Consiste em tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos,
táticos e operacionais.
● Elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos.
● Criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos
organizacionais.
→ As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários:
● recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de
forma a atingir a eficácia, alcance dos objetivos por meio da eficiência, aplicação
racional dos recursos.
→ Ao analisar a atuação do administrador, Stoner (1999) propõe uma classificação de
acordo com o nível que ocupa na organização:
● Gestores de primeira linha, gestores médios e altos gestores.
→ Também pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes são atribuídas:
● Administradores funcionais e gerais.
● Os administradores gerais atuam em empresas, sendo responsáveis por todas, ou,
pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as
equipes alocadas por estas funções.
● Tem uma atuação mais generalizada, que implica em multiespecialização, grande
vivência e formação eclética.
● Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha
situam-se no plano base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo da gerência.
● Geralmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas trabalhadores
operacionais.
● Os gestores médios estão localizados no nível intermediário da pirâmide e são
responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente, pelo comando
direto de trabalhadores operacionais.
● Por fim, os altos gestores, denominados pelo termo CEO (Chief Executive Officer),
também podendo ser chamados de Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo
mais alto na pirâmide organizacional.
● São responsáveis pelo direcionamento estratégico e global da organização e por
seus recursos disponibilizados.
*Interatividade: B) Supervisores - gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
→ O administrador no exercício de sua profissão - e em função dos diversos tipos de
organização:
● Definirá as estratégias;
● Elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se
exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização.
→ Além destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação,
planejamento, além de implantação, coordenação, e controle dos trabalhos nos campos de
administração geral, como:
● Administração e seleção de pessoal;
● Organização, análise, métodos e programas de trabalho;
● Orçamento, administração de material e financeira;
● Administração mercadológica;
● Administração de produção;
● Relações industriais;
● Além de outros campos em que estes se desdobram ou com os quais sejam
conexos;
● São características desafiadoras e não é fácil desenvolvê-las;
● Sustentá-las é ainda mais complicado;
● Essa é exatamente a missão do administrador: vencer todos os desafios e mostrar
sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários;
● Somente assim o administrador será capaz de administrar.
→ O Administrador de sucesso depende de como consegue lidar com:
● As situações negociais;
● A compreensão dos ambientes externos e internos da organização;
● A forma como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional;
● A sua compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado;
● O desenvolvimento da capacidade de transformar os conhecimentos teóricos e
situacionais em ações nos níveis estratégico, tático e operacional.
→ O nível estratégico relaciona-se a atuação institucional, que abrange decisões e ações
que envolvem a empresa como um todo.
→ Compreende a definição e monitoramento dos objetivos organizacionais globais, que vão
direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente de
longo prazo.
→ Por exemplo: a empresa pode definir como um objetivo estratégico atuar
significativamente no mercado exterior, começando pela Europa.
→ O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção,
financeira, etc) e à definição das contribuições de cada uma para a consecução dos
objetivos estratégicos estabelecidos no nível imediatamente superior.
→ Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um de seus objetivos,
"pesquisar e definir novos nichos de mercado no continente europeu".
→ Outro objetivo pode ser o de "analisar as necessidades não satisfeitas dos europeus
referente aos produtos e serviços oferecidos pela empresa".
→ O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas
funcionais da organização.
→ Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos
operacionais e convertido em metas operacionais.
*Interatividade: A) Estratégico, tático e operacional.
Perfil do Administrador
→ Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades
necessárias para o trato organizacional e negocial.
→ De forma geral, as características de um bom administrador são:
● Liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.
● Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de forma realista.
● Pensamento analítico: habilidade de interpretar e explicar padrões nas
informações.
● Comportamento flexível: habilidade de modificar o comportamento pessoal para
atingir um objetivo.
● Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações
orais.
● Comunicação escrita: habilidade para se expressar com clareza as próprias idéias
ao escrever.
● Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.
● Resistência ao stress: habilidade para o bom desempenho sob condições de forte
pressão psicológica.
→ De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver
habilidades que estão divididas em três categorias:
● Técnicas, humanas e conceituais.
● Todo administrador precisa dessas três habilidades para poder executar seus papéis
e buscar as melhores formas e modelos de gestão.
→ As habilidades técnicas são habilidades relacionadas à execução do trabalho e ao
domínio de conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
→ Estão relacionadas ao "saber fazer".
→ Trata-se de trabalho de manuseio físico, de transformação; bem como o tratamento de
números, dados e medições de processos materiais.
→ São exigidas em grande escala em nível operacional da organização devido à sua
abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho.
→ As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações
interpessoais e grupais.
→ Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de
cooperação e participação.
→ Os líderes com boas capacidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de
maneira eficiente e eficaz.
→ Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana "[...] consiste na capacidade e facilidade
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupo de pessoas".
→ As habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais
sofisticadas do gestor.
→ Abrangem a competência para entender as relações interorganizacionais, bem como a
de planejar o futuro.
→ Além disso, enunciar a missão e analisar os ambientes externos e internos, identificando
oportunidades de negócio onde normalmente não são vistas.
→ São muito necessárias à alta administração da empresa.
→ Costuma-se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é:
● Ele tem que serum agente de mudança na organização.
→ Estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados a:
● Estratégia, processos, cultura, criatividade e inovação.
→ Com isso, aumentar ou manter a competitividade diante do conturbado, dinâmico e volátil
ambiente organizacional.
→ Em poucas palavras, ter atitude significa "saber fazer acontecer''.
*Interatividade: B) Auto Subjetividade
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
→ Mintzberg (apud Stoner, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis do
administrador nas empresas.
→ Dividido em três categorias:
● Papéis interpessoais;
● Papéis informacionais;
● Papéis decisoriais;
→ Estes são os papéis desempenhados cotidianamente pelos administradores
profissionais.
→ Papéis Interpessoais:
● A categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e à construção
conjunta dos resultados desejados.
● Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados
diretos.
● São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação.
→ Símbolo:
● Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes,
basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a eventos e reuniões de importância
para a empresa.
● O administrador representa a organização.
● Portanto, ele é o símbolo desta organização, e ela será conceituada a partir do
administrador.
→ Líder:
● Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo momento, pois
ele é o responsável por seus atos e de todos os seus subordinados.
● A liderança deve exercer sua influência para direcionar os esforços de forma
sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento, orientação
e uma comunicação eficiente e eficaz.
→ Elemento de ligação:
● Possibilita os posicionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda
a empresa e com equipes de outras empresas parceiras.
● Intercâmbio interpessoal, que estreita as parcerias e gera novos negócios ou
mantém os negócios existentes.
→ Papéis informacionais:
● Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores
investem a maior parte de seus esforços planejando, captando, processando e
aplicando informações nas suas decisões.
● Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo de
informações.
● Para atingir excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber
receber, tratar e repassar essas informações.
● Na categoria informacional, destacam-se três importantes papéis: monitor,
disseminador e porta voz.
→ Monitor:
● Utiliza-se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e
relatórios.
● Capta informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para
se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação.
● Gama, continuidade e confiabilidade das informações disponibilizadas é que
determinarão a afetividade deste papel.
→ Disseminador:
● Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação
organizacional: estratégico, tático e operacional.
● É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de
informações internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê-la
atualizada e em sintonia com a empresa.
→ Porta-voz:
● Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação
de parceiros de negócios e pela manutenção da imagem da empresa.
● O administrador deve ser um porta-voz quando se faz necessário comunicar
informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras
organizações e pessoas que se localizam fora da organização.
● A sensibilidade pode discernir entre o que pode ou não ser comunicado é
imprescindível para a fluência das informações estratégicas-empresariais.
→ Papéis decisoriais:
● São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que
os gestores devem fazer.
● "Administrar é tomar decisões''.
● Os papéis desta categoria respondem pela função central do administrador.
● O gestor deve desenvolver suas habilidades interpessoais para motivar e
comprometer os colaboradores para que participem do processo decisório.
→ Empreendedor:
● Concebe e cria novas possibilidades de negócio para a empresa.
● Elabora projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos
calculados e desenvolvendo a sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas
ideias.
● Papel que o administrador assume ao tentar melhorar seus negócios, propondo
maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a competitividade da
empresa.
→ Solucionador de problemas:
● Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas,
deve desenvolver a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e
conflitos.
● Deve mediar as crises internas entre os próprios subordinados e com seus pares.
● Externamente, quando deve assimilar e nortear a atuação diante de mudanças
externas críticas.
→ Alocador de recursos:
● Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com
recursos escassos, o gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação
e controle da quantidade e qualidade dos recursos e sua aplicação.
→ Negociador:
● A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática
profissional.
● Devido às urgências de disputa e compartilhamento dos recursos, deve negociar
interna e externamente para a obtenção dos melhores resultados para a sua
empresa e seus parceiros de negócio.
*Interatividade: B) Interpessoais, informacionais, decisoriais.
Teoria científica da administração
→ A administração científica baseia-se na aplicação do método científico na administração
com o intuito de garantir a melhor relação de custo benefício aos sistemas produtivos.
→ Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a
buscar formas eficientes de controle e produção.
→ No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge o método de administração
científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria mundialmente conhecido como
Taylorismo.
→ Para Taylor, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no
desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho.
→ A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações
sistemáticas de tempos e movimentos.
→ Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se
transformavam em executores de tarefas predefinidas.
5 princípios básicos de Taylor
1. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao
gerente.
● Ele deve pensar a respeito de tudo que se relaciona com o planejamento e a
organização do trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isso
na prática.
2. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho;
planeje a tarefa do trabalhador de forma correta, especificando com precisão a
forma pela qual o trabalho deve ser feito.
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos
apropriados de trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
● Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e
movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho.
● O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada e mensuração do
trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor método de atuação.
O primeiro período de pesquisas de Taylor
→ As pesquisas de Taylor começaram a abordar o trabalho operário. Aos 22 anos, era
operário na Midvale Steel Company. Em dois anos, se tornou gerente da fábrica e começou
a realizar suas pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889.
→ Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde deu continuidade aos seus estudos.
Registrou suaspatentes de máquinas, ferramentas e métodos de trabalho.
→ Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop Management (administração de
oficinas), New York, Harper & Bros., 1903, abordando que o trabalho, para ser bem
realizado, deveria contemplar certos requisitos que veremos a seguir:
● Preocupar-se em pagar salários baixos e ter baixos custos unitários de produção.
● Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente,
formular princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das
operações de manufatura.
● Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho
também cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos.
→ Treinar ao extremo seus funcionários, beirando o "adestramento", para aperfeiçoar a
facilitar suas aptidões e desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho.
→ Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabalhadores, de forma a facilitar a
aplicação de novos procedimentos e as continuidades dos processos de trabalho.
→ Nesta fase, Taylor preocupou-se exclusivamente com o time-motion study (estudos de
tempos e movimentos) decompondo as tarefas executadas no "chão de fábrica" e
racionalizando o trabalho.
→ Percebeu que uma injusta distribuição no trabalho, pelo desnível de produtividade entre
os operários e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos
trabalhadores, por se sentirem injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga
que os colegas.
O segundo período de pesquisas de Taylor
→ Segundo Taylor (1990), pode-se identificar três anomalias na administração industrial da
época:
a) Vadiagem sistemática por conta dos operários. Os operários diminuíram a produção
à proporção de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da
remuneração. Dentre as causas desse fenômeno, apontava-se:
● O pensamento errôneo e equivocado da parte dos trabalhadores, de que a
maior produtividade do homem e da máquina resulta no desemprego
generalizado.
● O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de
forma a proteger os seus próprios interesses.
● Os trabalhos e as escolas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro,
que devido à ineficiência, levam o operário a desperdiçar esforços e tempo.
b) Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando
o conhecimento das rotinas de trabalho e o tempo necessário para execução.
c) Não padronização de procedimentos, técnicas e métodos.
*Interatividade: B) Use métodos práticos para determinar a forma mais eficiente de
fazer o trabalho.
Quatro princípios fundamentais
→ Segundo Taylor, a administração científica ampara-se em quatro princípios fundamentais,
ou seja:
● Substituição do critério individual do operário por uma ciência - empirismo versus
ciência.
● Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído,
treinado e experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e
aperfeiçoar-se por acaso o desenvolvimento do homem, para alcançar maior
eficiência e prosperidade.
● Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam
conjuntamente o trabalho - cooperação versus individualismo.
● Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de
deixar a solução de cada problema a critério do operário - harmonia versus
discórdia.
→ O resultado desses estudos e trabalhos no intuito da racionalização dos processos de
trabalho foi o que, para alguns, passou a denominar-se Organização Racional do Trabalho
ou ORT. A ORT fundamenta-se em aspectos básicos e bem identificados:
● Estudos de tempos e movimentos;
● Fadiga humana;
● Divisão e especialização do trabalho;
● Desenho de cargos e tarefas;
● Incentivos e prêmios;
● O homo economicus;
● Condições ambientais;
● Padronização de métodos e máquinas;
● Supervisão funcional;
Os quatro princípios da administração científica
→ Princípio do planejamento: promover a substituição da improvisação e da atuação
empírico-prática e individualizada do operário por meio da utilização de métodos científicos.
Eliminação da improvisação em função do planejamento sistemático dos procedimentos.
→ Princípio do preparo: partir da seleção científica dos trabalhadores, considerando as
suas habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar
para que produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar
máquinas e equipamentos de produção e buscar o melhor arranjo físico (layout).
→ Princípio do controle: elaborar o relatório de três gerações de controle, ou seja, o que
foi planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o que
está errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções de
curso (futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano
estabelecido.
→ Princípio da execução: atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime,
almejando a disciplina e a eficiência na execução do trabalho.
Teoria clássica da administração
→ O grande precursor da teoria clássica da administração foi o francês Henri Fayol, seguido
pelo americano F.W. Mooney e o inglês Lyndall Urwick.
→ Eles estudaram e sistematizaram as experiências bem-sucedidas nas organizações, sua
crença é de que a administração é um processo de planejamento, organização, direção,
coordenação e controle. São deles as bases técnicas e modernas de administração.
→ Durante a segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henri Fayol,
nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francês, enunciou a
proposta da doutrina administrativa, que passou a ser denominada Administração Clássica.
Na ocasião, a intenção era:
● Facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole.
Seus princípios, suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às
necessidades do exército como as da indústria (FAYOL, 1990).
→ Na sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral),
foram compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica
e carbonífera, onde desenvolveu sua carreira. De forma a tornar a administração impessoal,
instituiu a hierarquia funcional, que elevava a função e a capacidade administrativa aos
mais altos postos da pirâmide organizacional.
*Interatividade: E) Aceitação do fato de que o trabalhador tem direitos adquiridos que
não podem ser alterados.
→ As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades evidenciam-se
pela afirmação de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a
profissional e de execução, enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a
capacidade administrativa, delineando-se a pirâmide populacional, representativa da
distribuição quantitativa e funcional das pessoas na organização.
Os catorze princípios gerais da administração
→ O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de planejamento,
organização, direção, coordenação e controle.
→ A sua utilização, atualmente, acha-se muito difundida em diversos fatores.
I. Unidade do comando: um funcionário só deve receber ordens de um único
superior.
II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base
da organização; essa cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve
ser usada como canal de comunicação e tomada de decisão.
III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reporta a um superior não
deve ser tão grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de
orientação, mas deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
V. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de
especialização, de tal formaa permitir chegar aos objetivos da organização de
maneira eficiente.
VII. Autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir
obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não
há sentido dar a alguém a responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não
possui a adequada autoridade para executar tal função.
VIII. Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima
utilização das capacidades do pessoal.
IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamentos e atitudes de respeito
devem ser adaptados aos regulamentos e aos hábitos da organização.
X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza,
pelos exemplos, acordos justos e constante supervisão.
XI. Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas
responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar
gastos excessivos.
XII. Estabilidade e manutenção de pessoal: para facilitar o desenvolvimento das
habilidades.
XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da
organização.
XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada
coisa no seu lugar.
Funções da organização
→ Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer diversas unidades de
trabalho que uma organização comum poderia ter. Essas unidades passaram a ser
denominadas Funções da Organização, que fundamentaram e deram origem às divisões
organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a departamentação funcional.
→ Funções administrativas: relacionadas à integração das outras cinco funções.
Coordenam as demais funções na empresa, posicionando-se sempre acima delas.
→ Funções técnicas: relacionadas à produção de bens ou serviços de uma empresa.
→ Funções comerciais: relacionadas à compra, venda e permutação.
→ Funções financeiras: relacionadas à captação, à aplicação e à gestão de recursos
econômicos financeiros.
→ Funções contábeis: relacionadas à inventários, registros de variações econômica
financeiras, balanços e custos.
→ Funções de segurança: relacionadas à proteção e à preservação dos bens e das
pessoas.
Teoria burocrática
→ Cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo de inúmeros aspectos da
sociedade humana.
→ O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo de racionalização. Além
disso, fez contribuições fundamentais em sociologia da religião e administração pública.
→ Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o que é chamado de "tipo
ideal de burocracia". A partir da década de 1940, nos Estados Unidos, com a tradução de
suas obras para a língua local, sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus
estudos e à teoria da burocracia, que deram origem, posteriormente, à teoria estruturalista.
→ A teoria burocrática estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem
base na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e
tecnológicos e dos meios às metas organizacionais - ou seja, os fins - de forma a aumentar
ao máximo o aproveitamento desses recursos, no trajeto em direção aos objetivos.
Eficiência máxima.
→ Ganhou grande impulso a partir da década de 1940, devido a causas gerais, como:
● Inconsistências das teorias clássicas e das relações humanas.
● Crescimento e aumento da complexidade das empresas.
● Necessidades de um modelo organizacional racional.
● Evidência da sociologia da burocracia.
● O modelo da economia monetária.
● Expansão em modelo e complexidade das tarefas administrativas.
● Desenvolvimento tecnológico.
*Interatividade: E) Funções industriais.
Os tipos de poder
A. Poder tradicional: Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na
legitimidade dos indicados pela tradição para exercer autoridade. Obediência na
família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de sociedades.
B. Poder carismático: Na autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela
devoção e confiança pessoal em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo em que
acreditam em seu carisma. Sua descrição ajusta-se à imagem do grande líder
religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. A ideia do
carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de
qualidades pessoais.
C. Poder racional: Fundamentado em leis e regras que ditam os direitos e deveres
para os integrantes de uma sociedade ou organização. A autoridade formal em uma
sociedade, organização ou grupo que depende de leis lógicas tem estrutura
burocrática: a empresa.
*Interatividade: D) Tradicional-carismático-racional.
Administração por objetivos - APO
→ A teoria neoclássica alterou o foco das atividades para as atividades fins da organização
e também seus objetivos e alvos estratégicos.
→ A questão da administração mudou do "como administrar?" para o "Por que
administrar?".
→ A primeira questão prevalecia nos postulados clássicos, teoria científica e teoria clássica,
que enfatizavam em como fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque
essas teorias almejavam alcançar a eficiência.
→ Com a APO, passou-se a dar ênfase em fazer o trabalho certo, ou seja, o trabalho mais
relevante para se alcançar os objetivos da organização.
→ Em outras palavras: alcançar a eficácia.
→ A execução tomou a posição que sempre deveria ter tido: a de meio para o alcance dos
fins organizacionais, em vez de ser considerado um fim para si mesmo.
→ A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de gestão muito
difundido.
→ Surgiu em 1954, quando Peter F. Drucker lança o livro The Practice of Management
(Prática de administração de empresas), em que é caracterizada pela primeira vez essa
abordagem.
→ A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois
entende-se que os fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem
adotados para identificar e solucionar problemas - dos mais simples e cotidianos até os
mais complexos - que podem envolver todas as áreas da organização.
→ O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e a
eficácia gerencial.
→ O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento
pessoal com a eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos
estabelecidos.
→ Como as metas são estabelecidas conjuntamente entre chefes e subordinados, é
necessário definir meios para o monitoramento do desempenho, tanto de um, como de
outro.
→ Os indicadores de desempenho de produtividade, custos, qualidade, rapidez,
confiabilidade e flexibilidade devem ser aplicados com precisão e permitir o
acompanhamento e o embasamento da tomada de decisões, ajustando-se, assim, os
procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados estejam
sempre sendo buscados.
→ O processo da APO pode ser uma operação complexa e trabalhosa para ser implantado
e operado no cotidiano da empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode-se resumi-lo a:
● Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais.
● Desenvolvimento de plano de ação.
● Revisão periódica.
● Avaliação periódica.
→ A APO é prática e voltada para resultados.
→ Isso condiciona os colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem
perder o foco de suas metas.
→ Se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais, o nível
de comprometimento e a motivação dos colaboradores, é ótimo.
→ As principais vantagens apresentadas pelo método, resumem-se a:
● Concentração de esforços na eficácia organizacional.
● Controle de desempenho e identificação de oportunidades de melhorias.
● Dinâmicas organizacionais especificando as responsabilidades.
● Melhoria da comunicação e identificação de necessidades de treinamento.
● Aperfeiçoamento do sistema de avaliação, além de promoção e remuneração mais
equitativas, com base no desempenho.
*Interatividade: E) Avaliação estratégica.Teoria da hierarquia das necessidades
→ Na década de 1930, Abraham Maslow desenvolveu a pirâmide das necessidades
humanas, que resultou na conhecida "Pirâmide de Maslow".
→ Foi defensor da ideia de que as necessidades humanas deveriam ser satisfeitas em
ordem crescente na hierarquia estabelecida.
→ Primeiramente, deveriam ser satisfeitas as necessidades fisiológicas, as mais básicas.
→ Em seguida seria necessário satisfazer as de segurança, e assim, sucessivamente.
A motivação
→ A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento
humano dentro das empresas, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de
outra.
→ O estudo da motivação é a base para o entendimento de uma força significativa, que
influencia o comportamento humano.
→ A motivação é vontade e o desejo de esforços, voltado para a conquista de objetivos e
resultados.
→ Esses objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais e se dispõem a
atender as expectativas e satisfazer certas necessidades. É um fenômeno individual, cada
indivíduo tem suas características próprias e deve assim ser tratado.
→ Quando está relacionado a recompensas tangíveis como remuneração, benefícios,
melhoria de cargo e está mais ligado ao contexto do ambiente de trabalho.
→ Denomina-se ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior
hierárquico, que tem o papel de encaminhar o indivíduo na direção do alcance dos
resultados planejados.
→ Há um estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico ou de outras condições
favoráveis. Recebido o estímulo, esse impulso será utilizado como propulsão pelo indivíduo,
de forma a fazer frente às suas necessidades identificadas, gerando-se uma tensão e uma
grande vontade de atuar.
→ Esse ciclo se divide em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não
satisfeitas, o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades;
escolhe-se então uma das alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma
atitude. Ou seja, parte-se para uma ação propriamente dita.
Teorias X e Y de McGregor
→ Douglas McGregor era economista e foi professor de Harvard. PHD em psicologia social,
sendo também professor do MIT - Massachussets Institute of Tecnology.
→ McGregor escreveu The Human side of interprise ( O lado humano das organizações),
em 1960, e definiu as teorias X e Y, nas quais procurou nortear as relações entre as
empresas e seus trabalhadores.
→ Segundo a teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam se pudessem.
→ Já a teoria Y, defende que os esforços físicos e mentais são naturais para o ser humano.
Sendo que o ser humano é proativo e autogerido no trabalho.
Projeto organizacional
→ A organização da empresa é definida como agrupamento das funções e dos recursos, de
forma a alcançar os objetivos e os resultados estabelecidos.
→ Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obtenção da
otimização dos recursos humanos (RH), recursos materiais (RM) e recursos tecnológicos
(RT), utilizando-se de técnicas científicas envolvendo aspectos comportamentais e
instrumentais, dos ambientes internos e externos na unidade.
→ O termo organização tem sido empregado com sinônimo de arranjo, sequenciamento e
eficiência.
→ Porém, nessa tratativa, a organização deve ser compreendida não apenas pela visão
estrutural e seus cargos definidos pelos seus respectivos títulos, atribuições básicas,
responsabilidades, relações formais, nível de autoridade e aspectos culturais.
→ Segundo Daft (2000), "as organizações são entidades sociais que são dirigidas por
metas, são desenhadas como sistema de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e são ligados ao ambiente externo".
→ Daft (2000) dirá também que a importância das organizações consiste em:
● Aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados.
● Gerar bens e serviços com eficiência.
● Promover a inovação.
● Aplicar tecnologia avançada de fabricação e informação.
● Adaptar-se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante.
● Agregar valor para acionistas, clientes e colaboradores.
● Enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação e sinergia entre os
colaboradores.
*Interatividade: E) agregar valor para acionistas, clientes e fornecedores.
Configuração organizacional
→ Em uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud Daft, 2002), sugere-se que a
organização possua os seguintes componentes:
● O núcleo técnico, o suporte técnico, o suporte administrativo e a administração.
● O núcleo técnico corresponde ao nível operacional da organização, abrangendo o
pessoal que realiza o trabalho básico da organização, desempenhando o papel do
subsistema da produção. São responsáveis pela geração de produtos e serviços,
por meio do processamento das matérias-primas e dos insumos.
● O suporte técnico atende as necessidades de atualização de conhecimentos,
informações e mudanças de expectativas dos clientes e do mercado geral.
● Responde pela flexibilidade diante do ambiente externo, por meio do
acompanhamento das mudanças e das inovações tecnológicas e identificação de
oportunidades e ameaças.
● Participam dessas atividades os técnicos e os pesquisadores da empresa.
● O suporte administrativo cuida da padronização das atividades e da manutenção dos
níveis de funcionamento da operação. Conserva a organização, incluindo seus
elementos físicos e humanos, incluindo as atividades ligadas à gestão de recursos
humanos, finanças, gestão de serviços, entre outras.
● A administração, que se apresenta como um subsistema distinto dos demais,
abrange a alta e a média gestão da empresa. Coordena e integra as outras áreas
por meio da definição, da implementação e do controle das políticas, diretrizes e
estratégias organizacionais.
Elaboração da estrutura organizacional
→ Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa.
→ A estrutura organizacional é dinâmica e não estática, principalmente quando são
considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que
fazem parte de seus esquemas de trabalho.
→ A estrutura organizacional deve ser elaborada, considerando as funções de
administração, como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
→ De acordo com Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os
seguintes objetivos:
● Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
● Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas ou atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e
responsabilidades.
→ Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
● Informações e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz
quanto possível, incluindo feedback sobre seu desempenho real.
● Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e as metas
empresariais.
● Motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
→ Existem importantes fatores internos que influenciam a natureza da estrutura
organizacional da empresa. Segundo Peter Drucker (apud Oliveira, 1992), contam-se:
● Os tipos de objetivos estabelecidos: organizacionais e individuais.
● Atividades e estratégias necessárias.
● Ordenamento dos procedimentos para gerar bens ou serviços que satisfaçam
membros e clientes.
● As funções administrativas.
● O nível de habilidades dos colaboradores.
● Limitações tecnológicas.
● As necessidades sociais dos membros da empresa.
● O porte da empresa.
→ Apresenta-se agora um método para o estabelecimento de uma estrutura organizacional,
que considera como mais adequada análise de seus fatores condicionantes, elementos
componentes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir:
→ De acordo com Vasconcelos (1972), para o delineamento da estrutura organizacional,
deve-se considerar e desenvolver:
● Componentesda estrutura organizacional.
● Condicionantes para a formação e a adaptação.
● Níveis de influência existentes na estrutura.
*Interatividade: B) o núcleo técnico, o suporte técnico, o suporte administrativo e a
administração.
*Interatividade: B) Tecnológico
Componentes da estrutura - sistema de autoridade
→ Autoridade é o direito para fazer alguma coisa.
→ Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência ou,
simplesmente, o direito de desempenhar um trabalho que foi designado.
→ A autoridade pode ser formal ou informal.
→ A autoridade formal representa o poder instituído por regras e normas organizacionais,
ou delegado pelo superior hierárquico imediato.
→ O poder formal não é questionável pelo subordinado.
→ Para diferenciar, destaca-se que a autoridade informal é uma espécie de "autoridade
atribuída pelo grupo social" que é desenvolvida por meio de relações informais entre as
pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status
dentro do grupo.
→ A autoridade informal serve para representar os valores e os anseios dos grupos sociais
existentes, independente da aceitação por parte dos líderes formais dos mais diferentes
níveis hierárquicos.
Amplitude de controle
→ Ao descer na escala de níveis hierárquicos, do mais alto para o mais baixo, a amplitude
de autoridade vai diminuindo até chegar ao ponto "zero autoridade".
→ Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de supervisão representa a
quantidade de subordinados aos quais um superior consegue atribuir atividades, coordenar
e controlar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz.
→ Ao ultrapassar o número de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem
problemas como:
● Perda de controle.
● Ineficiência de comunicação.
● Queda do nível de qualidade.
● Demora na tomada de decisões.
● Desmotivação dos funcionários.
→ Quando o número de subordinados é inferior à amplitude administrativa determinada
para o cargo de chefia, ocorrerá:
● Falta de delegação.
● Custos maiores.
● Subotimização da alta administração.
● Desmotivação.
→ A delegação ocorre pela transferência de determinado nível de autoridade de um
superior para um de seus subordinados diretos, criando-se, assim, uma correspondente
responsabilidade pelo exercício da autoridade e do trabalho decorrente.
→ A delegação do poder é uma prática usual e serve como válvula de escape para
situações de centralização de poder. Podemos entender como delegação:
● Quando há transferência temporária do poder e responsabilidades específicas.
● Quando a tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.
● Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na
realização da tarefa.
Descentralização/Centralização
→ A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou poucas
mãos na alta administração ou em algum nível intermediário de escala hierárquica.
→ Vantagens:
● Número menor de níveis hierárquicos.
● Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
● Melhor interação do processo de planejamento, controle e avaliação.
● Uniformidade dos processos técnicos e administrativos.
● Decisões estratégicas mais rápidas.
● Mais segurança nas informações.
→ A descentralização ocorre quando, devido à evolução e à profissionalização da estrutura
organizacional, há uma maior distribuição do poder pelos seus diversos níveis hierárquicos.
Consequentemente, há uma menor concentração do poder decisório na cúpula
administrativa da empresa.
→ Vantagens:
● Geração de maior especialização nas unidades organizacionais.
● Menor exigência de tempo nas informações e nas decisões.
● Maior desenvolvimento dos recursos humanos.
● Mais motivação.
● Possibilidade de maior participação.
● Tomada de decisões mais próximas dos fatos.
● Mais criatividade e inovação.
● Mais tempo para a alta administração.
*Interatividade: A) Número maior de níveis hierárquicos.
Componentes da estrutura - sistema de decisões
→ "Administrar é decidir".
→ O desenvolvimento de qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como
serão tomadas as decisões.
→ A consecução dos objetivos e o bom desenvolvimento das atividades dependem
diretamente do processo decisório, ou seja, dos tipos de decisões, dos níveis em que são
tomadas e das atividades envolvidas.
→ As decisões consistem na escolha de um entre vários caminhos alternativos, que podem
levar aos resultados almejados.
→ O processo decisório é complexo e envolve muitas atividades que variam de acordo com
o estilo do decisor, e das condições apresentadas durante o processo de tomada de
decisão. Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de referência, como:
● Identificação do problema.
● Análise do problema, delimitação e abrangência.
● Identificação das causas.
● Comparação de soluções alternativas.
● Seleção das alternativas mais adequadas.
● Elaboração de um plano de ação.
● Implantação/Execução.
● Avaliação dos resultados.
● Correção e ajustes ou padronização.
→ Segundo Vasconcelos (1972), "comunicação é o processo mediante o qual uma
mensagem é enviada por um emissor, através de um determinado canal, e entendida por
um receptor".
→ O sistema de comunicação é apoiado por uma rede, em que fluem as informações e os
conhecimentos que permitem o funcionamento da organização e do negócio de forma
integrada e eficaz.
→ No sistema de comunicações devem ser considerados:
● O que deve ser comunicado?
● Como deve ser comunicado?
● Quando deve ser comunicado?
● De quem deve ser comunicado?
● Para quem deve ser comunicado?
● Por que deve ser comunicado?
● Quanto deve ser comunicado?
→ De maneira genérica, existem dois tipos de sistema de comunicação em uma empresa,
um é o oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefícios ou malefícios. São
eles:
● Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de
comando na escala hierárquica.
● Informal: surge espontaneamente na empresa para atender as necessidades de
seus grupos sociais.
*Interatividade: E) Seleção das estratégias mais adequadas.
Níveis de influência da estrutura organizacional
→ No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência: o
estratégico, o tático e o operacional.
→ Nível estratégico de influência.
→ O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a
obtenção de um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
→ Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interação dela com o ambiente.
Nível tático de influência
→ O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo.
→ Ao realizar o seu planejamento com base nos objetivos estratégicos da organização,
cada área determina como contribuir para a consecução dos objetivos primeiros.
→ Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos
homogêneos da estrutura organizacional da empresa.
→ O planejamento operacional pode ser considerado como o nível de execução e
realização das tarefas.
→ Nesse nível, os objetivos táticos são desdobrados em objetivos e metas
operacionalizados.
→ Elaboram-se os planos de ação, que determinam como as tarefas serão executadas e
monitoradas.
→ Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura
organizacional de uma empresa.
Descrição das atividades por área funcional
→ Marketing: É responsável pela atividade fim determinada mercadológica ou comercial,
responsável pela identificação das necessidades do mercado-alvo e a disponibilização de
produtos e serviços da empresa para atender a essas expectativas.
● Áreas que viabilizam processos muito importantes na organização: desenvolvimento
de produtos e geração de pedidos. Voltadas para aspectos mercadológicos,
realizando atividadesvoltadas para: produto, praça (também ponto de venda ou,
ainda, distribuição), promoção e preço.
→ Produção: As atividades básicas propostas para essa área são aquelas que concretizam
a manufatura do produto ou a geração e a prestação de serviços.
● A produção tem que estabelecer seus objetivos táticos e operacionais com base nos
objetivos e nas estratégias da organização, dada a importância de suas atividades
para o negócio.
● Na produção, são estabelecidos procedimentos para atender o projeto de produto,
desenvolvidos simultaneamente com o projeto de processos, planejamento e o
controle de produção, a manutenção e a qualidade total.
→ Administração financeira: Área responsável pela gestão dos recursos econômicos e
financeiros da organização. As atividades visam à aplicação dos recursos sobressalentes
oriundos dos resultados operacionais da empresa, aumentando significativamente o
resultado global do negócio por meio de receitas não operacionais.
● Outras atividades atendem à demanda por recursos escassos, quando é necessário
captar recursos de terceiros com a menor taxa de juros, maiores prazos e demais
condições para o pagamento da obrigação. Planeja e controla os orçamentos
empresariais e seu fluxo de caixa.
→ Administração de materiais: Deve ser entendida como uma função coordenadora
responsável pelo planejamento e pelo controle do fluxo de materiais.
● Tem como principais objetivos maximizar a utilização dos recursos da empresa,
fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor, além de garantir o fluxo de
informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer os meios comuns de
avaliação do desempenho.
→ Administração de recursos humanos: A área consiste no conjunto de atividades técnicas
administrativas que visam a obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários
ao funcionamento da empresa.
● Segundo Robbins (2001), a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão
da organização que trata a dimensão social.
● As atividades voltadas ao recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento
de cargos, o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores, a criação de
condições e situações que gerem motivação no pessoal e a manutenção, visando a
mantê-los na empresa.
→ Administração de serviços: As demais áreas funcionais dependem dos serviços internos
para viabilizar as atividades mais operacionais que se distanciam muito das suas
especialidades e da infraestrutura disponível.
● Denominam-se serviços gerais aqueles que são desenvolvidos por essa área, sem
que ela tenha uma especialidade clara a desempenhar.
→ Gestão empresarial: O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por
meio da análise do ambiente de uma organização, identifica as oportunidades a serem
aproveitadas e as ameaça a serem combatidas ou evitadas.
● Internamente, analisam-se os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos
desafios externos, bem como os pontos fracos que devem ser melhorados.
● Tudo isso visa o cumprimento da sua missão, contando-se com os estabelecimentos
de propósitos, políticas e diretrizes para a organização como um todo.
*Interatividade: A) Estratégico
*Interatividade: E) Qual é a melhor posição a ser adotada para competir a curto
prazo?